Juntando Ideas Para Un Buen Banco Comunal02

JUNTANDO IDEAS PARA UN BUEN BANCO COMUNAL pero con enfoque de empoderamiento INTELCOLECTIVA

JUNTANDO IDEAS PARA OBTENER UN BUEN BANCO COMUNAL… PERO CON ENFOQUE DE GÉNERO

ESTE LIBRO SE ESTA ESCRIBIENDO GRACIAS A UN TRABAJO COLECTIVO DE MUCHAS INTELIGENCIAS QUE BUSCARON UN PRETEXTO COMÚN PARA APORTAR SUS EXPERIENCIAS Y REFLEXIONES EN TORNO A LA METODOLOGIA DE LOS BANCOS COMUNALES. SE LANZO AL CIBERESPACIO Y COMENZÓ SU TRABAJO DE IMANTAR A TODOS AQUELLOS QUE QUISIERAN TOMARSE UN RESPIRO EN SUS ACTIVIDADES COTIDIANAS, REFLEXIONAR SOBRE LO QUE HAN VENIDO REALIZANDO Y PLASMARLO EN SINTESIS DE BUENAS PRÁCTICAS. SU PRETENSIÓN ES DESAFIAR SOBRE AQUELLO QUE ESTÁ EN LOS LINDEROS DEL CONOCIMIENTO QUE LA PRÁCTICA VA ALIMENTANDO SOSTENIDAMENTE, PERO QUE A VECES POR FALTA DE TIEMPO (EL TIEMPO, SIEMPRE EL TIEMPO) NO SE LOGRA PLASMAR; POR ELLO ES MAS QUE UN DOCUMENTO; EN VERDAD ES UN ESPACIO QUE NOS INCITA A ESCRIBIR, A RETOMAR ALLI DONDE SE QUEDÓ UN COMPAÑERO DE RUTA Y SEGUIR JALANDO LA PITA DE ESA REFLEXIÓN. TAMBIEN ES UN ESPACIO IRREVERENTE PORQUE NO SE AJUSTA A CORSETS ACADÉMICOS DE LA INVESTIGACIÓN SINO QUE ABRE LA OPORTUNIDAD PARA DAR CABIDA A VARIADOS ENFOQUES Y PROCEDIMIENTOS. LA UNICA REGLA ES EL COMPROMISO DE COMPARTIR Y RESPETAR EL PRINCIPIO ETICO DE NO UTILIZAR EN PROVECHO PROPIO, PERSONAL Y/O INSTITUCIONAL SU CONTENIDO MIENTRAS DURE EL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL LIBRO. LA LIBRE DISPONIBILIDAD DEL MISMO SE HARA EFECTIVA UNA VEZ CONCLUIDA SU EDICIÓN FINAL, PERO TAMPOCO PENSAMOS EN UNA EDICIÓN FINAL SINO QUE ES UN LIBRO SIN FINALES PORQUE NUESTRA PRETENSIÓN ES VOLVER A REVISARLO CADA TRES AÑOS Y SACAR, UNA Y OTRA VEZ, UNA RENOVADA EDICIÓN, CASI, CASI COMO LAS MIL NOCHES Y UNA NOCHE…PORQUE ASÍ ES LA LECTURA DE LOS BANCOS COMUNALES, INACABABLE. NUESTRA RECOMEPENSA SERÁ QUE LAS MILES DE MUJERES Y TAMBIÉN HOMBRES QUE HAN ENCONTRADO EN LOS BANCOS COMUNALES UNA OPCIÓN DE MEJORAMIENTO DE SUS CONDICIONES DE VIDA, PUEDAN PARTICIPAR DE SERVICIOS FINANCIEROS Y NO FINANCIEROS CADA VEZ MAS RENOVADOS Y MEJORADOS POTENCIANDO SUS ESFUERZOS Y EL COMPROMISO CON SUS BANCOS COMUNALES.

Cuando compartimos lo que sabemos, nos volvemos inmortales…

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DOCUMENTO MASTER MAPA DEL LIBRO El libro está concebido como una estructura modular, lo que significa que podemos contribuir independientemente con cada temática o con el conjunto de ellas. Principalmente se busca que cada participante contribuya con aquellos módulos que más le agradan o porque su experiencia y capacidad de reflexión les es mas afín, o una combinación de estas posibilidades. EL Documento Master 0 (DMter 0) que constituye el punto de partida de las reflexiones y sobre el cual estamos facultados para incorporar nuestras contribuciones. Buscaremos en todo momento establecer la lógica de concatenación para ir estructurando una presentación ordenada y secuencial. Se sugiere utilizar la herramienta control de cambios para insertar sus contribuciones. Estos aportes se editarán para conformar el subsiguiente producto (esto es, DMter 1, 2, etc.) hasta lograr un producto que sea editable. Se estima que una vez recibido el DMter 0 podamos contar con un plazo de un trimestre para insertar nuestros aportes. Una segunda pretensión (a veces es bueno ser pretenciosos) es lograr que una vez concluida la edición del libro (y para lo cual deberemos aunar esfuerzos para identificar un hada madrina o hado padrino para financiar la edición electrónica y física) podamos presentar sus resultados en el marco de un taller que podrían ser los encuentros regionales de bancos comunales o de microfinanzas e incentivar la participación de nuevos aportantes. Y, finalmente, una última pretensión (ídem) es lograr que editemos, cada dos o tres años, una nueva versión del libro de tal forma que se constituya en una bibliografía referencial necesaria para una mejor comprensión de los avances en la metodología de los bancos comunales.

Estructura modular En el cuadro siguiente podrán observar la estructura que conforma el DMter 0; como siempre y atendiendo a nuestras sencillas reglas, cada participante podrá hacer modificaciones al mismo y constituir el referente para el Contenido definitivo de la primera edición del libro.

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MÓDULOS

CONTENIDO BÁSICO

¿Qué es un banco comunal?

¿Qué es, finalmente, un banco comunal? ¿Cuántos somos? y ¿qué es lo que debe primar en un bbcc? Siendo un propuesta antipobreza ¿todos pueden participar? ¿Qué es lo que logra, en fin de cuentas, un banco comunal? Banco comunal y enfoque de ¿Por qué bancos comunales y enfoque de género? género ¿Qué es eso de cruzar con enfoque de género? ¿Cómo se sostienen estas estrategias? Enfoque de empoderamiento en las microfinanzas. El sistema de promoción del La crítica al modelo de bancos comunales banco comunal Las condiciones previas a la formación de los bancos comunales El sistema de localización radial de los bbcc Identificando la demanda potencial El sistema de promoción del banco comunal ¿Cómo opera este proceso? Puntos críticos a tomar en cuenta Control de calidad del banco comunal Cuando es efectivo un banco comunal Los servicios financieros del El sistema crediticio de un banco comunal banco comunal Otras alternativas de gestión de las cuentas La dinámica de los productos financieros Otras alternativas de productos financieros para el banco comunal El sistema de garantías Procedimientos operativos para el desembolso Uso del crédito Cuidado con nuestras clientas

¿Por qué no perder clientas o clientes? A tomar en cuenta: reuniones de bancos comunales Estrategias frente a la deserción o retiro de socias

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Cartera por promotora o promotor Las cuentas del banco comunal Graduación o reserva de socias Productos financieros con enfoque de empoderamiento y otros productos y servicios Mejorar la eficacia de comunales

eficiencia y Como mejorar la eficiencia en los bancos comunales los bancos Estrategias para mejorar la eficiencia y eficacia La sostenibilidad también es importante

Los servicios de empresarial El recuso humano

desarrollo La capacitación tomando en cuenta el enfoque de género

Perfiles de promotoras y promotores El manejo del tiempo Fidelización del cliente interno Programas de capacitación Promotor-capacitador, Promotor de créditos ó un mix Posicionamiento del programa La creación de la propuesta de valor basada en el de bancos comunales (especial enfoque de género para momentos de crisis…) La diferenciación competitiva Como enfrentar la competencia y no morir en el intento Cómo sobrevivir a pesar de la turbulencia de los mercados Sistema de evaluación ¿Qué evaluar en un programa de bancos comunales? Senderos de evaluación desde la perspectiva del enfoque de empoderamiento Un modelo de evaluación de impacto Necesarias precisiones sobre la evaluación Una mirada hacia el futuro

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¿QUÉ BUSCAMOS RESPONDER? • •

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¿Qué es, finalmente, un banco comunal? ¿Por qué debe motivarse su creación? Superando a los minimalistas; no todo lo que brilla es oro ¿por qué bancos comunales y enfoque de género? ¿Qué es eso de cruzar con el enfoque de género? Las campanas de alarma con el enfoque de empoderamiento ¿Cómo se promociona y se forma un banco comunal? ¿Es importante la ubicación geográfica de nuestros bancos comunales? ¿Y el manejo del tiempo? Y la demanda ¿cómo se identifica? ¿Cómo levantar nuestra línea de base? ¿Cómo organizar nuestro sistema de monitoreo? ¿Cómo saber si un programa de bancos comunales es efectivo? También la sostenibilidad es importante ¿Cómo seleccionar a los promotores de créditos? Tips, siempre son buenos. ¿Y la evaluación de impacto?

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PAUTAS DE PARTICIPACIÓN EN INTELCOLECTIVA. Las siguientes son pautas que hemos elaborado con el objetivo de lograr una mejor comprensión de la finalidad de INTELCOLECTIVA al propiciar la creación de un libro bajo el concepto de Inteligencia Colectiva. Como toda iniciativa nacida bajo INTELCOLECTIVA, estas pautas están también sujetas a las modificaciones que todo participante de la iniciativa que, por hoy, trata del libro sobre bancos comunales y enfoque de género. 1.

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La participación en personal y/o de naturaleza institucional; toda persona o institución que tiene un genuino interés en desarrollar la metodología y el enfoque sobre bancos comunales, puede participar libremente. Sólo tiene que enviar un correo a INTELCOLECTIVA manifestando que participará de la elaboración colectiva. La autoría del libro es de naturaleza colectiva; no se identifican en particular los aportes. Sin embargo en cada edición electrónica y/o física del libro se hará mención a los aportantes en estricto orden alfabético, con indicación de la institución si es pertinente. Cada participante podrá hacer sus aportes de acuerdo a los módulos que aparecen desarrollados en el documento Master; podrá – si así lo desea – aportar a la totalidad de los módulos o a algunos en particular. El Documento Master es el núcleo en torno al cual se prosiguen los diversos aportes; esta masa crítica de conocimientos sirve de aliciente para proseguir el desarrollo de las ideas allí contenidas. El o la participante deberá utilizar la Herramienta Control de Cambios para insertar sus aportes; también podrá ingresar otros títulos o subtítulos y sus correspondientes contenidos en la medida en que éstos enriquecerán o darán nuevas pistas o aportes novedosos a lo expuesto en el texto Master. Un Consejo de Edición de INTELCOLECTIVA editará los aportes y resguardará los mismos en archivos con identificación de los aportantes. La ética de la participación señala que ninguna persona o institución podrá hacer uso del contenido del documento Master mientras éste se encuentre en proceso de revisión (esto es, recibiendo aportes) y de edición; esta restricción se levanta cuando se da por editado el libro, mediante comunicación de INTELCOLECTIVA. Cada dos ó tres años INTELCOLECTIVA editará, de forma multimedia una nueva edición del libro. Ello significa que se disponen de 48 meses para iniciar un nuevo trabajo de renovación de la información de tal forma que la comunidad de los bancos comunales disponga de un conocimiento actualizado y de fácil acceso mediante el uso de la informática. INTELCOLECTIVA aporta a la comunidad del conocimiento mediante la elaboración del documento Master que ha sido elaborado tanto en función de experiencias propias como de reflexiones y propuestas de intervención

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de numerosos profesionales y activistas de bancos comunales, especialmente de la región latinoamericana. INTELCOLECTIVA está abierta, como lo es su política, a toda iniciativa y aporte que fortalezca su iniciativa de hacer de la inteligencia colectiva una comunidad que facilite el conocimiento y los canales por donde puede fluir, sin cortapisas.

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1 ¿QUÉ ES UN BANCO COMUNAL?

Declaración del Año Internacional del Microcrédito 2005 La Asamblea General de las Naciones Unidas proclamó el 2005 como el Año Internacional del Microcrédito, con el fin de reconocer la contribución de éste a la mitigación de la pobreza. Se enunciaron los siguientes mensajes claves: El microcrédito y la microfinanciación sostenible aseguran un mayor alcance a los desposeídos económicamente y un impacto duradero sobre la reducción de la pobreza y el proceso de desarrollo social y humano. • La microfinanciación es una parte integral de un sector financiero en buen funcionamiento. • Casi la mitad de las personas en el mundo no tienen acceso a servicios financieros básicos. • El microcrédito y la microfinanciación afectan de manera positiva a los individuos y los hogares, y fortalece las economías invirtiendo en la capacidad productiva de las comunidades locales. • El microcrédito y la microfinanciación facilitan la inclusión de las personas pobres en los flujos económicos, apoyando el crecimiento de mercados locales y extendiendo oportunidades económicas a través de nuevos empleos, inversiones e _______________________________________________________________________ infraestructura. UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA® • El microcrédito y la microfinanciación ayudan a empoderar a los sectores menos Ver nuestro blog: favorecidos económicamente, al http://intelcolectiva.blogspot.com incrementar sus opciones y aumentar la confianza en si mismos a través de una mayor participación económica •

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1. ¿QUÉ ES, FINALMENTE, UN BANCO COMUNAL? Las denominadas asociaciones de ahorro y créditos rotativos (ROSCAS) se constituyen de manera informal porque, en general, no cuentan con un reconocimiento legal y surgen como un esfuerzo para movilizar recursos. Su objetivo principal es lograr financiamiento mediante el sistema de ahorro propio y financiamiento interno y son promovidos por personas que desean caer en manos de usureros o prestamistas. Estas asociaciones desvirtúan el supuesto negado de los pobres no pueden ahorrar debido a sus reducidos ingresos. El concepto ROSCAS fue acuñado para dar cuenta de iniciativas promovidas por grupos urbanos y rurales y existen desde hace mucho tiempo y son un fenómeno de expansión tanto en Asia, África como en América Latina y dependiendo de la región se le conoce por diferentes denominaciones. Así en Corea se les llama kye, paluwagan, Filipinas; arisan en Indonesia, chit funds en India. Existe un gran número de variantes y no todas funcionan igual. Lo común es que los miembros de la ROSCA acumulan un fondo común que se pondrá a disposición de todos en forma de crédito. Todos acceden a un igual monto de crédito, al cual se accede por sistema de sorteo, mediante negociación o dejando la iniciativa al presidente de la ROSCA. La ventaja y lo que explica su persistencia, es que son organizaciones muy flexibles, que se adaptan a las necesidades de sus participantes y los costos de transacción son bajos. Concebidos inicialmente como instituciones intermediarias de crédito, los bancos comunales han generado un desarrollo gradual hasta llegar a convertirse en lo que algunos autores han calificado como “espacios pedagógicos privilegiados”. La tendencia marca dos fronteras en la conceptualización. Una que acentuará la característica financiera, propiamente tal y otra que optará por la vertiente integral; entre una y otra tendencia, se abren opciones que buscan un equilibrio, matizando con ofertas de servicios no financieros. Lo anterior se expresa en la conceptualización de sistemas para los pobres y los sistemas de lucha contra la pobreza ó en la caracterización más conocida de maximalistas y minimalistas. En el intermedio es posible identificar variantes que van desde el añadir a los servicios financieros el componente de economía popular hasta el uso de los espacios creados por los bancos comunales para incorporar servicios diversos como salud preventiva y reproductiva y de desarrollo de actitudes, por ejemplo en relación al medio ambiente. En una primera aproximación podemos definirlo como un programa orientado a sectores pobres con el objetivo de brindar acceso a microcrédito para apoyar iniciativas de generación de ingresos, promocionar y demostrar la práctica del ahorro en sectores vulnerables económicamente; apoyar el fortalecimiento organizacional y la capacidad de gestión. En este sentido el banco comunal es considerado como una nueva forma de organización popular financiera de ahorro y crédito, con capacidad de autosostenimiento y un espacio donde sus actores (principalmente mujeres) desarrollan habilidades de gestión, fortalecimiento organizacional, mejoramiento de la autoestima, así como el desarrollo de conductas solidarias con el ser humano y el medio ambiente. La participación en el banco comunal posibilita el incremento de los ingresos netos familiares y por ende _______________________________________________________________________ 10 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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contribuyen al mejoramiento de sus condiciones de vida.

1.1

¿Cuántos somos?

De acuerdo a Delfiner, Pilhé y Perón la situación a nivel internacional de las microfinanzas ( tecnologías de bbcc, grupos solidarios o préstamos individuales), muestra1 que Bangladesh es el que cuenta con mayor volumen de activos, de cartera de préstamos y de deudores, muy por encima del resto de los países; y con el monto promedio de préstamo más bajo. En efecto, este país posee US$ 1,200 millones en activos; una cartera de préstamos que asciende a U$S 800 millones. Con un total de 2 millones de prestatarios, con un monto promedio de U$S 78. En América Latina, los países líderes son Perú y Bolivia con mayor tamaño de activos y de préstamos. Perú posee $S 776 millones en activos, con una cartera de U$S 612 millones y mas de 500 mil prestatarios, con un promedio de 1.300 dólares. Por su parte Bolivia cuenta con U$S 505 millones en activos; una cartera de $S 418 millones y mas de 400 mil deudores. El préstamo promedio es de unos 1.000 dólares.

1

Miguel Delfiner, Cristina Pailhé y Silvana Perón. Microfinanzas: un análisis de experiencias y alternativas de regulación. Uruguay, Junio de 2006

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De acuerdo con un estudio del BID en el año 2005 las instituciones de microfinanzas contaban con cerca de seis millones de clientes con una cartera de más de US$5.400 millones. Esta estimación no incluye el número de clientes con acceso a remesas, depósitos, servicios de pago u otros tipos de servicios financieros y no tiene ajustes por aquellos clientes que tienen más de un préstamo en un momento determinado2. De acuerdo a esta misma fuente Los datos también revelan una tasa de crecimiento anual promedio del 35% en el número de prestatarios y del 46% para la cartera. No obstante, cuando sólo se compara la información de las IMF encuestadas en ambos periodos, la tasa promedio de crecimiento anual desciende al 27% para prestatarios y al 36% para la cartera bruta. Sin embargo para la CEPAL la cartera es mucho mas amplia y la estima en aproximadamente 16,000 millones de dólares, habiendo crecido a una tasa de 33.0 % en el periodo 2002-2007; esta diferencia con la estimación del BID se explica, de acuerdo a la fuente consultada3, por el hecho de que la Sección de Estudios del Desarrollo incorpora la información del MIX market, pero además información provista por las diferentes entidades reguladoras de la región. Ello significó incluir más de 150 IMF, que no reportan al MIX, pero que son consideradas IMF por sus características y por los diferentes entes reguladores. Para el caso local es estima que la cartera potencial de clientes de microfinanzas es del orden de los 3´278.478 unidades económicas (UE), de las cuales 600,420 corresponden a UE consideradas de acumulación y 2´567.330 a UE constituidas por microempresas familiares de subsistencia; existe otro segmento en la base de la pirámide y que estarían conformados por productores agrarios, vendedores ambulantes, pequeños artesanos, etc. que probablemente son representativos de unidades económicas de acumulación deficitaria y no serían clientes potenciales de los programas de microfinanzas ó sólo lo serían un porcentaje minoritario de ellos.

2

Navajas, Sergio, Tejerina, Luis Las microfinanzas en América Latina y el Caribe ¿Cuál es la magnitud del mercado? Banco Interamericano de Desarrollo, Washington, D.C. Serie de informes de buenas prácticas del Departamento de Desarrollo Sostenible, mayo de 2007. 3 Titelman, Daniel. Las Microfinanzas en América Latina. Seminario-Taller: Microfinanzas en América Latina: ¿Qué nos dice la experiencia de Centro América? Tegucigalpa, CEPAL, Sección Estudios del Desarrollo, Enero 2009 Sección Estudios del Desarrollo

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INCLUSIÓN

Medio o Alto Racionalidad empresarial

Pequeña Empresa 49.628 UD

Emprendimientos de oportunidad

Microempresas de acumulación 600.420 UE Empresario emergente Microempresas familiares De de subsistencia 2´567.330 UE

Bajo Subsistencia

NO POBRES POBRES Emprendimientos de necesidad

Productores agrarios, artesanos, Ambulantes, pequeños productores, etc

EXCLUSIÓN ECONÓMICA Y SOCIAL

TOTAL MYPES 3´217.478 ue

Fuente: Comisión de la Mype y Ministerio de Trabajo del Perú.

De acuerdo con COPEME, la cartera de colocaciones de microfinanzas alcanza a un total de clientes, con un promedio de crédito de US$ por clientes y una cartera activa de US$ , lo cual señala que aún queda mucho mercado sobre el cual operar. ¿Que mercados podemos considerar como mayoritario de los banco comunales? Presumiblemente aquella que el MTPE considera como microempresas familiares y que constituye el grueso del universo. Un porcentaje menor se generaría en el último segmento (considerado como pobre o muy pobre). Similar situación se comprueba para el caso de Nicaragua y, con toda probabilidad para otras regiones, donde el patrón de comportamiento de las mujeres en el mundo de las microfinanzas refleja las inequidades de género que hemos venido señalando. Así la participación de las mujeres nicaragüenses en las zonas urbanas y rurales representa el 59% y el 38% respectivamente (Agurto y Guido 2001), producto de la concentración de mujeres en el sector informal. Durante los últimos años la participación de la mujer en el mercado laboral se ha incrementado dramáticamente. Del 18 % en 1950 al 42 % en el 2000, y según diferentes pronósticos, esta participación seguirá en aumento4 4

FIDEG, Agurto y Guido, 2001; CEPAL, 2000; PROMICRO/OIT, 2000

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A pesar de la alta participación de las mujeres en las IMF, ellas acceden al 42 % de los fondos en el sector urbano y 17 % en el sector rural, lo cual refleja la brecha que existe entre los montos otorgados a mujeres y a hombres. En el segmento rural la mujer sólo recibe el 17% de los montos prestados, mientras que en la zona urbana, reciben el 42% de los fondos otorgados. Lo anterior indica que aún existen obstáculos que limitan una distribución equitativa entre mujeres y hombres, especialmente en las zonas rurales. De acuerdo a FIDEG para el Consejo Coordinador de Wisconsin Nicaragua, WCCN, (FIDEG, 2002), los niveles de satisfacción en relación con los montos recibidos alcanzan el 63 % en el caso de los hombres y el 37 % en el caso de las mujeres. En el segundo estudio, realizado en el Sur de Nicaragua (Sanders y Deugd, 2002), el 78 % de los hombres está satisfecho con los montos prestados, mientras que en el caso de las mujeres sólo un 65 % lo está. Finalmente, de acuerdo con la información proporcionada por la Encuesta de Medición de Niveles de Vida (1998), las mujeres recibieron créditos con tasas de interés entre 48.0 % y 100.0 % con comparación al promedio de 48.0 % registrado para los hombres; esta situación se debería a la fuente del crédito y al tipo de crédito solicitado. Las cifras señalan, como no, que se trata de un universo constituido mayoritariamente por mujeres y conforman gran parte de la PEA normalmente considerada bajo el concepto de PEA subempleada. El programa de bancos comunales responden adecuadamente a las características de esta población, de acuerdo a varias fuentes de evaluación consultadas, y remite la necesidad de tomarlo como un modelo de política social enmarcado ya sea en programas de lucha contra la pobreza y/o en el enfoque de derechos humanos. Pero no se trata sólo de un programa crediticio; las innumerables experiencias mundiales apuntan a que el programa es un promisorio espacio para el desarrollo de prácticas saludables de comportamiento solidario, de aprendizaje exponencial de prácticas empresariales y de naturaleza organizacional, así como el desarrollo de vínculos que apuntan a afianzar la autoestima de las mujeres y la práctica de la equidad de oportunidades. Por ello señalamos que es un programa fundamentalmente educativo y de revalorización del rol y la autoestima de la mujer de los sectores populares. Los bancos comunales persiguen el empoderamiento de las prestatarias, al darles la responsabilidad y autonomía a las prestatarias para manejar sus propios bancos, así como el fomento al desarrollo, tanto personal como de la comunidad. Se trata, por lo tanto, de una forma de enfocar las microfinanzas y una metodología de naturaleza integral donde se ponen en práctica varios servicios: crédito, desarrollo humano, capacitación, ahorro, asistencia técnica, salud, y autoestima. Desde el punto de vista financiero los bancos comunales o banca comunal se constituyen en un eficiente sistema de movilización de ahorro y de canalización de crédito que promueve la solidaridad y eficiencia entre personas agrupadas por un objetivo común, normalmente ligado al desarrollo de proyectos productivos que ayudan a la comunidad a superar la pobreza, generar empleos e impulsar el progreso económico de las zonas donde se instalan. _______________________________________________________________________ 14 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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La metodología se fundamenta, en esencia, como un sistema de créditos y ahorros, donde el control social y la garantía solidaria son los elementos fundamentales y de control de riesgos del sistema. Innovaciones a la metodología lo constituyen el desarrollo de fórmulas mix que consiste en que al interior del Banco Comunal se formarán grupos más pequeños, compuesto por 5 a 6 mujeres, que se denominarán Grupos de Confianza y apoyo mutuo, con el objetivo de prevenir problemas de morosidad con una información oportuna del desempeño de cada socia y una garantía solidaria más cercana. Cada grupo estará representado por una socia que se integrará en las reuniones con el Comité de Administración. Para algunas IMF, el modelo de bancos comunales se encuentran definidos para atraer la participación de los más pobres de los segmentos económicos de pobreza, que son predominantemente mujeres. Para ello la IMF entrega un préstamo al Banco Comunal que a su vez hace préstamos individuales a sus miembros. La garantía para tales préstamos se fundamenta en la presión y soporte sociales de las participantes a manera de asegurar las recuperaciones. Sin embargo, para mantener la focalización en los más pobres, se empieza con créditos pequeños que van aumentando gradualmente a medida que la socia va mejorando su capacidad de endeudamiento e inversión. El crédito está ligado a los ahorros, la tasa de interés y cobros son establecidos según estándares comerciales o de mercado. Un ejercicio de caracterización del banco comunal propuesto por Finca Perú, señala que esta organización financiera popular se define por: •

Énfasis en Mujeres. El programa de bancos comunales está orientado a ofrecer sus servicios a madres de familia, pues cuando la mujer logra mayores ingresos, este beneficio llega a toda la familia.

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Préstamos grupales. El Banco Comunal se constituye como una organización de base regido por la Asamblea de Socias. Se elige una Junta Directiva que es renovada cada ciclo.

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Autonomía en la Selección de Socias. El grupo de las mujeres mismas decide quienes pueden formar el banco.

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Autonomía en la Selección de la Inversión. La socia decide en qué invertir su préstamo, generalmente ellas ya tienen un pequeño negocio y le hace falta un mayor capital de trabajo para incrementar su productividad.

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Ahorro obligatorio: La cuota semanal que paga la socia a su banco incluye el pago del principal, el interés y el ahorro. El incremento de la línea de crédito al banco está vinculado al monto ahorrado.

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Control Democrático, Autogestión y Autosupervisión. El Banco elige democráticamente una Junta Directiva, responsable de ejecutar todas las funciones del ciclo crediticio, esto es, análisis y aprobación de las solicitudes, desembolsos, supervisión, recuperación y mantenimiento de registros.

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ENTONCES, UN BANCO COMUNAL ES UNA ORGANIZACIÓN POPULAR QUE: • •

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Se orienta principalmente al segmento principalmente de mujeres en condiciones de pobreza, quienes se organizan y se constituyen como un sistema de "garantías solidarias comunitarias". Brinda asistencia técnica, capacitación y financiamiento para la potenciación o inicio de actividades económicas factibles de ser potenciadas de personas, especialmente mujeres, en condición de pobreza Apoya, fomenta y fortalece las prácticas de solidaridad social entre las y los socias y socios. Desarrolla sus actividades como pequeñas organizaciones económicas locales, Participa de una visión integradora brindando oportunidades y espacios para el acceso a servicios de desarrollo empresarial y de formación humana Facilita la posibilidad de asumir el desafío del empoderamiento de las mujeres, la práctica del liderazgo y la autonomía en el entorno local Facilita el mejoramiento del ingreso personal y familiar mediante la potenciación de las pequeñas unidades económicas familiares.

1.2 ¿Qué es lo que debe primar para iniciar el banco comunal? Establecida la decisión institucional de creación de un programa de bancos comunales surge inevitablemente la inquietud del porque aquellos grupos de mujeres (y hombres, en menor medida) estarían dispuestos a sacrificar tiempos y recursos, para encarar la tarea de la construcción de una institucionalidad, como es la de un banco comunal y las incertidumbres de todo nuevo proyecto. Una de las principales motivaciones de entrada es que estos grupos enfrentan a carencias como la falta de empleo e ingresos o ingresos reducidos a pesar de desarrollar actividades que sobrepasan la jornada laboral formal. O bien, si se encuentran como titulares de una microempresa que, de igual manera, se ven limitados por no contar con alternativas viables de financiamiento y con la capacitación adecuada para hacer frente a los desafíos que le impone o le impondrá la empresa. Estas necesidades se constituyen en mecanismos de motivación para buscar opciones que le permitan superarlas. Este es un buen paso. Se trata, por lo tanto, de un grupo que ha tomado la decisión de superar una situación carencial. Tomar esta motivación inicial, fortalecerla mediante el convencimiento del logro de expectativas cada vez mas renovadas, será una de los desafíos del grupo y de la promotora o promotor del banco comunal5. Constituye, a nuestro juicio, uno de los pilares del desarrollo y fortalecimiento del banco comunal. 5

Asumiremos como definición el de promotor o promotora de bbcc porque nos sugiere la acción de promover, incitar a la acción, en vez de oficial de crédito porque es restrictivo a una sola función ( acceso al crédito)

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Tomando como base el modelo CEM, podemos señalar que esta motivación se basa en cinco momentos reflexionados por la persona al integrar un grupo. EXPECTATIVA, es decir si hago un esfuerzo importante, lograré el resultado que e espera de mí. INSTRUMENTAL, es decir, si logro cumplir con la tarea que el grupo espera de mí, el grupo logrará sus objetivos. VALORACIÓN. Si logramos cumplir con los objetivos del grupo, ello tendrá efectos sobre mí y o el grupo y será positivo. El concepto clave es que el cambio producido por la organización del grupo en torno al banco comunal no supone tanto la desaparición del interés en los procesos intragrupales [por ejemplo, el cambio actitudes individuales por conductas con tendencias hacia la solidaridad, la identificación con el grupo, la corresponsabilidad en el cumplimiento con las obligaciones frente al crédito, etc.] como el predominio de un nuevo foco que lo definimos como la eficacia del rendimiento grupal expresada en términos de productos y las consecuencias de la acción del grupo. La teoría grupal ha denominado a esta conducta como la potencia grupal y ha sido definido como la creencia colectiva que existe en el grupo de que éste puede ser eficaz”. En este sentido, el rol del o la promotora social es fundamental y será necesario insistir con mayor profusión cuando abordemos le tema de los perfiles. De la motivación que se logre va a depender, entre otros factores, el comportamiento de las socias y socios del bbcc. Este comportamiento, en términos generales, va a significar: a) De un lado, socias que ingresan y que logran permanecer durante un periodo más o menos importante (más de dos años), logrando identificación con el banco y desarrollando nuevas competencias y habilidades de tipo personal y grupal. b) Socias que una vez ingresadas, salen del sistema. ¿falta de motivación o factores personales difíciles de superar como el machismo? Existen muchas condicionantes, conforme se puede analizar en las documentaciones, cuya naturaleza debemos comprender tanto porque la deserción significa mermar la capacidad de sostenibilidad como porque implica actividades adicionales como la búsqueda y selección de nuevas socias. Las y los socios que deciden permanecer comienzan a desarrollar la potencia grupal. Hemos visto muchas veces como esta potencia se manifiesta. Bancos comunales que se constituyen en el referente en la comunidad; la compra de locales que sirven tanto para las actividades del banco como de la comunidad; las manifestaciones personales como liderazgos que han escalado hacia otros espacios públicos; cambios en la vida personal. _______________________________________________________________________ 17 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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1.3 ¿Todas y todos pueden ingresar al banco comunal? Las experiencias en Latinoamérica de hace mas de dos décadas apuntaban a que los bancos podrían constituirse en una buena opción para sectores de extrema pobreza. Las reflexiones y el comportamiento y exigencias de sus componentes, especialmente el financiero, han dado cuenta de barreras de ingreso que limitan el acceso a estos segmentos sociales. Una de las principales (si es que se constituye como requisito) es que la mujer debe tener un negocio funcionando y una determinada capacidad de pago para cumplir con sus obligaciones crediticias, lo que implica el análisis a su capacidad de generar ingresos y la existencia de bienes familiares capaces de constituirse en garantías prendarias. Esta opción es la que se denominado el paradigma de la autosostenibilidad financiera y responde claramente a un enfoque neoliberal y ha estado liderada, principalmente, por USAID, el Banco Mundial, el PNUD, el CGAP y la Campaña de la Cumbre del Micro Crédito. La propuesta en sí misma apunta a al logro de grandes programas rentables y totalmente independientes desde el punto de vista económico, en competencia con otras instituciones bancarias privadas, y capaces de recaudar fondos de los mercados financieros internacionales en lugar de depender del financiamiento de las agencias de desarrollo. Desde esta perspectiva el grupo meta llegan a ser los “pobres financiables por el banco”, o sea, pequeños empresarios y productores.6 Un segundo juego de barreras, estará constituido por las experiencias de las potenciales socias en programas de créditos similares o bancarios; es la denominada “cultura crediticia” y que serviría como uno de los factores que garantizaría la devolución del crédito. Una tercera barrera lo constituye la pertenencia a una determinada organización social de base, que pueda funcionar como mecanismo de garantía solidaria, aún cuando ésta condición es relativa (ídem a lo señalado anteriormente, esto es, si la IMF considera que esta debe ser una condición para ser socia o socio del banco comunal) Estas barreras de entrada tienen su corolario en la constatación de que los más pobres no pueden ser los más favorecidos con este tipo de programas. Al carecer de bienes, negocios, cultura crediticia sus opciones (en lo que consideramos de naturaleza transitoria) serán los programas de tipo asistencialista o de beneficencia, capaces de proveer de recursos para enfrentar las situaciones de extrema pobreza. También debemos agregar que las opciones por los mas pobres es descartada tanto por razones de exigencia de sostenibilidad del programa como por la propia opción institucional de operar en zonas manifiestamente no pobres como lo lleva a cabo, por ejemplo, Alternativa que en un estudio7 concluye que dadas las características 6

Ver al respecto: Michelle Deugd. Microfinanzas y género en Nicaragua, Centro de Estudios para el Desarrollo Rural, Universidad Libre de Ámsterdam. San José Costa Rica 7

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de la zona de operaciones el microcrédito se orienta en mayor proporción a una dinámica sostenida de inversión en las microempresas o hacia estrategias complementarias de generación de ingresos, dado que los beneficiarios tienen relativamente resuelto ciertas necesidades básicas.

1.4 Características básicas de un programa de bancos comunales. Con algunas variantes que hemos introducido dado el tiempo transcurrido, Berenbach y Guzmán8, identificaron diez características que definen una organización de los bancos comunales organizados en un sistema de garantías solidarias y que, de alguna u otra manera, persisten con algunos matices en la actualidad. •

Población de clientes. Los miembros del grupo deben tener una microempresa (negocio) en curso o capacidad comprobada para llevar a cabo el negocio propuesto

•

Autoformación del grupo. Los grupos son responsables de seleccionar a sus propios miembros y líderes. Los grupos pueden estar constituidos por 25 a 35 personas y comparten responsabilidad colectiva.

•

Operación descentralizada. El personal del programa trabaja en las comunidades, mercados y tiendas, llegando a los prestatarios en su lugar de trabajo. Esto reduce los costos de transacción del prestatario y las barreras culturales que impiden que los prestatarios se acerquen a las instituciones financieras formales. Esto permite además un mejor conocimiento del cliente y la dinámica de su negocio.

•

Tamaño y condiciones de préstamo apropiados. Los prestatarios acceden a una oferta crediticia que se ajusta a sus requerimientos de capital. Las condiciones de estos préstamos están preestablecidos, aunque la dinámica de los últimos años ha favorecido la aparición de varias alternativas crediticias, en un marco de flexibilización de las condiciones señaladas hace dos décadas.

•

Tasas de interés y cargos por servicio.

8

Berenbach, S y Guzmán, D. El nuevo mundo de la finanza microempresarial. Creación de instituciones financieras saludables para los pobres, ed. Otero y Rhyne, P y V. Edit., México, 1998

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El ingreso financiero se logra mediante la aplicación de una tasa de interés a cada préstamo. Si bien la tasa activa es alta en relación a los costos efectivamente cobrados por las instituciones financieras, es menor a la tasa cobrada por los prestamistas o usureros. •

Solicitud de préstamo simple y revisión rápida. Con la constitución y organización del grupo o banco comunal, la revisión y aprobación de los créditos se realiza rápidamente. Las solicitudes piden información que es fácilmente disponible para evaluar la solicitud de préstamo.

•

Requisitos de pago a tiempo. Las operaciones de crédito a grupos y bancos comunales, han desarrollado una variedad de incentivos y sanciones para garantizar el pago a tiempo de los créditos. El comité de crédito es el responsable de efectuar los cobros y el banco comunal no puede recibir otro préstamo si la totalidad de sus miembros no ha cumplido con su obligación.

•

Enlace del crédito a los ahorros y otros servicios financieros. Un banco comunal sólidamente constituido y organizado constituye una significa garantía para todo el grupo. Los ahorros voluntarios y los programados, así como los ingresos generados por el banco comunal, constituyen un fondo de emergencia y de capitalización. Facilitan la cancelación del préstamo y funciona como un fondo de respaldo al préstamo institucional. En caso de crisis personales, los miembros pueden retirar sus ahorros o en caso de retiro de la socia del banco comunal, sus ahorros son fuente de seguridad.

•

Capacitación y creación de organización. La capacitación y asistencia técnica in situ son parte de la estrategia para fortalecer la capacidad de gestión, cumplimiento de responsabilidades y apertura de nuevas iniciativas de negocios, para los socios de grupos y bancos comunales.

•

Responsabilidad del prestatario y prestamista en un ambiente de respeto mutuo. La institución recurrirá al grupo para el cumplimiento de los compromisos contraídos Al confiársele al grupo la responsabilidad en el manejo de los créditos, éste asume una importante responsabilidad, especialmente en la selección y capacitación de los miembros del Comité de Administración y Comité de Crédito.

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1.5 Qué es lo que logra, finalmente, un banco comunal Los estudios de impacto han mostrado diversos impactos logrados por esta metodología en varias experiencias en Latinoamérica. A modo de resumen mostramos algunos de ellos, con indicaciones de las fuentes. 9 • • • • • • •

• •

•

Algunas mujeres nunca habían sacado cédula, ahora ya tienen un documento legal que las identifica. Las mujeres en el campo sufren de humillaciones, ahora con el crédito se mueven solas un poco más y no dependen totalmente de los esposos. El crédito les ayuda a ser productivas y no mantenidas. Hay oportunidad de trabajar en conjunto por el mejoramiento de su comunidad. Los diferentes espacios de diálogo, son aprovechados para intercambiar sus productos, generando más oportunidades de negocio. Los esposos las valoran de mejor manera. Han aprendido a manejar su negocio e incrementado sus ingresos Han mejorado su calidad de vida en términos de alimentación, vestuario, educación y vivienda, por mencionar algunos aspectos evaluados. Las facilidades de ahorro y los seguros son potencialmente tan importantes como los créditos. Las mujeres reconocen que el ahorro definitivamente les provee de mecanismos que les permiten construir una base de activos. Las mujeres valoran a menudo la oportunidad de ser reconocidas por contribuir de modo importante en el bienestar de su hogar, proporcionándoles mucha confianza y gran sentimiento de autoestima.

Otros estudios10 han señalado que las bondades de los bancos comunales comparativamente a otras tecnologías crediticias – créditos individuales, específicamente – se expresan en: a) permitir mayor acceso y rápido crecimiento de negocios más recientes y/o de menor desarrollo, (que son el tipo de negocios en que predominan las mujeres); b) permitir espacios de socialización para lograr el intercambio de información de mercado y la transferencia de conocimientos; situación que se magnifica cuando participan socias con capacidad empresarial y visión que pueden aportar a sus compañeras; c) permitir espacios de socialización para lograr mayor soltura (confianza en si misma) en espacios comunitarios y en el propio hogar; procesos que son más acelerados e impactantes cuando se trata de espacios de socialización inéditos para las mujeres, o cuando los bancos comunales han adquirido prestigio y reconocimiento en el contexto comunitario; d) Si los bancos comunales aplican programas de capacitación, ello genera procesos de empoderamiento familiar y 9

Fideicomiso para el Desarrollo Local en Guatemala FDLG-, apoyado por la Cooperación Sueca ASDI. Estudio de impacto de 13 de sus programas de microcrédito 10 Pait, Sara, Contreras Sepúlveda, Juan. Análisis de resultados de las propuestas presentadas al concurso ejecutado por el Movimiento Manuela Ramos con auspicio de la Fundación Ford, Lima, Mayo, 2008

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comunitario más acelerados que el resto, sobre todo si incluyen una mirada estratégica para el desarrollo personal/social/familiar de la usuaria Otras evaluaciones han enfatizado la identificación de cambios a nivel individual, expresado en ciertos cambios en los hábitos en relación al uso del crédito, cuyo origen y continuidad podrían lograrse independientemente de la ONG, aunque depende también de factores que ésta no puede controlar directamente. En la mayoría de los usuarios, y en especial en aquellos que tienen continuidad en el programa, se ha logrado promover una disciplina de ahorro para el pago de cuotas, una mejor planificación y manejo de diversas fuentes de crédito como también una mayor proyección para el uso de los préstamos. Otra tendencia positiva, aunque aún no se haya probado su intensidad, es el alejamiento a fuentes más riesgosas y costosas de crédito siendo más realistas en la evaluación de su capacidad de pago. Un documento de la OIT 11 señala que Los hijos e hijas de mujeres solicitantes de microcréditos también se benefician pues hay una tasa inferior de deserción y es más probable que puedan gozar de una escolarización a tiempo completo. Se han realizado estudios que demuestran que a menudo la primera inversión realizada con los nuevos ingresos generados por microempresas es en la educación de los hijos, y que son las niñas quienes se benefician particularmente. Las familias de clientas de la microfinanciación parecen tener mejores hábitos sanitarios y una mejor nutrición que las familias que no gozan de estos servicios. También hay un impacto ambiental positivo pues los programas de microfinanciación suelen apoyar los puestos de trabajo favorables al medio ambiente y los sistemas de energía renovable. Sin embargo otros estudios han llegado a conclusiones diferentes; más aún, de naturaleza negativa. En estudios llevados a cabo en Nicaragua12 se ha desmostrado que a nivel de las relaciones intrafamiliares – comprenda como la relación hombremujer- podría implicar que hay un impacto negativo con respecto a la carga laboral de la mujer, ya que se está involucrando más en su negocio pero sus responsabilidades familiares no han disminuido. Similar situación se ha constatado en el Sur de Nicaragua mediante la aplicación de una encuesta en dos momentos a un grupo de personas en dos momentos diferentes (2000 y 2002, PROSESUR). Los resultados mostraron que, en el caso de mujeres y hombres pertenecientes al estrato de menores recursos, se encontró un número considerable de personas en los que se reportó un impacto negativo. Este impacto se registró entre las personas más pobres y en las zonas rurales. Parte de las razones encontradas por estos estudios- en especial para los segmentos mas pobres- es la existencia de barreras que les impiden acceder a programas de capacitación y de inducción que les facilite el cambio de sus actividades productivas. La mujer insiste incursión en sectores muy poco remunerables, tales como la elaboración de alimentos o las labores domésticas. Se trata, en todo caso, de de procesos delicados y lentos ya que requiere un cambio de 11

OIT. Grandes cambios con poco dinero, Las mujeres y la microfinanciación. Ginebra

12

FIDEG, 2002; Zamor, et al., 2002, Sanders y Deug, 2002. _______________________________________________________________________ 22 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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percepciones culturales sobre valoración de ciertas actividades como “femeninas” y otras como “masculinas”.

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2 BANCO COMUNAL Y ENFOQUE DE GÉNERO

2. ¿POR QUÉ BANCOS COMUNALES Y ENFOQUE DE GÉNERO? Existen varias razones por las cuales se justifica utilizar el enfoque de género en un programa de bancos comunales. Entre las aquellas que resaltan por su evidencia empírica es el hecho de que los bbcc suelen ser orientados hacia las mujeres en condición de pobreza. El hecho de reunirse y compartir constituye una excelente oportunidad para reflexionar sobre el rol de la mujer en la sociedad, la familia, la empresa y sobre ella misma. Por ello el concepto de espacios de aprendizaje mutuo y de autovaloración, que hemos consignado en párrafos anteriores. Sin embargo se debe tener en claro la inequidad de género no es un atributo exclusivo de la pobreza. Este fenómeno social cruza toda la construcción social; una de las razones que distorsiona su presencia en los segmentos pobres o de mayor pobreza, es la magnitud del mismo y que se evidencia, para los investigadores, como una de las barreras s superar para enfrentar con éxito la pobreza. _______________________________________________________________________ 24 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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Una segunda razón está dada por la naturaleza cultural de la inserción ocupacional de las mujeres; éstas buscan desarrollar sus alternativas de generación de ingresos mediante actividades que constituyen una extensión de sus patrones de comportamiento en el hogar y que contribuyen a afianzar los estereotipos del comportamiento del mujer con respecto al hombre; en breve, disminución de las oportunidades para encarar nuevos desafíos ocupacionales, de toma de decisiones, de manejo de autonomías, o de subordinaciones para asumir riesgos. Estos patrones de comportamiento influyen poderosamente en las opciones microempresariales de las mujeres que se caracterizan principalmente por ser microempresas de regímenes de acumulación deficitario o de subsistencia o de acumulación simple. La información estadística disponible indica que para el caso de Costa Rica, ésta lo es un 46.0%; 40.0% en Nicaragua, 55.0% en Guatemala, 47.0% en Perú, 42.0% en Ecuador y 49.0% en Bolivia 13 En términos de síntesis, el perfil de las clientas de los bancos comunales, suele ser el siguiente: 

Tienen muy bajos niveles educativos y de alfabetización, con pobre experiencia laboral previa.



Aquellas que muestran la menor experiencia son las que manejan establecimientos de subsistencia. A mayor experiencia suele aumentar la productividad. Las mujeres no pueden dedicarle una atención continua a sus negocios dado que en la mayoría de ellas ejecuta sus actividades en la ME sin descuidar los quehaceres domésticos. En las zonas rurales deben articularla con las tareas agrícolas por lo que las largas jornadas es lo típico entre las emprendedoras.





Suelen ganar menos que los hombres emprendedores y sus no siempre controlan los ingresos provenientes de sus actividades económicas. En muchos casos, los miembros varones de la unidad familiar ejercen su control sobre esos ingresos.

En el Cuadro siguiente14 presentamos una síntesis de los principales aspectos más resaltantes que muestran la inequidad de género en el campo de provisión de servicios empresariales, relacionadas con las principales dimensiones de empoderamiento. Tabla 1: Dimensiones del Empoderamiento y Cuestiones Saltantes de Género en Desarrollo Empresarial 13

Cálculos en base a información disponible en www.eco.microempresa.org/documentos/archivos/ACmicroempresa en AC.doc TREJOS (2001), Villanueva (2001), CEPESIU (2001) e información contextual brindada por PROMUJER (Bolivia). Recopilación de estudios OIT (1999); Almeyda (1996); Valenzuela y Venegas (2001), y Trejos (2001). 14 Ver al respecto Hofstede, G., Contreras, J., y Mayta, L. Entre rentabilidad y equidad. Calidad y servicios equitativos para la PYME en America Latina. Grupo Intercambio, Lima, 2003

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Dimensiones de Empoderamient o Destrezas técnicas • y Dotación de Capacidades Empresariales •

• Acceso y Control • sobre Recursos Económicos y Poder de • Negociación • • Imagen Pública y • Percepción sobre el trabajo de las • mujeres y Autoimagen de las • mujeres • Liderazgo Empresarial • de las Mujeres y Desarrollo Organizacional •

Cuestiones Notables de Género en Desarrollo Empresarial Las mujeres tienen menor educación formal que los hombres, limitadas destrezas técnicas, orientadas principalmente a ocupaciones femeninas caracterizadas por ser una extensión de sus destrezas domésticas. Por lo general tienen menos experiencia en negocios, limitado acceso a información sobre servicios empresariales, incluyendo nuevas tecnologías que usan en mucho menor grado que los varones. Como resultado, las mujeres tienden a concentrarse en actividades productivas de menores ganancias y productividad. Las mujeres tienen menor acceso a recursos económicos tales como ingresos, títulos de propiedades, trabajo lo que limita su acceso a servicios institucionales (como crédito formal) Los requerimientos legales/institucionales ponen barreras al acceso independiente de mujeres. El control sobre los recursos es fuertemente influido por su nivel de autoridad en la toma de decisiones en el hogar. El poder de negociación es por lo general limitado debido al acceso restringido de recursos. El trabajo de las mujeres es culturalmente menos valorado que el de los hombres y consecuentemente, menos pagado. Las responsabilidades reproductivas de las mujeres no son remuneradas ni reconocidas en términos económicos. Las mujeres por lo general tienen un bajo nivel de auto-estima, el cual se ve reflejado en su desempeño empresarial. El rol de las mujeres y su posición en las empresas familiares es escasamente reconocido y sub-valorado. Las mujeres tienden a operar en relativo aislamiento dado que están más ligadas al hogar que los varones, lo cual reduce su movilidad y tienen redes sociales y de negocios más restringidas. Los modelos de roles de mujeres empresarias, líderes exitosas, aún son pocos en número y en visibilidad.

Elaboración Grupo Intercambio, 2003.

El enfoque de género se muestra útil y necesario cuando se ha comprobado que las actividades de emprendimiento suelen mantenerse en niveles de subsistencia debido a estilos de comportamiento que se reflejan en situaciones como (i) estilos de vida y objetivos: muchas empresarias limitan voluntariamente el tamaño y crecimiento de su negocio al dar prioridad a la ubicación y atmósfera de trabajo (generalmente familiar) o a mantener el control sobre la organización de su tiempo; (ii) bajo nivel de autoestima y confianza en sí mismas, con prejuicios sociales vinculados al “ser mujer”; (iii) internalización arraigada de patrones tradicionales de división del trabajo doméstico por género: muchas mujeres asumen como su responsabilidad natural las actividades del hogar, lo cual les inhibe de cualquier _______________________________________________________________________ 26 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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iniciativa ulterior de negociación; (iv) autopercepción que limita la toma de riesgos en la empresaria: el no sentirse capaces de asumir la responsabilidad central de la conducción de sus microempresas las hace vulnerables ante toma de decisiones cruciales para sus negocios. Luego, pierden el control de sus propias iniciativas; y (v) falta de una visión a largo plazo de los negocios. Para muchas empresarias, el negocio es antes que nada una fuente de supervivencia familiar. Una vez superado ese umbral, empiezan a considerar la expansión o diversificación de sus negocios. Una tercera razón radica en la necesidad de comprender que los servicios de microfinanzas como el crédito y los servicios de desarrollo empresarial, se han ido construyendo bajo el supuesto que son neutros, es decir, que pueden servir indistintamente a mujeres y hombres sin tomar en cuenta preferencias, comportamientos, expectativas, patrones culturales, etc. Esto ha dado origen a una interesante situación puesto que, por un lado, existían tendencias que abogaban por enfrentar las inequidades de género y, por otra parte, persistía la construcción de productos crediticios y SDE al margen del conocimiento de la demanda diferenciada según género. Hoy la tendencia ha cambiado y asistimos a cambios en la forma como abordar esta situación. A la constatación de la necesidad de abordar desde el enfoque de la demanda la construcción de productos financieros y SDE, se suma también el imperativo de tomar en cuenta la orientación al mercado y una orientación hacia el hogar / Familia. En definitiva una buena práctica al respecto significa que los servicios empresariales orientados por la demanda presuponen que un buen nivel de conocimiento de la clientela es básico. Esta diferenciación según género en los servicios debe ser substanciada mediante perfiles y diagnósticos de clientes. La orientación al mercado en los servicios busca identificar oportunidades de mercado considerando las ventajas comparativas de las mujeres, eliminar aquellas distorsiones del mercado que afectan a las mujeres y buscar también construir alternativas empresariales. Una cuarta razón se afianza en el que el enfoque de género aplicado a las microfinanzas es un buen negocio. La creación de una propuesta de valor puede fundarse en aquellas características, atributos y beneficios de un producto financiero que le permita a la IMF destacarse y fijar una mejor posición competitiva. La proposición de valor es la forma la forma o manera particular que nos proponemos responder a las expectativas de nuestros clientes. La IMF desarrollará su proposición de valor en la medida en que logra comprender que es necesario optimizar las ventajas competitivas, entregando al cliente algo distinto al de la competencia. En este sentido la estrategia consiste en ser capaz de responder a lo que el cliente espera de nuestros servicios y de las posibilidades reales de la institución de responder a tales expectativas. Siguiendo a Porter, diremos que la capacidad de diferenciación con la competencia se basa en dos aspectos claves: calidad y precio ¿qué es lo que distingue a un producto financiero

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tradicional de un producto financiero orientado al empoderamiento? La calidad del producto financiero, desde nuestra perspectiva, es la capacidad de responder a las expectativas de las mujeres desde sus intereses como persona, empresaria, familia y asociatividad. Por su parte, el valor del producto es la inversión que está dispuesta a pagar la IMF para lograr el mejor posicionamiento en el mercado, pero que está compensado por la maximización de la demanda al crear productos que responden a las expectativas diferenciadas de los mismos. La proposición de valor se asienta en un profundo conocimiento de las expectativas y demandas de la clientela y, en este caso, de acuerdo al género. Ello también remite a la necesidad de que la IMF conozca sus fortalezas y debilidades y estableciendo mecanismos de identificación de necesidades a cubrir de acuerdo a las diversas exigencias que plantea el enfoque de empoderamiento; esto, por lo común, se verá reflejado en las capacidades financieras, de recursos humanos, de manejo de mecanismos de intervención y de desarrollo de nuevas competencias. De igual manera, la naturaleza de la propuesta de valor, determinará también la necesidad de establecer parámetros de comparación con la competencia – bench marking – asumiendo que ninguna institución puede SER superior a otra en todos los aspectos considerados, pues todas tienen ventajas y debilidades con respecto a la competencia. La Propuesta de Valor determina los segmentos de mercado hacia los cuales la estrategia está dirigida y como la organización va a diferenciarse en esos segmentos de mercado, con respecto a la competencia”15. Los estudios realizados en el marco del proyecto Weman en el Perú, han señalado que los procesos de empoderamiento es un resultados de la interacción de varios factores inter-concurrentes: tiempo de exposición al programa, diseño del producto a medida de necesidades, efectos demostrativos de emprendedoras participantes en los grupos, pertinencia de la propuesta de capacitación que acompaña al crédito, prestigio obtenido por las organizaciones en las que las mujeres participan, dentro de instituciones que de por sí ya tienen un prestigio en sus respectivos medios, entre otros. Finalmente, y concordante con Mayoux, el empoderamiento económico de las mujeres a nivel individual ofrece contribuciones potencialmente significativas a nivel macro en la medida que incrementa la visibilidad de las mujeres como agentes del crecimiento económico y, del mismo modo su voz, como actores económicos en decisiones políticas. Cambios a nivel local podrán verse fortalecidos aún más mediante organizaciones de nivel superior, originando movimientos de mayor alcance en los cambios sociales y políticos, como la promoción de los derechos humanos de las mujeres a nivel macro. 16 15

Kaplan, R., Norton, D. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000, Barcelona, España, año 2000 16 Linda Mayoux. No solo servir, sino también empoderar a las mujeres: actuales desafíos de género y vias de largo plazo para las microfinanzas. S/F.

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2.1 Influencia de las microfinanzas con enfoque de género en el empoderamiento La premisa que sustenta la propuesta de crear bancos comunales con enfoque de género es que sus resultados generarán una mayor capacidad de empoderamiento de las mujeres, una mayor capacidad de negociación y de toma de decisiones. Hidalgo17 apoyándose en el enfoque de Amartya Sen (1990) y el de Bina Argawal (1998) de la economía doméstica señala que los grupos domésticos obtienen su prosperidad de diferentes fuentes que van desde ganar dinero hasta comprar o producir directamente bienes y servicios hasta cocinar los alimentos. En este proceso los grupos enfrentan dos alternativas: a) Uno tiene que ver con la cooperación y b) otro tiene que ver con el conflicto (dividir esa disponibilidad entre sus miembros), por lo que habla de un conflicto cooperativo. Los arreglos sociales sobre quien decide, quien consume, quien hace en la familia son respuestas a esta problemática de cooperación y conflicto. Se trata de la vieja toma de decisiones grafica por la ventana de Yohari:

QUIEN DECIDE

QUIEN COMPRA

QUIEN DA EL DINERO

QUIEN LO USA

Las situaciones de conflicto deben ser resueltas; para Sen existirán situaciones en la cooperación hacia el interior del grupo doméstico sea positiva, es decir, con inclinación hacia la cooperación. Y de no cooperación, esto es, de ruptura si la cooperación falla entre los miembros del grupo doméstico. El dilema se presenta cuando la persona se siente vulnerable o fortalecida en las opciones de negociación; así la persona puede asumir que terminará en peores condiciones sino negocia, aún cuando ello le signifique resultados poco favorables. 17

Nidia Hidalgo Celarié. Microfinanzas desde la perspectiva de género: ¿una alternativa de desarrollo económico y social?. En http://www.iie.org/PDFs/LatinAmerica_Spanish/dialogo12.pdf

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Para Sen, este dilema (cooperación o conflicto), que enfrenta la negociación hacia el interior del grupo doméstico por los recursos se abre a tres posibilidades o situaciones que influyen en el resultado final de la controversia. a. La respuesta de bienestar en la posición de ruptura: se define la posición de ruptura (breakdown position) al conjunto de opciones externas al grupo doméstico que tiene una persona y que determina que tan bien estará si la cooperación falla entre los miembros del grupo doméstico. Además de otras cosas, si la posición de ruptura de una persona (es decir las opciones que tiene en el caso de que no haya cooperación) es peor en términos de bienestar, entonces la solución si es diferente a la no cooperación, será menos favorable para su bienestar. La posición de ruptura indica la vulnerabilidad o fuerza de una persona en la negociación. Si la persona considera que terminará peor si no negocia, entonces debilita su posibilidad de obtener un resultado favorable. b. Respuesta de los intereses percibidos: la personas eligen una solución en la negociación con base en la percepción de sus intereses y no de su bienestar propio. Además de otras cosas, si la percepción de los intereses propios le dan poco valor al propio bienestar, la solución, si acaso es diferente a la no cooperación, será menos favorable a la persona en términos de bienestar. c. Respuesta de la percepción de la contribución: la percepción de la contribución puede diferir de la contribución real, no obstante es la percepción de la contribución de las personas la que hace que se incline la solución de cooperación en su favor. Son estos tres aspectos, de acuerdo al autor citado, los que arrojan luz sobre los sesgos en contra de las mujeres que se dan en los resultados de la negociación entre los sexos. Así el embarazo frecuente y la responsabilidad por la crianza de los hijos, hacen que los resultados de las negociaciones sean menos favorables para éstas por su vulnerabilidad en la posición de ruptura y su menor posibilidad de hacer una contribución percibida a su familia en términos económicos. Los ingresos obtenidos por las mujeres fuera de la casa pueden mejorar su posición de ruptura, posiblemente mejorar la percepción de su individualidad y de su bienestar, y aumentar su contribución percibida a la posición económica de la familia. Por parte Argawal plantea que la categoría género es uno de los principios que afecta los procesos de acceso, control y distribución de los recursos, las preferencias individuales de los miembros, y los procesos de negociación al interior del hogar. Entre los principales factores que condicionan el poder de negociación, se destacan: 1. 2. 3. 4.

Posesión y control sobre activos, especialmente la tierra arable Acceso a empleo y otras fuentes de ingresos Acceso a recursos comunitarios Acceso a sistemas de soporte social tradicional (parentesco, afiliación a grupos, vecinos, es decir el capital social), 5. Apoyo de las ONG’s, _______________________________________________________________________ 30 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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6. Apoyo del Estado, 7. Percepciones sociales sobre necesidades, determinantes de lo que es merecido, y 8. Normas sociales.

contribuciones

y

otros

Los seis primeros factores están más relacionados con la posición de ruptura, los últimos dos pueden afectar directamente la distribución de los recursos a través de la percepción de lo que es merecido y las normas prevalecientes de cómo se reparten los recursos al interior de la familia, e indirectamente a través de la influencia que tienen en los primeros seis factores. Sin embargo, para Argawal, las mujeres con relación a sus intereses reales, no los manifiestan de forma abierta debido a que la socialización que han recibido no les ha enseñado a pensar en el interés propio o en el bienestar personal, se les ha promovido un comportamiento altruista. ¿Cómo puede, en este sentido, contribuir un proyecto de microfinanzas como bancos comunales a fortalecer el sentido de empoderamiento de las mujeres?. El punto de partida para Hidalgo, es que la sensibilización de género se vuelve el factor impulsor crítico y desencadenante del empoderamiento de las mujeres. En este sentido cobra importancia el ahorro, el crédito, la capacitación y el esquema de grupo (grupo solidario o banco comunal) en la medida en que enseña a manejar sus propias decisiones e influye favorablemente de forma indirecta en el poder de negociación que tienen las mujeres al interior del grupo doméstico a través de los determinantes de dicho poder, esto es, las normas sociales y las percepciones sociales, la percepción de la contribución, la autoestima y la posición de ruptura de las mujeres. Lo complejo del proceso de empoderamiento se da en que los determinantes del poder de negociación a la vez son factores que pueden retroalimentar de forma positiva el proceso de empoderamiento, convirtiéndose también en factores impulsores. El empoderamiento conduce a que las mujeres tengan una mayor capacidad de de poder incluir sus intereses en la decisión sobre el uso de los recursos (incluyendo el crédito que reciben). Uno de sus intereses será destinar recursos para su familia lo cual reforzará la percepción tanto propia como la de otros de la contribución hecha. Otro interés probablemente sea invertir en recursos que fortalezcan su posición de ruptura como por ejemplo invertir en su negocio. La Figura 1 ilustra el proceso complejo de la interrelación entre proyectos de microfinanzas, empoderamiento y economía doméstica. Examinaremos la relación que se da entre los determinantes del poder de negociación y el proceso de empoderamiento.

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El proceso de empoderamiento en su dimensión personal o colectiva puede llevar a las mujeres a establecer un proceso de negociación con su comunidad y/o Estado para modificar esas reglas o costumbres que restringen sus oportunidades económicas, sociales y políticas. Desde la perspectiva de la percepción de la contribución, las mujeres tomen conciencia de los aportes que antes eran considerados insignificantes, se hace consciente de la división genérica del trabajo y de la existencia de una sistema de valores patriarcal que no contabiliza el aporte que realizan las mujeres en el ámbito doméstico. La mejora de la autoestima ligada a la autoconfianza y la satisfacción emocional es uno de los cambios que se logran através del empoderamiento y es al mismo tiempo uno de los determinantes del poder de negociación de carácter subjetivo tal y como lo señalan Quisumbing y Maluccio (1999: 14). Ésta influye en la posición de ruptura en forma positiva, pues las mujeres pueden sentirse menos vulnerables al aumentar su autoestima en el caso de que la negociación por los recursos intradomésticos fracase. Finalmente el empoderamiento fortalece la posición de ruptura pero en el sentido de los aspectos subjetivos de las opciones, es decir, de que las mujeres sientan la potencialidad y capacidad de alcanzar su bienestar, aun si la negociación fracasa. Los componentes financieros y no financieros de proyectos de microfinanzas, como ya se ha señalado, influyen indirectamente en los determinantes del poder de negociación a través del proceso de empoderamiento, pero también lo hacen de forma directa, mediante el uso y disponibilidad del ahorro, la capacitación y la organización (por ejemplo, la organización misma del banco comunal y el sentido de partencia) fortalecerán la posición de ruptura, a _______________________________________________________________________ 32 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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excepción del crédito que juega un papel contradictorio puesto que hay que recordar que el crédito es deuda que hay que pagar y que puede comprometer la posición económica de la mujer o hacerla dependiente de otros miembros si acaso ella no tiene capacidad de pago. Por el contrario, concluye Hidalgo, cuando el proyecto de microfinanzas carece de un enfoque de género, entonces no se da un proceso real de empoderamiento o en todo caso será muy limitado. Esto comprometerá el control que puedan tener las mujeres de los recursos (incluyendo el crédito) al interior del grupo doméstico, pues tal como se visualiza en la Figura 2, habrá menos influencias positivas en los factores determinantes del poder de negociación, y no se dará una relación sinérgica entre el proceso de empoderamiento y dichos determinantes.

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Conceptos claves

•

Género es un concepto que se refiere a las relaciones entre hombres y mujeres, reconociendo que las relaciones entre los géneros no son equitativas. Todas las sociedades a lo largo de la historia se han construido a partir de las diferencias anatómicas entre los sexos, convirtiendo éstas en desigualdad social y política. La noción de GÉNERO alude a esta construcción sociocultural e histórica.

•

Equidad de Género es considerado un gran el cambio fundamental dentro de las prácticas institucionales y relaciones sociales para extraer disparidades en género.

•

Empoderamiento se refiere a un estado de situación así como un proceso, tanto colectiva (las mujeres empresarias en general) como individual, que permitiría a las mujeres participar en condiciones de igualdad. Se enfoca en las acciones que pueden ser desarrolladas por las IMFs para fomentar las capacidades empresariales de las mujeres, su asociatividad, el control sobre los recursos y los cambios en la imagen pública y la auto percepción. El PNUD – Gender y mainstreaming, pone el acento en el proceso de adquisición de poder y no tanto en el grado en el que se posee o ejerce. Asimismo, aunque reconoce la importancia de que las mujeres aumenten su poder, identifica el poder no tanto en términos de dominación sobre otros (poder sobre o de suma cero) sino en términos de la capacidad de las mujeres de incrementar su propia auto-confianza en la vida e influir en la dirección del cambio.

•

Gender mainstreaming, podemos definir este concepto como el análisis de los efectos que para mujeres y hombres tienen las políticas, programas y acciones en todos los sectores y a todos los niveles, de modo que en su posterior reformulación se favorezca el objetivo de la equidad de género. Supone, por tanto, el replanteamiento de los procesos y prácticas políticos haciendo visibles las relaciones y roles de género

2.2 ¿Qué es eso de cruzar con el enfoque de género? Lograr que el programa de bancos comunales aborde el enfoque de empoderamiento en sus diversas estrategias y componentes operativos, ha sido un capítulo reciente en las microfinanzas. Uno de los puntos clave que debe tomar en cuenta es que el empoderamiento de por sí no es una consecuencia de los efectos de las microfinanzas sino que depende del grado en que las necesidades e intereses de las mujeres y la equidad de género se vean reflejadas en la visión y el diseño de los programas. Por ello es que el punto de arranque de cualquier iniciativa en este sentido, debe situarse en la definición estratégica de la IMF. De aquí comienza, en verdad, el entrecruzamiento del enfoque de empoderamiento como expresión del compromiso y de la responsabilidad social de la IMF. _______________________________________________________________________ 34 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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Para el logro de lo anterior, la IMF, una vez tomada la decisión de trabajar el programa de bancos comunales con un enfoque de empoderamiento, deberá analizar su Plan Estratégico y las correspondencias entre los Objetivos Estratégicos, los Resultados Esperados y los Indicadores relacionados a la finalidad de lograr objetivos de empoderamiento. Estos objetivos pueden estar relacionados a productos financieros como a los servicios de desarrollo empresarial . Un taller18 especialmente convocado para esta finalidad se debe mover en torno a los siguientes elementos de juicio para valorar la pertinencia o no de las relaciones expresadas en el plan estratégico, los mismos que se deben traducir en un formato para el análisis posterior, esto es, levantamiento de la línea de base. EL PROGRAMA DE BANCOS COMUNALES EN SU DISEÑO: ¿HA TOMADO EN CUENTA LA DEMANDA?

¿HA TOMADO EN CUENTA LA ORIENTACIÓN AL MERCADO?

¿HA TOMADO EN CUENTA LA ORIENTACIÓN HACIA EL HOGAR-FAMILIA?

Los servicios orientados por la demanda suponen que un buen conocimiento de la clientela es básico para poder adecuar los servicios a sus necesidades y demandas. Los hombres y mujeres empresarios poseen diferentes características y, por ende, diferentes necesidades y prioridades en sus negocios.

La orientación al mercado significa identificar oportunidades de mercado considerando las ventajas comparativas de las mujeres, eliminando o disminuyendo las distorsiones del mercado que les afectan y creando alternativas empresariales. El conocimiento del mercado se debe realizar mediante estudios y análisis subsectoriales, involucrando a las mujeres para que comprendan su comportamiento, limitaciones y potencialidades.

Es importante reconocer que la posición de las mujeres y sus posibilidades de crecimiento empresarial se encuentran fuertemente relacionadas con sus responsabilidades en el hogar, con implicaciones de tiempo, restricciones en movilidad y perspectivas de negocios que influyen en un determinado tipo de demanda de productos financieros. Por ello, al formular objetivos de naturaleza estratégica se debe trabajar con una base de datos que considere tanto la situación empresarial como familiar.

Tomando como referencia el documento de COPEME19 podemos señalar que la transversalización del enfoque de género significa adoptar una estrategia institucional orientada a otorgar iguales oportunidades y derechos a mujeres y 18

Adaptado de Juan Contreras S. Elaboración de productos financieros con enfoque de empoderamiento. Guía Metodológica, Lima, 2008. 19 Pait, Sara. Incorporación del enfoque de género en propuestas institucionales. Compromiso ineludible. Guía. CRS, COPEME Lima, enero del 2006.

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hombres como clientes (…) abordando sistemáticamente las implicaciones de las inequidades de género en las políticas, programas y presupuestos. Esto también significa tomar en cuenta las preocupaciones, experiencias y demandas diferenciadas según género en la elaboración de las políticas, control y evaluación de las mismas. El objetivo final es lograr la igualdad de géneros. Un buen ejercicio de identificación de la opción institucional, se ha elaborado tomando como base la herramienta 2.6 de la Guía de COPEME sobre incorporación del enfoque de género en propuestas institucionales. Se asumen nueve criterios que sirven de autoevaluación institucional y se trabaja sobre equipos de trabajo que, de acuerdo a nuestra apreciación, deben incorporar la opinión de los y las clientas. La modificación a la herramienta es la incorporación del modelo SWOP de análisis que no solamente toma en cuenta si la dimensión considerada es una debilidad o fortaleza, sino el nivel de importancia de ésta en el desarrollo institucional. Cuadro Nº .

Dimensión: Orientación estratégica a clientes

Variables

Nivel de Importancia 1

2

3

4

5

Debilidad o Fortaleza 1

2

3

4

5

Atiende a requerimientos de género del sector Mype Su opción está incluida en la misión institucional Está en capacidad de cumplir sus objetivos con eficacia y eficiencia

Cuadro Nº 2. Dimensión: Valores y políticas explícitos de equidad de género Variables

Nivel de Importancia 1

2

3

4

5

Debilidad o Fortaleza 1

2

3

4

5

Los valores están explícitos en documentos institucionales Se encuentran activos en la vida institucional Se han fortalecidos en el tiempo

Cuadro Nº

Dimensión: Uso de estrategias específicas SDE, SMF, SDEL, IGD ó IMD

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Variables

Nivel de Importancia

1 2 Las estrategias se encuentran explicas en documentos institucionales Son estrategias validadas y con impacto probado en las intervenciones Los recursos humanos se han capacitado en estas estrategias y las aplican regularmente SDE = Servicios de desarrollo empresarial SMF = Servicio de Microfinanzas SDEL = Servicios de Desarrollo Económico Local IGD = Integración de Género al Desarrollo IMD = Integración Mujer al Desarrollo

Cuadro Nº

3

4

5

Debilidad o Fortaleza 1

2

3

4

5

Dimensión: Participación equitativa en la estructura institucional

Variables

Nivel de Importancia 1

2

3

4

5

Debilidad o Fortaleza 1

2

3

4

5

Existencia activa de canales participactivos para funcionarios / as en la toma de decisiones Representación equitativa en la estructura institucional Disponibilidad y uso recurrente de mecanismos de participación para clientas y clientes.

Cuadro Nº

Dimensión: Recursos humanos preparados para una estrategia de género

Variables

Nivel de Importancia 1

2

3

4

5

Debilidad o Fortaleza 1

2

3

4

5

Recursos humanos motivados y con conocimientos Personal masculino y femenino sensibilizado en labores de dirección en el enfoque de género Personal masculino y femenino sensibilizado en diversas dependencias de la IMF

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Cuadro Nº género

Dimensión: Capacidad de planificar, monitorear y evaluar los PME con enfoque de

Variables

Nivel de Importancia 1

2

3

4

5

Debilidad o Fortaleza 1

2

3

4

5

Personal formado en PME con enfoque de género Experiencia en diseño y ejecución de proyectos IGD / IMD Se cuenta con línea de base, indicadores y métodos apropiados de evaluación de impacto de intervenciones IGD / IMD PME

= Sistema de Planificación Monitoreo y Evaluación

Cuadro Nº estrategias

Dimensión: Recursos financieros y materiales suficientes para implementar las

Variables

Nivel de Importancia 1

2

3

4

5

Debilidad o Fortaleza 1

2

3

4

5

Se dispone de recursos para plan de transversalización Se dispone de recursos para proyectos IGD / IMD Los recursos muestran tendencias a incrementarse en el tiempo

Cuadro Nª Dimensión: Participación en redes de género Variables

Nivel de Importancia 1

2

3

4

5

Debilidad o Fortaleza 1

2

3

4

5

La IMF participa en redes de género La participación es dinámica y comprometida Se obtienen recursos, metodologías y reconocimientos merced a su participación

2.3

¿Y como sostener estas estrategias?

Las estrategias explicitadas se basan en consideraciones que las instituciones toman en cuenta al momento de decidir sus opciones de intervención en este campo. Básicamente se identifican cinco bases o sustentos: _______________________________________________________________________ 38 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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• • • • •

El uso del enfoque de la demanda diferenciada según género La orientación al mercado Conocimiento de la clientela Compromiso institucional con la equidad de género Personal capacitado

Veamos, de manera resumida, cada uno de ellos.

a)

Enfoque desde la demanda diferenciada por género

Las IPMs identifican necesidades y demandas de la clientela a la cual se atiende. Diferenciar esta demanda por género es parte del reconocimiento que existen diferencias y particularidades entre hombres y mujeres en términos de acceso a mercados, información, tecnología, habilidades y destrezas entre otros. Se reconoce la posición de desventaja en la cual se encuentra la mujer empresaria frente al hombre y relaciona la situación de las mujeres empresarias con su situación familiar. Fundamental en dicho análisis es la apreciación de las responsabilidades empresariales y las responsabilidades domésticas de la mujer. Se ha evidenciado que tener que cumplir con la doble carga por parte de las mujeres afecta su disponibilidad de tiempo, generando situaciones de tensión en la distribución de este recurso puesto que afecta el crecimiento de su negocio y su desempeño empresarial.

b) La orientación al mercado No se trata solamente de una mecánica de creación de productos financieros con enfoque de género; también se trata de que estos producto tengan una clara orientación hacia el mercado. El mercado exige una permanente capacidad de análisis de la competencia, nivel de aceptación de los productos y servicios y procedimientos de mejoramiento continuo de la calidad de los productos y servicios brindado a la clientela. Los productos financieros no son una excepción a la regla, salvo el hecho de que la capacidad de elección del cliente se encuentra limitada por la oferta. Los programas de microcrédito por lo común ofertan sus servicios a comunidades pequeñas evitando la confrontación con otras instituciones. La delimitación geográfica es importante para dichas instituciones porque les provee de un área fácil de controlar, negociaciones y acuerdos con organizaciones sociales de base, con clientes bien identificados y vías de acceso relativamente adecuada, pero constituyen trabas al desarrollo de mejores productos al no enfrentar competencias.

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Si se producen dinámicas de aproximación con otras instituciones, es factible llegar a acuerdos de delimitación geográficas e incluir sistemas de coordinación para transferencia de información de clientes para evitar riesgos, así como mecanismos para homologar algunos criterios de gestión del programa; sin embargo, el efecto pernicioso para las instituciones es precisamente la falta de competitividad y la pérdida de oportunidades de mercado para el cliente de optar por mejores alternativas crediticias. De lo que se trata es de procurar que la oferta de productos sea diversificada y capaz de responder a demandas heterogéneas del mercado, especialmente si estamos considerando en esta demanda la variable género, que plantea especificidades. Si las IPM adoptan un modelo “dominante” no habrá otra opción para los clientes de demandar el tipo de servicio o de producto que domina localmente. Frente a ello estamos de acuerdo con el CGAP20 que sostiene la importancia de generar modelos más flexibles para la población con menores recursos o flexibilizar los modelos existentes, haciéndolos más sensibles a las demandas existentes. Las diversas experiencias acerca del diseño de servicios SDE y productos financieros con enfoque de género han mostrado que es de suma importancia conocer muy bien el mercado y sus exigencias de calidad y de oportunidades y detectar cuales son las ventajas comparativas de mujeres empresarias en cuanto a sus habilidades y especialidades y como éstas deben ser acompañadas de procesos flexibles de acceso oportuno al recurso financiero o de ahorros. Mediante estudios de mercado se comprueba la demanda existente y se identifica nichos en el mercado que permitan potenciar las habilidades y potencialidades de grupos de empresarias, en particular de aquellos que se puedan adecuar y reorientar sus capacidades a las tendencias y exigencias del mercado. Se desprende que el estudio de mercado debe contar con un análisis de género, lo que significa generar información desagregada por género y por sector, analizar la posición y participación de las mujeres tanto a nivel de los sectores y subsectores analizados, como a nivel de las empresas atendidas, identificar sus problemas, oportunidades, entre otros.

c)

Conocimiento de la clientela

Los Diagnósticos Participativos con Enfoque de Género permiten recoger datos más específicos sobre la situación empresarial y familiar de la (potencial) clientela. Usualmente se implementan estos diagnósticos mediante grupos focales, entrevistas grupales o jornadas dedicadas a esto. De igual manera es relevante desarrollar capacidades para identificar necesidades e incorporar un enfoque de género durante la ejecución del servicio. Un diagnóstico puede constituir también el insumo principal para la definición de una línea de base de la clientela que permite a su vez, monitorear el uso y luego el impacto del servicio. Las IPMs que han establecido una línea de base usaron como 20

Villanueva, Alicia. “Prevención y eliminación del trabajo infantil doméstico en hogares de terceros en Sudamérica”, Manuela Ramos, Lima, Abril, 2002

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indicadores de calidad de género: (1) Distribución de roles en la familia; (2) Posición de la mujer en la empresa; (3) Asociatividad

d) Compromiso institucional con la equidad de género Según evidencian los mejores casos del concurso, debe haber una intencionalidad que está reflejada y demostrada en la misión y visión de la institución. Esto facilita los procesos de asunción de estrategias institucionales en relación al enfoque de género y compromete especialmente al recurso humano en esta finalidad.

e)

Personal capacitado en la temática de género

Se aprecia que la intencionalidad de implementar un enfoque de equidad de género debe estar sustentada mediante la capacitación a los equipos de promotores y asesores de la IPM en la parte teórico-práctica de género con el fin de incrementar sus habilidades analíticas y de resolución de problemas específicos desde la perspectiva de género. Por su parte los resultados del Concurso “Fondos Concursables para Articular el Enfoque de Género a las Propuestas de Microfinanzas en el Perú”21 señala, a modo de conclusión, que el propósito de transversalizar el enfoque de género en las IMF, ha marcado diversas rutas que dependen, como factores claves de éxito, de la disposición de la voluntad política de las instituciones, de una dirección comprometida, del logro de un clima de sensibilización que va mas allá de las fronteras institucionales y de un adecuado conocimiento de la filosofía que sustenta el enfoque de género ( EG). El proceso de incorporación del EG no es sencillo puesto que genera diversas sinergias que implican desafíos para lograr que la institución efectivamente logre hacer que sus planes, programas, proyectos logren plasmar las iniciativas que buscan mejorar el empoderamiento de las mujeres y la equidad de género, en los diversos ámbitos y temáticas donde suelen operar las IMF. De igual manera, las motivaciones para incorporar el EG son diversas y de acuerdo a la naturaleza de ellas, se definirán matices en la aplicación del enfoque; una de estas motivaciones lo constituye el interés de IMF para impulsar los desarrollos territoriales locales tomando como base que los diagnósticos sobre equidad muestran profundas desigualdades; por lo tanto las situaciones de exclusión social deben ser abordadas para canalizar hacia los sectores mas vulnerables – v. gr. Mujeres jóvenes, cuya situación irresuelta constituye una traba para el desarrollo entre hombres y mujeres y una debilidad para la sostenibilidad estratégica y el desarrollo competitivo de la región. En este sentido, los análisis toman en cuenta 21

Pait, Sara, Contreras Sepúlveda, Juan. Análisis de resultados de las propuestas presentadas al concurso ejecutado por el Movimiento Manuela Ramos con auspicio de la Fundación Ford, Lima, Mayo, 2008

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variables como la división sexual del trabajo y de roles entre mujeres y varones; brechas de género, invisibilidad social y sub valoración económica de la participación de las mujeres en el desarrollo económico local; medidas de afirmación positiva para el empoderamiento e instrumentales como los indicadores de género. Existe una base de acuerdo para afirmar que la una experiencia de transversalización del enfoque de género parcial o total en las IMF es compleja y supera acciones de aplicación instrumental y capacitación de recursos humanos. Requiere mayor unidad entre el nivel programático y el nivel operativo institucional Probablemente el cambio de mayor intensidad que se debe lograr es el cambio de mentalidad y conducta en los recursos humanos. Se está de acuerdo en que los cambios no son inmediatos, sobretodo a nivel personal, pues son procesos que se modifican lentamente y que es necesario insistir en su práctica en los ámbitos familiares, amicales y la asunción de conductas que busquen identificar en la práctica cotidiana, las desigualdades de género hasta lograr generar un consenso. El cambio en el lenguaje oral, escrito y aún corporal exige una buena capacidad de decisión política de los cuadros gerenciales quienes deben impulsar el debate la naturaleza e implicancias del enfoque de género. Ello incluye desde el cambio de la nomenclatura que incluye términos del EG, lo que permite la presencia de una mirada integral de los mismos, donde hombres y mujeres se sitúan en forma diferente. Lo anterior se expresa en la estrategia de participación de los distintos colaboradores de la IMF: personal directivo, administrativo, coordinadores / as de proyectos y promotores / as. Esta estrategia fortalece la asunción de responsabilidades en determinados procesos de la ejecución del proyecto por cada miembro o grupos de participante; pero no es de manera alguna, un proceso lineal. Requiere de esfuerzos de homologación para y tomar en cuenta las diferencias existentes en la comprensión del enfoque de género entre el personal; ello demanda de un trabajo permanente para homologar y consensuar en torno a las actitudes y formas de abordar cotidianamente el EG. Un ejercicio sumamente aportante y de aprendizaje lo constituye el momento en que la IMF decide la incorporación del EG y asume la necesidad de avanzar en los diagnósticos de EG y la elaboración del plan estratégico. El primero en la medida en que han posibilitado la identificación de demanda diferenciada y como insumo para la preparación de servicios con enfoque de género, así como el trabajo con colectivos específicos de mujeres. Y el plan porque ello les plantea la disyuntiva de de definir una vital diferencia entre una incorporación formal o realmente el enfoque de género, lo que implica lidiar contra la resistencia inconsciente al cambio. Como corolario es importante destacar el hecho de que antes de iniciar un proceso de transversalización del EG, la institución evalúe su estado de situación en tanto proyecciones hacia el futuro, esto es, hacia donde se proyecta su misión y visión institucional y establezca un correlato con las opciones o directrices estratégicas de la institución. Ello significa que los procesos de transversalización deben seguir una ruta de institucionalización; en este sentido una buena práctica recomendada es la _______________________________________________________________________ 42 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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conformación de una Comisión de Género a fin de asumir compromisos que cruzan las distintas instancias de la institución. La asunción del enfoque de género no es una cuestión de documentar las decisiones o aplicar herramientas para operativizarlo a nivel de los proyectos; un paso absolutamente necesario es iniciar y sostener proceso de sensibilización del personal directivo, administrativo, de proyectos y promotores de la IMF, abarcando los personales, amicales y familiares - la práctica de la equidad de género. Es recomendable, en consecuencia, tomar en cuenta las diferencias existentes en la comprensión del enfoque de género entre el personal, y llevar a cabo un trabajo permanente para homologar y consensuar en torno a las actitudes y formas de abordar cotidianamente el EG22. Finalmente, con relación a este punto, ¿en que momento podemos estar seguros que la IMF a adoptado el enfoque de empoderamiento como parte de su estrategia institucional? Cuando por lo menos, la IMF considera de que sus productos y servicios de desarrollo empresarial con enfoque de empoderamiento: • • • •

Constituyen el principal bien o servicios que la IMF proporciona a sus clientas y clientes Cuando la provisión de estos bienes o servicios es responsabilidad de la IMF ya sea de manera directa o por subcontrato Cuando la demanda de estos bienes o servicios es continua, sistemática, permanente y cautiva Cuando los recursos que se consumen en la generación de estos bienes o servicios son importantes ya sea como porcentaje del presupuesto o bien el porcentaje de recursos humanos afectados a la provisión del servicio23

2.4 Una síntesis de estrategias Una buena síntesis de lo que hemos expuesto, lo proporciona la OIT 24 que señala un conjunto de estrategias orientadas a fomentar la equidad de género mediante la microfinanciación; la totalidad de ellas ya las hemos expuesto en el presente documento, sin embargo vale la ocasión para hacer hincapié en el consenso que existente para avanzar en dicho fomento a la equidad y la necesidad de que las IMF adopten un enfoque integral al momento de optar por este enfoque en la práctica de sus programas de microfinanzas. La incorporación de la perspectiva de género en las propias instituciones de microfinanciación

22

Ver al respecto ob.cit. pp. 43 y sgtes. Adoptado de Bonnefoy, Juan y Armijo, Marianela. Indicadores de desempeño en el sector público. ILPES, CEPAL, GTZ, Santiago de Chile, noviembre, 2005 23

24

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•

Entre los componentes cruciales de una estrategia dinámica de habilitación de la mujer cabe señalar la formación de los miembros del personal de estas instituciones en análisis de género, el recurso a personal femenino que se ocupe de los préstamos, y la oferta de iguales oportunidades de empleo y de acceso a los cargos directivos para las mujeres.

•

En las instituciones de microfinanciación también deberían incorporarse indicadores de habilitación en los procesos de seguimiento y evaluación de clientes, como los indicadores de la proporción de clientas mujeres en las carteras de préstamos y ahorro.

Adecuar los servicios financieros para atender mejor a las necesidades de las mujeres •

Los productos de microfinanciación generan diferentes resultados ya se trate de mujeres o de hombres. Así pues, las instituciones de microfinanciación deben ir adaptando las características de sus productos, como la cuantía del préstamo y el calendario de reembolso, en función de las necesidades de los diversos clientes. Los préstamos específicos para mujeres también son importantes para propiciar el crecimiento comercial.

•

Los productos ligados al ahorro concebidos para las mujeres constituyen un elemento fundamental en la gestión de los riesgos. Los productos diversificados de las instituciones de microfinanciación también deberían incluir otros servicios financieros que ayudaran a reducir la vulnerabilidad, como los microseguros.

•

Ajustar los requisitos colaterales y alentar la inscripción de la propiedad a nombre de las mujeres son otros componentes esenciales de unas microfinanzas que toman en cuenta la perspectiva de género.

Servicios no financieros •

Los servicios no financieros con condicionamientos para el acceso al crédito, como los programas de alfabetización y capacitación comercial para adultos cuidadosamente pensados, pueden facilitar el acceso de las mujeres a mejores puestos de trabajo y oportunidades generadoras de ingresos y son tal vez la vía más eficaz para promover la igualdad entre los hombres y las mujeres.

Marketing externo para sensibilizar a la comunidad •

Las campañas de marketing dirigidas a las mujeres pueden condicionar positivamente la actitud de los hombres y de las mujeres acerca de la condición y el empleo de la mujer en la comunidad, y ayudar a los miembros de la comunidad a aceptar que las mujeres gocen de oportunidades económicas, infundiéndoles confianza en sí mismas y propiciando la aprobación de los proyectos femeninos por parte de la comunidad.

Grupos de fortalecimiento de las redes femeninas _______________________________________________________________________ 44 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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•

Se deberían utilizar los grupos de mujeres de las instituciones de microfinanciación para promover y fortalecer las redes femeninas y no como simple recurso para reducir el costo de los programas. Estos grupos son un vehículo idóneo para la prestación de servicios no financieros, como la alfabetización y los programas de salud. Los grupos también alientan la relación entre las asociaciones de mujeres y otras asociaciones de la comunidad y la red más amplia de la sociedad civil en su conjunto.

2.5 Enfoque de empoderamiento en las microfinanzas Partimos del supuesto que existen condiciones macros que refuerzan las condiciones de desigualdades de género para las mujeres a nivel del hogar y de la comunidad y que se encuentran expresadas en políticas macro-económicas, legislación y política social (Johnson y Kidder 1999; Mayoux 2000a), lo cual restringen seriamente el acceso de las mujeres a los mercados, el desarrollo de habilidades para negociar cambios a niveles de hogar y de comunidad, etc. Ello, en nuestra concepción, no traba las posibilidades de que los programas de microfinanzas de manera intencionada, generen experiencias de empoderamiento de las mujeres a partir de su acceso a metodologías de intervención bien concebidas así como herramientas de gestión y manejo de mecanismos que regulan el mercado de la oferta y la demanda. Tal es el caso de los programas de bancos comunales, diseñados bajo esta orientación. Las justificaciones a esta forma de intervención institucional en la identificación de buenas prácticas, son de naturaleza político-ético, de tipo económico y de eficacia. Durstewitz25 planea los dos primeros argumentos. El primero señala que la discriminación a raíz del sexo es una violación de los derechos humanos universales y, por lo tanto, una situación que hay que superar. En la resolución de la Cuarta Conferencia Mundial sobre la Mujer, (Beijing, 1995) se ha definido que “los derechos de las mujeres son derechos humanos y están por encima de prácticas hostiles hacia las mujeres y de desigualdades legitimadas histórica o religiosamente” (Osterhaus/Schaefer,1999), por lo mismo, la abolición de la discriminación de la mujer se convierte en una meta propia de las políticas de desarrollo. El argumento de naturaleza económica, indica que la discriminación de la mujer y una política de desarrollo insensible al género implican costos de eficiencia, de bienestar y de equidad para la sociedad (Kabeer/Subrahmanian,1996). En muchos casos, la discriminación por sexo produce o agrava la pobreza y frena el desarrollo social y económico. Por lo tanto, una mayor equidad e igualdad de derechos entre hombres y mujeres puede considerarse como una condición previa para un desarrollo sostenible. (Osterhaus/Schaefer,1999) 25

Durstewitz, Petra. La perspectiva de género en las microfinanzas. Proyecto Sistema Financiero Rural, GTZ-FONDESIF, en PROMICRO, 2000

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2.5.1

Finanzas y Género

Existen dos supuestos en microfinanzas que apuntan a que enfoques como la perspectiva de género, sean asumidas como un costo y, por lo mismo, atentatorios contra la sostenibilidad de los programas. La supuesta dicotomía se presenta entre sostenibilidad-empoderamiento. La primera exige una disciplina en el gasto y la capacidad de generar ingresos para cubrir costos operativos, financieros, de inflación y de devaluación. La segunda requiere de gastos en programas de servicios empresariales que – como la mayoríason gratuitos. Así cualquier costo adicional al programa financiero propiamente tal, debe ser considerado como un costo y afecta el nivel de sostenibilidad del programa. El segundo supuesto es que al tratar la relación entre ambos conceptos (empoderamiento y micro-finanzas), las opiniones son divergentes en función de los impactos logrados. Así algunas instituciones son básicamente optimistas sobre la posibilidad de programas sostenibles de microfinanzas que beneficien a las mujeres en términos de empoderamiento. Otras que reconocen limitaciones y optan por identificar modelos que superen las debilidades y mejoren el impacto en el empoderamiento. Finalmente se encuentran aquellas instituciones que reconocen la necesidad de fortalecer las estrategias orientadas a mejorar las condiciones de vida de las mujeres, pero en programas ad hoc y fuera del ámbito de las microfinanzas. Una posición que compartimos postula que la presencia de valores agregados (construcción de una propuesta de valor) con enfoque de género en los productos financieros contribuye a mejorar las opciones de sostenibilidad al producir una mayor demanda, mayor satisfacción en el servicio (asociado a la optimización de las tasas de retorno) así como mejoramiento de la capacidad competitiva de la institución.

2.5.2

El enfoque de la demanda

Las buenas prácticas señalan que los programas de microfinanzas deben ser sensibles a la perspectiva de género y tienen que asegurar que los servicios financieros ofrecidos sean igualmente atractivos tanto para las mujeres como para los hombres. El atractivo reposa en que los beneficios, características y atributos de dichos productos deben responder a las expectativas de un mercado diferenciado por razones de género, lo que exige tomar en consideración las necesidades y obstáculos que enfrentan las mujeres en el momento de diseñar y proveer los servicios financieros; debido a ello, las mujeres pueden preferir términos y condiciones de crédito diferentes, mecanismos de provisión alternativos e incluso otro tipo de productos financieros. Cada programa debe tomar en cuenta que las _______________________________________________________________________ 46 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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necesidades y prioridades de ambos géneros pueden variar con el tiempo, requiriendo un ajuste temprano y adecuado en los servicios ofrecidos por parte del programa o la entidad ejecutora. Como apunta bien Johnson “cualquier programa de desarrollo afectará a las mujeres y los hombres de manera diferente, dado que la situación inicial de ambos géneros es diferente. Por más que un programa se dirija a mujeres y hombres con las mismas medidas y condiciones, la capacidad de ambos para utilizar y responder a los servicios ofrecidos no es igual. Una intervención, por lo tanto, nunca puede ser neutral”26 Lograr adecuados productos de desarrollo empresarial pasa necesariamente por el uso del enfoque de la demanda. Conocer que opinan las socias, como ven el servicio y que sugerencias tienen conforma parte de esta opción; por su parte, las mejores prácticas insisten en la asunción de programas flexibles y con capacidad de incorporar adecuaciones e innovaciones que conduzcan a los programas de bancos comunales a adoptar posturas más flexibles, cambiantes y de apertura a los retos de la competencia. Sistemas rígidos de escalas de crédito, uso exclusivo del crédito en el negocio, tasas de intereses no competitivas, inexistencia de sistemas de reconocimientos a buenas pagadoras, exigencias de la firma del esposo como garantía27, tiempos demasiados prolongados entre un crédito y otro que afecta la dinámica del negocio, términos de amortizaciones rígidos, inexistencia de estímulos al ahorro o programas de ahorro exclusivamente como fondos de garantías, inexistencia de seguros, etc. determinan un producto que no es capaz de responder a las expectativas de las empresarias. Hoy en día la fuerte competencia en el sector de las microfinanzas ha impulsado necesarias decisiones para trabajar aspectos como las propuestas de valor, incorporación de seguros, flexibilizaciones en la escala crediticia, presencia de programas no financieros, entre otros que abren nuevas y enriquecedoras innovaciones en la metodología de los bancos comunales. La inversión en lograr productos financieros más adecuados a este tipo de características de la clientela no es incompatible con el presupuesto de lograr ausostenibilidad operativa y financiera. Diversas experiencias28 analizadas el 30.0 % de las instituciones había logrado estándares de desempeño por arriba del 100.0 % de autosostenibilidad, con productos adecuados a las características de su clientela. Esto refuerza la opinión que el mejor indicador del alcance al grupo objetivo es la disponibilidad de productos diseñados en función de las demandas específicas de los clientes, antes que en creencias a priori sobre necesidades de crédito.

26

Cit. por Durstewitz, op.cit. p. 35 Los hallazgos del estudio de PRISMA en su investigación sobre requerimiento de la firma del cónyuge es que dicho requerimiento no es un factor que afecta a una proporción mayor de personas que solicitan un préstamo comparativamente a las que no se les exige tal requisito. También se concluyó que mujeres con bajo niveles de educación obtienen un préstamo de menor valor si existe el requerimiento de la firma. El otro grupo que fue afectado por el requerimiento de la firma fue el de las personas con una educación de nivel de universidad y estudios de post grado. Para este grupo el monto promedio del préstamo es estadísticamente más alto en el grupo de tratamiento (sin requerimiento de firma). 28 Ver resultados de Concurso de Mejores Prácticas Latinoamericanas. Grupo Intercambio, Lima, 2003 27

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Los préstamos con características y períodos adecuados a los requerimientos de las PyMES y a precios que permitan la autosostenibilidad de la IPM atraerán a las PyMES, mientras que unidades más grandes o ricas elegirán otros productos más apropiados para ellos, provenientes de otras fuentes29. En base a las experiencias exitosas observadas, se puede decir que las dimensiones contractuales apropiadas para las microempresas son: •

• • • •

• •

• • • • • • • • • • •

• • •

• •

Plazos y montos de crédito ajustados a requerimientos del cliente Escalera de créditos flexible Programas complementarios adaptados a la disposición de tiempo de las mujeres Reconocimiento a buenas pagadoras y antigüedad Garantías flexibles, sean basadas en empeño de bienes o el carácter de los solicitantes Puntualidad del desembolso Sistema de repago adecuado al flujo de caja de los clientes Promoción del ahorro Disponibilidad del ahorro Bajos costos de transacción Acompañamiento en el crecimiento empresarial Montos de créditos ajustados a temporadas Mayores plazos y plazos de gracia Intereses al rebatir Oferta de créditos complementarios todo el año Montos adecuados a la demanda Plan de promoción de los producto crediticios ( plan de marketing, fuerza de venta) Promotora con dominio de las temáticas de capacitación o módulos de reflexión y buen nivel de comunicación y de relaciones sociales. Seguros de vida y acceso a programas de salud. Varios puntos de venta (agencias) Capacitación en gestión de negocios Asistencia técnica de acuerdo a demanda y oportuna Información del mercado

Pero no sólo se trata de responder a la demanda presente de los grupos de clientes; el reto mayor lo constituye la necesidad de estimular una demanda de desarrollo empresarial, mediante la oferta de programas que combinen adecuadamente crecimiento personal con crecimiento empresarial. La pobreza no es una condición para el enfoque de género; la condición es el desarrollo humano30. 29

Ver León de Cermeño, J y Schreiner, M. Financiamiento Para las Micro y Pequeñas Empresas: Algunas Líneas de Acción April 22, 2000 Economía, 1998, Vol. 21, No. 41, pp. 61-106. 30 A partir del cuestionamiento de la supuesta relación directa entre crecimiento económico y desarrollo social, surge el nuevo paradigma del “desarrollo humano”. Los tres elementos que distinguen este concepto: énfasis en las personas como razón de ser del desarrollo, el reconocimiento

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La opción del desarrollo busca una adecuada combinación de transferencia de capacidades que estimulen a la mujer a superar su condición de pobreza. Las buenas prácticas nos indican que no menos del 30.0 % de las mujeres que se inician en los programas de crédito logran graduarse de programas tipificados de antipobreza. El enfoque de género se justifica en la medida en que logra crear prácticas demostrativas de la factibilidad de cambiar el estado de cosas; si se refugia en conceptualizaciones que remarcan el acento en tipicidades estáticas, pierde su sentido. Al enfocarse en situaciones de pobreza, lo que hace es identificar potencialidades y definir estrategias que permitan enrumbarlas hacia nuevos proyectos de vida. En el caso de las mujeres graduadas, sus opciones posteriores están regidas fundamentalmente por la identificación y articulación a programas crediticios de mayores montos pero desde el punto de vista del enfoque de género, sus opciones de desarrollo no son tan claras porque los niveles de acompañamiento en este proceso tienden a disminuir ( hay una mayor insistencia en fortalecer el aspecto de la gestión y comercialización de productos), en el supuesto que sus requerimientos son básicamente de orden fáctico ( controlar cuentas, mejorar gestión). La premisa dominante es que a mayor desarrollo en los aspectos empresariales, los esfuerzos institucionales sobre el enfoque de género tienden a disminuir; por el contrario, cuando el proceso se encuentra en fases iniciales y de mayor pobreza, el enfoque tiende a aumentar. La tendencia indica que se produce una vinculación errónea entre pobreza y género.

2.6 Las campanas de alarma con el enfoque de empoderamiento Pero no todo lo que brilla es oro. Las microfinanzas también pueden conducir a desempoderamiento. Numerosas investigaciones han dado cuenta de que cuando no existen las condiciones adecuadas como por ejemplo, productos financieros no diseñados de acuerdo a la demanda y con enfoque de género; políticas de ahorros no ajustadas o seguros sin posibilidades de seguir cancelándose en situaciones de pobreza, pueden afectar el empoderamiento de las mujeres al enfrentarse a situaciones de crisis difíciles de resolver. Mayoux 31tipifica por lo menos cuatro situaciones que se deben tomar en cuenta. •

El crédito también es deuda: Si el crédito está mal diseñado y utilizado, las consecuencias para los individuos y los programas pueden ser serias. La

de las diferencias entre los grupos humanos, y de la existencia de inequidades en el acceso a las oportunidades y los recursos de la sociedad, son coincidentes con los planteamientos de género. Por tanto, podría suponerse que el paradigma del desarrollo humano incluye a priori la búsqueda de la equidad de género. Slowing, Karin. El enfoque de género en el análisis económico. Una mirada desde el paradigma del desarrollo humano, en Hacia la institucionalización del enfoque de género en las políticas económico-laborales en América Latina, CEPAL, Santiago de Chile, Junio, 2001)

31

Mayoux, Linda. Alcanzando y empoderando a la mujer: Hacia un protocolo de justicia de género

para un sector financiero diversificado, inclusivo y sostenible. Borrador Actualizado Agosto 2008

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deuda puede conducir a empobrecimiento severo, abandono y poner tensión seria en las redes con otras mujeres. •

Los ahorros y pagos de pensión son consumo e inversión predeterminados: En muchos contextos, particularmente donde la inflación es alta, depositar efectivo en instituciones financieras puede no ser el mejor uso de los recursos de los pobres comparado con invertir en otros activos o directamente en medios de subsistencia.

•

Primas de seguros, representan tanto consumo como inversión predeterminados, pueden también perderse cuando alguna crisis impida que los pobres continúen haciendo sus pagos.

•

Las transferencias de remesas reducen los fondos disponibles para los migrantes en el país anfitrión y pueden distorsionar los mercados locales y los patrones de consumo en el país receptor sin conducir al desarrollo económico local.

•

A pesar de la potencial contribución al empoderamiento de la mujer, la evidencia indica que el empoderamiento no es una consecuencia automática del acceso de las mujeres a las microfinanzas per se, sino que depende del grado en el que las necesidades e intereses de las mujeres y la equidad de género estén reflejadas en la visión y diseño del programa. Las microfinanzas pueden inclusive des-empoderar a la mujer

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3 EL SISTEMA DE PROMOCIÓN DE LOS BANCOS COMUNALES

3.1

LA CRITICA AL MODELO DE BANCOS COMUNALES

Pero no todo tiene que ser de color de rosa tampoco; el modelo de bancos comunales, a pesar de su gran atractivo, de su probada utilidad para sectores pobres (y no tan pobres) y el halo de romanticismo que le valido su presencia, no está exenta de críticas que es necesario poner en el debate. Un primera cuestión está referida a la orientación de los créditos le ha valido serias observaciones a la metodología de bancos comunales, ya que se le señala de fomentar la informalidad y los círculos de pobreza, no solo por los montos bajos de los préstamos sino también por las altas tasas de interés que se cobran, las cuales están en función del _______________________________________________________________________ 51 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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riesgo crediticio. Se debe considerar también, que el crédito más caro es el que no está accesible para el cliente. Se ha discutido (y sigue en discusión), en algunos espacios, que los servicios financieros deberían destinarse a aquellas actividades según su estrato de desarrollo, ya sea éste del sector moderno, de acumulación ampliada, y no tanto a aquellas actividades catalogadas como de acumulación simple o subsistencia, donde la estrategia de atención debiera ser diferente. De otra parte, otros críticos apuntan a que si bien los BC han logrado el desarrollo personal de quienes participan de ellos, la organización y el desarrollo comunal, así como la formación de liderazgos y el empoderamiento de las mujeres y que con ello se ha abierto el acceso a los recursos financieros a sectores sociales que de otra manera no habrían podido lograrlo, terminan preguntando por qué no se ha podido multiplicar a mayor escala dichos resultados de los BC. Apuntan que los programas de bbcc se desarrollan lentamente, salvo el caso de ProMujer, durante los tres lustros que marcan su presencia en América latina. Algunas de las razones que buscan una explicación a este fenómeno apuntan a aspectos de naturaleza metodológica y de fidelidad a los objetivos sociales y de desarrollo, mientras que para otros es una cuestión de formas institucionales y de visión estratégica. Lo que queda claro es que se asistimos a ONG que no han logrado crecer, masificar y desarrollar metodologías replicables ni han dado el salto para entrar a procesos de formalización y convertirse en entidades supervisadas lo que podría haberles ayudado a dar el salto para crecer con acceso a recursos financieros adecuados. Para el caso del Perú, a junio de 2007, el estado de situación de los programas de los bancos comunales afiliados a PROMUC y que comprende a 12 ONG, era el siguiente.

Cuadro Nº

Cifras de interés

Variables

Total

N.º de bancos comunales N.º de socias de BBCC Promedio de socias por bbcc Cartera en US$ Saldo de ahorro en US$ Cartera promedio por socia US$

6,090 112,386 18 20,539,520 12,419,155 183

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Fuente: PROMUC, junio de 2007

Por su parte, los procesos de desarrollo de los programas de bbc, según ONG muestran el siguiente perfil Cuadro Nº

Tendencias de crecimiento programas de bancos comunales. Perú

ONG

Año de inicio del programa

Nº de clientes vigentes 2008

1997

Antigüedad del programa (en años) 11

Alternativa Ideas Cáritas Chimbote Manuela Ramos Finca Perú ProMujer Perú Arariwa Prisma Edaprospo SEA El Agustino R Rural Sondondo

1995 1993 1999

13 15 9

11,662* 11,696 46,200 5,090 20,693

Incremento anual Nª de socias

1063 5133

1997

* junio de 2007 Cuadro por completarse. Si alguien de ustedes tiene la información, por favor insertarla.

3.2

¿Condiciones previas a la promoción de los bancos comunales?

Si. Este es un punto de entrada básico para poder iniciar el programa y suele arrancar con la interrogante ¿cómo elegir la zona mas adecuada de localización de nuestros bancos comunales? Una primera opción es tomar en cuenta las características de la zona geográfica y sus condiciones de vida (niveles de pobreza); sin embargo ello no es suficiente. Para que el crédito surta efecto, deben existir condiciones que permita hacer negocios y por ello será necesario analizar como está este aspecto en la zona, como también tomar en cuenta la presencia de instituciones de la competencia así como organizar el trabajo del equipo de promotoras y promotores con la finalidad de lograr un adecuado ajuste entre el número de bancos comunales y el tiempo necesario para su atención. Este último aspecto es muy importante porque va a contener parte de la clave del éxito en lograr una mayor eficacia de nuestro programa. Varios estudios han demostrado que se puede perder hasta el 60.0 % del tiempo por una mala decisión en la localización de los bancos comunales, por la existencia de caminos en muy mal estado o una combinación de ambos factores. En el grafico siguiente hemos procurado mostrar las relaciones que debe establecer la promotora o el promotor cuando gestiona el PBBCC; por un lado, las relaciones que debe establecer periódicamente con su IMF (reportes, informes, reuniones, _______________________________________________________________________ 53 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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recojo de material, etc.) y las relaciones con cada uno de los bbcc. Estos, si no se han formados siguiendo una adecuada relación distancia- tiempo, va a influir notablemente en el nivel de eficiencia y eficacia del trabajo promocional.

Como vemos, existen varios criterios que influirán en este primer acercamiento a la decisión de poner en ejecución un programa de bbcc. Una alternativa de cómo sortear esta situación es aplicando el criterio de localización radial de bancos comunales.

3.3 Sistema de localización radial de bancos comunales Este concepto fue desarrollado en el marco de la metodología de bancos comunales de PROMUC, y se le comprende como las relaciones de equidistancia que deben existir entre la localización de la institución promotora y la distribución geográfica de sus bancos comunales. Busca que esta relación sea eficiente y eficaz, permitiendo un adecuado control basado en un menor desplazamiento y tiempo del promotor o promotora. En las zonas rurales y en ciudades grandes normalmente el asesor de crédito tiene que recorrer distancias muy largas para asistir a as reuniones de los bancos comunales, lo que repercute negativamente en la cantidad y calidad de bancos _______________________________________________________________________ 54 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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atendidos. Para solucionar este problema se debe zonificar la atención de los bancos por asesor, días y horas; es decir una promotora o promotor tiene que tener delimitado su área de trabajo tomando en cuenta las distancias de banco a banco y el transporte. La promotora o promotor no puede estar recorriendo largas distancias de un banco a otro; es recomendable que el tiempo en el traslado en un mismo día o una mañana de un banco a otro no debe pasar más de 30 minutos. El sistema de Localización Radial toma en cuenta cuatro variables. • • • •

Niveles de pobreza Presencia de otras IMF (competencia) Dinámica económica del sector Tiempos de acceso + medios de transporte

No todas las variables pueden detentar el mismo nivel de significación o valoración. El estimativo propuesto se basa en la opción de apostar por grupos de mujeres en condición de pobreza; bajo este supuesto, la condición de pobreza es que se estima con mayor valoración; la segunda valoración –considerando el análisis de la competitividad existente en la zona, es asumir a la presencia de IMF en la zona como la segunda valoración. La dinámica económica, como corredores económicos, debe ser considerada como la tercera variable, en consideración a la potencialidad económica de la zona; y, finalmente, considerando que los estimados de tiempos de desplazamientos afectan la efectividad del accionar de las promotoras y asumiendo los costos de estadía de la promotora en el área, de ha estimado que el tiempo y las condiciones de desplazamiento (vías y medios de transporte) constituya la cuarta prioridad. Establecidas las variables se identifican los indicadores que se asumirán para la medición de cada variable, de tal forma que es posible la construcción de un sistema matricial que permita definir, como prioridades, en que zonas comenzar la apertura de bancos comunales

VARIABLES

INDICADORES

1 Niveles de pobreza

3 Presencia competencia

de

4. Vías y medios de acceso

la

• • • • •

Ingreso familiar promedio Dotación de agua, desagüe, alumbrado eléctrico Condiciones de la vivienda Tasa de analfabetismo IMF de la competencia

•

Productos financieros Programas no financieros Vías Medios de transporte

• • •

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5. Dinámica sector

económica

del

• • • •

Tiempo de traslado promotora a banco mas lejano Presencia de corredores económicos Zonas de confluencia de centros poblados Presencia de ferias semanales e intercambio de productos

Las variables son medidas mediante una Ficha de Identificación Zonal y cuyos resultados se expresarán en una Matriz de Priorización de Zonas que nos permitirá evaluar la pertinencia o no de poner en ejecución el programa de bancos comunales. De esta manera, la institución dará curso a una programación que responde a una identificación de aquellas zonas donde las posibilidades de obtener éxito en la apertura de bbcc es mayor para transitar, posteriormente a otras zonas. Otras opciones son también válidas y podemos utilizarlas; tal es el caso de las pistas que nos ofrece la Planificación para el desarrollo rural (PIAR )32 de la OIT. Asumiendo su fórmula de Indicador de Acceso y reemplazando los términos de la misma, podemos tener: IA = NF x (TR-TM)

o

IA = NF x (TR / TM)

De donde: NF = Número de familias que residen en una zona propicia para un programa de microcréditos (comunidad) TR = Tiempo de recorrido o tiempo de viaje promedio del promotor o promotora de su sede de operaciones a la comunidad TM = Tiempo Meta. ( el tiempo que la IMF espera que sea el óptimo para el acceso a la comunidad) IA = Indicador de Acceso. La multiplicación del número de familias por la diferencia del tiempo de viaje del promotor menos el tiempo meta. Tal como lo señala la PIAR en algunos casos puede resultar conveniente incluir el análisis factores de ponderación o “puntajes” para incluir aspectos adicionales como las variables consideradas en el cuadro anterior. En este caso, la fórmula es la siguiente: IA = NF x TR x F1 x F2 x F3....Fn Otras opciones desarrolladas para un mejor ordenamiento del proceso de ingreso a determinadas zonas incluirán elementos semejantes a los expuestos. Manuela Ramos, mediante su programa CrediMujer, toma en cuenta criterios secuenciales 32

OIT. Planificación Integral del Acceso Rural. PIAR. Edit. Por Serge Cartier Van Dissel. Lima, septiembre de 2005.

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privilegiando en primera instancia los que cumplen el mayor número de criterios pre fijados por la IMF. •

• •

• •

3.4

Mayor Densidad poblacional. Se privilegian los centros poblados intermedios y grandes, medidos a partir del número de viviendas. En la práctica también se formaron bancos comunales en centros poblados pequeños, principalmente en la Libertad y Puno. Capital de distrito. Mayor Accesibilidad, medido a partir de distancia. El tiempo que media entre la sede regional y la zona a trabajar y la disposición de transporte. En este caso las distancias promedio que promovemos son para las regiones de Sierra máximo de 4 a 5 horas y para Selva hasta 2 a 3 horas como máximo. Dinámica de mercado. En este punto en las regiones de sierra, todas sin excepción, tienen ferias semanales y cercanía a otros mercados. Formar parte de corredores económicos en la región

Identificación de la Demanda Potencial

Si el análisis de la zona de intervención es positivo, entonces el próximo paso será determinar la demanda potencial de microcréditos. Esta segunda fórmula proporcionará, finalmente, la decisión final de abrir el programa. De nuestro libro Metodología de elaboración de productos financieros, transcribimos un procedimiento para la determinación de la demanda potencial del ámbito donde suponemos podría funcionar el programa de bancos comunales. Gráfico Nº Caracterización y cuantificación de la demanda

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Ventas promedio según tamaño PyME

Ventas y Necesidades, según encuestas y grupos focales

Demandas de acuerdo a dimensiones de empoderamie nto

Nivel de pobreza % de la PEA Ocupada. Mujeres a nivel provincial

ENAHO

Necesidades de financiamiento para capital de trabajo PEA ocupada mujeres en el ámbito de estudio

Total de mujeres con negocios, en situación de pobreza Necesidades de productos financieros con enfoque de empoderamiento

Población y PEA ocupada

Resultado de cálculo

1.

Información fuente secundaria

Trabajadores promedio, según tamaño microempresas

Info primaria

Supuestos

La base poblacional es la censada (mujeres de 18 a 70 años diferenciada en

población urbana y rural (PET)). Se debe tomar en consideración las fuentes estadísticas oficiales (censos). 2. Se determina la PEA ocupada para discriminar de aquella población que no cuenta con remuneración de ninguna especie. 3. La estimación de mercado objetivo requiere identificar a aquellas potenciales

clientas que se encuentren dentro del segmento de población de la PEA ocupada al cual esta dirigido el programa crediticio de la IMF 4. Se deberá trabajar con tres tipos de agrupaciones de la PEA ocupada;

Independientes (generan sus propias oportunidades de negocios de acuerdo a sus posibilidades), TRNM (trabajadores no remunerados, aquellos que no reciben dinero por el trabajo que realizan –familiares- ó aquellos que intercambian su trabajo por alimentos u otro tipo de bienes) y microempresas de hasta 4 trabajadores. 5. La estimación no considera a la PEA ocupada de las categorías de empleador, obrero, trabajador del hogar y trabajadores públicos, en razón de que las posibilidades de que ésta población pudiera contar con actividades paralelas inclusivas al mercado potencial fortalece el enfoque conservador que se debe mantener en este tipo de estimaciones.

6.

Se debe tomar en cuenta la condición de pobreza para cada distrito o provincia considerada en el estudio.

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Los resultados se expresarán en un cuadro del siguiente formato Cuadro Nº . Demanda potencial Provincia, distrito33

Mujeres entre 18 a 65 años

PEA ocupada total

PEA ocupada, según clasificación Independien te

TRNM

Total mujeres con negocios

Mujeres pobres con negocios

Microempre sa

La información condensada se expresa en el cuadro siguiente. Cuadro Nº . Demanda potencial, según género. Provincias

Total de mujeres con negocios

Total de mujeres con negocios, en condición de pobreza

La cuantificación de la demanda potencial a nivel provincial (o lo que corresponda) ¡se determina considerando el número de mujeres con negocios en situación de pobreza34 para las provincias/ departamentos o lo que corresponda y la demanda promedio del crédito expresado en las encuestas y data estadística de la zona. Cuadro Nº . Demanda de la zona estudiada Provincias

TOTAL

Total de mujeres con negocios

Total de mujeres con negocios, en condición de pobreza

US$

US$

US$

US$

Estimación de la demanda cubierta por la competencia

33

O lo que corresponda, de acuerdo al país En condición de pobreza; esto es si la IMF considera que éste es su mercado o población beneficiaria. El enfoque de género no discrimina en función de pobreza. 34

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Si existe una competencia importante en la zona que hemos elegido para nuestro programa, será pertinente proceder a la identificación de la oferta de la competencia tanto en lo referente a los productos financieros como no financieros. Para ello es recomendable iniciar la recolección de información sobre las colocaciones de las IMF Cuadro Nº . Estimación de la cobertura de la demanda por la competencia

Operadores

Colocaciones estimadas

Operador 1 Operador 2 Operador 3 Supuesto de la colocación informal Total US$

US$ US$ US$ US$

Pero también será necesario investigar más sobre la calidad de sus productos microfinancieros y no financieros, de tal manera que nuestro programa tenga la suficiente claridad para identificar las diferencias competitivas y plantear adecuadamente su estrategia de la propuesta de valor. Para fines prácticos y de avance, se recomienda tomar en cuenta el principal producto crediticio (cuenta externa) de la IMF y para la definición del puntaje óptimo y se toma en cuenta las mejores condiciones con relación a las características del segmento de mercado donde opera la IMF. Tomaremos en cuanta los siguientes aspectos: Cuadro Nº

Aspectos financieros en la diferenciación competitiva

Montos del crédito

Plazos. Cuotas Ahorros Periodo gracia

de

Garantías Tasas de interés

Aquí es importante tomar como valor máximo el menor monto ofertado por la IMF, bajo el supuesto que responde a segmentos de clientas en condición de pobreza: montos mayores, por el contrario, actúan como mecanismo excluyentes. Los plazos se califican, de igual manera, en función de la mejor opción para las mujeres de bajos ingresos económicos. A mayor plazo mejores alternativas para la inversión y recuperación del crédito. De igual manera las cuotas mensuales son preferibles a las quincenales, tanto por el factor tiempo como por la tasa de interés efectiva. Aquí se busca medir en la escala, la presencia o no de planes de ahorros para las clientas y clientes. Interesa si el producto concede plazo de gracia a la titular del crédito, pensando especialmente en aquellas actividades que demandan tiempo para retornar, por ejemplo, crianza de animales, cultivos de ciclo corto. Período tiempo concedido y tratamiento a esta concesión Garantías de tipo solidaria y donde no se exige la firma del cónyuge son calificadas con el mayor puntaje. La escala contemplará mix como este tipo de garantías con la firma de títulos valores o garantías prendarias Obviamente a menor tasa mayor puntaje. El criterio utilizado es siempre la tasa

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efectiva anual, considerando comisiones.

Con relación a los aspectos no financieros se debe tener en cuenta que éstos tienen la ventaja de incidir directamente en la satisfacción de la clienta y por ello son tan importantes en la creación de valor, especialmente cuando la competitividad se ha incrementado en el sector de las microfinanzas. Debe tomarse en cuenta que las microfinanzas han avanzado notablemente y ya es más difícil diferenciarse en los aspectos financieros pues éstos tienden a volverse estándares; ello influye notablemente en la necesidad de que las IMF deban desarrollar su diferenciación en torno a los aspectos no financieros, lo cuales contribuyen considerablemente en el proceso de fidelización de las clientas y para desarrollar las relaciones de negocios. Desde el punto de vista del empoderamiento, los aspectos no financieros constituyen el espacio para asumir este enfoque y la pertinente propuesta de valor. Debe tomarse en cuenta, entonces, todos aquellos elementos que hemos identificado en el análisis de la demanda desde el punto de vista de la y el cliente y el ejercicio posterior de identificación de las dimensiones del empoderamiento. Cuadro Nº

Aspectos no financieros a tomar en consideración

ASPECTOS NO FINANCIEROS

DESCRIPCIÓN

Agilidad y comunicación

Tiempo de desembolso y reembolso Tiempo sesiones de capacitación Comunicación en idioma local Agencias u oficinas cercanas Promotores acuden al cliente Información de productos y servicios Aval solidario con respaldo de título valor, Aval sin firma del cónyuge Reconocimiento del historial crediticio Servicios de seguros y cobertura médica Capacitación y asistencia técnica Encuentros de bancos comunales

Accesibilidad Garantías Relaciones de negocios

3.5 EL SISTEMA DE PROMOCIÓN Si el análisis de la demanda sumado a las condiciones de accesibilidad indica buenas posibilidades para el éxito del programa de bancos comunales, la fase _______________________________________________________________________ 61 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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siguiente estará abocada a la promoción propiamente. Las experiencias al respecto indican un proceso relativamente consensuado para el inicio de la conformación de los bancos comunales. El sistema de promoción de bancos comunales contempla determinadas fases que son previas a la constitución propiamente tal de los bancos comunales. Las buenas prácticas indican que es conveniente contar con procedimientos estandarizados que garanticen adecuados niveles de eficiencia y eficacia. Tener claro el flujo de procesos, contribuye a comprender la importancia de cada actividad y, aunque parezca redundante, no siempre se tiene claro que de un buen proceso promocional depende la calidad de los bancos que se logren formar, sumado a las reflexiones que hemos apuntado sobre un buen estudio de la localización radial de los bancos comunales, la demanda potencial y las reflexiones que hemos apuntado sobre la necesaria motivación y la potencia de equipo de equipo que se deberá apoyar en el banco comunal. Sin embargo, es necesario tener una alerta, porque no siempre los procesos estandarizados podrán garantizar flexibilizaciones oportunas de acuerdo a cada realidad geográfica, sobre todo. En efecto, existe una manifiesta tensión entre las necesidades de garantizar procesos adecuados de transferencia y expansión y las flexibilidades metodológicas requeridas en el proceso mismo de la implementación. Esto requiere de impregnar al sistema de un enfoque que tienda a cubrir procesos flexibles capaces de soportar innovaciones y procedimientos de mejora continua. Bajo estas salvedades, el sistema promocional básico presenta el siguiente flujo de procedimientos, bajo la premisa que existen innumerables modificaciones que se han realizado durante los últimos 20 años aproximadamente, de existencia de esta metodología.

Gráfico Nº

Proceso promocional de un banco comunal

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IDENTIFICACIÓN DE LA ZONA

EXPLORACIÓN

CONTACTO DE DIRIGENTES CON SUS BASES

PRIMERA REUNIÓN. IDENTIFICACIÓN POTENCIALES SOCIAS

APLICAR SISTEMA RADIAL DE LOCALIZACION

CONTACTOS CON DIRIGENTES Y AUTORIDADES

COMUNICACIÓN E INTERÉS

OPINIÓN DE DIRIGENTES. “CENTRAL DE RIESGOS COMUNAL”

TERCERA REUNIÓN. DISCUSIÓN DEL REGLAMENTO

CAPACITACIÓN COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN

CUARTA REUNIÓN. INAUGURACIÓN DEL BBCC

CAPACITACIÓN PRECRÉDITO

QUE ES UN BANCO COMUNAL Y QUE COMPROMISOS DE ADQUIEREN

INICIO PRIMER CICLO DE PRÉSTAMO

ELECCIÓN COMITÉ DIRECTIVO

VERIFICACIÓN DOMICILIARIA

FIRMA DE CONVENIO BBCC- ONG

PRIMER PAGO DEL PRÉSTAMO

INICIO DE AHORROS

APLICAR FICHA SOCIOECONÓMICA

CONSTANCIA DE ENTREGA DE PRÉSTAMO

INGRESO DE DATOS AL SISTEMA

SEGUNDA REUNIÓN. DEPURACIÓN DE POTENCIALES SOCIAS

GRUPOS DE MAYOR INTERÉS. COHESIÓN

SEGUIMIENTO DEL COMITÉ DE CRÉDITO

EVALUACIÓN DEL COMPORTAMIENTO CREDITICIO

En lo que sigue procuraremos una conceptualización de cada fase del proceso promocional. Cada fase del sistema promocional comporta características particulares. El conocimiento de éstas, debe posibilitar el logro de un banco comunal adecuadamente conformado, con las salvedades señaladas mas arriba.

a.

Identificación de la zona

Esta etapa comienza con el mapeo de las posibles zonas de intervención, el análisis de las mismas bajo ciertos criterios de selección como el potencial económico de micro-economías de las zonas, la existencia de organizaciones de mujeres y la posibilidad de expansión en dichos ámbitos geográficos. Paralelamente a estas acciones se realiza la aproximación de la promotora a las zonas a través de recorridos de zona para finalmente llevar a cabo una primera pre-selección de la zona de implementación del Programa. Para llegar al sector de subsistencia, población objetivo de la intervención del programa de Bancos Comunales, se realiza primeramente una identificación territorial de la zona a intervenir según niveles de pobreza y actividades económicas existentes. En cada zona seleccionada, por lo general, no se desarrolla un proceso de convocatoria masiva, salvo algunas zonas de periferia donde se reparten volantes como modalidad de convocatoria, sino que se va llegando a través de contactos principalmente con dirigentes que, por algún proyecto, se habían acercado e informado del programa en la ONG. Posteriormente, al contar con una lista de posibles usuarias, se procede a hacer una evaluación de su historial crediticio. En esta fase se procede a levantar la demanda de microcréditos en la zona así como aplicación del sistema de localización radial, que ya hemos comentado

b.

Exploración del área y contactos con organizaciones sociales de base

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En esta etapa se busca establecer contactos con los posibles beneficiarios del Programa, en un primer momento con dirigentes y líderes de la zona a través de visitas y reuniones para en un segundo momento tener el contacto con las bases. Es importante mencionar que es con el apoyo de los líderes y dirigentes que se hacen las convocatorias a las reuniones de difusión a través de la metodología de cascada que consiste en que los ya mencionados hagan difusión del programa en conversaciones con los pobladores y entregando información escrita proporcionada por la institución. Los contactos se realizan básicamente con comedores populares, clubes de madres, asociaciones de comerciantes, organizaciones vecinales, mercadas, pequeñas cooperativas, etc. Esta etapa consiste básicamente en la realización de charlas de información general dirigidas a las bases o grupos interesados. Se explica en que consiste el programa, su funcionamiento y los requisitos básicos. Pueden trabajarse dos o tres talleres de motivación. Finca Perú, por ejemplo, identifica y reúne a un grupo aproximado de 30 mujeres – madres de familia – seleccionadas sobre la base de referencias de personas confiables como el párroco de la comunidad, o autoridades locales, se les expone el modelo de formación de un banco comunal y el grupo decide si desea participar. Después las mujeres deciden quienes pueden formar el banco. Esto es importante pues FINCA Perú transfiere la evaluación de los potenciales sujetos de crédito (socias) a los clientes mismos.

c.

Identificación de potenciales socias

Una primera aproximación a las potenciales socias y socios del banco comunal, se produce a consecuencia de las reuniones de información que se han llevado a cabo en la comunidad; estas convocatorias son abiertas y se invita a todos que estén interesados en conocer acerca de la formación de bancos comunales. Es importante repartir volantes donde se explique, de manera resumida y didáctica, que es lo que se pretende implementar, con quienes y los beneficios que se podrían obtener. En estas asambleas se procederá a levantar una primera lista de personas interesadas en participar, aún cuando no se tiene todavía una plena certeza de que aceptarán integrar el banco comunal. Es importante contar el apoyo de los dirigentes y autoridades locales; ello impulsa los primeros pasos del posicionamiento en la comunidad Se espera que en el último taller se congregue a la cantidad de personas necesarias para iniciar el proceso promocional, propiamente tal. Es recomendable el uso de material escrito, especialmente folletos explicativos que remarquen los principales aspectos del programa, de una manera clara y sencilla. El proceso llevado a cabo en las comunidades o zonas de intervención, las estrategias de intervención del promotor condicionan, de alguna forma, la activación de las capacidades de organizarse de ciertos grupos al interior de la comunidad. Durante la convocatoria, en la mayoría de los casos, los promotores establecen relaciones con la comunidad a partir del contacto con los dirigentes de asociaciones de la zona, y con el apoyo _______________________________________________________________________ 64 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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de ellos se realiza la convocatoria, ya sea por volanteo o por 'pasadas de voz'. En un primer momento se produce una autoexclusión de los convocados y los mecanismos de incidencia se vinculan principalmente a las redes personales de quienes son inicialmente contactados y tiene su límite en el margen de estas redes. En un segundo momento, durante el proceso de implementación del programa, que comprende básicamente un conjunto de charlas informativas, capacitaciones y procesos de aprobación de estatutos y elección de juntas directivas, se produce una dinámica autoselectiva y cada quién evalúa si desea participar conforme va informándose de cómo funciona el sistema. En un tercer momento el promotor discrimina a quiénes no cumplen con los requisitos del programa, básicamente por tener deudas según la evaluación de la comunidad y la información proporcionada por las centrales de riesgo. En gran parte, el programa requiere de esta capacidad de organización para garantizar la viabilidad de la estrategia organizativa. Esta discriminación inicial en favor de quienes saben organizar y pueden organizarse deja fuera a quienes en la comunidad no participan de las redes organizativas de manera orgánica, ya sea porque no disponen de tiempo o de conocimientos, o simplemente porque se encuentran fuera de este tipo de relaciones sociales. En cuanto a la capacidad de emprendimiento de los informales, el carácter selectivo de los bancos premia a quienes desarrollan un negocio más o menos permanente en la comunidad y/o disponen de otras fuentes de ingreso (del esposo o de otro familiar) que acrediten la capacidad de pago. Asimismo, otros criterios consisten en residir en la zona para que se facilite la supervisión en caso de incumplimiento y en tener entre los socios alguien de confianza para que actúe como su aval. Estas exigencias del programa y la conciencia de los usuarios de que el grupo podría salir perjudicado en caso falle alguno de los miembros del banco comunal hacen difícil la incorporación de nuevos usuarios de manera masiva y distancia al banco de los más pobres, es decir, aquellos cuyos negocios no se evalúan están en iguales condiciones que el resto.

d.

Capacitación Pre – Crédito

En una reunión de orientación general, las mujeres eligen democráticamente una Junta Directiva de cuatro miembros. Las socias se comprometen a asistir a 4 sesiones semanales (durante 1 mes), para capacitarse sobre la obtención y condiciones del préstamos, la gestión y administración de créditos en el Banco Comunal, para preparar y aprobar el Reglamento Interno del Banco, preparar los registros contables y el Libro de Actas, que servirán de base para un eficiente manejo y control del Banco Comunal. En esta fase Finca Perú, por ejemplo, les indica a las socias que en la siguiente reunión semanal deben aportar US$2 cada una, para constituir un fondo de US$60. Así, los primeros US$60 ahorrados son prestados a las socias por dos semanas por un monto de US$15 a cada una y con un interés de US$1. Este proceso continúa por _______________________________________________________________________ 65 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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cuatro semanas, al final de las cuales se ha ganado intereses, se devuelven equitativamente los fondos a las socias y se demuestra que el ahorro rinde. Así, las socias aprenden a manejar recursos financieros. Esta etapa también sirve para que la asamblea realice una nueva evaluación y calificación de las socias, separando a aquellas que no hayan asistido a la capacitación o no hayan cumplido con depositar sus ahorros.

e.

Depuración de potenciales socias

No todas las personas que se aproximan a las charlas informativas terminarán incorporándose al banco comunal; investigaciones al respecto señalan que incluso las y los participantes del grupo que se manifiesta con mayor interés y que han consultado su decisión de participar con sus familias y cónyuges, desisten aproximadamente el 30.0% al momento de decidir integrar el banco comunal. Esta depuración de socios es importante porque logra definir con mayor propiedad quienes efectivamente han asumido el compromiso de participar, por ello la regla de oro es convocar a un 30.0 % mas a fin de evitar o disminuir la necesidad de volver a convocar a otras personas para cumplir con el número óptimo de conformación del bbcc En este momento la promotora o el promotor también se dan a la tarea de depurar a las socias para evitar problemas en la gestión del banco comunal. Para ello procederá a calificar el nivel de riesgo de las personas, separando a aquellas que no cumplen con los requisitos del programa, por poseer deudas conocidas por la propia comunidad o, en lo sectores especialmente urbanos, recurriendo a las centrales de riesgo.

f.

Discusión del Reglamento

Los procesos de capacitación, que comienza desde el momento en que se inicia la presentación del programa en la comunidad, encuentra aquí un espacio privilegiado para dar la oportunidad especialmente a mujeres para ejercer su opinión y definir como debería funcionar el banco comunal. Se cuenta con una propuesta de Reglamento sobre el cual la promotora desarrolla una jornada para explicarlo y motiva la participación para introducir las demandas y motivaciones que conformarán la primera experiencia, para muchas de las mujeres, de hacer plasmar sus opiniones y aplicarlas en el proceso organizativo del banco La propuesta del Reglamento Interno es entregada a las socias y socios en una sesión anterior a la corresponde a su aprobación, con la finalidad de dicha propuesta sea leída, estudiada y las y los participantes y propongan modificaciones. La Presidenta del Comité de Administración lee cada artículo y solicita que se hagan las observaciones correspondientes y se procede a aprobarlo. La secretaria toma _______________________________________________________________________ 66 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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nota de todas estas observaciones para incorporarlas al texto final del Reglamento.

g.

Capacitación del Comité de Administración

Esta fase se refiere a la transferencia de capacidades Para asumir las responsabilidades y tareas requeridas en el manejo de la organización, los socios eligen a un Comité de Administración cuyos integrantes serán asesorados por la promotora o promotor el promotor y capacitada regularmente por el programa en el manejo organizativo del banco. El Comité está conformada por 4 o 5 miembros y cada uno de ellos cumple una función específica ya sea como presidenta, tesorera, secretaria de actas, fiscal y/o vocal. La capacitación se abocará al manejo de la cuentas (externa, interna y complementaria); funciones de la directiva, manejo de reuniones y de conflictos; registro de actas; sistema de registro, seguimiento y recuperación de créditos; y, balances y reportes económicos mensuales y de fin de ciclo

h.

Organización del banco comunal.

Esta es una fase que podríamos llamar continua, pues el banco posee una dinámica de entrada y salidas de socias permanente. Existe el supuesto que mientras las socias y socios conozcan de la gestión del banco, éste se fortalece y permite el reciclaje de dirigentes. Como parte de este proceso, la capacitación supone el conocimiento de los mecanismos para asignar créditos, recolectar el pago del principal e intereses, manejar el ahorro acumulado, registrar todas las transacciones, etc. Como se ha señalado, se producen entrada de nuevas socias a bancos ya conformados, lo que plantea la necesidad de repeticiones periódicas de las sesiones de capacitación, especialmente acerca de la importancia de la disciplina en el manejo de los recursos de sus negocios, en sus prácticas de endeudamiento, y en el seguimiento del funcionamiento de sus bancos. La organización del banco distingue a socias y dirigentes. Las primeras tienen como principal responsabilidad cumplir con sus pagos, asistir puntualmente a las reuniones y en ellas participar en las discusiones para tomar decisiones dentro del banco. Por lo tanto, los costos que asumen, en cuanto a tiempo y responsabilidad, son menores con respecto a los que desempeñan un cargo directivo. Para éstos, la participación es más costosa en términos de tiempo (más reuniones) y responsabilidades (dirigen acciones colectivas), pero también es mayor el nivel de aprendizaje que obtienen (más capacitaciones) y la capacidad de influir en las decisiones colectivas (más cercanía al promotor). Algunas buenas prácticas y reflexiones35 apuntan que para mantener la confianza necesaria para el funcionamiento del banco, la relación entre presidenta y la 35

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tesorera debe ser sólida. Vale decir, ellas deben tener ascendencia al conjunto de los miembros y sobre todo manejar con transparencia y claridad las cuentas y los balances del banco. El banco comunal necesita, en suma, una buena administradora que mantenga buenas relaciones con el promotor y colabore con él en el manejo del banco; en este mismo sentido, se reflexiona a que el 'buen' dirigente tiene que tener suficiente trato para evaluar cuando ser estricto o comprensivo sin hacer notar que toma partido por alguno de los socios.

i.

Inauguración del banco comunal

Este es un acto solemne, mediante el cual se formaliza el banco comunal y su directiva hace entrega del primer préstamo a sus socias. La maestra de ceremonia expone que se va a tomar juramento al Comité de Administración y explica brevemente cuales son sus funciones; posteriormente se invita a una persona invitada (que oficia de madrina o padrino) para que tome el juramento respectivo. Por su parte, la Presidente toma la palabra y expone los objetivos del banco comunal y la importancia de contar con la participación de todas y todos los integrantes.; señala, posteriormente, que el Comité de Administración tomará el juramento todas las socias y socios. A la juramentación de las socias y socias, el Acto de Inauguración prosigue con las siguientes actividades: •

•

•

•

j.

Firma del Acta de Constitución del banco. La Maestra de Ceremonia (MC) destaca la importancia del Libro de Actas puesto que allí se registra la historia oficial del banco. Firma del Convenio entre la IMF y el Banco Comunal. La MC invita al representante de la IMF para la firma del Convenio; se da lectura al contenido del Convenio y se solicita la aprobación del mismo. Este ya ha sido aprobado en reunión anterior. Entrega del préstamo por parte de la IMF al Banco Comunal. Se explica el procedimiento del préstamo de la IMF al bbcc y de éste a cada socia. Previo a ello, las socias han cumplido con realizar los aportes de ahorros voluntarios y su depósito en una Cuenta de Ahorros en un banco local Entrega de los préstamos a las socias. En este momento se aprovecha para la firma del Padrón de Asociadas, el Acta de Constitución, el Reglamento y la letra de cambio por el crédito recibido. A las socias se les entrega la Libreta de Ahorros y Créditos y Cronograma de Pagos correspondiente al primer ciclo.

Inicio Primer Ciclo de préstamo

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El primer ciclo es el período más importante en la vida de un banco comunal ya que tanto los dirigentes como las socias van comprendiendo y capacitándose en la gestión y la finalidad de este tipo de organización financiera comunal. A partir de este momento se comienza la etapa de apropiación del sistema para lograr una gestión cada vez más autónoma, adiestrándose en la práctica y a través de los módulos de capacitación. Las promotoras cumplen un rol fundamental transfiriendo la metodología de bbcc de allí que el acompañamiento en esta primera etapa es fundamental. En el marco de la conformación de un nuevo banco comunal, la participación en las reuniones iniciales exige satisfacer los requerimientos de ahorro obligatorio, determinándose el monto del mismo por cada reunión convocada. En tal sentido, cuando el grupo está listo para manejar un banco comunal, ya ha acumulado cierto nivel de ahorros, a los que la IMF contribuirá con fondos adicionales, lo que constituye la cuenta externa del banco y se distribuye en cuentas de crédito individuales. El banco elige un comité ejecutivo que coordina las actividades del banco y está a cargo de la elaboración de los balances de cierre durante un determinado número de ciclos. Al inicio del ciclo, las socias fijan las reglas para el ahorro obligatorio, las tasas de interés, moras y otras multas, etc. Estas reglas determinan el monto de la cuota a pagar por cada socia en cada reunión del banco comunal, salvo por el hecho que ellas pueden ahorrar por encima de lo establecido obligatoriamente por el banco. Los pagos de cada reunión se depositan en una cuenta de ahorros en un banco comercial, hasta el cierre del ciclo en que el banco comunal cancela el principal y los intereses a la IMF y acuerda la fecha de la siguiente reunión con la que se inicia una nueva ronda. Estos préstamos de la cuenta externa son garantizados por los ahorros de todas las socias del banco, de tal manera que si alguna no llega a pagar totalmente su préstamo, se les descuenta a todas las socias en partes iguales. Asimismo, el pago del préstamo exige a cada socio un ahorro obligatorio de 5% sobre el monto prestado y un interés de 0.5% para el patrimonio del banco comunal. Los montos acumulados por estos conceptos se depositan a una cuenta de la banca comercial que se abre mancomunadamente entre promotor y la presidenta del banco comunal. A esta cuenta se la denomina "cuenta interna" y es administrada por la organización con la asesoría del promotor de la ONG. Adicionalmente, la ONG maneja una "cuenta complementaria", la cual es parte de la cuenta externa. Esta cuenta complementaria consiste en un préstamo adicional para aquellos socios que a partir de una tercera solicitud han probado ser puntuales en sus pagos, y tiene la particularidad que no comprende el ahorro obligatorio pero sí el pago del interés por concepto de patrimonio. Cada préstamo da origen a un ciclo que varía de 3 a 6 meses. Para las cobranzas, se efectúa una reunión mensual en la cual se resuelve también algunos asuntos administrativos como el seguimiento a los socios morosos o las decisiones en torno a la cuenta interna. _______________________________________________________________________ 69 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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Las moras, por día de atraso en el pago, y las multas, que son sanciones económicas por inasistencias o tardanzas a las reuniones de cobranza, sirven para acumular a favor de esta cuenta. Según el criterio de los socios, el dinero acumulado en la cuenta interna puede destinarse en calidad de préstamos adicionales para los socios o personas externas a una tasa de interés establecida entre la IMF y el bbcc. En caso no se prefiera disponer de esta cuenta, al finalizar los 9 ciclos o tres años del contrato con la ONG, se reparten los ahorros acumulados por cada socio, los intereses generados por el depósito de la cuenta bancaria y el patrimonio según los acuerdos de los socios del banco. k.

Seguimiento y evaluación del banco comunal

Se inicia con el seguimiento al crédito una vez desembolsado el mismo y abierta la cuenta de ahorros del banco comunal. Inicialmente, y hasta la finalización del segundo ciclo, la cancelación de los créditos de realiza quincenalmente; posteriormente se hará mensualmente. El proceso resume el pago a la ONG así como el depósito de sus ahorros en la cuenta bancaria del banco comunal. Se establece el cronograma de las Asambleas Generales mensuales en donde deben participar todos los socios de manera obligatoria. Se planifica la visita a las socias que se hubiesen retrasado en el pago. Al cierre del ciclo, el Comité de Administración lleva a cabo la evaluación del ciclo finalizado, realizando para ellos el balance y los estados de ganancias y pérdidas. Al final de cada reunión ordinaria el Comité de Administración planifica la visita a aquellas socias que no han cumplido con el pago de la cuota que le corresponde. Esta visita está a cargo de por lo menos una dirigenta y la promotora; se toma conocimiento de la causa del retraso y de la fecha para la puesta al día de la obligación. Si el problema persiste, se lleva a cabo una consulta en asamblea para tomar las medidas sobre la base del Reglamento Interno. Todas las socias deben tener claro la calificación individual para poder optar al nuevo crédito. El cierre del ciclo es un momento de evaluación del bbcc en sus aspectos organizativos y financieros. El cierre del primer e inicio del segundo ciclo es fundamental porque de alguna manera marcará la vida futura del banco. Se elabora un Plan por el Comité de Administración con la asesoría de la promotora y es presentado y aprobado por la Asamblea General.

3.6 Puntos críticos que se pueden presentar durante el proceso promocional Durante el proceso de formación del banco comunal es inevitable que se presenten situaciones conflictivas o puntos críticos que se deberán resolver. Los que aquí _______________________________________________________________________ 70 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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presentamos son las recurrentes y la buena práctica dicta que es necesario hacer un chek list para cada fase del proceso promocional, de tal forma de dar cuenta de estos puntos y evitar la pérdida de tiempo y afectación al proceso.

•

PROSPECCION • • • • • • •

•

EXPLORACION DEL AREA Y CONTACTOS CON ORGANIZACIONES Y LÍDERES • • • •

•

Inexistencia o insuficientes variable para definir la localización de los banco comunales Desconocimiento de implicancias logísticas y de costos para la implementación de los BBCC Tiempos excesivo para establecer contacto con organizaciones sociales de base Presencia de IMF como competencia y limitada capacidad de la IMF ingresante para definir diferenciaciones competitivas y una propuesta de valor Presencia de dirigentes que provocan problemas de manipulación y mala gestión, lo que obliga a la reorganización del bbcc Malas condiciones ambientales de la zona y dificultades de acceso. Las condiciones geográficas obligarían a localizar los bancos muy dispersos entre sí dificultando la labor de la promotora o promotor y afectando los costos de implementación.

Desconocimiento de la ONG en la zona, lo que provoca situaciones de desconfianza en la probable población objetivo del Programa. Insuficiente diagnóstico situacional Reticencia de entregar información socioeconómica por parte de determinada población. No se aplica un análisis de la demanda potencial de la zona

FORMACION DE GRUPOS • •

•

Tiempos excesivos entre reuniones de promoción lo que provoca situaciones de incertidumbre en las potenciales clientas Necesidad de mejorar los mecanismos de transmisión de la idea central del Programa, especialmente en áreas acostumbradas a programas asistencialistas. La promotora debe contar con argumentos para sostener el concepto de un programa de crédito, con obligaciones e intereses, vis a vis, donaciones y subsidios. Inadecuado proceso inicial de selección de potenciales socias, lo que se traduce en abandono de aproximadamente un 30.0 % hacia la segunda

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sesión, obligando a la promotora a reiniciar procesos de capacitación y/o motivación

•

NORMATIVIDAD, DISCUSION DE REGLAMENTO Y AHORROS VOLUNTARIOS •

• • • • •

•

RECEPCION Y ANALISIS DE SOLICITUDES DE CREDITO • • • • • •

•

Demora en procesos de transferencia, lo que genera descontento en las socias de los bancos comunales Traslado de fondos por parte de la promotora y/ó directivos del banco, lo que genera problema de seguridad personal, por asaltos. Tiempos muertos entre la finalización de un ciclo y comienzo de otro, lo que genera “baches” de continuidad del crédito Formatos no adecuados a la escritura de las socias Sistemas de controles institucionales (dificultades para acceder a servicios de fotocopiados u otros similares) Indefinición en los perfiles de los Comités de Crédito

DESEMBOLSO DE RECURSOS EN LA INSTITUCION • • •

•

Presencia de mujeres analfabetas que dificulta la comprensión del reglamento Reglamento no operativo para el área rural Inexistencia de procedimientos operativos para capacitación a Comité de Administración y socias del bbcc No se recoge la cultura organizativa Impuntualidad de las socias lo que obliga a prolongar los tiempos de las sesiones convocadas. Se responsabiliza a un mal canal de información por lo común asociado a los directivos de las organizaciones sociales de base Excesivo tiempo en las sesiones de capacitación.

Retrasos en los pagos afecta la velocidad de desembolsos del próximo crédito Riesgos personales al trasladar fondos al banco comunal Sistema administrativo lento de la institución que afecta la transferencia de fondos

SISTEMA DE REGISTROS • • •

Duplicidades de archivo por controles institucionales Los datos de la Ficha socioeconómica no son asumidos como parámetros de seguimiento y monitoreo Excesivo tiempo en aplicación de Ficha Socioeconómica

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• • • •

•

SEGUIMIENTO Y RECUPERACION DEL CREDITO • • • • • • • •

•

Tiempos de seguimiento asumidos por el promotor pudiéndose transferir dicha responsabilidad al Comité de Administración del banco comunal Frecuencia de seguimiento ( semanales ó quincenales), lo que recarga innecesariamente la labor de la promotora Desconocimiento de procedimientos legales en caso de morosidad ó estafa Dispersión de bancos comunales, lo que se traduce en notables pérdidas de tiempo por desplazamientos del promotor Carencia de cuaderno de campo para ordenar reflexiones y observaciones de los participantes del Programa Debilidad en el sistema de seguimiento Carencia de bases de datos para monitoreo del programa Deserción o abandono de clientas y clientes del banco comunal. Inexistencia de políticas de seguimiento

ROTACION DE CARGOS • •

•

Excesivo tiempo destinado al sistema de archivos por carencia de programa informático Deterioro de los materiales de registros Espacios reducidos de trabajo Información no utilizada para sistema de seguimiento, evaluación del programa.

Desarrollo de sesiones de capacitación a cargo de las iniciativas del promotor y de acuerdo a las circunstancias. No existe un programa de capacitación Débil o ausencia de capacitación y asesoría a dirigentes para transferencia de responsabilidades.

ORGANIZACION DEL TRABAJO DE CAMPO Y OFICINA • • •

Excesivos tiempos destinados a la elaboración de informes Cargas adicionales en la institución que distorsiona el trabajo de promoción. Zonas de alto riesgo para promotoras

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4 EL SISTEMA CREDITICIO DE LOS BANCOS COMUNALES

4.1 EL SISTEMA DE CRÉDITO EN UN BANCO COMUNAL La literatura relacionada al funcionamiento de los bancos comunales y su efecto sobre el bienestar de las socias identifica un modelo Hatch que teóricamente concebía el apoyo de una IMF a los bancos comunales como una situación temporal luego de la cual los bancos creados se graduaban volviéndose autónomos. Esta transición debía durar unos tres años o 9 ciclos de 4 meses, en la que las socias debían pasar de préstamos de US $ 50 a unos de US $ 300, nivel que constituía el límite máximo para los préstamos de los bancos a sus socias. Con una regla para ahorrar en cada ciclo el 20% del monto del préstamo, los ahorros individuales llegaban a US $ 335 por socia en ese lapso. _______________________________________________________________________ 75 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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El concepto matriz en este modelo es el ahorro. Operativamente durante un ciclo las socias se reúnen quincenal o mensualmente para cancelar las cuotas de capital, el interés, así como efectuar el depósito de sus ahorros programados como voluntarios. El sistema de crédito se da inicio con un primer préstamo que realiza la IMF al banco comunal por US$ 2,500.00 ó US$ 3,000.00, dependiendo del número de socias. Cada socia recibe un primer préstamo de US$ 100.00 con una tasa de interés de 3.0 % mensual y una tasa de ahorro programado de 5.o% mensual sobre el monto del préstamo. Es decir, en cada ciclo la socia está obligada a ahorrar un 20.0 % del préstamo recibido Del 3.0 % cobrado como interés, el 2.5% es efectivamente destinado a la ONG y el 0.5% restante queda en propiedad del banco comunal para ser destinados a su proceso de capitalización del banco comunal. Si el pago de todas las cuotas establecidas es cumplido por todas las socias, el banco comunal puede presentar otra solicitud de fondos para el ciclo subsiguiente, y cuyo capital será un 20.0 % al monto aprobado para el ciclo anterior. Así, si una socia ha recibido un primer préstamo de US$ 100.00, su segundo préstamo será de US$ 120.00, y así sucesivamente hasta el séptimo ciclo (US$ 300.0). Para los dos ciclos restantes (octavo y noveno) se repetirá el monto de US$ 325.0.

Gráfico Nº

Escalera tradicional de un banco comunal

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ESCALERA DE LA CUENTA EXTERNA 325 325 65 300 65 250 60 210 50 175 40 145 35 120 30 100 25 20 1

2

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65

65

CICLOS AHORROS

En la práctica, sin embargo, las IMFs creadas para la promoción de los bancos comunales han ido cambiando sus objetivos y estrategias, enfatizando cada vez más en la sostenibilidad de sus servicios financieros a fin de maximizar la posibilidad que los grupos de mujeres microempresarias puedan abandonar la pobreza. Una de las formas de lograr esta sostenibilidad es a través de la reducción del costo por dólar de la cartera de la IMF, la misma que se puede alcanzar a través del crecimiento de los montos promedio por préstamo. Para ello, sin embargo, es necesario que los préstamos vayan creciendo conforme las socias construyen su historia crediticia con la IMF, de tal manera que contrarresten la tendencia decreciente que se genera con la entrada de nuevas socias con montos iniciales pequeños. Otros de los criterios básicos de esta transformación ha sido la flexibilidad. Así en vez de mantener el criterio ortodoxo de comenzar con 50 o 100 dólares de crédito inicial, muchas IMF han optado por incrementar los montos de créditos, ajustándose a la demanda de sus clientes. Con ello ha ganado en mantener una cartera y evitar que migre buscando y mejores opciones de crédito, pero a la vez se ha alejado de los segmentos de menores ingresos, que lindan con la pobreza extrema, y que requieren de menores créditos, de naturaleza básicamente de subsistencia. Las flexibilidades de los últimos diez años le han otorgado a la metodología nuevas variantes y posibilidades de crecimiento, vía retensión de clientes. Una exposición del BID 36, señala que se ha roto definitivamente con los parámetros de montos máximos de US$ 300,0 como lo señalaba la propuesta inicial de los bancos comunales ( ver referencia de la escalera en el gráfico anterior) y hoy asistimos a otras dimensiones de préstamos; así – y de acuerdo a la fuente citada- se registran US $1.400 en Compartamos, US$1.000 en FINCA Nicaragua y Pro Mujer Bolivia y US$800 en CRECER. 36

Glenn Wesley. Banca Comunal: El camino hacia adelante en América Latina VII Foro sobre Microempresa Banco Interamericano de Desarrollo 8 al 10 de septiembre de 2004, Cartagena de Indias, Colombia

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Por su parte, el número de ciclos de préstamos también ha sufrido variaciones. Así en el caso de CRECER y Pro Mujer Bolivia existen alternativas entre 6 y 9 ciclos y en Compartamos y FINCA Nicaragua entre 3 y 4 ciclos. Con relación a los montos de créditos en el caso de Pro Mujer de Bolivia, éstos fluctúan entre 100 y 1000 dólares, dependiendo de la antigüedad del grupo y de su historial crediticio. Las garantías están basadas en la responsabilidad solidaria del grupo. Los plazos pueden ser 12 o 16 semanas, aunque para grupos antiguos puede llegar a ser 28 semanas. Para grupos jóvenes, el repago está basado en reuniones semanales y para grupos antiguos las sesiones de repago pueden ser cada dos semanas37. De igual manera, las reuniones semanales han desembocado en quincenales, aún cuando la metodología señalaba esta periodicidad o mensual; en todo caso la idea es lograr mejorar la productividad del promotor o promotora y los socios disminuir la frecuencia de asistencia a reuniones, así como reducir los tiempos de la capacitación a jornadas de media hora. De otra parte, algunas socias y socios preferirían préstamos a plazos más largos (con sus pagos más bajos), mientras que otros optarían por préstamos a plazos más cortos (los que les permiten reponer más frecuentemente el capital y progresar más rápidamente a préstamos más grandes). Algunos de los cambios que señalamos se identifican en el comportamiento de las tres cuentas clásicas de un bbc y que responden a partir de criterios más flexibles en la gestión financiera a que hemos hecho referencia. TRES SISTEMAS DE CREDITO INDIVIDUAL

•

SISTEMAS CUENTA EXTERNA

Crédito escalonado en base al ahorro, con recursos de la ONG

• • • • • • •

•

• • •

CUENTA COMPLEMENTARIA

Crédito complementario al crédito escalonado, con recursos de la ONG

• • •

CARACTERÍSTICAS Sólo para asociados del bbcc Crédito individual pero de responsabilidad solidaria del conjunto de socias respecto a su devolución Período de devolución: de 4 a 6 meses Pagos: quincenales o mensuales Tasa de interés mensual: 3.0 % ( 2.5 % para la ONG y 0.5 % para el banco comunal) Ahorro obligatorio: 20.0 % del crédito recibido, en armadas de 4 o 6 cuotas Monto del crédito: Puede iniciar con US$ 50 o 100,0. Flexibilidad en el monto último Número de créditos previstos: 9 o mas. Sólo para asociados del bbcc Crédito individual pero de responsabilidad solidaria del conjunto de socias respecto a su devolución Período de devolución: de 15 a 4 meses Pagos: quincenales o mensuales Tasa de interés mensual: 4,0 % u otro monto superior a la

37

Jorge H. Maldonado y Claudio González-Vega. Perfil de clientes de PRO MUJER El alcance de los bancos comunales urbanos. Rural Finance Program The Ohio State University Columbus, Ohio, septiembre 2003.

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•

CUENTA INTERNA

Crédito libre, con ahorros de los asociados del bbcc

• • • • • • • • • • •

CE. ( 3,0 % para la ONG y 1,0 % para el banco comunal) Ahorro obligatorio: No Monto de crédito: De US$ 100 a US$ 500. Número de créditos: de acuerdo a disponibilidad de fondos Para socias / os y clientes externos Crédito de responsabilidad individual con garantías prendarias Período de devolución: de 15 días a 4 meses Pagos: quincenales o mensuales Tasa de interés: 5.0 % para socios y 10,0 % para clientes externos Ahorro obligatorio: No Monto de créditos: Hasta US$ 500,0 Nº de créditos: Según disponibilidad de fondos.

4.2 Otras alternativas de gestión de las cuentas Algunas IMF proceden a la entrega del primer crédito al banco comunal con cargo a la presentación de una contrapartida de las socias equivalente al 5.0 % del monto recibido, bajo las condiciones de que el monto del préstamo sea equivalente al numero de clientes por US$100 /socia y el cobro de una tasa de interés de 4% mensual al rebatir, plazo de 12 meses, cuotas mensuales y garantía solidaria y mancomunada de todas las socias respecto al crédito de GCOD al Banquito. Para el acceso al segundo préstamo, se otorga un monto de US$100.00 cada una a un plazo de 4 meses, una tasa de interés flat o fija de 4 ó 5% (de acuerdo a lo establecido por las socias) y cuotas mensuales, que además de la amortización y el interés comprenden el pago de un aporte del 5% fijo del monto recibido en préstamo. Este monto viene a formar parte del fondo financiero del banco, el cual inmediatamente es colocado en crédito a las socias. Este gana un interés mensual igual a la tasa que el banco cobra a sus socias, es decir 5 % mensual fijo, equivalente a 7.8 % mensual efectivo, lo que da una capitalización mayor al 100 % anual para las socias del banquito. Además, cabe mencionar que, la diferencia entre el cobro de tasa de interés fija y la tasa de interés al rebatir es lo que genera una parte de la capitalización a favor de las socias. Cuando las clientas no pagan sus cuotas, tienen dos tipos de penalidad. La primera es que dicho atraso figura en sus hojas de crédito, lo que repercutirá en la evaluación de sus futuras solicitudes de crédito y de sus avales, esto ejerce un fuerte control social, haciendo prácticamente inexistente la morosidad. La segunda penalidad es el pago por mora y multa que el propio banquito acuerda cobrar, estos pagos también constituyen fuente para la capitalización del banquito. La modificación a la escalera de créditos, ha sido una de las importantes innovaciones a la metodología, conforme ya se ha señalado. Se ha transitado de 9 a 6 ciclos y se ha modificado los montos de los créditos. CrediMujer – programa financiero de Manuela Ramos (Perú), ha incorporado modificaciones en plazos (de 4 _______________________________________________________________________ 79 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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a 6 meses), periodo de gracia (1 a 2 meses) y montos entre S/ 300.0 a S/ 1,700.038. El ahorro voluntario es equivalente al 20.0 % del monto a prestarse. La escalera, como recursos gráfico frente a la escalera tradicional, adquiere la siguiente estructura. Gráfico Nº.

Otras opciones de escaleras de crédito

6

CICLOS

5 4 3 2 1 300 60

500 100

1300 1000

700 140

1700 PRESTAMOS 340

260

200

AHORROS

En el caso de FINCA Perú esta IMF otorga el préstamo al Banco a razón de US$ 50 en Ayacucho y Huancavelica, y US$ 100 en Lima por socia, el préstamo es otorgado a 16 semanas, al final de las cuales el Banco deberá devolver el préstamo a FINCA Perú. Inicialmente los préstamos se otorgan en montos pequeños a cada una de las socias, pero éstos pueden incrementarse gradualmente a medida que la socia mejore su capacidad de endeudamiento e inversión. Así también, FINCA Perú incrementa el monto del préstamo al banco a medida que los ahorros aumentan y se consolida la capacidad de gestión y administración de las socias. La IMF programa ciclos de crédito de 16 semanas cada uno. A medida que se va avanzando cada ciclo, se evalúa la gestión de los bancos y si ésta se considera satisfactoria, se desembolsa un préstamo mayor para el ciclo siguiente. De modo contrario (si la evaluación no es satisfactoria) se distribuye el monto ahorrado entre las socias y se disuelve el Banco Comunal. Si éste cumple nueve ciclos recibiendo créditos entonces se considera que el Banco se gradúa, y éste decide si a partir de la fecha opera en forma independiente o sigue afiliado a FINCA Perú para recibir nuevos préstamos. Los créditos que el Banco Comunal otorga a las socias de manera individual, deben pagarse en cuotas semanales que comprenden el pago del principal, el interés y el ahorro (es así como se vincula el crédito al ahorro de manera programada). Para la cancelación de su cuota, las socias están obligadas a asistir a reuniones semanales programadas en el Banco; en caso de no asistir, llegar tarde a la reunión o 38

A Diciembre de 2008, tipo de cambio = S/ 3,0 por 1 US$

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incumplir con el pago de la cuota, la socia debe pagar US$1 por cada falta contraída o un monto similar acordado en la asamblea. Aparte de los ahorros programados, las socias pueden realizar ahorros voluntarios. La suma de sus ahorros son mantenidos en una “Cuenta interna” que constituye un capital que el banco puede prestar—o incluso invertir—para incrementar su base de recursos. Adicionalmente se brindan servicios no financieros de capacitación, apoyo a la organización y asistencia técnica en sus reuniones semanales. Al término de tres años (nueve ciclos) otorgando créditos al Banco Comunal se considera que se gradúa, y éste decide si a partir de la fecha opera en forma independiente o sigue afiliado a FINCA Perú para recibir nuevos préstamos.

4.3 La dinámica de los productos financieros en el banco comunal a. Cuenta Externa La IMF abrirá en algún banco comercial seleccionado, una cuenta especial para que el banco comunal deposite tanto la amortización del capital como el interés del préstamo otorgado, en armadas mensuales o quincenales. Tradicionalmente esta cuente tiene una duración de cuatro meses y cada cuota incluye la amortización del crédito y un 3.0 % de interés mensual, ingresando a la cuenta del banco comunal, el 0.5 %; los montos de interés de esta cuenta sufren variaciones Las reflexiones sobre el comportamiento de esta cuenta o producto, apuntan que debe ser flexibilizado en el sentido de ofrecer mas alternativas a los clientes. Estas decisiones no son difíciles de asumir porque la IMF le cuesta relativamente poco hacer esto, principalmente alguna reprogramación de sus sistemas. Y, en segundo lugar, porque a algunos clientes prefieren préstamos a plazos más largos (con sus pagos más bajos), mientras que otros prefieren préstamos a plazos más cortos (los que les permiten reponer más frecuentemente el capital y progresar más rápidamente a préstamos más grandes). Si se asumen estos criterios, IMF con índices de morosidad muy pequeños podrían mejorar tanto la sostenibilidad como la satisfacción de los clientes de los bancos comunales, expresados en mejores tasas de retención de los clientes, así como los tamaños promedio más grandes de los préstamos Como apunta Wesley, muchas IMF van variado sustancialmente el criterio originario de la cuenta externa. Así, Compartamos (México) ofrece montos máximos de US$ 1,400.0; $1.000 en FINCA Nicaragua y Pro Mujer Bolivia y $800 en CRECER. Son créditos que están por encima de los US$ 300,0 de la oferta inicial y que significó una considerable deserción de clientes en las IBC latinoamericanas a mediados de los años noventa. De igual manera, se propone que el número de ciclos de préstamos (cada uno de _______________________________________________________________________ 81 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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los cuales dura por lo general de 16 a 24 semanas) que se requiere para que los clientes lleguen a estos tamaños máximos de préstamo sea de menor tiempo. Así, comparativamente CRECER y Pro Mujer Bolivia trabaja con 6 y 9 ciclos, en tanto Compartamos y FINCA Nicaragua con sólo 3 y 4 ciclos, con lo cual se flexibilizaría las opciones de crecimiento. Pro Mujer Perú otorga plazos de 4-6 meses (ciclos) con pagos quincenales en su mayoría. La tasa de interés cobrada es de 4.5% mensual sobre saldos, con una comisión de 2.5% descontada del monto inicial., manteniéndose ambos factores invariables los últimos años. Las clientes están obligadas a ahorrar el 20% del monto del crédito. Tales depósitos forman parte de las cuotas programadas del crédito y están depositados en bancos locales.

b.

Cuenta Interna o una cuenta de ahorros del banco comunal

Cada banco comunal con el fin de convertirse en una entidad autosostenible necesita generar ingresos para cubrir los costos asociados con las funciones del mismo, y los servicios que ofrece a sus socias, Este ingreso es generado por los intereses de los préstamos de la cuenta interna el cual esta formado por los ahorros programados, los ahorros voluntarios, mas todo ingreso adicional generado por otras actividades del propio banco. El banco comunal camina hacia su proceso de acumulación interno y autosuficiencia financiera, a través de varias opciones: • • • •

La tasa de ahorro programado El ahorro voluntario de cada socia Los ingresos propios del banco comunal, producto de multas, moras, desarrollo de actividades pro-fondos Los intereses producto de la colocación de la cuenta interna a las propias socias y a terceros ( frecuentemente una tasa de interés más alta)

Estos ahorros son depositados a nombre de la Presidenta, Tesorera y la promotora de la ONG, en algún banco comercial. En esta cuenta son depositados los fondos internos productos de los ahorros, multas y otros ingresos. El proceso consiste en que los representantes del banco comunal, al final de las reuniones y después de hacer el respectivo informe a las socias del monto de los fondos recaudados, depositan estos fondos a un banco comercial y, de la misma forma , son retirados al final del ciclo para la devolución de ahorros y entrega de dividendos. Uno de los usos de estos ahorros es servir como préstamo adicional (Cuenta Interna). Algunas instituciones han decidido no trabajar mas con la Cuenta Interna ya que ésta ha sido una de las principales causa de morosidad debido al sobre endeudamiento. Desde otra perspectiva muchas IMFs cambiaron de misión convirtiéndose en instituciones de lucro, en consecuencia trabajar con la Cuenta Interna demandaba mucha inversión de tiempo del asesor de crédito, costos elevados para la IMF y era una competencia directa a la Cuenta Externa. La importancia de la Cuenta Interna es que se constituye en una efectiva _______________________________________________________________________ 82 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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herramienta de acumulación de capital y no resulta extraño que algunos bancos comunales posean saldos de ahorro superiores a la oferta de la cuenta externa y desistan de recurrir a ésta.

El comportamiento de la Cuenta Interna Tanto los ahorros programados como voluntarios, así como otras actividades que generan ingresos como multas a las socias, actividades pro-fondos, y los intereses que generen estos recursos, pueden encauzarse a la cuenta interna del banco comunal, donde se utilizan para realizar préstamos suplementarios a los socios -como préstamos para emergencias, consumo y necesidades adicionales de los negocios. Pero también cumple el rol importante de consolidar al banco comunal como una organización autónoma con el capital suficiente para poder prestar dinero y obtener dividendos por estos préstamos; las socias pueden obtener mayores ingresos a través del manejo directo de sus recursos. Por lo general, estos préstamos de la cuenta interna pueden comenzar y terminar en cualquier momento durante el ciclo de un único préstamo. En consecuencia, tanto en propósito como en tiempo, los préstamos de la cuenta interna son más flexibles que los de la cuenta externa que los socios tienen con la IMF; más aún, por lo general, la cuenta interna remunera los ahorros a una tasa muy superior a la de los bancos comerciales, si bien casi siempre con cierto riesgo agregado e iliquidez. Un número cada vez mayor de IMF optan por no ofrecer la cuenta interna debido al tiempo considerable que requiere de sus prmotores para ayudar al banco comunal a administrar esta herramienta flexible de ahorro y préstamo. Además, la IMF por lo general no recibe remuneración alguna por proporcionar esta asistencia y con frecuencia concluye que los préstamos de la cuenta interna reducen la demanda de la cuenta externa, constituyéndose así en una competencia. Como se puede observar este producto financiero ha conllevado a fuertes críticas a favor y en contra. Desde la primera perspectiva se defiende el carácter de autosostenibilidad financiera del banco comunal; éste- merced a los ahorros, aportes, multas e ingresos por diversas actividades – ha logrado acumular un fondo de ahorro transformado en una línea de crédito ofrecida tanto a socias como no socias. Diversos estudios han mostrado que la cuenta interna ofrece fortalezas como las siguientes:

•

•

Permite incrementar los ahorros del banco comunal. De acuerdo a la magnitud de éstos es posible garantizar el desembolso de la línea de crédito de la ONG y reducir la morosidad. Esto es factible siempre y cuando exista un adecuado seguimiento y control Permite la capitalización del banco comunal conduciéndolo a su fortalecimiento y autogestión, en condiciones de morosidad aceptable

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• •

• •

• • •

Las utilidades de la CI se distribuyen en porcentajes diferentes para socias, gastos administrativos y fondo de contingencia Los montos de créditos de la CI son aprobados en función de aspectos como puntualidad en el pago, movimiento del negocio, monto de ahorros y puntualidad Los intereses cobrados por la CI se suele definir por criterios tales como la características socieconómicas de la zona y la tasa de interés moratorio en función al monto del crédito Los montos de créditos son otorgados de acuerdo al ahorro. Hay bbcc que otorgan hasta el 50.0 % y otras hasta el 80.0 % del total de ahorros Existen tasas de interés diferenciadas para el otorgamiento de créditos para socias y no socias La distribución de intereses se efectúa al finalizar cada ciclo, de tal forma que se transforma en un incentivo importante Existen mecanismos para el desarrollo de fondos de contingencia acumulables manejados por el Comité de crédito

La controversia en contra la de la cuenta interna es que ésta se constituye en un potencial competidor de la cuenta externa de la ONG y le resta capacidad de mayores colocaciones, reduciendo en muchos casos la capacidad de la IMF de recuperar costos en tanto los intereses correspondientes se transfieren a las socias como intereses por sus ahorros. A ello se le suma, el tiempo que la promotora o el promotor debe invertir en controlar y capacitar en la gestión de la cuenta interna, lo que le resta capacidad para mejorar su productividad. De un lado, el manejo de la cuenta interna es un elemento fundamental para la promoción del ahorro entre las socias y sus familias, en la medida que les permite un retorno por sus ahorros que es muchas veces superior a cualquiera alternativa formal, en los casos que la misma exista. Diversos estudios 39 apuntan que la lógica de funcionamiento de la cuenta interna y la alta tasa de retiro de las socias de los bancos comunales se constituyen como factores limitantes sobre los cuales es necesario actuar con innovaciones creativas que permitan una mayor flexibilidad para atender mejor las necesidades de los diferentes tipos de socias. El comportamiento esperado de un banco comunal es que dinamice las heterogeneidades entre las socias en la medida en que aquellas con mejor disposición empresarial aprovechen con mayor ventaja las posibilidades de ahorro y de crédito, lo que se traduce en mejores y mayores negocios y, consecuentemente, una demanda de montos mayores de préstamos. En ese sentido, es esperable que las socias más antiguas muestren no sólo un mayor endeudamiento sino también una mayor heterogeneidad en sus niveles de endeudamiento en comparación a los de sus contrapartes más nuevas; sin embargo las evidencias muestran que estas 39

Martín Valdivia. Acerca de la dinámica de los bancos comunales y la sostenibilidad de las instituciones financieras que las promueven: aprendiendo de la experiencia de Finca-Perú1,Grupo de Análisis para el Desarrollo (GRADE), 2004, Perú

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socias, en promedios significativos entre 20 y 30.0 %, tienen promedios de créditos de la CI menores a las socias de reciente incorporación. Es ésta la observación que apoya el planteamiento de un impacto diferenciado del acceso al crédito según su capacidad gerencial, o de crecimiento de su negocio. Una explicación a lo anterior es una conducta de parasitarismo financiero; es decir, aquellas socias que mantienen un nivel de ahorro muy superior al que se prestan optarían por esperar que la tasa de retorno por sus ahorros sea incluso bastante más alta que la mayoría de alternativas de ahorro disponibles para la socia. Este grupo de socias no valoraría demasiado el servicio de crédito que le ofrecen los bancos comunales, pero sí el del ahorro. Si la socia ahorra más de lo que se presta puede obtener una tasa de retorno muy alta por sus ahorros, en el entendido que habrán socias de su propio banco que sí estén interesada en prestarse más de lo que ahorran. Las debilidades observadas en la gestión de la Cuenta Interna, entre otras, se identifican: •

•

• • • • •

Los ahorros de los bbcc son utilizados para cubrir la morosidad de algunas socias, lo que conduce a la descapitalización de la CI y a la necesidad de refinanciamiento de la deuda. Se puede presentar situaciones o tendencias a la disminución del ahorro interno por poco interés e incentivo para las socias, sumado a deserciones y situación del entorno económico Las instituciones carecen de sistemas ordenados y homogéneos de seguimiento de la cuenta interna ni los bancos de políticas uniformes para colocaciones y recuperaciones No se han establecido fondos de contingencias para malas deudas ni todos los bancos han incorporado un porcentaje de los ahorros para gastos administrativos Los ahorros de la CI no garantizan necesariamente que el bbcc cumpla con sus obligaciones con la ONG. Se ha identificado, en algunos casos, que los socios cubren la última cuota con sus ahorros La deserción de las socias disminuye sustancialmente el volumen de ahorro, por lo que es necesario implementar medidas de mantenimiento de la cartera a través de actividades que promuevan o recompensen a las mejores socias

c. Ahorros Por lo general las IMF requieren que cada socio del banco comunal ahorre. Estos ahorros programados han ido evolucionando con el tiempo; así si en un principio el ahorro era un 10.0 % del monto del préstamo, hoy en día podemos observar porcentajes hasta del 32.0 % y actúan principalmente como una garantía en _______________________________________________________________________ 85 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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efectivo pero al mismo tiempo, constituye una práctica importante en el desarrollo de una cultura del ahorro. Los críticos a esta conducta de los bancos comunales apuntan a la utilidad que representaría para las y los clientes del bbcc. Esto se debe al requerimiento que todos los clientes deben ahorrar todo el tiempo independientemente de los usos que le podrían dar a estos ahorros. Además, estos ahorros con frecuencia son bastante inaccesibles al cliente, con lo que para muchos clientes disminuye aún más su utilidad; los críticos señalan que estos clientes podrían aumentar más rápidamente sus ingresos y escapar a la pobreza si se les permitiera tomar una parte de sus ahorros programados o todos ellos, e invertirlos en sus propios negocios, ya sea como capital de trabajo adicional o para comprar herramientas y equipo, rompiendo con el esquema de garantía implícita que representan los ahorros. Por su parte, los ahorros voluntarios constituye una de las grandes ventajas de la banca comunal en la medida en que al reunir los ahorros programados y voluntarios en una sola cuenta de depósito, los socias y socios del bbcc pueden, con frecuencia, superar los niveles mínimos que se exigen como deposito en los bancos comerciales y otras instituciones financieras que captan depósitos. De otra parte, los programas de bancos comunales que permiten préstamos de la cuenta interna proporcionan a los ahorristas la posibilidad adicional de ganar tasas de interés mucho más elevadas que las que normalmente pagan los bancos comerciales sobre los ahorros. Algunas IMF (Pro Mujer de Bolivia) conceptualizan al ahorro programado como parte de las condiciones del crédito que se otorga en el banco comunal (se cobra un porcentaje del préstamo como ahorro) y se estima que constituye un proceso de educativo de generación de una cultura de ahorro individual. Así el porcentaje de ahorro programado está en función al ciclo en que se encuentra el banco comunal. Así por ejemplo, del 1er al 3er ciclo se cobra 20 % sobre un monto de préstamo promedio de US$100.00, del 4to al 6to ciclo se cobra 10% como mínimo y 20% como máximo, del 7mo ciclo en adelante se cobra 5 % como mínimo y 20% como máximo sobre un monto de préstamo promedio de US$1500.00. A partir del 4to. Ciclo las socias son las que deciden ahorrar más de lo que la Institución les pide como mínimo, en estos ciclos, 10%. Los ahorros voluntarios pueden ser retirados en cualquier reunión del banco comunal y con la finalidad los fondos obtenidos de los ahorros (que constituyen la Cuenta Interna del banco comunal o asociación comunal) generen ganancias, se depositan en un Banco Comercial para ganar intereses, con el cual la IMF negocia para conseguir mejores tasas y condiciones. Además, la inversión de los ahorros se realiza en dos tipos de inversiones: grupales e individuales. La primera está destinada a actividades de comercialización de bienes de consumo. Por ejemplo, las clientes se organizan para comprar al por

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mayor alimentos de primera necesidad, material escolar u otros y luego venden entre el grupo a menos costo del mercado mas un porcentaje de capitalización que engrosa su cuenta interna. La individual son préstamos a algunas socias que desean invertir en su negocio o deben cubrir una necesidad de urgencia; estos préstamos tienen que ser pagados al final del ciclo con intereses que la asociación comunal determina. Las ganancias son repartidas como “dividendos” entre las socias de la asociación al finalizar el ciclo, según su aporte de ahorros acumulado durante el ciclo. Pero el ahorro también es usado como medida para enfrentar situaciones inesperadas. Así en una investigación en Pro Mujer de Bolivia 40, se identificó que el uso de ahorros era la estrategia más frecuente utilizada por los hogares de la muestra considerada. La mayoría de los hogares utilizaron ahorros en efectivo (77.0%), en tanto la solicitud de préstamos como estrategia fue reportada en el 50 por ciento de los hogares. De allí que el estudio citado concluye señalando la importancia del rol que PRO MUJER juega en el portafolio de estrategias de suavización del consumo para estos hogares, en especial el potencial de la cuenta interna en este portafolio que puede ser importante por lo que es conveniente recalcar que servicios microfinancieros que ofrezcan estrategias suavizadoras de consumo pueden tener un impacto significativo en la reducción de la vulnerabilidad de los hogares. Otras herramientas financieras como los seguros también deberían ser exploradas

d.

Cuenta Complementaria

Considerada como cuenta de ajuste estacional. Este préstamo se ofrece a las mejores socias de los bancos comunales y en épocas de incremento de la demanda de bienes y servicios ofertados por ellas (campañas comerciales) Normalmente se ofrece a partir del tercer ciclo y posee criterios de para su operación. Brevemente éstos pueden ser: Para el caso del banco comunal. • •

Una morosidad acumulada no mayor a 100 días en el ciclo anterior Una participación mínima del 80.0 % de las socias en actividades del banco en el ciclo anterior

Para las socia • • •

Cero morosidad en el ciclo anterior 100.0 % participación en las actividades del banco Dos ciclos contiguos de antigüedad

40

Jorge H. Maldonado y Claudio González-Vega. Perfil de clientes de PRO MUJER El alcance de los bancos comunales urbanos. Rural Finance Program The Ohio State University Columbus, Ohio, septiembre 2003.

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•

Tener activa una sola cuenta de crédito ( o la Interna o el externa).

El procedimiento puede ser el siguiente: •

•

•

Los montos de créditos individuales estarán en función del monto de ahorro que tiene la socia y de la capacidad de pago de su actividad económica. El plazo de pago deberá estar dentro del plazo fijado para el ciclo con sistemas de cuotas quincenales o mensuales. La Tasa de interés deberá ser ligeramente superior a la cuenta externa (aproximadamente 4.0 %), de los cuales se distribuye 2.5 % para la IMF y 1.5 % para el banco comunal.

4.4 Otras alternativas de producto financieros El desarrollo de la tecnología de los bancos comunales ha asumido la perspectiva del enfoque desde la demanda y ello ha determinado la necesidad de elaborar otros tipos de créditos que responden a esta demanda y, en no pocas ocasiones, a una demanda diferenciada por intereses de género. Así, por ejemplo, Promujer ha incorporado nuevos productos a fin de satisfacer las necesidades financieras de sus clientas, estos son: •

Crédito Premium: Para clientas con negocios grandes. A partir del 8vo ciclo. Entre S/ 2000 a S/ 6000 soles. Tasa de interés de 4.0 %. Comisión 2.5%, no hay devolución por cumplimiento.

•

Créditos Estacionales: Para necesidades específicas en épocas altas de negocio y como sustituto de los préstamos internos que realizan las socias en microfinancieras similares con sus ahorros. El monto máximo es de S/ 500, con plazos de dos cuotas mensuales y son otorgados a buenas clientas a partir del octavo mes de antigüedad en la institución. La tasa de interés es 5.35%. Comisión 2.5%, no hay devolución por cumplimiento.

•

Crédito Educativo, también es dirigido a las asociaciones comunales en época escolar. El monto es pequeño S/ 250 por cada hijo, el plazo máximo es de dos meses y la tasa de interés es 3.5%. Comisión 2.5%, no hay devolución por cumplimiento.

•

Crédito de Salud: Este crédito es de S/50 en promedio; consiste en prestar a las socias el costo que implica tener el servicio de consultas y laboratorio, por un plazo de seis meses, con una institución especializada en salud. La tasa de interés es mínima 2% mensual y Comisión 2.5%, no hay devolución por cumplimiento. Es considerado como un producto de fidelización.

•

Crédito Feria: Creado para aquellas mujeres que trabajan en ferias. Es un crédito solidario, trabaja con grupos de 5 a 12 personas. Los préstamos son

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desde S/. 300, con plazos desde 2 a 6 meses. La tasa de interés es de 4.5%, y una comisión de desembolso de 1.53% más Gastos administrativos del 1% del préstamo. Se exige ahorros de 20% del préstamo. Sus pagos son quincenales. •

Asociaciones comunales. Este producto corresponde a la cuenta externa del programa de bancos comunales de ProMujer. Combina la tecnología de los bbcc con grupos solidarios; así dentro de cada banco comunal se forman grupos solidarios de 4-8 personas y dentro de cada grupo solidario se permite un hombre. Oferta montos desde S/. 100 soles, con una tasa interés rebatir de 4.5% anual. Las comisiones son por desembolso del 1.53% y gastos administrativos equivalente al 1% del préstamo. Dispone de un seguro de vida con un valor de 1 sol mensual, con una cobertura de S/ 4,800 para muerte accidental y S/ 2,400 por muerte natural. Se permite un coaseguro de un familiar.

•

Crédito Feria. Este producto funciona sobre la base de grupos de 5 a 12 mujeres para población que trabaja en ferias ofertando sus productos. Tiene una tasa de interés de 4.5% mensual al rebatir y las comisiones son del orden del 1.53% y gastos administrativos del 1%. También incorpora un seguro de vida con las mismas características reseñadas para el producto Asociaciones Comunales.

•

Asociaciones comunales. ADRA Perú, trabaja el producto de bancos comunales con grupos promedio de 20 personas y están conformados al interior por grupos solidarios. Los préstamos van desde los S/100 a S/5000, a una tasa de 3.5% flat (sin incluir IGV) para períodos de 4 a 6 meses, con amortizaciones quincenales. Se exige un ahorro del 20% del préstamo.

•

Cuenta Externa sin escalera. La Caja Rural Los Andes (Perú) ofrece a los bancos comunales una cuenta externa con montos desde S/. 300 soles sin el sistema de la escalera. La tasa de interés entre 2.5% a 3.5% al rebatir

•

Seguros. La incorporación de una demanda por mucho tiempo esperada como los seguros ya ha sido asumida por varias ONGs; en el caso del Perú se han llevado a cabo acuerdos consorciados para negociar paquetes de seguros con empresas aseguradoras. En general, las socias tienen acceso a un seguro de muerte natural y muerte accidental, con coberturas de S/2400 (US$ 800,0) y S/ 4800 (US$ 1, 600,0) con opción de asegurar a un familiar adicionalmente. El costo es de un sol mensual (US$ 0,30), el cual es cobrado en las cuotas de las socias. Adicionalmente ofrece programas de atención en salud, capacitación en gestión empresarial y temas de asistencia productiva con costos desde S/ 2,5 (US$ 0,80)

Existen innumerables opciones hacia donde se ha encaminado la banca comunal; todas ellas válidas si se toma en cuenta la estrategia central de canalizar recursos financieros y no financieros hacia sectores en condición de pobreza o pobreza relativa. También en estos esfuerzos se destacan los esfuerzos llevados a cabo por misiones religiosas que han descubierto la potencia del bbcc como opción de mejoramiento de las condiciones de vida. Así, por ejemplo, el Fondo de Desarrollo _______________________________________________________________________ 89 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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Comunal de Ecuador41 lleva a cabo una experiencia de Banca comunal en Babahoyo y tomando como base el análisis de la situación a la luz del evangelio asume el desarrollo de una banca comunitaria fundada en las premisas de que las finanzas sean un instrumento válido para la erradicación de la pobreza; cercanía a los pobres, desde su propia realidad, con ellos y desde ellos. Avalados por su comunidad, por el conocimiento mutuo y el trabajo coordinado, incentivando la fraternidad. Esta experiencia ha puesto en práctica cuatro productos financieros. Los préstamos de Menor Cuantía están dirigidos básicamente a pequeños comerciantes o microempresas. Los créditos Agrícolas tienen como destinatarios a los pequeños agricultores para el alquiler de tierras, la compra de simientes, abonos etc. Al crédito para la Vivienda suelen acceder aquellos que precisan comprar uralitas para reforzar un tejado o para la construcción de la misma. Por último los préstamos de Emergencia están orientados a cubrir necesidades de atención médica y otro tipo de imprevistos. El máximo importe de Préstamo es de US$ 500 a 5 meses, otorgados a los campesinos y que cancelan con la recolección de la cosecha. Para evitar situaciones de morosidad debido a una escasa cultura de ahorro y bastante de vivir al día, los créditos aún cuando se configuren a los individuos se otorgan a las comunidades mediante la conformación de grupos de 10-12 campesinos con un responsable, fomentándose la cooperación y la solidaridad al avalarse entre ellos. Así no sólo deben la “plata a la Banca Comunal” sino que también adquieren el compromiso ante sus iguales. Los créditos Agrícola y de Menor Cuantía, de los cuales un alto porcentaje de prestarios son mujeres las solicitantes, representan entre el 50-60% del total dela cartera. Los montos más habituales fluctúan entre US$ 150 a 400, en períodos de 3 a 6 meses, con amortizaciones semanales o quincenales. Las responsables que se relacionan con las Comunidades Campesinas tienen siempre muy presente que “fomentar el ahorro es vital”. El monto de la amortización contempla la cuota correspondiente al ahorro que representa el 16.6 % del crédito. El importe mínimo de la apertura en una cuenta de ahorro es de US$ 11,50 dólares. Cinco de los cuales van como aportación lo que les otorga la condición de asociado. Los únicos requisitos de apertura para ser socio es ser mayor de edad, tener célula de identidad y un ingreso de apertura de US$ 11,50. Puede ser sujeto de crédito aquel socio activo un mes antes de la presentación de la solicitud. Para que se le 41

Peralta ,Sonia. Iincidencia de las finanzas en las personas más desfavorecidas. Banca comunal El Cafetal. Babahoyo. Ecuador. Finanzas, herramienta para el desarrollo, Bilbao 16-17 marzo 2006.

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conceda el crédito no debe encontrarse en mora ni ser garante de un socio moroso y cubrir el encaje; por su parte, la comunidad actúa como aval. El prestatario adquiere una serie de compromisos que son los de ahorrar regularmente, invertir el préstamo de acuerdo a la actividad indicada en la solicitud y asistir a las reuniones establecidas para el grupo.

4.5 Sistemas de garantías Uno de los mecanismos de garantías solicitados es la firma del esposo o cónyuge para la mujer pueda acceder a un préstamo. La investigación llevada a cabo por PRISMA42 ha encontrado que mujeres prestatarias sin el requerimiento de la firma del cónyuge, el monto del préstamo era más alto que con el requerimiento de la firma. De otra parte, mujeres con poca educación - primaria o menos – que estaban entre los que se les requería la firma, tuvieron menos probabilidad de obtener un préstamo y éste era más bajo. Las personas con una educación de nivel de universidad y estudios de post grado el monto promedio del préstamo fue estadísticamente más alto; no se encontró significancia estadística en relación a la firma del cónyuge considerando variables que estarían relacionadas a un mayor o menor empoderamiento de la mujer o una mayor o menor estabilidad familiar. De acuerdo a dichas conclusiones, las recordaciones en torno a esta garantía son el solicitar la firma por una única vez, para el primer préstamo, correspondiente al primer ciclo del banco. En torno a esa opción los-as responsables del estudio sugieren la posibilidad de implementar un contrato con una cláusula que permita que la firma del cónyuge sea efectiva por más tiempo o que incorpore más de un préstamo o ciclo. Esto cubriría a las mujeres de la reiteración del trámite y aseguraría una mayor aceptación por parte de los cónyuges por tratarse inicialmente de un monto de préstamo relativamente reducido. Limitación: esta propuesta no explicita la debida transparencia en el convenio involucrado en la firma: que el firmante acepte que es válida para varios ciclos y con montos de préstamo incrementales. Una segunda opción es reemplazar la firma del cónyuge con la firma de cualquier familiar, por ejemplo una hermana o uno de los padres. Este cambio le daría a la socia la oportunidad de ser cubierta por una persona que la apoya dentro de la familia, sin arriesgarse el pago del préstamo o el patrimonio familiar. Limitaciones: sería necesario hacer un seguimiento de la capacidad de pago de la persona que firma.

4.6

Procedimientos operativos para los desembolsos

42

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En la actualidad en la mayoría de las instituciones de microfinanzas ha disminuido notablemente el manipuleo de fondos en efectivo en los procesos de cobro y de desembolso, las modalidades aplicadas en este proceso son muchas, aquí enumeramos algunas de ellas: 1.

2. 3.

4.

5.

6.

7.

Desembolso en efectivo y cobro en efectivo. Esta forma de desembolso se continúa aplicando en zonas rurales donde no hay presencia de bancos formales u otras organizaciones financieras, con un alto riesgo de perdida de fondos. Desembolso en cheque para cada socia. En este caso es emitido un cheque para cada socias, para que sea cobrado en un banco comercial. Desembolso mediante una transferencia bancaria. El préstamo es desembolsado mediante una transferencia bancaria a una cuenta del banco comunal aperturado por ésta con anterioridad en un banco comercial. Las mujeres miembros de la mesa directiva son las que realizan el retiro del préstamo total de la cuenta del BC para luego ser trasladado a la reunión del banco comunal y efectuar el desembolso. Desembolso y cobro utilizando el servicio de un banco comercial u otra empresa. La institución acreedora utiliza el servicio de un banco comercial u otra empresa para el desembolso y cobro del préstamo de forma individual a cada socia del banco comunitario. Cobros en efectivo. Los cobros son realizados en afectivo por los asesores de crédito en el lugar de reunión, esta modalidad se mantiene en las zonas rurales distantes donde no existe bancos comerciales. Cobros mediante una transferencia bancaria. Los bancos comunitarios que tienen cuentas en el mismo banco comercial que la IMF acreedora, realizan una transferencia de fondos de cuenta a cuenta. Cobros con depósitos en la cuenta de la institución. Los bancos comunales realizan el pago depositando directamente en una cuenta de la institución de un banco comercial, en este caso existe mucho riesgo en el traslado de dinero por los representantes del banco comunal.

4.7 Uso del crédito De acuerdo a la premisa del programa, el crédito es de libre disponibilidad; sin embargo la mayoría de las socias, sino la totalidad, orienta su crédito hacia su microempresa como capital de trabajo o compra de pequeños activos. Un porcentaje menor de este recurso es consumido por la familia, ya sea como un aporte directo para mejorar la alimentación o para cubrir deudas. La responsabilidad del uso del crédito significa que las socias deben tener claro lo siguiente: •

Que su participación en el banco comunal le ha permitido tener acceso a una línea de crédito por lo común vedada a personas de su misma condición o de condiciones socioeconómicas más deprimidas.

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•

Que el manejo responsable le garantiza una permanencia mínima de tres años en el programa, tiempo durante el cual le será posible no sólo acceder a líneas más importantes de crédito, sino ahorrar

•

Que el acceso a este tipo de fuente financiera, le conducirá a la necesidad de tener una mayor control de su negocio. En este sentido, el manejo de herramientas básicas como el planeamiento financiero y el registro contable, le permitirán tener elementos de juicio para tomar decisiones.

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5 CUIDEMOS A NUESTRAS CLIENTAS Y CLIENTES

5.1

Porque no perder clientas

La sostenibilidad y la propia credibilidad del programa de bancos comunales descansan, como todo negocio, en un crecimiento constante de su cartera de clientes y la fidelización de la misma. La pérdida constante de clientas afecta la sostenibilidad financiera y operativa del programa y es necesario tener muy claro cuales son las causas que están influyendo en este comportamiento para diseñar las estrategias correspondientes. Comencemos señalando que al final de cada ciclo, se pueden dar tres situaciones: (i) que la socia renueve su participación en el banco para el siguiente ciclo, (ii) que _______________________________________________________________________ 94 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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la socia se retire sea porque deje de interesarle los servicios del banco comunal o porque el banco o la IMF rechacen su aplicación, y (iii) que la socia se gradúe hacia otras fuentes de financiamiento.

5.2 ¿Por qué no es conveniente un retiro de socias? En primer lugar, porque cuando la socia acumula ciclos en los bancos comunales, sus préstamos resultan más rentables en cuanto: (a) la acumulación de una historia crediticia positiva plantea una reducción del riesgo crediticio, (b) la acumulación de ciclos eleva la probabilidad que los préstamos sean de mayor tamaño, lo que reduce el costo de monitoreo por dólar prestado. En ese mismo sentido, una nueva socia es menos rentable en tanto representa un mayor riesgo y un mayor costo de monitoreo por dólar prestado. Además, hay que tomar en cuenta el costo de selección asociada a la evaluación de una nueva socia y el costo de entrenamiento en el manejo de un banco comunal y la transmisión de los principios con que funciona la IMF Son las socias más jóvenes y las que no viven con su pareja las que tienen mayor propensión a retirarse. Por el contrario, el retiro de una socia antigua, independientemente de la razón, hace que la confianza mutua entre las socias de un mismo banco se vea resquebrajada, lo que incentiva el retiro de las otras socias antiguas, y así sucesivamente. En tal sentido, es recomendable que se refuercen los mecanismos de construcción de confianza en aquellos bancos que en determinado se ven afectados por cambios importantes en su composición de miembros Una data sumamente interesante muestra la tendencia de permanencia de socias en un programa de bancos comunales43 de FINCA, estimándose la probabilidad estimada de permanencia de las socias al final de cada ciclo. De acuerdo a esa información, el 27% de las socias abandonan el banco al final de su primer ciclo, una de cada dos socias llega al tercer ciclo y sólo el 25% de ellas alcanza el 6 ciclo. La estadía promedio de una socia ingresante es 3.5 ciclos. El análisis de retorno de socias muestra que sólo el 15% de la socias regresan en algún momento, y la mayoría de estas retornantes hacen durante los dos primeros posteriores a los de su retiro. En otras palabras, la mayoría de las socias que se retiran lo hacen de manera permanente Los estimados de PROMUC (1998) mostraban que del total del 100.0 % de socias ingresantes al primer ciclo, finalizaban el 9 ciclo (36 meses) entre el 25 al 30.0 %. Otras fuentes indican que aquellos programas con una duración tradicional de nueve ciclos, generalmente en el 5to y 6to ciclo se produce una deserción de aproximadamente un 35% de los socios, debido a que los créditos entre US$ 210 y 250 les resulta difícil de pagar y para no quedar mal con el banco, prefieren cancelar su cuota con sus ahorros.

43

Ibidem, p.

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Información de IMF de latinoamérica44 muestra que para el año 2002, la tasa más alta de retensión se identificaba para FINCA de Haití (100.0 %), seguida de Compartamos de México- 92.0 %- en tanto FINCA Honduras mostraba la tasa más baja, 52.0 %. Cuadro Nº

Tasa de retensión de clientes.

IMF

PAIS

2000

2001

2002

Pro Mujer FINCA Compartamos Pro Mujer FINCA FINCA FINCA

Bolivia Nicaragua México Nicaragua Honduras Haití América Latina. Promedio de 07 programas Promedio de 15 – 17 afiliadas latinoameric anas

60 71 87 59 77 100 65

61 55 97 61 31 100 52

73 61 92 67 47 99 58

PROMEDI O 20002002 65 62 92 62 52 100 58

75

73

71

73

Acción Internacional

5.3

A tomar en cuenta: reuniones de bancos comunales

En los diferentes estudios de satisfacción realizadas por las IMFs que trabajan con programas de bancos comunales se ha identificado el alejamiento o deserción de las socias del banco. Entre las razones que se señalan destacan las reuniones largas; en este caso, se recomienda que el tiempo de las reuniones deba ser lo mas corto posible, sin que ello signifique disminuir la calidad de servicio. Existen varios factores que implican un mayor gasto de tiempo y que debemos controlar: • • • • • • • •

Ser puntual tanto de parte del asesor de crédito y las socias Manejar una Orden del día Capacitación breve y con mensajes claros Organización (por grupos solidarios, si es que procede) Manejo de la disciplina Interna Control rápido y eficiente de los préstamos Internos Programación de Actividades y/o eventos Manejo del liderazgo (socia y asesor)

44

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El tiempo en las reuniones suele ser de 30 a 90 minutos esto dependiendo del numero de socias, prestamos internos, numero de reunión, y otras actividades, sin embargo, las reuniones pueden ser mas largas de hasta 4 horas debido a problemas internos e incumplimiento de pagos. Entre otros factores que influyen en el tiempo gastado en las reuniones están:

a. Numero de socias por Banco Comunal Este es un factor que si no se organiza puede influir negativamente en el tiempo, no es mismo cobrar a 10 socias que a 60 socias, sin embargo, la forma de organización interna por grupos solidarios soluciona esta dificultad.

b. Tiempo utilizado en las capacitaciones Las facilitaciones de temas deben ser adecuadas para las personas con quienes se trabaja, utilizando técnicas de educación popular se puede transmitir los mensajes en un tiempo relativamente corto, una facilitación de temas no debe durar mas de 20 a 30 minutos, que es el tiempo que las socias aceptan de buen grado.

c. Actividades y/o eventos Otras actividades del Banco Comunal, que no son propiamente actividades de crédito, pero son actividades motivadoras también requieren de tiempo. Esto debe hacerse evitando perjudicar a sus funciones específicas.

d. Frecuencia de las reuniones. La frecuencia de las reuniones de los bancos comunales puede ser quincenal o mensual. Las reuniones semanales quitan mucho tiempo al asesor de crédito y, en estos, es recomendable pensar en disminuir la frecuencia de reuniones a quincenales en algunos casos y a mensuales.

e. Cargos dirigenciales A nivel de los usuarios que no tienen un cargo directivo, las responsabilidades, a parte de cumplir con sus pagos, son asistir puntualmente a las reuniones y en ellas participar en las discusiones para tomar decisiones dentro del banco. Por lo tanto, los costos que asumen, en cuanto a tiempo y responsabilidad, son menores con respecto a los que desempeñan un cargo directivo. Para éstos, la participación es más costosa en términos de tiempo (más reuniones) y responsabilidades (dirigen acciones colectivas), pero también es mayor el nivel de aprendizaje que obtienen (más capacitaciones) y la capacidad de influir en las decisiones colectivas (más cercanía al promotor).

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5.4

Estrategias frente a la deserción de socias

•

Diversos estudios ya han planteado el interés de las IMFs en mantener a las socias más antiguas en lugar de graduarlas, como mecanismo para mejorar su sostenibilidad. Sin embargo, la lógica de funcionamiento de la cuenta interna y la alta tasa de retiro de las socias de los bancos comunales aparecen como factores limitantes sobre los cuales es necesario actuar con innovaciones creativas que permitan una mayor flexibilidad para atender mejor los diferentes tipos de necesidades de las socias. Estos cambios pueden incluir la flexibilización de los topes para los préstamos de cuenta externa, la reducción de los requerimientos de ahorro forzoso o de reuniones demasiado frecuentes.

•

Otra estrategia que va adquiriendo creciente importancia para reducir el riesgo crediticio y aumentar la lealtad de las socias hacia los bancos es el de combinar los servicios financieros de los bancos comunales con algunos no financieros, los mismos que pueden estar relacionados a acceso a servicios de salud, de desarrollo empresarial entre otros.

•

Es recomendable que las IMFs para que inviertan en la mejora de sus sistemas de información para mejorar su capacidad de monitoreo de políticas. Un bien informado sistema de toma de decisiones es crecientemente importante para las IMFs ahora que se viene dando un crecimiento sostenido de la competencia no sólo de otras IMFs similares sino también de la propia banca comercial.

•

El producto de la cuenta externa o complementaria (se recomienda ésta última) debería ser flexible para que se acomode a la dinámica de los negocios de las socias (por ello, las socias solicitan que sea una oferta permanente). Usar el Mapeo de Temporada por Zonas así como de ferias para ajustar la oferta crediticia, es también una buena opción para estar por delante de la demanda. La socia debe sentir que cuando necesita el dinero y que éste está disponible.

•

Reconocer a las socias con buen historial creditito y/o fidelidad al programa con recompensas como una menor tasa de interés o devolver la ultima cuota o premios para sus hijos como becas. Estos mecanismos son mas barato que el seguimiento a morosos.

•

Complementar cualquier producto crediticio con capacitaciones o asesorías técnicas para mejorar sus negocios. Es imprescindible realizar convenios con instituciones o ministerios que puedan dar una cobertura técnica y financiera (aquí se debe incluir los servicios de salud)

•

Manejo de la metodología de productos financieros con enfoque de empoderamiento para ampliación del portafolio de productos y adecuados a las características de la población objetivo. Esta metodología conforma parte de la propuesta de valor que la IMF debe esgrimir como factor de diferenciación competitiva.

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•

En relación a lo anterior, las mujeres que han accedido al crédito han logrado un mejor manejo y control de los recursos económicos de la organización. El empoderamiento de las dirigentes en la gestión de los bancos comunales se produce al brindarse de manera paralela los servicios financieros y no financieros a través de una metodología que posibilite el desarrollo de las capacidades y potencialidades de las mujeres.

•

Es importante que en las capacitaciones y reuniones de las asociaciones se recalque la cultura de buen pagador y la responsabilidad solidaria. Una buena motivación ( Pro Mujer de Perú) es devolver a los buenos clientes el 1% de la comisión cobrada al inicio del crédito.

•

La promoción del desarrollo personal de las mujeres partiendo de su experiencia vivencial ha permitido el desarrollo de habilidades y destrezas, evidenciado en un cambio de actitudes que ha posibilitado el fortalecimiento de un liderazgo transformacional y de una mayor autoestima. La seguridad que van adquiriendo las dirigentes a lo largo de su gestión, origina estrechar mejores vínculos al interior de la familia y mejores relaciones con los dirigentes de las otras organizaciones de la comunidad donde está presente el banco comunal.

•

El éxito de los microcréditos está muy ligado al éxito de los negocios de las y los clientes, por ello es recomendable cuidar y ayudar que ellos crezcan mejorando sus capacidades y habilidades (brindándoles servicios no financieros como la capacitación y asistencia técnica - empresarial) que permitan su mejor integración al mercado. El tamaño de los créditos debe estar asociado con la capacidad de pago del usuario, de igual manera la evaluación de las solicitudes de crédito debe basarse principalmente en la voluntad y capacidad de pago más que en las garantías reales.

•

Es necesario hacer diagnósticos claros de las necesidades y demandas de los clientes para que el programa responda a estas necesidades y sea exitoso. Siendo una constante preocupación la preparación y capacitación de los hijos jóvenes de los socios, para insertarse al mercado laboral y no emigren de su zona.

•

Los contenidos y metodologías deben ser adecuados para adultos que vienen con conocimientos adquiridos por la experiencia de trabajo.

•

La IMF Finca Internacional establece indicadores de medición para controlar la estabilidad de las socias en los bancos comunales. Entre los indicadores utilizados se cuentan los siguientes: A nivel de Miembros: • Cumplimiento de pago • Mora interna. A nivel de BC:

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• • • • •

Cumplimiento de pago. Mora externa. Ahorro acumulado. Calidad de la membresía. Calidad de la administración

A nivel de Junta Directiva: • • • • • •

Categoría de riesgo del BC Rapidez de depósitos bancarios Baja rotación de miembros. Buen manejo de libros y controles Ausencia de fraudes o robos.

Los mecanismos de predicación a una buen a gestión del banco comunal e incentivo para evitar la deserción de socias, se verifican los siguientes criterios: • • • • • • • •

Aprobación inmediata de crédito. Acceso a créditos especiales. Mayor monto de préstamo. Plazo y frecuencia flexible. Seguro de vida sin costo. Regreso de intereses a fin ciclo a buenos clientes y J.D. Premios, diplomas y menciones. Tasa preferencial a grupos grandes con baja rotación de clientes.

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6 _______________________________________________________________________ 101 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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CUIDAR LA EFICIENCIA DE NUESTROS BANCOS COMUNALES

6.1 COMO MEJORAR COMUNALES.

LA

EFICIENCIA

DE

LOS

BANCOS

Uno de los procedimientos útiles para identificar los puntos críticos que están afectando el buen desempeño de un programa de bancos comunales, es la identificación, de parte de las clientas, de lo que hemos denominado los Puntos de Contacto. Estos PC son todas aquellas áreas donde a través de los cuales el cliente establece una relación con la institución; y de otra parte, los vínculos que la institución establece con el cliente. Un detallado análisis de cada uno de los Puntos de Contacto proporciona al programa de bbcc, una información de primer orden para mejorar y elevar la eficiencia el programa. Esta metodología la hemos puesto a prueba constantemente en la elaboración de productos financieros con enfoque de empoderamiento.

6.1.1

La identificación de los puntos de contacto

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Consideramos como punto de contacto a toda aquella malla de vinculaciones que establece la clienta con la institución y cuyo nivel de satisfacción proporciona importantes indicadores para verificar el grado de eficiencia con que está operando el programa. El grado de satisfacción, desde la perspectiva de los puntos de contacto, es evaluado por quienes operan el programa definiendo cuales con los factores de éxito que deberían concurrir para lograr dicha satisfacción. Por lo común, los clientes en proceso de análisis mediante grupos focales, identifican entre 6 a ocho Puntos de Contacto.

Gráfico Nº

Puntos de Contacto de la cliente con la IMF

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PROMOTORA GARANTÍAS, PLAZOS

TASA DE INTERÉS

PUNTOS DE CONTACTO

SEGUROS

CAPACITACIÓN

RECONOCIMIE NTO BUENA PAGADORA

ENCUENTRO DE BBCC AHORROS

Otros PC pueden incluir la cuenta interna, cuenta externa, créditos especiales o por temporadas o temáticos, etc. Un segundo paso será identificar que Factores de Éxito deben concurrir para que dicho PC sea efectivo. Para ello en trabajo de taller con el equipo de promotoras y mediante grupos focales con las y los clientes, se identifican estos Factores de Éxito. En el ejemplo siguiente, se ha identificado lo correspondiente al PC Promotora. Cuadro Nº Puntos de Contacto y Factores de Éxito FACTORES DE ÉXITO

PUNTOS DE CONTACTO PROMOTORA

• • • • • • • • • •

Buen trato Conocimiento metodología de bbcc Puntualidad / Respeto Transparencia en la información Respeto a la interculturalidad Capacidad de motivación Dominio programa de capacitación Conocimiento temáticas de reflexión / capacitación Asesoría de negocios Conocimiento de la zona y de la competencia

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•

Conocimiento dinámica del mercado regional / local

Para conocer como está la situación de los Puntos de Contacto se someten cada Factor de Éxito a una evaluación, mediante un análisis SWOPT; el resultados serán matrices del siguiente tipo: Promotora Factores de éxito 1 Buen trato Conocimiento metodología bbcc Bilingüe de acuerdo a la zona Puntualidad / respetuosa Transparencia en la información Respeto a la interculturalidad Capacidad de motivación Dominio programa de capacitación Conocimiento temáticas de reflexión / capacitación Asesoría de negocios Conocimiento de zonas y competencia Conocimiento dinámica mercado regional

6.2 Estrategias programa.

Nivel de importancia (de 1 a 5) 2 3 4 X X

5

1

Debilidad y fortaleza (de 1 a 5) 2 3 4 X

X X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X X

X

X

mejorar

la

X

X X

para

5

X X

eficiencia

•

y

eficacia

del

De acuerdo a varias experiencias de IMF, se tiende a confirmar el interés de las IMFs en mantener a las socias más antiguas en lugar de graduarlas, como mecanismo para mejorar su sostenibilidad. Sin embargo, la lógica de funcionamiento de la cuenta interna y la alta tasa de retiro de las socias de los bancos comunales aparecen como factores limitantes sobre los cuales es necesario actuar con innovaciones creativas que permitan una mayor flexibilidad para atender mejor las necesidades de los diferentes tipos de socias. Estos cambios pueden incluir la flexibilización de los topes para los _______________________________________________________________________ 105 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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préstamos de cuenta externa, como ya hace FINCA, la reducción de los requerimientos de ahorro forzoso o de reuniones demasiado frecuentes. •

Otra estrategia que va adquiriendo creciente importancia para reducir el riesgo crediticio y aumentar la lealtad de las socias hacia los bancos es el de combinar los servicios financieros de los bancos comunales con algunos no financieros, los mismos que pueden estar relacionados a acceso a servicios de salud, de desarrollo empresarial entre otros. Aunque esta opción tienen varios puntos a favor y es creciente la evidencia acerca de la importancia de las sinergias asociadas al acceso a diferentes servicios, hay también riesgos de dispersión y confusión de mensajes y es necesario proceder con cautela. En ese marco, es recomendable que este tipo de innovaciones se procesen a través de experiencias piloto con un diseño de evaluación riguroso, antes de expandirlas

•

Es altamente recomendable que las IMFs inviertan en la mejora de sus sistemas de información, ciertamente no para el beneficio de los investigadores, sino para mejorar su propia capacidad de monitoreo de políticas. Un bien informado sistema de toma de decisiones es crecientemente importante para las IMFs ahora que se viene dando un crecimiento sostenido de la competencia no sólo de otras IMFs similares sino también de la propia banca comercial.

•

Procedimientos validados de selección de socias para un banco comunal es variada; sin embargo IMF como FINCA exige que la mujer tenga una ME,, que tenga una recomendación de una socia antigua y que su historia crediticia en la central de riesgos no indique que tiene préstamos de otras fuentes o una deuda no pagada en su historia crediticia.

•

Manejar un sistema estricto de cobranza haciendo que las socias quienes cubran con su dinero el mismo día, las cuotas de las socias morosas. Así, se transfiere la mora a la asociación. Esto se complementa con una medida de no tomar los ahorros obligatorios de las socias para cubrir cuotas morosas, respetando el sacrificio que representa para ellas, así como enfatizando la responsabilidad solidaria del grupo.

•

Tercerizar los servicios no financieros especializados lo que conlleva a incurrir en menores gastos en comparación a empresas similares. Al mismo tiempo, los clientes se benefician con bajos precios ofrecidos por los proveedores.

•

Los ejercicios de planificación estratégica conforman el núcleo de un buen programa de bancos comunales. Para ello es necesario tomar en cuenta variables claves que permitirán ordenar los ejes estratégicos, así como los objetivos estratégicos. Finca Internacional trabaja en base a los siguientes variables45:

45

García, Rocael. Problemas y desafíos de los programas de microfinanzas en la región. FINCA International, Inc. Director para Latinoamérica, Octubre , 2000

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• • • • • • •

•

Mercado y Competencia. Productos y Servicio Precios y Tasas de Interés Canales de Distribución Promoción y Publicidad Inversión y Fuente de Recursos Recursos Humanos

Así, la productividad es comprendida, por algunas IMF, como una sumatoria de factores que deben estar concatenados y con una valor similar para dada uno de ellos: • • • • • •

Entrega masificada de productos. Posicionamiento de mercado. Productos atractivos y competitivos. Servicios oportunos. Rentabilidad. Protección del patrimonio

Control • • • • •

Fijación y cumplimiento de metas e indicadores claves. Relación de Activos Productivos y Pasivos con Costo. Relación de Ingresos y Gastos. Protección de cartera y patrimonio frente a cambios económicos. Salvaguarda, calidad y procesamiento oportuno de registros y operaciones de campo.

La siguiente es un listado básico de recomendaciones que es necesario tomar en cuenta como una forma de encarar diversas distorsiones que se suelen presentar en la gestión de un programa de bancos comunales. Otras alternativas han surgido, posteriormente, para encarar dimensiones como la sostenibilidad y la institucionalidad, dos factores de suma importancia para lograr el éxito en este tipo de programas.

6.2.1 • •

Alternativas de soluciones

Programa de bbcc articulado a plan estratégico. Plan estratégico que incorpora el enfoque de género y define estrategias para su implementación Definir la propuesta de valor en base a estrategia de empoderamiento como base de la diferenciación competitiva

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• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Análisis de la demanda y de los mercados potenciales Uso de sistema de localización radial de bbcc y estrategias de concentración geográfica de los bancos. Sistema de promoción ajustado a procedimientos Vigilar y mejorar continuamente procedimientos de selección de socias Diseñar productos financieros de acuerdo a la demanda y al enfoque de empoderamiento Flexibilidad de la escalera del bbcc Montos de créditos ajustados a temporadas Mayores plazos y plazos de gracia Intereses al rebatir Montos adecuados a la demanda Plan de promoción de los producto financieros ( plan de marketing, fuerza de venta) Diseñar y aplicar un módulos básico de capacitación Capacitación en gestión de negocios Asistencia técnica de acuerdo a demanda y oportuna Información del mercado Transferir capacidades a comité de crédito para control de la cuenta interna Promotora con dominio de las temáticas de capacitación o módulos de reflexión y alto nivel de comunicación y de relaciones sociales. Premiar mejor historial crediticio Compartir experiencias Incentivar la cultura de pago. Incorporar dinámicas de control de calidad del bbcc Controlar salidas de clientes Disminuir el tiempo de reuniones Seguros de vida y acceso a programas de salud. Reconocimiento a la buena pagadora y antigüedad. Varios puntos de venta (agencias)

No olvidar que una de las peculiaridades de la metodología de bancos comunitarios es el servicio de puerta a puerta. En realidad esta es una de las grandes ventajas que tiene esta metodología, donde el cliente no tiene que estar trasladándose distancias largas con pérdida de tiempo y costos económicos. El servicio de bancos comunales es un servicio en el lugar donde ellos viven o en el lugar donde pasan la mayor parte de su tiempo.

6.2.2

Instrumentos de control del banco comunal; fáciles y proporcionan información vital.

El siguiente es un instrumento que sirve de control rutinario para verificar el estado de situación de los bancos comunales, proporcionando información necesaria para la toma de decisiones en términos de mejorar el control, fortalecer la capacidad de gestión, apuntalar aspectos de capacitación así como tomar medidas para la vigilancia social, _______________________________________________________________________ 108 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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Los puntos propuestos pueden ser modificados en función de lo que se considere mas oportuno e importante tanto para la IMF como para los participantes del banco comunal; como siempre, apelaremos a dinámicas participativas como grupos focales para tener una mejor aproximación de lo que se desea conocer. Lo que importa es que se tome en cuenta que se trata de instrumentos versátiles, de rápida aplicación y que conducen a pistas importantes para mejorar la calidad de la gestión del banco comunal. A este instrumento le llamamos Cómo está la salud de nuestro banco comunal; se la elaborado en base a 20 aspectos que se consideran claves para tener una perspectiva del estado de situación. Basta saber si alguno de los aspectos es considerado como negativo para definir las estrategias y medidas que se deben asumir para conjurar su impacto.

Cuadro Nº

Lista de control de un banco comunal

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LISTA DE CONTROL DE SALUD DE LOS BANCOS COMUNALES ASPECTOS A CONSIDERAR

SI

NO

ADMINISTRACION 1. Hay cambios del Comité de Administración por lo menos cada tres ciclos 2. Las cuentas de la tesorera en relación a la cuenta interna coinciden con la de la promotora 3. El Comité de Administración controla la Cuenta Interna y no depende de la promotora 4. La cuenta interna está a nombre de la promotora y de una o dos dirigentes 5. Todas ó la mayoría de las socias están al día con sus cuentas externas y complementaria 6. Hay menor manejo de efectivo en el bbcc 7. El banco tiene un sistema de garantías que funciona para recuperar los pagos atrasados

8. El Banco realiza balance y conciliación bancaria de todas sus cuentas cada fin de ciclo 9. Las socias están desarrollando actividades destinadas a incrementar sus ahorros voluntarios ORGANIZATIVO 10. La libreta de ahorros está en poder de las socias 11. Se conocen y respetan las disposiciones del Reglamento 12. Se lleva el Libro de Actas de manera rutinaria y se anotan los acuerdos de la asamblea 13. Las mayoría de las socias conoce la deuda del banco con la ONG 14. El banco ha promovido capacitaciones en beneficio de sus socias y de intercambio de experiencias entre ellas 15. Cada fin de ciclo, las deserciones no superan el 5.0 % de la cartera de socias SOLIDARIO 16. Las socias están de acuerdo en cubrir la mora de otras socias ( caso social ) ó en situaciones de créditos irrecuperables 17. El banco promueve y realiza actividades en beneficio de su comunidad 18. Las socias por lo común se apoyan para el desarrollo de sus negocios 19. A la última asamblea asistieron mas del 80.0 % de las socias 20. Las socias invitan a nuevas mujeres para conformar parte del banco comunal TOTAL

6.3 La sostenibilidad también es importante Asumimos dos conceptos de sustentabilidad. El primero entendido como la capacidad de la IMF de generar ingresos por concepto de cobro de tasas de interés para lograr cubrir los costos operativos y financieros del mismo. Existen una gran batería de formulas financieras para estimar si el programa es sostenible. Una de ellas es el Índice de Dependencia de Subsidios (SDI) que da una _______________________________________________________________________ 110 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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medida de cuánto debería incrementarse la tasa de interés para cubrir los costos del programa si no se utilizaran líneas de crédito subsidiadas. Las experiencias al respecto muestran que existe una correlación entre el nivel de antigüedad y maduración del programa y este Índice. Así una mayor dependencia de subsidios puede ser atribuida al hecho de que se atienda a una clientela más pobre y menos educada, que demanda préstamos más pequeños, que exige mayores costos de formación y entrenamiento y la IMF financia sus operaciones principalmente con donaciones y no con préstamos. El segundo concepto entendido como la autosustentabilidad del cambio deseado en los bancos comunales después de la intervención de la ONG. Esta, como bien se expone46, depende dos factores: el traspaso de tecnología a la organización establecida y el mantenimiento de hábitos positivos en el uso del crédito. Si la tecnología es bien aprendida por los miembros de la organización, sus ahorros colectivos podrían servir para otorgar préstamos a terceros y mantener un fondo que garantice la continuidad de préstamos al interior del grupo de manera independiente de la ONG. Sin embargo, este supuesto no siempre se cumple. De acuerdo a la referencia bibliográfica citada, puesto que el banco comunal es de por sí una organización tutelada (depende de recursos y asistencia de un ente externo) y, de otra parte, la alta rotación de los usuarios, la baja permanencia de los fundadores, la desconfianza generalizada y los saldos negativos de experiencias colectivas de crédito en asociaciones de la comunidad, hace que sea muy difícil que la concreción de una organización autosostenida; ello ha impulsado la flexibilización de algunas supuestos importantes de la metodología de los bbcc como las graduaciones que se convierten, en la práctica, en hitos que marcan el reinicio de un reciclado banco comunal. Esto explica por qué una organización tutelada sería la única forma sostenible, aunque no sustentable, de proveer de crédito a estos sectores.

6.3.1

Empoderamiento y sostenibilidad

El tema recurrente es lograr verificar, constatar o refutar la relación costo/beneficio del empoderamiento con la sostenibilidad institucional. Desde el punto de vista del costo, es claro que las intervenciones orientadas a fortalecer o incentivar el empoderamiento significa un costo adicional puesto que se requieren de capacitaciones, personal entrenados, tiempo. La sostenibilidad financiera exige capacidad para generar ingresos destinados a cubrir costos operativos y financieros y, como supuesto negado, es que cualquier costo adicional afectará el nivel de sostenibilidad. De acuerdo con las lecciones del Grupo Intercambio47 son los beneficios e impactos de los programas orientados hacia el empoderamiento lo que hace la diferencia con 46

Aliaga Linares, Lissette. Microcrédito y desarrollo comunitario. Interfaces en las experiencias de Bancos Comunales ubicadas en el Cono Norte de Lima Metropolitana, Julio, 2003. Alternativa, Lima, 2003 47 Hofstede, G., Contreras, J.,Mayta, L. Entre rentabilidad y equidad. Calidad y servicios equitativos para la PYME en América Latina. Grupo Intercambio, Lima, 2003

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la competencia puesto que responden a las demandas específicas de las mujeres, generando tanto impactos económicos como sociales. Se debe argumentarademás- que es una inversión (no costo) en equidad social como expresión de una responsabilidad social compartida entre diversos actores sociales quienes pueden entrar en alianzas para compartir estas inversiones. Las IMF deben resistir la presión por trabajar con segmentos que aseguren una mayor rentabilidad por demandas de préstamos de mayor volumen y optar por las definiciones de articular un balance entre el enfoque empresarial y la misión social asumiendo el rol de emprendedores sociales, esto es, agentes sociales encaminados a generar y sostener valor social (no sólo económico) y apuestan por el retorno social de la inversión. Desde esta perspectiva el impacto social y económico logrado se constituye en la razón de ser y define la forma como estas IMF evalúan y perciben las oportunidades y riesgos del mercado. Así, servicios relevantes, mas orientados hacia el clientes y mas competitivos resulta ser un logro del enfoque de empoderamiento puesto que éste en si un valor agregado que torna mas competitivo al producto haciendo válido el esfuerzo adicional.

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7 TAMPOCO DESCUIDAR LA CAPACITACIÓN Y LA ASISTENCIA TÉCNICA

7.1 Los servicios de desarrollo empresarial Los SDE constituyen la combinación necesaria e insustituible conjuntamente con los servicios financieros, en el programa de bancos comunales. Partimos de la premisa que solamente la entrega de un crédito sin la adecuada orientación empresarial, constituye más bien un problema que una solución. Los programas de capacitación buscan dotar a las y los participantes de herramientas básicas para enfrentar las necesidades de mejoramiento de la gestión empresarial, así como el fortalecimiento de la capacidad de toma de decisiones y la motivación para asumir otros retos de _______________________________________________________________________ 113 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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crecimiento en la esfera empresarial. En el mismo sentido, es muy importante señalar que la pura presencia de mujeres para afirmar que se está en presencia de un enfoque de género; no se trata de un asunto de presencia sino de la razón y la calidad de dicha presencia.48 Entonces también la capacitación concebida como un medio para enfrentar las inequidades de género buscando mejorar la posición de las mujeres con respecto a la de los varones. Estas dos dimensiones de la capacitación apuntan a enfoques de naturaleza inclusiva e integral y proporcionan la base para asentar programas de bbc con una clara orientación de desarrollo humano.

7.2 La capacitación con enfoque de género La capacitación diseñada desde la perspectiva del enfoque de género plantea determinadas condiciones tanto para su concepción como su aplicación. Un primer aspecto, que ya lo hemos señalado, es la necesaria adopción de un compromiso institucional, expresado en la misión y el plan estratégico institucional, para asumir el EG como la guía de desarrollo. Proporcionaremos algunos elementos de reflexión que nos ayudarán a una mejor comprensión de esta importante fase de la implementación de un programa de bancos comunales. La capacitación con enfoque de género (CEG), se propone: • • •

Visibilizar y modificar Promover, reforzar Mejorar la situación situación de desventaja género

las inequidades de género relaciones equitativas de género de grupos que están en debido a las inequidades de

La capacitación que se planifica para el tipo de intervención que hacemos en microfinanzas, responde a problemas que afectan a toda una comunidad, independientemente del sexo, ocupación, edad o posición social. Al intervenir con créditos y servicios de desarrollo empresarial respondemos a una necesidad específica y buscamos garantizar la participación de las mujeres en todo el proceso y a todos los beneficios derivados de este tipo de programas. Así tenemos una secuencia lógica de exigencias: •

La capacitación debe específicas de género

estar

estructurada

de

acuerdo

a

necesidades

48

Escuela para el Desarrollo. Guía para diseñar programas de capacitación con enfoque de género. Lima, Diciembre, 2006.

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• •

La capacitación debe tomar en cuenta la participación activa y decisoria de hombres y mujeres, en especial de éstas últimas en razón del sistema de género dominante. La capacitación debe garantizar el acceso a los recursos y beneficios tanto a hombres como mujeres.

En la misma línea argumental, la CEG actúa en función de los beneficios que se pueden obtener para la población participante en los bbcc; esto es importante porque la otra perspectiva en utilizar la capacitación con criterio de eficiencia, esto es, la mejor forma de lograr alcanzar los resultados del proyecto o programa; de allí la importancia de saber a ciencia cierta cuales son las demandas, las motivaciones y los criterios desde los cuales se valida la inclusión del enfoque de género. De acuerdo a la orientación de las IMF, podemos encontrar diversas opciones de capacitaciones; en términos generales algunas apuntan a la adquisición de actitudes y conocimientos para que las y los socios de los bbcc logren obtener y manejar eficientemente recursos financieros como medio para mejorar sus actividades generadoras de ingresos, su vida familiar, elevar su autoestima y formar mujeres como líderes. La metodología de capacitación suele ser de tipo participativa, utilizando materiales didácticos que faciliten la comprensión y apropiación por parte de los beneficiarios de los conceptos básicos. De acuerdo al momento en que se otorga la capacitación se distingue aquellas que se aplican en la fase de pre post-crédito. La primera se orienta, por lo general, a los aspectos organizacionales del banco comunal y procedimientos organizativos y administrativos. Con esta fase los potenciales las y los futuros miembros estarán en condiciones de avanzar hacia la organización de su banco, con el apoyo de propuestas de reglamentos y estatutos (que discutirán y aprobarán, en asamblea) lo que permitirá normar el funcionamiento del bbcc, incluyendo los deberes y obligaciones de las socias y las funciones de la mesa directiva, el Modelo del Orden del día y el Modelo de actas de reuniones. De igual manera, en esta fase se avanza en la capacitación para la elaboración de solicitudes de requerimientos de fondos requeridos por las socias. Para acompañar este proceso se cuenta con recursos como los formatos de solicitud de crédito, manejo de las libretas de control de pagos y ahorros, control de la cuenta interna, etc. Una de las tantas aproximaciones que se han desarrollado sobre la mejor forma de aproximarnos a una propuesta de capacitación, fue desarrollada por PROMUC y que, mediante grupos focales con las y los clientes, identificó cuatro módulos de capacitación que apuntaban a levantar restricciones que enfrentaban los participantes de los bancos comunales. El esquema de los componentes se ordena de la acuerdo al siguiente esquema. Cuadro Nº Esquema de un programa de capacitación _______________________________________________________________________ 115 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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Componente capacitación Autoestima

de

Contenido básico • •

Gestión Empresarial

• •

Salud y Medio Ambiente

• • • • • • •

Fortalecimiento Organizacional

• •

Quererse a si misma La capacidad de poder y tomar decisiones Relaciones de pareja Gestión del financiamiento Gestión del mercadeo Gestión de la venta Gestión de la reinversión Como mantener una buena salud Prevenir los accidentes Mejorar el ambiente de la vivienda Mejorar el saneamiento ambiental Instalación del Comité de Calidad del bbcc Control de calidad

Finalidad Mejorar y fortalecer la autoestima de las mujeres y hombres. Mejorar la calidad de gestión de los negocios

Prevenir enfermedades y mantener la salud; proteger el medio ambiente

Mejorar la capacidad de gestión del banco comunal: organizativo, administrativos y solidarios

Otras aproximaciones, como la ONG Alternativa, apuntan, de igual manera, al mejoramiento de la autoestima, el fortalecimiento organizacional y el mejoramiento de la gestión empresarial de los socios. Los supuestos indican a que el mejoramiento de la autoestima contribuye a una mayor valoración de las capacidades del individuo, tanto en el hogar, por su contribución a la economía familiar, como a nivel social, al otorgársele una oportunidad generalmente negada en el sistema bancario comercial. Con relación al objetivo de fortalecimiento organizacional, se asume también que el banco tiene el potencial de convertirse en un referente emocional en el cual se puede generar relaciones de confianza y apoyo mutuo. Asimismo, se parte del supuesto que se podría desarrollar un mejoramiento de la gestión empresarial debido a que el acceso al crédito brinda la posibilidad de una mayor inversión en la actividad económica y permite el afianzamiento de los hábitos de ahorro y cumplimiento de metas de negocios. Las tendencias muestran que las capacitaciones tienen que ser muy puntuales, ofrecer alternativas que vayan de la mano de las necesidades de negocios o de iniciativas que se anticipan a comportamientos del mercado. En este aspecto, cobra importancia la necesidad de trabajar calendarios de actividades que reflejen movimientos como ferias, fiestas patronales, día de la madre, del padre o cosechas, etc, que se ofrecen alternativas de negocios y proporcionan a la IMF información para disponibilidad también de fondos complementarios. De igual manera, el tomar en cuenta el tiempo. Ya parece casi un precepto, no exceder mas allá de 30 minutos por jornada de capacitación, lo que obliga a las IMF

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a ser muy efectivas en este aspecto porque involucra el tiempo de la promotora o del promotor; de allí, la alternativa que maneja ProMujer que encarga a una unidad especializada las capacitaciones y asistencia técnica. Esta IMF lleva a cabo programas de capacitación en salud y desarrollo empresarial, utilizando el tiempo en la mayoría de las reuniones realizadas por las asociaciones comunales. Los costos de estos servicios, no son cobrados a las clientes en forma separada y son cubiertos parcialmente por los ingresos de Servicios Financieros y el saldo con donaciones. Adicionalmente brinda capacitaciones más especializadas en horarios fuera de las reuniones, tanto de salud y cursos de desarrollo empresarial, así como campañas de salud. Estos servicios generalmente son tercerizados mediante alianzas con instituciones especializadas y son a precios bajos, pues el principal objetivo es brindar un servicio integral de desarrollo a la mujer y a su familia; complementariamente, se realizan ferias de comercialización. ADIM49, por su parte, facilita el proceso de empoderamiento complementando su servicio de micro crédito con los programas de: • • • •

Desarrollo Empresarial Desarrollo de la Autonomía Personal Intercambio Empresarial Articulación de Actores Económicos

El Programa de Desarrollo de la Autonomía Personal con Enfoque de Género es un programa de formación cuyo objetivo es fortalecer la autonomía, en especial de las mujeres. A través de profundizar los niveles de auto estima, fortalecer la constitución de la identidad personal, la estructuración de la independencia económica y vital y la formulación de metas personales. La metodología se basa en la reflexión individual y colectiva, el análisis, la deconstrucción de valores sexistas tradicionales y la construcción de nuevos valores. Este programa está compuesto de cuatro módulos y 10 talleres de capacitación, de 40 horas de duración y comprende los módulos de : • • • •

Autoestima Identidad Independencia Autonomía

El Programa de Desarrollo Empresarial con Enfoque de Género pretende fortalecer las capacidades de toma de decisiones empresariales de las mu-jeres, a partir de la afirmación de su identidad empresarial, la identificación y aprovechamiento de mercados y la apropiación de sus ingresos. Proceso en el que analizan la situación de de las mujeres sobre la división sexual del trabajo, el acceso a recursos, 49

Asociación Alternativa para el Desarrollo Integral de la Mujer. Ver el documento en: http://www.redcamif.org/uploads/tx_rtgfiles/ex7_enfoque_de_genero_como_un_factor_de_competitivida d.pdf

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beneficios y la libertad en el uso del tiempo. Cuenta con tres módulos, organizados en ocho talleres en los que se abordan tres ejes temáticos, con 32 horas de duración: • • •

Identidad empresarial Inserción en el mercado Principios básicos de administración de la empresa

El Programa de Articulación de Actores con Enfoque de Género pretende fortalecer las capacidades de toma de decisiones empresariales de las mujeres, a partir de la afirmación de su identidad empresarial, la identificación y aprovechamiento de mercados y la apropiación de sus ingresos. Proceso en el que analizan la situación de de las mujeres sobre la división sexual del trabajo, el acceso a recursos, beneficios y la libertad en el uso del tiempo. Cuenta con tres módulos, organizados en ocho talleres en los que se abordan tres ejes temáticos, con 32 horas de duración: • • •

Identidad empresarial Inserción en el mercado Principios básicos de administración de la empresa

Género fomenta dinamismo económico de micro empresas en especial de mujeres, a través de la articulación horizontal entre empresarias/os y con actores complementarios, que trascienda al desarrollo de sus capacidades personales y empresariales. Pasos: • • • • • • •

Inserción en el territorio Sondeo de opinión Identificación de necesidades de alianzas Sesiones de seguimiento a los grupos Negociación entre actores locales Plan de acción Acompañamiento

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8

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EVALUANDO Y MEJORANDO EN TIEMPOS DE CRISIS

8.1 Los bancos comunales en tiempos de crisis ¿Cómo afectarán a las microfinanzas y en especial a los bancos comunales y a las IMF la crisis financiera? Hay un ambiente de preocupación de parte de las IMF para enfrentar al crisis en la medida en que las tasas de desocupación se incrementen, baje el consumo interno, los bancos y las financieras se vuelven mas exigentes para los préstamos, la competencia en el sector se vuelva mas agresiva y busque nuevas opciones de proteger sus carteras. ¿apuntando hacia políticas proteccionistas como en el caso del Ecuador? Muchas IMF están tomando varias medidas para evitar deterioros en su portafolio de clientes y, en términos generales, lograr mantenerse en un estado de situación que les permita protegerse de la volatibilidad que caracteriza el momento actual, caracterizado ya como una crisis real global. _______________________________________________________________________ 120 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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Las medidas de enfrentar el riesgo cubren las cuatro esquinas estratégicas de cualquier IMF y es lo que se llama el Cuadro de Mando Integral. Lo que hemos analizado de varios planes estratégicos es que, por lo común, suelen cargar la atención a los aspectos financieros y de clientes externos, descuidando otras dos perspectivas como lo interno y el aprendizaje y crecimiento.

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y EL DESARROLLO

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Bajo esta óptica resulta más fácil ordenar los puntos considerados de riesgo y enlazarlo con el plan estratégico diseñado para los tiempos de crisis. De tal forma que el esquema adopta el siguiente patrón.

Gráfico Nº Enlazando el CMI con la misión institucional

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MISIÓN

COSTO DE PROPORCIONAR EL SERVICIO FINANCIERO Y DE CAPACITACIÓN

SOSTENIBILIDAD DEL PROGRAMA DE BBCC

NIVEL DE FORTALECIMIENTO DE LOS BBCC. RETENCIÓN DE CLIENTES

PROCESOS INTERNO S APRENDIZAJE Y CRCIMIENTO

El esquema muestra la relación que se establece entre la IMF y sus clientes (asumidos tanto como las mujeres socias de los bancos comunales, como las instituciones donantes o prestadoras de recursos financieros). Los objetivos dentro del cuadro de mando integral se vincularán a proporcionar servicios financieros y no financieros competitivos y que apunten hacia la superación de la pobreza; la propuesta de valor en sus servicios – en este caso – apunta hacia el empoderamiento de la mujer. El dilema se presenta cuando las IMF, acosadas por la necesidad de lograr adecuados niveles de sostenibilidad, tienden a priorizar este tipo de objetivo (el financiero) por sobre el objetivo superior enunciado. La idea del cuadro de mando integral es que todas las perspectivas poseen una igual equivalencia y, en el caso de una estrategia orientada a minimizar riesgos, deben considerarse todas las acciones previstas como de igual prioridad. ¿Qué tipo de riesgos tomar en cuenta? El análisis de un taller de plan estratégico y el uso de herramientas como el SWOPT (ver apartado 6.1.1 La identificación de los puntos de contacto) ayudan a la identificación de los puntos de riesgos. Estos deberán ser calificados de acuerdo a una matriz que tome en cuenta:

Cuadro Nº Análisis de riesgo AREA RIESGO

DE

Evento riesgo

en

Descripción del impacto

Probabilidad de

Severidad de la perdida

Acciones control

de de

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de riesgo Financiera Cliente Interna Aprendizaje Desarrollo

ocurrencia

riesgo

y

O, en una versión más esquemática, lo anterior se puede describir como: Gráfico Nº

Gestión del riesgo

Identificación de riesgos y fuentes de riesgos

Diseño apropiado del conjunto de normas y actividades de control

Sistema de indicadores que aseguran la medición de las actividades contra riesgos

Gestión integral de la IMF y elevación de su eficacia y eficiencia

¿Qué tomar en cuenta para avanzar en la identificación de los riesgos en la IMF tanto porque está atenta a los cambios previsibles en el entorno macroeconómico y en comportamiento de lo externo o porque requiere de ajustar sus procedimientos y recursos para mejorar su eficiencia y eficacia?. Debemos tener en cuenta que podemos echar mano a medidas de naturaleza preventivas y correctivas; manuales, automatizadas e informáticas; gerenciales y el puesto de trabajo; continuas (al ejercer la función de dirección) y puntuales (según necesidades concretas). Pero también debemos identificar la responsabilidad de quienes o quienes deben llevar a cabo las medidas de control de riesgo. Hay responsabilidades que competen a la gerencia de la IMF, gerentes regionales, supervisores, oficiales de crédito, responsables de capacitación. Una tercera clasificación apunta que las medidas de control de riesgo pueden ser demandas por: • • • • • •

La estrategia y objetivos, planes y programas La alta dirección, la dirección intermedia y los puestos de trabajo Los sistemas y procesos, actividades y funciones El seguimiento de desarrollos y el control de cumplimientos El análisis de resultados y evaluación de tendencias El monitoreo del ambiente interno y del entorno.

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Finalmente, la fuentes donde se originan estas necesidades de control de riesgos son variadas; entre las principales podemos mencionar a las encuestas o fichas de razones de salida de clientas del programa de bbc; los grupos focales para identificar insatisfacciones de clientas y personal operativo ( supervisores, oficiales de créditos); estudios de mercado y de análisis de la competencia; análisis de comportamiento de productos financieros y de servicios no financieros; evaluaciones de impacto, etc. Identificando riesgos en una IMF. En el ejercicio siguiente (elaborar un Plan de Riesgos) hemos extraído situaciones de riesgo a partir de un estudio de mercado para expansión de bancos comunales; la fuente es restrictiva pero sin embargo sirve a los propósitos de señalar el procedimiento mas adecuado para la identificación de dichas situaciones de riesgo, las medidas que se pueden asumir, así como los responsables de las mismas. Sólo para fines de exposición se han considerado algunos riesgos. Para mayor identificación ver lista de situaciones de riesgo en el cuadro subsiguiente. Cuadro Nº Plan de Riesgos AREA DE RIESGO

Eventos riesgo

en

Descripción del impacto de riesgo

Financiera

Desconfianza en nuevas socias en bbcc antiguos

Bancos con bajo número de socias y alto costo operativo

Participación de Comité de Administración en recuperaciones y desembolsos

Fronte ra crítica

Probabilid ad de ocurrencia

Severida d de la perdida

Accione s de control de riesgo

Lento crecimiento de la cartera Mayor carga de trabajo para promotora Débil capacidad de autogestión del bc Desempoderamient o

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Cliente

Deserción clientes

de

Afectación a sostenibilidad Pérdida capacidad competitiva

Pagos en efectivo en el bbcc o dinero en oficina

Riesgo de robos o asaltos a bc Mayor carga a contabilidad Riesgos de falta de control del dinero Mala influencia en bc por no uso de bancos comerciales

Promoción productos servicios Interna

de y

Procesos informáticos Alta rotación de promotoras Conocimiento de la competencia

Aprendizaje y Desarrollo

Clima laboral en regiones Carrera interna Escala de remuneracione s Dominio de la metodología de bbcc Capacidad de respuesta con nuevos productos y servicios

8.2

¿Que evaluar en un programa de bancos comunales?

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La importancia de las evaluaciones estriban en que permiten medir hasta que punto el proyecto – cualquiera sea éste – ha logrado impactar en las variables consideradas como factibles de ser modificadas. Para el caso de un programa de bancos comunales pareciera ser fácil señalar que del conjunto de variables que interesan evaluar destacarían aquellas relacionadas con el incremento de los ingresos, mejoramiento de la calidad del empleo, inserción en nuevas ocupaciones mas rentables, mejora de la capacidad de gestión de los negocios; y dentro de aquellas variables relacionadas con el desarrollo humano, podrían destacar el mejoramiento de la autoestima y capacidad de toma de decisiones, fortalecimiento de la organización del banco comunal y su incidencia como soporte emocional para las socias, toma de conciencia sobre la equidad de género, entre otras. La lista puede ser muy larga con las evidentes posibilidades de perder de vista lo sustantivo hacia donde apunta el banco comunal. ¿Existe alguna forma de discriminación positiva que nos permita identificar lo sustantivo de lo puramente incidental en el banco comunal?. La respuesta a esta interrogante reposa, como siempre, en lo que la IMF considera que es importante de acuerdo a su misión, visión y ejes estratégicos asumidos. De allí que encontraremos disímiles enfoques de evaluación porque encontraremos posiciones institucionales que asumen al programa de bancos comunales ya sea como un medio para fortalecer el enfoque de empoderamiento, por ejemplo; o como una plataforma para mayores negocios en microfinanzas. Basándonos en la propuesta de la metodología de productos financieros con enfoque de empoderamiento50 los esfuerzos de monitoreo y de evaluación se verán doblemente recompensados si las IMF o instituciones de segundo piso como PROMUC ( en el caso del Perú) , establecen mecanismos de seguimiento y monitoreo orientados a potenciar los esfuerzos de aprendizaje colectivo y de mejoramiento continuo de las herramientas y metodologías de intervención como la de bancos comunales; sin embargo para que ello ocurra es necesario lograr un cierto nivel de institucionalización. Esto facilitará la tarea de realizar una evaluación sistemática pues permite una alta calidad de la información, una adecuada orientación de la misma, así como una garantía de continuidad de la misma. Un aspecto importante a tomar en cuenta es la integración de de los esfuerzos de otras IMF con competencias en el tema del empoderamiento. En este sentido, los mecanismos propuestos en la referencia bibliográfica citada apuntan a la constitución de un Comité de Seguimiento y Evaluación (CSE) que se conceptualiza como una instancia que permite que su accionar influya en las diferentes IMF vinculadas entre si mediante la práctica de un producto o metodología común común, permitiendo poner en marcha estrategias basadas en el fortalecimiento y operatividad del enfoque de empoderamiento. Su cumplimiento exigela interacción entre los directivos de las IMF involucradas y de éstos con las instancias técnicas del CSE, asesores externos y equipos de monitores.

50

Contreras Sepúlveda, Juan. Guía para la elaboración de productos financieros con enfoque de empoderamiento. Lima, Perú, 2008.

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Un buen funcionamiento del tipo de Comité propuesto exige, en términos generales, las siguientes condiciones: •

Ubicación estratégica, con una cercanía a las entidades que se encuentran desarrollando productos con enfoque de empoderamiento

•

Permanente retroalimentación y empoderamiento para establecer su relación con los responsables locales de llevar a cabo el monitoreo de los productos Recursos suficientes para desarrollar un Sistema de Información que permita el flujo adecuado de la información.

•

MODELO DEL COMITÉ DE SEGUIMIENTO Y RETROALIMENTACIÓN

Información metas / Indicadores COORDINADORA DE IMF CON PEE Recomendaciones Evaluación COMITÉ DE SEGUIMIENTO Y RETROALIMENTACION

Acuerdos / Metas Indicadores

Retroalimentación UNIDADES DE MONITOREO EN IMF

En el modelo propuesto el Comité de Seguimiento y Retroalimentación está conformado un equipo de monitores externos a la IMF, por asesores externos y por un soporte técnico (por ejemplo, PROMUC en el caso peruano) y se encuentra permanentemente retroalimentado por las informaciones que le proporciona tanto las Unidades de Monitoreo de cada IMF como la Coordinadora de IMF que se encuentran desarrollando bancos comunales con enfoque de empoderamiento. Con esta base de información, el Comité evalúa y compara el desarrollo de las IMF en el tema de enfoque de género a través de la tecnología de bancos comunales, así como formula recomendaciones para mejoramiento del producto y los procesos metodológicos. _______________________________________________________________________ 127 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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Dichas recomendaciones y resultados de las evaluaciones y del análisis comparativo, son remitidas a la instancia que coordina la presencia de directivos y personal operativo y que posee poder de decisión para tomar acuerdos sobre la fijación de metas, indicadores y propuestas de mejoramiento que serán canalizadas hacia sus respectivas Unidades de Monitoreo. El CSR debe ser una instancia que logre coordinar al menos cuatro componentes. Evaluación de Riesgos, Actividades de Control, Información y Comunicaciones, Supervisión y Monitoreo y Ambiente de Control. Debe tenerse en cuenta que no se trata de crear una instancia burocratizada sino eminentemente flexible y que permita saber como se están llevando los procesos de intervención de los bancos comunales en las IMF participantes. •

El ambiente de Control es el ambiente, el clima, el entorno que debe ser estimulado como parte de la formación de la cultura y comportamiento organizacionales. Está constituido por la suma de las conductas y comportamientos, apertura al dialogo y al aprendizaje compartido de las IMF participantes. Es la plataforma de soporte del Comité que se pretende crear

•

La evaluación de Riesgos es el proceso de identificación, evaluación, jerarquización y gestión respecto a los propósitos de monitorear los procedimientos metodológicos y del producto con enfoque de empoderamiento. Identifica los eslabones débiles, los riesgos que enfrenta.

•

Las actividades de control están constituidas por acciones consensuadas entre las IMF participantes con relación al cumplimiento de objetivos propuestos, disposiciones y las recomendaciones para afrontar los riesgos asociados al cumplimiento del propósito definido.

•

La Información y Comunicación son los procesos, canales, medios que con regularidad aseguran que fluya la información en todas las direcciones. Desde el Comité a las Unidades de Monitoreo y de éstas a la Coordinadoras de IMF y así sucesivamente. Es una información de calidad y con oportunidad, orientada a cumplir con las responsabilidades individuales y grupales.

•

Supervisión y Monitoreo, que son los procesos y acciones continuas, periódicas y/ o puntuales que están encaminadas a verificar y evaluar la calidad de las actividades de empoderamiento puestas en práctica y sumistrar la información útil para su perfeccionamiento y mejoramiento continuo.

El Comité de Seguimiento y Retroalimentación tiene como herramienta principal el conocimiento de los procesos que conlleva el diseño, ejecución y control del producto financiero y sus efectos sobre el empoderamiento. Ello, para los fines de lograr una instancia ágil y de respuestas adecuadas, se debe concebir en una plataforma del siguiente tipo. Gráfico Nº Interacción Comité de Seguimiento y Retroalimentación _______________________________________________________________________ 128 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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COMPONENTES

Ambiente de control

AREAS DE SEGUIMIENTO

INDICADORES DE CONTROL

Disponibilidad de RRHH sensibles al EE

Promotores capacitados en EE Promotores capacitados como asesores de negocios

Estrategias y Políticas sensibles al EE

PE con objetivos de empoderamiento Disponibilidad de información a clientes Mecanismos de participación

Producto financiero con capacidad de respuesta al EE

Nivel de satisfacción NS personal NS dimensión familiar NS dimensión empresarial NS dimensión asociativa

Disponibilidad de estimados financieros del producto y de la competencia

Información de la competencia para mejorar su propuesta de valor Información para análisis económicofinanciero

Evaluación de Riesgos

Actividades de control

Información y Comunicación

Supervisión y Monitoreo

DISEÑO

EJECUCION

CONTROL

El impacto de los bancos comunales, según hemos referido, tiene varias entradas. Una de ellas, es la estimación global de lo que ha representado esta forma de microcréditos. De acuerdo con el Informe de del Estado de la Campaña de la Cumbre de Microcrédito 2006 para el 31 de diciembre de 2005 hubo 3.133 instituciones de microcrédito que informaron haber servido a 113.261.390 clientes, de los cuales 81.949.036 se encontraban entre la gente más pobre cuando tomaron su primer préstamo. Suponiendo que el núcleo familiar es de cinco personas, los 81,9 millones de clientes más pobres que recibieron servicios para fines de 2005 representan a unos 410 millones de miembros de familia beneficiados. _______________________________________________________________________ 129 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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8.3

Senderos de evaluación desde la perspectiva del enfoque de empoderamiento

Se pueden distinguir tres niveles de evaluación en el proceso de levantar la línea de base y, posteriormente, el sistema de monitoreo y, posteriormente, la evaluación de impacto. Línea de base institucional. Aquí distinguiremos las variables claves que buscan medir el nivel de compromiso institucional con el enfoque de género en el programa de bancos comunales. • • • • •

Estrategias institucionales sensibles al enfoque de empoderamiento Nivel de disponibilidad de Recursos Humanos sensibles al enfoque de empoderamiento Producto sensible a las demandas de empoderamiento de las clientas Producto con enfoque de empoderamiento con disponibilidad de estimados financieros para monitorear su comportamiento Agencias y controles de operatividad del sistema

Línea de base clientes • • •

•

Niveles socioeconómicos y de pobreza Nivel de satisfacción con el producto que se encuentran utilizando, de acuerdo con las dimensiones Personal, Familiar, Empresarial y Asociativa Disponibilidad de servicios en la agencia o IMF Tasas de interés, plazos y sistemas de garantía

8.4 Un modelo de seguimiento y evaluación de impacto Un modelo de seguimiento y evaluación de impacto, bajo la perspectiva de análisis longitudinales y transversales puede ser graficado en los siguientes términos.

Cuadro Nº Modelo de evaluación de impacto T1 _______________________________________________________________________ 130 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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NO CLIENTAS BBCCCLIENTAS DEL

T2 LINEA DE BASE Aplicar encuesta de línea de base a muestra representativa

MONITOREO Encuesta satisfacción con productos financieros y no financieros Grupos focales Encuesta de salida de clientas

Aplicar encuesta de línea de base a muestra de personas que desistieron de ingresar.

IMPACTO Aplicar Encuesta de Impacto a muestreo resultante

Aplicar Encuesta de Estado de Situación a muestreo similar de No Clientas

La diferencia entre T1 y T2 muestra el impacto logrado en la población cliente de los bancos comunales; sin embargo para obtener un impacto neto, se debe restar el cambio que ha experimentado la población no cliente en el mismo período de tiempo. Así podremos discriminar los variables endógenas de las exógenas de los cambios experimentados por las clientes y saber la incidencia del programa. El modelo experimental plantea un procedimiento versátil de trabajo que busca combinar las posibilidades de análisis longitudinales como transversales

Análisis longitudinal Para este análisis, la línea de base se aplica a una muestra representativa de los clientes de los bancos comunales. Las condiciones de selectividad de las unidades de muestra están referidas a la antigüedad en el programa; así, sólo se considerarán unidades válidas para la construcción de la línea de base a aquellos socios ó clientes que tengan cuatro ó menos meses de pertenencia a un banco comunal, esto es la medida en que se considera que es un periodo donde no es posible, aún, estimar impactos A su vez, la muestra del grupo de control ó de los no-clientes, se debe seleccionar de áreas similares donde opera el proyecto. Técnicamente se espera que en esta área el programa no operará y que las personas seleccionadas no deben saber de la existencia del programa. Esta es una primera opción. La segunda opción es seleccionar a todas aquellas personas que interesadas inicialmente en el programa, desistieron de participar en él. La desventaja de esta opción es que muy probable que una de las razones de la desestimación sea atribuida a los pequeños montos de los préstamos. En este caso, se trataría de una población no objetivo del programa _______________________________________________________________________ 131 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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Sin embargo para uno y otro caso, se estima que la magnitud de esta muestra puede ser del 50.0 % de la estimada para el grupo experimental o de socios. La muestra debe ser estadísticamente representativa, esto es, que en la estimación de su tamaño deberán tomarse en consideración el margen de error con el que se desea trabajar, el nivel de confianza, la covarianza y la magnitud de la población. La línea de base construida se desprende de dos instrumentos de medición. La encuesta de línea de base, propiamente tal, y la Ficha Socioeconómica. (FSE) Esta última suele ser de aplicación obligatoria a todas las socias que ingresan a un programa de bancos comunales. La idea es lograr un complemento entre estos dos instrumentos y evitar duplicidades; una vez seleccionada la muestra de esta población, a ésta se le aplica la Encuesta de Línea de Base, propiamente tal. Para los efectos de estimar los resultados que el programa haya producido en la población-objetivo, se supone que el plazo de tres años es el más conveniente. Las razones tienen que ver con el supuesto de la temporalidad y proposiciones de crédito de la escalera de crédito que tradicionalmente han manejado los programas de bbcc; otras alternativas pueden ser períodos en todo caso no menor a dos años de incidencia. La hipótesis que se trabaja es que las mujeres que han logrado mantenerse dos o tres años en el programa, han logrado importantes recursos económicos, han demostrado persistencia y un carácter empresarial. Los efectos de esta participación se pueden estimar, entonces, a la luz de su negocio, de su familia y de ella misma. Durante este periodo de tiempo, se espera que la muestra sufra los efectos de la deserción de algunas de sus integrantes por diversas razones. Lo que importa es que, en aras de mantener la representatividad de esta muestra, no se deben sustituir las pérdidas. Este proceso esperado nos indica, además, el potencial de pérdidas de clientes que tiene el programa e indica la magnitud, en términos de sostenibilidad, de afectación a la cartera de socias de los bancos comunales. En la fase intermedia del modelo longitudinal, se ubican los procesos de seguimiento y monioreo. Estas mediciones tienen por finalidad servir de feed back al programa, tomar decisiones de gestión e introducir mejoras. Está constituido por cuatro instrumentos principales: a) Una encuesta de uso del crédito b) Focus group c) Encuesta de Salida del Cliente Las dos primeras herramientas son aplicadas a la muestra de la población de clientes. El periodo de aplicación es hacia la finalización del cuarto ciclo (etapa intermedia de la propuesta crediticia). La primera de ellas tiene por finalidad evaluar las diferentes formas en que los clientes utilizan el crédito, conocer el proceso de toma de decisiones en relación a inversiones y distribución de utilidades, así como las dificultades que han enfrentado para cancelar los préstamos. _______________________________________________________________________ 132 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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Las dinámicas de focus group, por su parte, están destinadas a levantar información de tipo cualitativa en torno a nueve aspectos considerados como importantes en la dinámica de los bancos comunales. Utilizando la técnica de focus group es posible realizar una evaluación cualitativa y poder determinar si los clientes se encuentran satisfechos en aspectos específicos del programa. La Matriz de Reporte del trabajo de focus group intenta recoger las opiniones de las participantes del programa, precisando qué les gusta sobre los principales aspectos específicos en el funcionamiento del mismo, las recomendaciones de mejoramiento y las razones por que las hacen. Los principales aspectos a considerar en mediante focus group, u otros que se estimen, son los siguientes: • • • • • • • • •

Plazo de los préstamos Tasa de interés Garantía solidaria Ahorros Reglamento de funcionamiento del Banco Desembolso de los préstamos Reuniones quincenales/mensuales Capacitación durante la permanencia en el banco Supervisión/asesoría de la promotora.

De otro lado, la herramienta Encuesta de salida del cliente tiene como propósito evaluar algunos aspectos de interés para el programa, en la medida en que éste está perdiendo un cliente. Así, la encuesta incorpora una batería de preguntas relacionadas con su decisión de abandonar el programa

1. Porqué el cliente dejó el programa. 2. Conocer si los factores que motivaron su salida se debieron al programa o a condiciones externas.

3. Conocer cuál fue su opinión del programa, la identificación de los principales problemas, y las respectivas sugerencias para mejorarlo. 4. Una breve opinión del programa antes de que se retire. 5. Conocer la satisfacción respecto al programa , si lo recomendaría a otra persona y si estaría dispuesta a volver Este es un instrumento que permitirá a los administradores del programa tomar decisiones respecto a los cambios necesarios para combatir la deserción de los clientes.

Análisis transversal _______________________________________________________________________ 133 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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Esta opción busca disminuir los tiempos de aplicación y recursos en la aplicación del sistema de evaluación de impacto. • • • •

El procedimiento contempla análisis cruzados de clientes y no clientes, empleando instrumentos que buscan probar hipótesis centrales Entrevistas en profundidad con pequeñas muestras de clientes de dos ó tres años sobre el uso del préstamo Estudio de ex clientes sobre las razones de abandono del programa Aplicación de técnicas de focus group sobre aspectos de satisfacción del cliente

Este método funciona mediante la selección de dos grupos de comparación:

CLIENTES RECIEN INCORPORADOS CLIENTES DE DOS O TRES AÑOS DE ANTIGÜEDAD PERSONAS INTERESADAS EN EL PROGRAMA

El modelo transversal selecciona a grupos antiguos del programa (1, 2 ó 3 años) y los compara con grupos de clientes nuevos. En la propuesta, será posible establecer modelos de evaluación comparados; esto permite recoger información sobre el tipo, dimensión y profundidad de los impactos que se van logrando en el programa. Sirve, igualmente, como factor de feed back y permite introducir mejoras en el sistema. Tanto el modelo longitudinal como transversal o una combinación de ambos, deberán responder a por lo menos cinco cuestiones importantes: confiabilidad del dato, costos de evaluación, integración de la función de evaluación dentro del ciclo del proyecto, calidad del análisis y selección del momento apropiado para llevar a cabo la evaluación.

Variables de impacto e indicadores El modelo propuesto define una línea de base que está constituida en función a las variables sobre las cuales se espera que el programa ejerza algún grado de influencia. En la lista siguiente se ha elaborado una propuesta de variables e indicadores, con incorporación del enfoque de empoderamiento, y sobre las cuales es posible estimar el impacto del programa.

_______________________________________________________________________ 134 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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Cuadro Nº Variables de impacto e indicadores Senderos de impacto

Variables

Indicadores

Económico

Ingresos Ahorros

Patrimonio

Vivienda

Social

Bienestar familiar

Mejora individual

Capacidad de toma de decisiones Autoestima Liderazgo Nuevos negocios rentables Ingresos Puestos de trabajo

Volumen de ingresos Monto de ahorro Capacidad de ahorro Propiedad d Servicios disponibles Independencia del negocio Acceso salud Alimentación Educación Vestido En el negocio En el hogar En la comunidad

Negocio

Rubro del negocio Nivel de ingresos Nº nuevos puestos trabajo

de

8.5 Necesarias precisiones sobre la evaluación Dos aspectos importantes. El primero vinculado a las dimensiones del proceso evaluativo y el segundo, a la dinámica de dicho proceso. Para el primero las dimensiones de la evaluación deben cubrir, además del impacto en el cliente, los impactos verificados a nivel del programa y a la institución ejecutora que como ya lo hemos indicado, involucran el seguimiento y evaluación de las estrategias de empoderamiento que la IMF ha asumido como parte de su quehacer institucional. Lo segundo es que se puede alegar que la evaluación de impacto a nivel de cliente conforma más bien parte del sistema de seguimiento y monitoreo, propiamente tal , sin embargo es dable presuponer, también, que el programa ha ido ganando en experiencias y en capacidad de autosostenibilidad, considerado uno de los indicadores claves en el éxito de este tipo de programas, sumado a la capacidad de desarrollo de innovaciones, amplitud en la cobertura de sus clientes y establecimiento de sistemas adecuados de gestión gerencial. Así para el caso del programa, Otero 51establece tres tipos de impacto: social ( cobertura, calidad y cantidad de servicios proporcionados, satisfacción del cliente) , financiero ( autosuficiencia ) y administrativo (eficiencia: capacidad del equipo de trabajo, nivel de motivación, capacidad de dirección, costo por unidad de servicio) y para el caso institucional, se toma en cuenta el impacto interno ( razón de ser, estructura y dirección institucional, dirección y status financiero y equipo de 51

Otero, María. Una cuestión de impacto. ASEPADE, PACT, Honduras 1988.

_______________________________________________________________________ 135 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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trabajo) y el impacto externo ( Imagen institucional y vínculos institucionales). Otra alternativa, pero dentro de los procedimientos evaluativos y de naturaleza mas operativa puede guiar con mayor facilidad el trabajo de la evaluación de impactos de un programa de bancos comunales. Un estudio de esta naturaleza aplicado a microempresarios con discapacidad en Ecuador52, trabajó bajo el siguiente formato. Objeto del Estudio: “…evaluar el impacto que el crédito ha tenido en la economía familiar y en la inclusión de personas con discapacidad al trabajo y a la vida familiar 2. ¿Cómo…? ….definiendo un grupo de tratamiento y uno de control, y comparando la situación en que se encuentran ambos grupo, en diversos dominios. 3. “Grupo de control” fue definido como el grupo de clientes microempresarios no discapacitados que han tenido por lo menos cuatro créditos dentro del Programa Crediticio de FACES en espacios de tiempo definidos. 4. “Grupo de tratamiento” fue definido como el grupo de clientes microempresarios discapacitados que ha recibido los beneficios del Programa RBC y que ha tenido cuatro o más créditos dentro del programa en los mismos espacios de tiempo.

Estimadores utilizados a.

Diferencias en Diferencias (DID), consistente en comparar comportamiento promedio en el tiempo entre ambos grupos.

el

b.

Diferencias entre clientes y ex clientes para estimar cambios que se produjeron ex – post programa y que permite distinguir los efectos de permanencia en el tiempo.

Dominios Evaluados        

Número de créditos recibidos, monto, fuente de financiamiento Rubro del negocio financiado Disponibilidad de dinero para gastos familiares Mejoras y ampliaciones realizadas en el hogar. Ubicación del negocio, cambios de rubros, mejoras en los ingresos del negocio Inversión en equipos y herramientas del negocio Montos de venta, inversiones para la venta, rentabilidad del negocio. Aspectos Financieros de la Empresa, ventas, costos fijos, activos, pasivos, patrimonio, entre otros.

52

Contreras-Sepúlveda, Juan. Evaluación de impacto del programa crediticio en personas con discapacidad. Análisis comparativo con el programa crediticio para personas sin discapacidad de FACES. Ecuador, marzo, 2008

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      

Número de trabajadores, ventas al contado, ahorro, planes de inversión. Recursos sociales de la familia, integración a la microempresa Mejoramiento de la autoestima y toma de decisiones de la mujer, participación en la comunidad, relaciones de género en el negocio Mejora de las competencias personales, acceso a la salud Tiempo Libre y Horas de Trabajo. Gastos y trabajo en el hogar del Microempresario. Inclusión de la persona con discapacidad en actividad del negocio y del hogar

8.6 Evaluación sobre el empoderamiento logrado por este tipo de metodología Diversas experiencias han mostrado los efectos de la metodología de bancos comunales sobre el mejoramiento de los ingresos, inversión, ahorros y empoderamiento de las mujeres y hombres participantes. Un modelo básico de estos logros, se expresa en el diagrama siguiente.

Diagrama Nº Impactos esperados de un programa de bancos comunales

_______________________________________________________________________ 137 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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CREDITO  INVERSIÓN  INGRESOS AHORROS

CAPACITACIÓ N

ESTRATEGIAS: Diversificación de ingresos Disminución costos de inversión Incremento de la productividad Inicio o cambio de negocio

 Inversión  Gasto

 Ahorro  Inversión

EFECTOS:  Empoderamiento  Ingreso personal  Autoestima  Hábitos empresariales Capital social

DIMENSIÓ N FAMILIAR

DIMENSIÓN EMPRESARI

DIMENSION PERSONAL

El modelo sugiere impactos probables en los siguientes aspectos: Por el acceso a fondos de créditos y mejoramiento / creación de ahorros: • • •

Diversificación de los ingresos Disminución de los costos de inversión Aumento de la productividad

Por incremento de los ingresos e inversión Incremento del empoderamiento de la mujer Incremento del ingreso personal Incremento de la autoestima Incremento de hábitos empresariales Pistas para encausar una evaluación de impactos • • • •

Un primer aspecto es que los senderos de impactos y sus correspondientes variables de evaluación se tratan de acuerdo al marco lógico que sustenta el proyecto de bancos comunales; ello dirime lo que es posible evaluar de los impactos logrados así como aquellos resultados no previstos. Algunas IMF optarán _______________________________________________________________________ 138 UN TRABAJO DE INTELCOLECTIVA®

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por utilizar modelos experimentales, cuasi- experimentales o no experimentales todo lo cual dependerá de recursos y del nivel de importancia que se le asigne a la evaluación. Aquí lo que nos interesa en identificar que senderos de impactos de han utilizado y sus correspondientes variables (e indicadores) y atendiendo a nuestro propósito, cuáles de ellos pueden representar una buena opción para evaluar el nivel de empoderamiento logrado por el programa de bancos comunales. Hemos procurado levantar información de varias fuentes que han dan cuenta de resultados y procedimientos de evaluación y en función de ello, se ha procedido a elaborar un cuadro de las principales opciones que han puesto en práctica. El cuadro referido da cuenta de los senderos de impactos y los dominios de evaluación que, presumiblemente, han sido afectados; la mayoría de dichos dominios responde a un enfoque de empoderamiento por considerar que es nuestro particular centro de interés. Cuadro Nº

Senderos de impactos y dominios de evaluación

Senderos de impacto Crédito

Dominios de evaluación • • • • • • • • • • • • • • • •

Ahorro

•

•

Sistemas de garantías diseñados para considerar a las mujeres como agentes autónomos La firma de la mujer como aval suficiente Información de condiciones crediticias y mecanismos de difusión adecuados al nivel de alfabetización de las mujeres Disponibilidad de herramientas para facilitar reuniones de desembolso y ahorros Disponibilidad de horarios y locales equitativos Uso de redes de información de las mujeres para procedimientos de promoción Disponibilidad de acceso equitativo para asesoría financiera Personal entrenado en enfoque de género Manejo de estrategias para promover nuevas esferas de negocios Disponibilidad de montos de créditos mayores para ampliación de negocios sin discriminación Facilita el acceso a seguros de salud y de muerte Disponibilidad de portafolio de productos financieros para cubrir diversas demandas Disponibilidad de productos financieros elaborados bajo un enfoque de empoderamiento Los productos financieros utilizan sistemas de garantías y condiciones que no excluyen a las mujeres Los productos financieros y sus complementos promueven el acceso a nuevas estrategias de mercados no tradicionales y la propiedad Las condiciones de los créditos y la oferta de los mismos toma en cuenta los ciclos de campaña en que están involucradas las mujeres Los ahorros son promovidos y constituyen un medio para el control de los recursos propios Los ahorros son promovidos de acuerdo a los patrones de ingresos de las mujeres

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Sistema de seguros

• •

Unidad económica

•

Dimensión personal

• • •

Los seguros responden a las principales demandas de las mujeres Los costos de los seguros se encuentran dentro de los rangos de pago aceptables a los ingresos de las mujeres Los servicios financieros y no financieros impactaron positivamente en los negocios de las mujeres, en las relaciones familiares y aún comunales Disponibilidad de ingresos adicionales y control sobre ellos Mejoramiento de destrezas y conocimientos; liberación de la parte de la carga del trabajo doméstico. Acceso a soportes de servicios básicos como guarderías, cunas, lavanderías, vigilancia, etc.

Una segundo aspecto presta su atención a las condiciones que han hecho posible el logro o no de los impactos estimados sobre las mujeres y hombres participantes de bancos comunales; esto es, nos interrogamos si existieron las condiciones necesarias para optimizar los impactos y en este campo nos referimos a cuestiones fundamentales como la participación en la elaboración de los productos financieros o los servicios de desarrollo empresarial; la existencia de una misión que reflejase el compromiso institucional con el enfoque de género; la existencia de herramientas facilitadoras para concretar dicho enfoque; la presencia de fundamentos para la inclusión de programas de capacitación de acuerdo a análisis de demanda, etc.

BIBLIOGRAFIA

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