Kelompok 2 Bab 3-4 [makalah].docx

MERANCANG SUPERSTRUKTUR DAN MELUASKAN SUPERSTRUKTUR

Ditujukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Birokrasi

Oleh: Kelompok 2 1. Ganes Prinando

(165030100111077)

2. Rossy Amalia

(165030107111100)

3. Himawan Octavian

(165030107111107)

4. Senja Paras Ayu

(165030107111108)

5. Sarah Amelia

(165030107111111)

Kelas E

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2018

BAB 3 MERANCANG SUPERSTRUKTUR

Diberikan satu set posisi, yang dirancang dalam hal spesialisasi, formalisasi, dan pelatihan dan indoktrinasi, dua pertanyaan yang jelas dihadapi perancang struktur organisasi: Bagaimana seharusnya posisi ini dikelompokkan ke dalam unit-unit dan seberapa besar seharusnya setiap unit menjadi Kedua pertanyaan yang berkaitan dengan desain suprastruktur organisasi telah menerima pertimbangan luas dalam literatur. Dalam bab ini kita membahasnya. Melalui proses pengelompokan menjadi unit-unit itulah sistem otoritas formal dibentuk dan hierarki organisasi dibangun. Organigram adalah representasi bergambar dari hirarki ini, dari hasil proses pengelompokan. Pengelompokan dapat dilihat sebagai proses pengelompokan berturut-turut. Posisi individu dikelompokkan ke dalam kelompok orde pertama, atau unit; ini, pada gilirannya, dikelompokkan ke dalam kelompok atau unit yang lebih besar; dan seterusnya, sampai seluruh organisasi terkandung dalam gugus terakhir. Misalnya, tentara dikelompokkan ke dalam pasukan, regu menjadi peleton, peleton menjadi perusahaan, perusahaan menjadi batalion, dan seterusnya melalui resimen, brigade, dan divisi, hingga kelompok terakhir menjadi tentara. Menggabungkan proses ini dengan yang dijelaskan dalam bab sebelumnya, desain organisasi dapat dilanjutkan sebagai berikut, setidaknya pada prinsipnya. Mengingat keseluruhan kebutuhan organisasi tujuan yang ingin dicapai, misi yang harus diselesaikan, serta sistem teknis untuk menyelesaikannya, desainer menggambarkan semua tugas yang harus dilakukan. Ini pada dasarnya adalah prosedur "top down", dari kebutuhan umum hingga tugas-tugas khusus. Dia kemudian menggabungkan tugas-tugas ini ke dalam posisi sesuai dengan tingkat spesialisasi yang diinginkan, dan menentukan bagaimana formalitas masing-masing harus serta apa jenis pelatihan dan indoktrinasi yang seharusnya diperlukan. Langkah selanjutnya adalah membangun suprastruktur, pertama dengan menentukan jenis dan berapa banyak posisi yang harus dikelompokkan ke dalam unit orde pertama, lalu jenis apa dan berapa banyak unit yang harus dikelompokkan menjadi unit yang lebih komprehensif, sampai hierarki selesai. Langkah terakhir ini, tentu saja, prosedur "bawah ke atas", dari tugas-tugas tertentu ke keseluruhan hierarki. Akhirnya, supras truktur disempurnakan dan kekuatan pengambilan keputusan dialokasikan, seperti yang akan kita lihat dalam dua bab berikutnya.

Sebagaimana dicatat, ini adalah prosedur pada prinsipnya. Dalam prakteknya, perancang organisasi mengambil banyak jalan pintas, membalikkan prosedur top-down atau bottomup. Misalnya, ia biasanya mulai dengan pengetahuan tentang struktur tertentu dan sering dapat berpindah dari misi ke unit secara langsung. Perancang struktur tentara tidak perlu bekerja sampai ke tingkat prajurit dan kemudian kembali ke tingkat tentara. Sebaliknya, ia mengocok divisi atau tentara di sekitar secara langsung, sebagai blok tetap pada organigram. Demikian juga, ia kadang-kadang membentuk unit dari atas ke bawah, seperti ketika tentara yang dikelompokkan menjadi peleton untuk pelatihan umum kemudian dibagi menjadi regu untuk pelatihan medan perang. Dengan kata lain, desain organisasi jarang dilakukan dalam ruang hampa; secara umum, ia melanjutkan dengan pengetahuan tentang struktur masa lalu. Bahkan, desain organisasi jauh lebih umum daripada perubahan desain ulang organisasi dari struktur yang ada. Dalam prakteknya, ketika tujuan dan misi berubah, desain ulang struktural dimulai dari atas ke bawah; sebagai sistem teknis dari inti operasi berubah, ia melanjutkan dari bawah ke atas. 

Pengelompokan unit Pengelompokan posisi dan unit bukan sekadar kemudahan demi menciptakan suatu organigram, selain itu juga untuk melacak siapa yang bekerja dalam organisasi. Selain itu, pengelompokan adalah sarana mendasar, untuk mengoordinasikan pekerjaan di organisasi. Pengelompokan dapat memiliki setidaknya empat efek penting: 1. Mungkin yang paling penting, pengelompokan menetapkan sistem pengawasan umum di antara posisi dan unit. 2. Pengelompokan biasanya membutuhkan posisi dan unit untuk berbagi sumberdaya umum. 3. Pengelompokan biasanya menciptakan ukuran kinerja umum. 4. Pengelompokan mendorong penyesuaian timbal balik. Dengan demikian, pengelompokan dapat merangsang ke dua tingkatan yang penting yaitu mekanisme koordinasi penting pengawasan langsung dan penyesuaian timbal balik dan dapat membentuk dasar bagi standardisasi output ketiga dengan

menyediakan ukuran kinerja umum. Pengelompokan unit adalah, sebagai hasilnya, salah satu yang paling kuat dari parameter desain. Tetapi pengelompokan mendorong koordinasi yang kuat di dalam unit, itu menciptakan masalah koordinasi antar unit. Seperti yang telah kita lihat, komunikasi terfokus dalam unit, sehingga mengisolasi anggota unit yang berbeda dari satu sama lain. Setiap unit mengembangkan kecenderungan untuk fokus lebih sempit pada masalahnya sendiri sementara memisahkan dirinya sendiri dengan lebih tajam dari masalah-masalah yang ada di organisasi lainnya. Pengelompokan unit mendorong koordinasi intragroup dengan mengorbankan koordinasi antarkelompok. 

Dasar untuk pengelompokan Dasar posisi kelompok organisasi menjadi unit: 1. Pengelompokan berdasarkan pengetahuan dan keterampilan. Posisi dapat dikelompokan sesuai dengan pengetahuan dan keterampilan khusus yang dibawa anggota. 2. Pengelompokan berdasarkan proses dan fungsi kerja. Unit dapat didasarkan pada proses atau aktivitas yang digunakan oleh pekerja. 3. Pengelompokan berdasarkan waktu. Kelompok-kelompok juga dapat dibentuk berdasarkan kapan pekerjaan itu dilakukan. 4. Pengelompokan berdasarkan output. Di sini, unit dibentuk berdasarkan produk yang mereka buat atau layanan yang mereka berikan. 5. Pengelompokan berdasarkan klien. Grup juga dapat dibentuk untuk menangani berbagai jenis klien. 6. Pengelompokan berdasarkan tempat. Kelompok dapat dibentuk sesuai dengan wilayah geografis di mana organisasi beroperasi.



Kriteria untuk pengelompokan 1. Interdependensi Arus Kerja. Sejumlah penelitian yang berfokus pada hubungan antara tugas-tugas operasi tertentu menekankan satu kesimpulan: pengelompokan tugas-tugas operasi harus mencerminkan interdependensi alur kerja alami. Pada Gambar 3-5, misalnya, kami memiliki satu pandangan penulis tentang pengelompokan "alami" dan "tidak alami" dalam proses

manufaktur berurutan di pabrik tenun India. Pengelompokan berdasarkan interdependensi alur kerja menciptakan apa yang oleh beberapa peneliti disebut

sebagai

"tugas

yang

secara

psikologis

lengkap".

Dalam

pengelompokan berbasis pasar, anggota satu unit memiliki rasa integritas teritorial; mereka mengontrol proses organisasi yang terdefinisi dengan baik; sebagian besar masalah yang muncul dalam perjalanan pekerjaan mereka dapat diselesaikan dengan mudah, melalui penyesuaian bersama; dan banyak sisanya, yang harus dirujuk ke hirarki, masih dapat ditangani di dalam unit, oleh manajer tunggal yang bertanggung jawab atas alur kerja. Sebaliknya, ketika alur kerja yang terdefinisi dengan baik, seperti menambang wajah batubara atau memproduksi pesanan pembelian, dibagi di antara unit yang berbeda, koordinasi menjadi jauh lebih sulit. Pekerja dan manajer dengan kesetiaan yang berbeda diminta untuk bekerja sama. Karena mereka sering tidak bisa, masalah harus ditangani lebih tinggi dalam hierarki, oleh manajer dihapus dari alur kerja. James Thompson menempatkan beberapa daging yang bagus pada tulang konsep-konsep ini, menggambarkan bagaimana organisasi memperhitungkan berbagai jenis interdependensi antar tugas. Thompson membahas tiga jenis dasar interdependensi: dikumpulkan, hanya melibatkan pembagian sumber daya; berurutan, di mana pekerjaan diberi makan dari satu tugas ke tugas berikutnya; dan timbal balik, di mana pekerjaan diteruskan bolak-balik antar tugas.

Thompson

mengklaim

bahwa

organisasi

mencoba

untuk

mengelompokkan tugas-tugas sehingga dapat meminimalkan koordinasi dan biaya komunikasi. Karena saling ketergantungan timbal balik adalah yang paling kompleks dan karenanya yang paling mahal, diikuti oleh berurutan, Thompson menyimpulkan: “Unit dasar dibentuk untuk menangani saling ketergantungan timbal balik, jika ada. Jika tidak ada, maka unit dasar dibentuk sesuai dengan interdependensi sekuensial, jika ada. Jika tidak ada jenis interdependensi yang lebih rumit, unit dasar dibentuk sesuai dengan proses umum [untuk memfasilitasi penanganan interdependensi yang dikumpulkan]. (1967: 59)” Pertanyaan pengelompokan tidak, bagaimanapun, berakhir di sana, karena "sisa" interdependensi biasanya tetap: satu pengelompokan tidak dapat

mengandung semua interdependensi. Ini harus diambil dalam pengelompokan tingkat

tinggi,

sehingga

memerlukan

pembangunan

hirarki.

Jadi,

"Pertanyaannya bukan kriteria yang mana yang digunakan untuk pengelompokan, tetapi di mana prioritas adalah beberapa kriteria yang harus dilaksanakan”. Jawaban Thompson adalah, tentu saja, bahwa organisasi mendesain

kelompok

tingkat

terendah

untuk

mengandung

saling

ketergantungan timbal balik utama; kelompok pesanan yang lebih tinggi kemudian dibentuk untuk menangani interdependensi sekuensial yang tersisa, dan kelompok terakhir, jika perlu, dibentuk untuk menangani setiap interdependensi yang terkumpul yang tersisa. Gambar 3-6 mengilustrasikan hal ini dengan hirarki lima tingkat perusahaan manufaktur internasional yang bersifat apokrif. Pengelompokan pertama dan kedua adalah melalui proses kerja, ketiga oleh fungsi bisnis, yang keempat berdasarkan output (produk), dan yang teratas berdasarkan tempat (negara). (Kelompok-kelompok staf juga diperlihatkan di setiap tingkat; hal ini akan dibahas kemudian di bab ini.) Interdependensi yang paling ketat, timbal balik di alam, akan berada di antara departemen pemintalan, penggilingan, dan pengeboran di pabrik. Tingkat berikutnya berisi interdependensi sekuensial dari fabrikasi ke perakitan. Demikian pula, tingkat di atas itu, sebagian besar berkaitan dengan pengembangan produk, mengandung interdependensi sekuensial penting. Dalam produksi massal, biasanya, produk-produk tersebut pertama kali dirancang di departemen teknik, kemudian diproduksi di departemen manufaktur, dan akhirnya dipasarkan oleh departemen pemasaran. Di atas ini, interdependensi pada dasarnya dikumpulkan: Untuk sebagian besar, divisi produk dan anak perusahaan nasional independen satu sama lain kecuali bahwa mereka berbagi sumber daya keuangan umum dan layanan dukungan staf tertentu.

2. Proses Interdependensi. Interdependensi arus kerja tidak, tentu saja, satusatunya yang harus dipertimbangkan oleh perancang struktur organisasi. Kelas interdependensi penting kedua berkaitan dengan proses yang digunakan dalam alur kerja. Sebagai contoh, satu operator bubut mungkin harus

berkonsultasi dengan yang lain, bekerja pada lini produk yang berbeda (yaitu, dalam alur kerja yang berbeda), tentang apa alat pemotong untuk digunakan pada pekerjaan tertentu. Akibatnya, kita memiliki interdependensi yang terkait dengan spesialisasi, yang mendukung pengelompokan fungsional. Posisi mungkin harus dikelompokkan untuk mendorong interaksi proses, bahkan dengan mengorbankan koordinasi alur kerja. Ketika spesialis seperti dikelompokkan bersama, mereka belajar dari satu sama lain dan menjadi lebih mahir dalam pekerjaan khusus mereka. Mereka juga merasa lebih nyaman "di antara mereka sendiri," dengan pekerjaan mereka dinilai oleh rekan-rekan dan oleh manajer ahli di bidang yang sama.

3. Interdependensi Skala. Kriteria ketiga untuk pengelompokan berhubungan dengan skala ekonomi. Kelompok-kelompok mungkin harus dibentuk untuk mencapai ukuran yang cukup besar agar dapat berfungsi secara efisien. Misalnya, setiap departemen di pabrik membutuhkan perawatan. Tapi itu tidak selalu membenarkan melekatkan satu orang pemeliharaan ke masingmasing departemen pada dasarnya, mengelompokkan dia berdasarkan alur kerja. Mungkin tidak ada pekerjaan yang cukup untuk setiap pekerja pemeliharaan. Jadi departemen pemeliharaan pusat dapat diatur untuk seluruh pabrik. Ini, tentu saja, mendorong spesialisasi proses: sedangkan petugas pemeliharaan di masing-masing departemen harus menjadi jack of all trades, satu di antara banyak di departemen pemeliharaan dapat mengkhususkan, misalnya, dalam pemeliharaan preventif. Demikian pula, mungkin masuk akal secara ekonomi untuk hanya memiliki satu departemen pemrosesan data untuk seluruh perusahaan, sehingga dapat menggunakan komputer yang besar dan efisien; departemen pemrosesan data di setiap divisi mungkin harus menggunakan yang lebih kecil, yang kurang efisien. Masalah ini — pada dasarnya konsentrasi atau penyebaran layanan — muncul dalam

banyak

konteks

di

dalam

organisasi.

Haruskah

sekretaris

dikelompokkan ke dalam kolam pengetikan atau ditugaskan ke pengguna

individu; apakah universitas memiliki perpustakaan pusat atau serangkaian satelit yang melekat pada masing-masing fakultas; seandainya korporasi memiliki satu kelompok perencanaan strategis di markas besar atau satu yang melekat pada masing-masing divisi (atau keduanya); harus ada switchboard telepon sentral atau sistem centrex, yang memungkinkan publik untuk menghubungi langsung di dalam organisasi? Masalahnya cocok untuk formulasi matematis dan telah diperlakukan sedemikian dalam beberapa literatur (misalnya, Kochen dan Deutsch, 1973). Kami akan segera kembali ke masalah ini.

4. Interdependensi Sosial. Kriteria keempat untuk pengelompokan tidak terkait dengan pekerjaan yang dilakukan tetapi untuk hubungan sosial yang menyertainya. Satu studi di tambang batu bara (Trist dan Bamforth, 1951) menunjukkan dengan jelas pentingnya faktor-faktor sosial ini. Pekerja harus membentuk kelompok untuk memfasilitasi dukungan timbal balik dalam lingkungan yang berbahaya. Untuk menggunakan istilah favorit dari British Tavistock Institute yang terkenal, sistemnya sociotechnical. Faktor sosial lainnya dapat masuk ke dalam desain unit. Sebagai contoh, studi Hawthorne menunjukkan bahwa ketika pekerjaan itu membosankan, para pekerja harus berdekatan, untuk memfasilitasi interaksi sosial dan menghindari kebosanan. Kepribadian memasukkan gambar juga, sering sebagai faktor utama dalam desain organisasi. Orang lebih suka dikelompokkan berdasarkan "bergaul". Akibatnya, desain setiap suprastruktur berakhir sebagai kompromi antara "obyektif" faktor alur kerja, proses, dan skala interdependensi, dan faktor-faktor "subyektif" dari kepribadian dan kebutuhan sosial. Organigram dapat dikandung di atas kertas, tetapi mereka harus berfungsi dengan manusia daging-dan-darah. "Tentu, manajer penjualan harus melapor ke inspektur daerah. Tapi faktanya adalah mereka tidak sedang berbicara, jadi kami tunjukkan dia melaporkan kepada kepala bagian pembelian sebagai gantinya. Mungkin tampak kacau, tapi kami tidak punya pilihan." Seberapa sering kita mendengar pernyataan seperti itu? Gores

struktur apa pun dari orang sungguhan dan Anda akan menemukannya penuh dengan kompromi semacam itu. Dalam banyak kasus, "bergaul" mendorong spesialisasi proses. Spesialis bergaul paling baik dengan jenis mereka sendiri, sebagian karena pekerjaan mereka membuat mereka berpikir sama, tetapi juga, mungkin yang lebih penting, karena dalam banyak kasus itu adalah faktor kepribadian umum yang menyebabkan mereka memilih spesialisasi mereka di tempat pertama. Para ekstrovert mencari pemasaran atau hubungan masyarakat, tipe analitik berakhir dalam struktur teknologi. Kadang-kadang yang terbaik adalah memisahkan mereka, setidaknya pada organigram. 

Macam-macam pengelompokan 

Pengelompokan berdasarkan fungsi Dengan mengelompokkan secara fungsional, organisasi dapat mengumpulkan sumber daya manusia dan material di seluruh alur kerja yang berbeda. Struktur fungsional juga mendorong spesialisasi misalnya, dengan membangun jalur karier untuk spesialis dalam bidang keahlian mereka sendiri, dengan memungkinkan mereka untuk diawasi oleh salah satu dari mereka sendiri, dan dengan menyatukan mereka untuk mendorong interaksi sosial. Kelemahan utama struktur fungsional adalah penekanan pada spesialisasi yang sempit mengurangi perhatian terhadap output yang lebih luas. Individu fokus pada cara mereka sendiri, bukan organisasi yang lebih luas berakhir. Selain itu, kinerja tidak dapat dengan mudah diukur dalam struktur fungsional. Struktur

fungsional

tidak

memiliki

mekanisme

built-in

untuk

mengkoordinasikan alur kerja. Berbeda dengan struktur pasar yang mengandung interdependensi kerja-aliran dalam satu unit, struktur fungsional menghambat baik penyesuaian timbal balik antara spesialis yang berbeda dan pengawasan langsung di tingkat unit oleh manajemen. Strukturnya tidak lengkap; sarana koordinasi tambahan harus ditemukan. Struktur fungsional tidak perlu bergantung pada pengawasan langsung untuk koordinasi. Ini adalah struktur khusus; di mana pekerjaan mereka tidak terampil, mereka dapat mengandalkan formalisasi untuk mencapai koordinasi. Dengan

demikian, kita dapat menyimpulkan bahwa struktur fungsional terutama, di mana pekerjaan operasi tidak terampil cenderung menjadi yang lebih birokratis. Pekerjaan mereka cenderung lebih formal, dan itu membutuhkan struktur administratif yang lebih rumit, lebih banyak analis untuk memformalkan pekerjaan, dan lebih tinggi hierarki, lebih banyak manajer mengkoordinasikan pekerjaan di seluruh unit fungsional. Jadi beberapa keuntungan yang dibuat oleh keseimbangan yang lebih baik dari sumber daya manusia dan mesin hilang dalam kebutuhan untuk lebih banyak personil untuk mencapai koordinasi. Struktur birokrasi lebih banyak mengandalkan pada basis fungsional untuk pengelompokan. Artinya, mereka cenderung diatur oleh fungsi yang dilakukan daripada pasar yang dilayani. 

Pengelompokan berdasarkan pasar Pengelompokan berbasis pasar digunakan untuk membentuk unit yang relatif mandiri untuk menangani alur kerja tertentu. Secara umum, struktur pasar adalah struktur yang kurang machinelike, kurang mampu melakukan tugas khusus atau berulang dengan baik. Tetapi dapat melakukan lebih banyak tugas dan mengubah tugas dengan lebih mudah, fleksibilitas mendasarnya berasal dari fakta bahwa unitnya relatif independen satu sama lain. Unit baru dapat dengan mudah ditambahkan dan yang lama dihapus. Setiap toko dalam rantai ritel dapat dengan mudah ditutup, biasanya dengan sedikit efek pada yang lain. Struktur pasar juga lebih boros sumber daya daripada yang fungsional di tingkat unit terendah jika tidak dalam hierarki administrasi karena harus menduplikasi personel dan peralatan atau kehilangan keunggulan spesialisasi Struktur pasar, karena spesialisasi yang kurang fungsional, tidak dapat memanfaatkan skala ekonomi seperti yang dapat dilakukan oleh struktur fungsional.



Unit Size Isu dasar kedua dalam perancangan suprastruktur menyangkut seberapa besar setiap unit atau kelompok kerja seharusnya. Berapa banyak posisi yang harus dimasukkan dalam pengelompokan tingkat pertama, dan berapa banyak unit di setiap unit dengan urutan lebih tinggi yang berurutan? Pertanyaan ukuran unit ini dapat

dirumuskan kembali dalam dua cara penting: Berapa banyak orang yang harus melapor ke setiap manajer? Artinya, apa yang seharusnya menjadi rentang kendali manajer? Dan bentuk apa yang harus disebut suprastruktur: tinggi, dengan unit-unit kecil dan rentang kendali sempit, atau lebar, dengan unit-unit besar dan rentang kontrol yang luas? Pada titik ini, literatur tradisional tegas: "Tidak ada atasan yang dapat mengawasi langsung pekerjaan lebih dari lima atau, paling banyak, enam bawahan yang bekerja interlocks," kata Kolonel Lydal Urwick dengan tegas (1956, hal. 41). Tapi penyelidikan selanjutnya telah membuat pernyataan ini agak aneh. Satu studi (Holden et al., 1968: 95) melaporkan rentang rata-rata pengendalian sepuluh untuk pejabat eksekutif kepala perusahaan, dengan rentang dari satu hingga empat belas. Woodward (1965) menemukan rata-rata enam untuk kepala eksekutif dari perusahaanperusahaan industri yang dia pelajari, tetapi ukuran itu naik di atas dua belas dari lima perusahaan "sukses". Untuk supervisor lini pertama di perusahaan-perusahaan dalam produksi massal, rentang rata-rata kontrol mendekati lima puluh, dan itu berkisar ke tahun sembilan puluhan dalam beberapa kasus. Layak diberitakan bahwa wakil presiden merchandising Sears, Roebuck and Co. memiliki empat puluh empat eksekutif senior yang melapor kepadanya; untuk manajer toko yang khas, sosok itu adalah manajer departemen "empat puluh-aneh" (1959: 109). Dan Pfiffner dan Sherwood (1960) mencatat contoh ekstrim dari "Bank of America, yang memiliki lebih dari 600 cabang di seluruh California, masing-masing melaporkan langsung ke kantor pusat perusahaan di San Francisco. Tidak ada struktur daerah intervensi dengan kekuatan direktif atas cabang kantor "(p. 161). Dalam beberapa kasus ini, terutama Bank of America dan mungkin juga Sears, Roebuck, kualifikasi Urwick tentang pekerjaan yang saling terkait mungkin berlaku. Tetapi tentu saja tidak semuanya. Tidak ada keraguan bahwa konsep ini mendapat tempat yang menonjol dalam buku ini. Tetapi ada alasan untuk meragukan saran Pfiffner dan Sherwood bahwa itu adalah alasan yang sederhana. Siapa yang harus dihitung sebagai bawahan? Misalnya, bagaimana dengan asisten, atau mereka yang karyanya ditinjau oleh manajer meskipun mereka tidak secara resmi melapor kepadanya? Bagaimana dengan aspek nonsupervisory dari pekerjaan manajer mengumpulkan informasi, mengembangkan

kontak penghubung, dan sebagainya? Apakah rentang kendali yang sempit harus berarti "kontrol" yang dekat, seperti yang disarankan oleh literatur tradisional, atau bukankah itu berarti bahwa manajer sibuk melakukan hal-hal lain ini? Bagaimana dengan pengaruh mekanisme koordinasi selain pengawasan langsung terhadap ukuran unit kerja? Apa semua ini menunjukkan bahwa masalahnya bukanlah masalah sederhana dan fokus pada kontrol salah. Kontrol yaitu, pengawasan langsung hanya satu faktor di antara banyak dalam memutuskan berapa banyak posisi untuk dikelompokkan ke dalam satu unit, atau berapa banyak unit untuk dikelompokkan dalam satu unit yang lebih besar, dalam kedua kasus di bawah seorang manajer tunggal. Oleh karena itu, kami lebih memilih ukuran satuan istilah untuk "rentang kendali." 

Ukuran unit dalam kaitannya dengan mekanisme koordinasi Ukuran unit didorong oleh (1) standardisasi dari ketiga jenis, (2) kesamaan dalam tugas-tugas yang dilakukan dalam unit yang diberikan, (3) kebutuhan karyawan untuk otonomi dan self- aktualisasi, dan (4) kebutuhan untuk mengurangi distorsi dalam arus informasi ke atas hierarki; dan itu didorong oleh (1) kebutuhan untuk pengawasan langsung yang dekat, (2) kebutuhan untuk saling penyesuaian antara tugas-tugas interdependen yang kompleks, (3) sejauh mana manajer unit memiliki tugas nonsupervisory untuk melakukan, dan (4) ) kebutuhan anggota unit untuk memiliki akses yang sering ke manajer untuk konsultasi atau saran, mungkin karena kebutuhan keamanan.

BAB 4 MELUASKAN SUPERSTRUKTUR 

Sistem Perencanaan dan Pengendalian Tujuan dari perencanaan adalah untuk menentukan output yang diinginkan dengan standart yang ditentukan. Dan tujuan dari pengendalian adalah untuk menilai apakah standar itu telah tercapai atau tidak. Dengan demikian, perencanaan dan pengendalian berjalan bersama. Perencanaan dan pengendalian bersama mengatur output. Rencana dapat menetapkan standarisasi kuantitas, kualitas, biaya, dan waktu output, serta karakteristik khusus mereka (seperti ukuran dan warna). Anggaran adalah rencana yang menetapkan biaya output untuk periode waktu tertentu, jadwal adalah rencana yang menetapkan kerangka waktu untuk output; tujuan adalah rencana yang memerinci jumlah keluaran untuk periode waktu tertentu; rencana operasi adalah rencana yang menetapkan berbagai standar, umumnya kuantitas dan biaya output. Biasanya, sistem perencanaan, serta sistem pelaporan yang memberi makan kembali informasi kontrol, dirancang dalam struktur teknologi, oleh analis dengan judul seperti Perencana, Analis Anggaran, Pengontrol, Analis MIS, Penjadwal Produksi, dan Analis Kontrol Kualitas. Kita dapat membedakan dua jenis perencanaan. Yaitu

kontrol kinerja dan

perncanaan tindakan: 1. Kontrol kinerja Tujuan dari kontrol kinerja adalah untuk mengatur hasil keseluruhan dari 'unit yang diberikan.kontrol kinerja menunjukan dua hal penting yaitu yang pertama kontrol kinerja memetakan ke basis untuk pengelompokan dalam organisasi. Yang kedua kontrol kinerja berkaitan dengan hasil keseluruhan untuk periode waktu tertentu, bukan dengan keputusan atau tindakan tertentu pada titik tertentu Sistem kontrol kinerja paling diandalkan di mana interdependensi antara unit. Di sini, yang menjadi perhatian utama adalah bahwa unit tersebut berfungsi dengan baik, bahwa ia memberikan kontribusi yang tepat kepada organisasi pusat tanpa menyia-nyiakan sumber dayanya. Dengan kata lain, karena ada sedikit interdependensi antar unit, koordinasi memerlukan pengaturan kinerja, bukan tindakan. Dan ini difasilitasi dalam struktur berbasis pasar oleh fakta bahwa setiap

unit memiliki output tersendiri. Dengan demikian, perilaku keseluruhannya diatur oleh kontrol kinerja; jika tidak, dibiarkan sendiri untuk melakukan perencanaan tindakannya sendiri. Sistem kontrol kinerja dapat melayani dua tujuan: untuk mengukur dan memotivasi.

2. Perencanaan Tindakan Dua poin harus dicatat tentang perencanaan tindakan. Pertama, tidak seperti pengendalian kinerja, perencanaan tindakan tidak selalu menghormati otonomi unit, Rencana tindakan menentukan tindakan khusus untuk memasarkan produk baru, membangun pabrik baru, menjual mesin lama. Beberapa tindakan yang diusulkan dapat diambil dalam satu unit, tetapi yang lain dapat memotong batasbatas unit. Kedua, dengan pengenaan keputusan spesifik, perencanaan tindakan ternyata menjadi bentuk output standardisasi yang kurang dari murni; lebih tepatnya, itu jatuh di antara itu dan proses kerja standardisasi. Poin ini dapat diekspresikan dalam bentuk rangkaian regulasi yang semakin ketat, sebagai berikut:   

Kontrol kinerja membebankan standar kinerja umum selama periode waktu, tanpa referensi untuk tindakan tertentu. Perencanaan tindakan membebankan keputusan dan tindakan khusus untuk dilakukan pada titik-titik tertentu pada waktunya. Formalisasi perilaku membebankan sarana dimana keputusan dan tindakan harus dilakukan.

3. Perangkat Penghubung 

Posisi penghubung Posisi "penghubung" dapat dibentuk secara formal untuk mengarahkan komunikasi secara langsung,. Posisi tersebut tidak memiliki otoritas formal, tetapi karena melayani di persimpangan saluran komunikasi, ia muncul sebagai pusat saraf organisasi dengan kekuatan yang cukup besar. Perhatikan bahwa kekuatan ini bersifat informal, berasal dari pengetahuan, bukan status. Beberapa posisi penghubung melayani antara unit lini yang berbeda misalnya, orang penghubung teknik yang merupakan anggota departemen teknik tetapi secara fisik berada di pabrik, penghubung penjualan yang memediasi antara tenaga penjualan lapangan dan pabrik, atau insinyur pembelian yang duduk di

antara pembelian dan rekayasa. Yang terakhir adalah "langsung tersedia untuk memberikan informasi kepada para insinyur kapan saja mereka membutuhkan bantuan dalam memilih komponen. Mereka membantu dalam menulis spesifikasi (sehingga membuatnya lebih realistis dan mudah dibaca) dan membantu mempercepat pengiriman pasokan laboratorium dan bahan untuk model prototipe" (Strauss, 1962). -63: 180-81). Posisi penghubung lain bergabung dengan garis dan kelompok staf; misalnya, spesialis kepegawaian dan akuntan yang menasihati departemen lini sambil tetap responsif terhadap rumah teknokratis mereka. 

Satuan tugas dan komite Pertemuan adalah sarana yang digunakan dalam organisasi untuk memfasilitasi penyesuaian bersama. Beberapa pertemuan diadakan secara dadakandan beberapa dilakukan secara terjadwal sesuai kebutuhan. Ketika organisasi mencapai titik melembagakan pertemuan yang secara formal menunjuk peserta, mungkin juga menjadwalkannya secara teratur, rapat dapat dianggap telah menjadi bagian dari struktur formal. Ini terjadi ketika kontak yang luas dan cukup teratur setidaknya untuk jangka waktu diperlukan antara anggota berbagai unit untuk membahas masalah umum. Dua perangkat penghubung utama digunakan untuk melembagakan pertemuan. Gugus tugas adalah komite yang dibentuk untuk menyelesaikan tugas tertentu dan kemudian

bubar.

Sebaliknya,

komite

tetap

adalah

pengelompokan

antardepartemen yang lebih permanen, yang bertemu secara teratur untuk membahas isu-isu yang menjadi kepentingan bersama. Banyak komite yang berdiri ada di tingkat menengah organisasi, dan yang lain dibentuk di puncak strategis, yang umum adalah komite eksekutif. 

Mengintegrasikan manajer Ketika lebih banyak koordinasi yang diperlukan organisasi dapat menunjuk manajer yang terintegrasi yang berlaku, posisi penghubung dengan otoritas formal. Pengintegrasi manajer dapat mencakup manajer merek di perusahaan barang konsumen, bertanggung jawab untuk produksi dan pemasaran produk tertentu; manajer proyek di lembaga kedirgantaraan, bertanggung jawab untuk mengintegrasikan kegiatan fungsional tertentu;

manajer unit dalam lompatan, bertanggung jawab untuk mengintegrasikan kegiatan dokter, perawat, dan staf pendukung di bangsal tertentu, dan seterusnya. Kekuatan formal dari manajer integrasi selalu mencakup beberapa aspek dari proses keputusan yang melintasi departemen. Untuk mengendalikan perilaku mereka, manajer yang mengintegrasikan harus menggunakan otoritas putusannya, Tugas mengintegrasikan manajer bukanlah hal yang mudah, kesulitan utamanya adalah memengaruhi perilaku orang-orang yang tidak memiliki otoritas formal.kekuatan persuasi dan negosiasinya.

DAFTAR PUSTAKA Mintzberg, Henry. 1993. “Structure in Fives”. New Jersey: Prentice-Hall Inc.