Justo A Tiempo.docx

CONTENIDO

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INTRODUCCION 1. JUSTO A TIEMPO 2. FACTORES DE COMPETITIVIDAD 3. LA FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO 4. INNOVACION: LA CLAVE DEL ÉXITO 5. LOS DESPERDICIOS BIBLIOGRAFIA

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RESUMEN La filosofía de Justo a Tiempo parte de la eliminación del desperdicio. Algunos puntos fundamentales son: Cero inventario; cero defectos; utilización flexible de maquinas y operación; eliminación de tiempos de manejo, colas y preparación; mantenimiento preventivo y tecnología de grupos. El eliminar desperdicio no es sencillo ya que muchas veces no se clasifica como tal y en otras ocaciones no se le da la importncia debida para cuantificarlo y emprender acciones de mejora. Lo que se fabrica dariamente debe ser igual a lo que se vende diariamente. Se debe tener en cuenta al tomar la decisión de doptar el sistema Justo a Tiempo que este no es: un programa de inventarios, una técnica de programación, un programa para manejo de provedores, un proyecto de administración de materiles ni un programa que hace milagros.

Palabras clave: inventario, desperdicio, defectos, maquinaria, preventivo. Por eso se requiere de una producción uniforme.

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ABSTRACT

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INTRODUCCION Taiichi Ohno fue el pionero de Justo a Tiempo en Toyota, él desarrollo este concepto por la necesidd de tener un sistema eficiente de producir pequeñas cantidades de automoviles de diferente modelos. Esta forma de producir era totalmente distinta a la de los EE.UU. en donde se hacen grandes cantidade de automoviles del mismo modelo. Para conseguir sus objetivos Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades a fabricar debia manejarse en el tiempo apropiado, en las diferenes etapas de proceso. Como resultado de la implantación de este sistemase dio una reducción bastante importante en los inventarios y disminución de ciclos de producción. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases para la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron más alla de los métodos tradicionales de produción. El Justo a Tiempo (JIT, Just In Time) es una filosofía industrial que se concentra en la eliminación de los costos que se orignan de todas las actividaes internas y externas y que no añaden valor al producto o servicio en una organización.

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1. JUSTO A TIEMPO Modelo de calidad especialmente diseado para procesos productivos. Se basa en el principio fundamental que las cosas deben hacerse bien desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. El objetivo principal es mejorar los procesos de producción en línea, estableciendo estandares de producción y control en los tiempos y secuencias disminuyendo los despercdicios en tiempo, mano de obra y materia prima. Es un proceso sistematico, estructurado, formal, analitico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, compender, dianosticar, medir y comparar las mejores practicas comerciales, de productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que se consideran lideres en el mercado. Todas las industrias, negocios y organizaciones de servicios se enfrentan a la necesidad de reestructurar sus operaciones con mayor efectividad en un mundo cada vez más competitivo. Estas empresas deben aumentr los esfuerzos para disminuir los costos y mejorar la calidad, a la vez que disminuyen su fuerza laboral. La efectividad de los costos con una buena calidad en los productos y un manejo de planta de prducción con capacidad restringida es el resultado final de la filosofía Justo a Tiempo y una motivación para los empleados. Es un sistema que le da alta imortancia a la ingenieria aplicada y el empleo de equipos de traajadores multidisciplinarios en todos los niveles de la organización. La primer razón que esta detrás de este comcepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorr la calidad de los productos y sefrvicios. La idea básica de Justo a Tiemo es prodcir un artículo justo a tiempo paraque este sea vendido o utilizado en la siguiente estación de trabajo en el proceso productivo. Debido a que el inventarfio es considerado la raíz de muchos problema en las operaciones, este debe ser elimino o reducido al mínimo. En Justo a Tiempo se puede reducir la necesidad de los inventarios lo bastante para asi mismo feducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible paraenfrentar las necesidades de cambio. Por eso la orientación de la filosogía de Justo a Tiemp es diferente a los sistemas tradicionales. Para reducir inventarios y producir el articulo correcto en el tiempo exacto, con la cantiadadecuada de materiales, se requierede información acerc del tiempo y el volumén de los equerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo. Esta información no se suministra a través de un costoso sistema de computo, sino a través de una orientación “pull” (de jalar) en lugar de la orientación convencional de “push” (empujar). La orientación push empieza con una ordem en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es terminado en la primera estación de rabajo, este se mueve al 7

siguiente centro de trabajo, este proceso se repite y continua hasta el finald e la cadena de prodcucción en la última estción de trabajo. Por el contrario, en la orientación push o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo disone de la exacta cantidad para saca las partes disponibles a ensamblar o agragar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena prductiva o de ensamble e ir hacia atrás de todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación de la filosofía Justo a Tiempo, una orden es dada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido. Eta orientación push es acompañada por un sistema simple de información llamdo Kanban, que es una tarjeta que es pasadade una subsecuente estación detrabajo hacia su predecesora y esta señala una corrida de producción. Asi, la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el emplame ajustado de la etapa de fabricación. Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es escencial pr el éxito de la instrumentación del Justo a Tiempo. Además ya que el sistema no funcinará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la necesidad de máximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. También e necesita un programa efectivo de mantenimiento. La mayoria de las plantas japonesas operan solo con dos turnos, loque permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tienen como resultado una tasa mucho más baja de fallas y de deterioro de maquinaria que en los Estados Unidos. La presión para eliminr los defecto se hace sentir, no en la prgramación del mantenimiento, sino en las relaciones de los favricantes con los profeedores y en el trabajo cotidiano en linea. La producción de Justo a Tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que llegan; por esto, los proveedoes deben mantener niveles altos de calidad y consistentes, y los trbajadores deben tener la autoridad para detener las operacionessi identifican defectos u otros problemas de producción.

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2. FACTORES DE COMPETITIVIDAD La empresa que quiere ser altamente competitiva debe considerar los siguientes factores: 2.1. Calidad: Conforme a las esecificaciones de ingeniería; durabilidad; confiabilidad; servicio; funcionalidad / desempeño; caracteristicas del producto; estética. 2.2. Enfoque de mercado: Diseño del producto hacia el mercado; exceder ls espectativas de los consumidores; disponibilidad del producto o servicio; valor del producto. 2.3. Liderazgo tecnológico: Productos innovadores; productos con alto contenido de investigfación y desarrollo; procesos únicos de manufactura; sistemas de información. 2.4. Servicio al cliente: Confiabilidad en tiempo de entrega; rápida confirmación de fechas de entrega, rápidez en responder las quejas del cliente; reparaciones post – venta; bajo costo de reparación o mantenimiento. 2.5. Flexibilidad: Tiempo de entrega; tiempo para cambio de productos; cambio rápido de volumenes de producción; cambio rápido de mezcla de productos; rápidez en el manejo de los pedidos de los clientes; relaciomnes sólidas con los proveedores; rápida introducción de productos al mercado. Habiliddes humanas: Habilidades básicas de trabajo; habilidades técnicas superiores (análiis y solución de problemas); habilidades de administración y de liderazgo; flexibilidad de la mano de obra; trabajo en equipo; solución de problemas y toma de decisiones en todos los niveles (empowermwnt); visualización, estrategias, losgros (mejora continua); comunicación; educación, entrenamiento e información. Los clientes son cada vez más exigenetes y experan más de las empresas, la calidad y el servicio ya no son elementos de ventaja competitiva sino requisitos sin los cuales las empresas no pueden ni creceni sobrevivir. Además de los clientes de la empresa, setiene que satisfacer a los accionistas y a los empleados. Una estrtegia que simplemente se efoca a satisfacer las necesidades del cliente en términos de calidad, tiempo de entrega y precio sin considerar la necesidad dehacerlo en forma eficiente puede mermar la productividad y la rentabilidd del negocio.

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3. LA FILOSOFIA JUSTO A TIEMPO Los gerentes tienen la certeza de que su empresa tiene caracteristicas especiales que los hacen trabajar de una manera diferente. Muchas veces se cree que su manera de trabajar es única, pero generalmente se reduce a una variación en su manera de fabricar los productos o prestar los servicios. La fabricación utilizando el método Justo a Tiempo puede dar buenos resultados en cualquier industria. La filosofía Justo a Tiempo consta de unas suposiciones básicas sobre la manera correcta de fabricar o prestar un servicio y la manera correcta de hacer negocios con los proveedores y los clientes, que llevan a la fabricación eficiente y productiva. Estafilosofía elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compras, fabricción, distribución y apoyo de oficinas a la fabricación en una empresa manufacturera. Esto se logra utilizando tres componentes basicos: flujo, calidad e intervención de los empleados. Actualmente las empresas necesitan desarrollar una gran flexibilidad y dinamismo, no es suficiente desarrollar un ára de la empresa y dejarla funcionano sola sin cambios por mucho tiempo. Se necesita un procesos de mejora continua en cada una de las areas que se vayan creando o que ya existan y permitan que la empresa permanezca en el futuro. El sistema de producción ágil es un de los objetivos básicos de la filosofía Justo a Tiempo. La agilidad puede establecerse por: Enfrentr la incertidumbre y el cambio. Este elemento justifica el desarrollo de una Visión estratégica que toma como referencia a los competidores y las necesidades del mercado global. Incrementar el impacto estratégico de las personas y de la información . La inversión para incrementar el impactoestratégico de las personas y de la información son fundamentos principales del sitema Justo a Tiempo. Y de la admnistración de los recursos de la empresa. Integrarlosefuerzos de las difeentes áreas operativa en busca de objetivos comunes. El principio de cooperación es considerado por la estructura Justo a Tiempo. Este principio se desarrolla por medio de la integración de las funciones interfnas de producción, los clientes y los proveedores. Configurar productos y servicios en soluciones para los clientes. Esta condición se logra integrando y enfocando los esfuerzos de las áreas de mercadotecnia, diseño, planeación y control total de la calidad hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes.

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4. INNOVACION: LA CLAVE DEL ÉXITO Par llegar a ser una organización de clase mundial e debe analizar la relación: Valor del Portfolio vs Costo. Esto se logra mediante decisiones como: 1. Ser pequeño, 2. Ser mejor, y, 3, ser diferente. Ser pequeño. Se da cuando se trata de reestructurar y reducir el valor del portafolio con la creencia de que los costos también se reducirán. Como la relación es no lineal, el cociente entre valor y costo decrece. V / C > 1. Ser mejor. Muchas empresas dirigen sus esfuerzos de mejora al denominador el costo. En el corto plazo el cociente mejorará, sin embargo, si no se realizan esfuerzos de mejora en el numerador el cociente decrecerá a largo plazo. Ser diferente. Las empresas que siguen este enfoque dan menor prioridad al denominador ya que este se ajusta a media que el numerador se incrementa. Dado que el numerador es la parte más importante de la fórmula para poder crear el futuro, es de vital importancia determinar cómo cambiar el numerador. Algunas de las maneras de afectar la función de valor son: Cuando suceden las cosas porque siempre se han hecho así, ahí hay una oportunidad de cambio. Discontinuidades en la industria pueden ser explotadas para introducir cambios. La reducción de inventarios corresponde al enfoque de reducir denominador, la función de costo.

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5. LOS DESPERDICIOS La definición de desperdicio según Fujio Cho de TOYOTA es: “Todo aquello que es´ta de más, aparte del mismo equipo, material, partes, epacio y tiempo de trabajo, que son absolutamente escecia para añadir valor al producto”. Aunque los productos manufacturdos en las planta son diferentes, los desperdicios típicos son similares. El desperdicio puede ser clasificadfo en siete tipos: Despderdicio por sobreproducción. Se genera cuando se producen cantidades de productos por encima o por debajo del monto requerido en el mercado. Este tipo de desperdicio se da cuando se adelanta la producción, ya que se consumen materias primas y se pagan salarios por tq¿rabajos que no se necesitan en el momento, generando inventarios no necesarios, lo que conlleva a más espacio, más materiales, intereses adicionales sobre el dinero invertido para mantener estos inventarios. Desperdicio por tiempo de espera. Es más fácil de identificar, se hace evidente por la observación que pone de manifiesto el tiempo ocioso de los operarios. Desperdicion en transporte. Este tipo de desperdicio y el manejo excesivo del material son formas de desperdicio comunes en muchas fábrica. Una mala distribución de planta hace necesario el transporte de material a través de distancias muy largas. Un análisis del manejo de los materiales a lo largo de todo el proceso productivo puede poner en evidenci recorridos excesivos. Desperdicios por proceso. El método del procesamiento puede ser una fuente de problemas de desperdicio. Los trabajos adicionales de acabado, retrabajos por falta de ajustes correctos de dispositivos o por herramientas dañados, defectuosos o con mantenimiento no adecuado y por procedimientos, pueden ser evitados. Desperdicio por inventario. El inventario aumenta el costo del producto. Cada unidad de inventqrio no necedsario requiere de más manejo, de más espacio, cargo de intereses adicionales, más personal, más trabajo administrativo. Para reducir o eliminar este problema se deben poner en práctia las siguientes tácticas: Eliminar el material obsoleto; no producir piezas no requeridas por el siguiente proceso; no comprar o introducir piezas en lotes grandes; manufacturar productos en lotes pequeños. Desperdicio en movimientos. Cualquier unidad de tiempo invertida en movimientos que no añaden valor al producto debe ser eliminado. En este sentido mover no necesariamente significa trabajar. En esta categoria esta la búsqueda de herramientas que generan tiempo de preparación altos, lugares alejados de herramientas o piezas del lugar de uso, distancias largas a caminar para el personal. Ubicción más adecuada para las herramienta y las máquinas puede reducir este problema.

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Desperdicios por defecto del producto. La aparición de defectos en una estación de trabajo puede causar tiempos de espera en la siguiente, incrementos en los costos y el tiempo del ciclo productivo (lead time). Además se puede necesitar de nuevos trabajos o las partes producidas pueden convertirse en desperdicio, mano de obra para desensamblar y volver a ensamblar. Esto hace que se tenga que reajustar el programa de producción.

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BIBLIOGRAFIA

HAY, Edward. Justo a tiempo, la técnica japonés que genera mayor ventaja competitiva, Norma Editores, Bogotá 2013. ZHUNIO, Bladimir. Modelos Gerenciales. UCT . Quito 2013.

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