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JOSEPH M. JURAN Biografía Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950. En 1928 escribió su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado “Método estadístico aplicado a los problemas de manufactura”. En 1937 conceptualizó el principio de Pareto. Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia. Juran enfatiza la responsabilidad de la administración para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la trilogía de la calidad. Los Principios Básicos Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí: Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más. Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos. Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos procesos.

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente manera: 1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr calidad. 2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad. 3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario. 4. Le dieron participación a la mano de obra. 5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial. Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional. TRILOGIA DE LA CALIDAD DE JURAN La Trilogía de Juran es la forma de gestionar la Calidad Total, lo cual se hace por medio del uso de tres procesos:   

Planificación de la calidad. Control de calidad. Mejora de la calidad

PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las necesidades de los clientes. Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de la siguiente manera:      

Determinar quiénes son los clientes. Determinar las necesidades de los clientes. Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía. Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las características requeridas. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.

CONTROL DE LA CALIDAD Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:   

Evaluar el desempeño actual del proceso. Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar) Actuar sobre la diferencia.

Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos. MEJORA DE LA CALIDAD En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro “Managerial Breakthrough” (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:         

Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad. Analizar los progresos en forma regular. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores. Promocionar los resultados. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad.

Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en los procesos empresariales. COSTOS DE CALIDAD SEGÚN JURAN Los costos de calidad en plantas y compañías se contabilizan en forma que incluyan dos componentes principales: los costos de control y los costos por falla en el control. Éstos son los costos funcionales de calidad del productor.

Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevención y costos de evaluación Los costos por falla en el control, se miden también en dos segmentos: costos por fallas internas y costos por fallas externas. Joseph Juran clasifica los costos de calidad en cuatro categorías:    

Prevención Evaluación Falla interna y Falla Externa.

Cuando existe la probabilidad de que las cosas puedan salir mal, una empresa incurre en los costos de prevención y evaluación (costos de control), estos se consideran como una inversión; cuando las cosas salen mal, se experimentan los costos de fallas (internas y externas) considerándolos como pérdidas. 

Costos de Prevención

Son los costos en los que incurre una empresa para evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso productivo, que desmeriten la calidad de éste. A medida que los costos de prevención se incrementan, se espera que los costos de falla disminuyan, de modo que se incurren en dichos costos para reducir el número de unidades que no se logran producir. Como ejemplos de elementos correspondientes a los costos de prevención, se pueden mencionar entre otros:  Planificación, establecimiento y mantenimiento del Sistema de Calidad.  Elaboración y revisión de especificaciones, procedimientos e instrucciones de trabajo.  Control de procesos.  Planificación de la producción.  Instrucción y capacitación del personal.  Auditorías internas del Sistema de Calidad.  Informes de calidad.  Círculos de Calidad.  Costos de instalación, calibración, mantenimiento, reparación e inspección de maquinaría y equipo utilizados en el proceso de producción, equipo de medición.

La mejor manera en la que una empresa puede gastar en costos de calidad es invirtiendo en los costos de prevención. Normalmente las empresas incurren en dichos costos de forma voluntaria y discrecional como una de las mejores vías de incrementar la calidad. 

Costos de Evaluación o de Detección

Son aquellos costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y evaluar la calidad de los materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, así como para controlar y mantener la producción dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente planificados y establecidos por el Sistema de Calidad y las normas aplicables. Estos costos son incurridos durante y después de la producción pero antes de la venta. Las empresas presentan costos de evaluación para identificar productos defectuosos y para asegurarse que todas las unidades cumplen o exceden los requerimientos del cliente. Incurrir en estos costos no reduce los errores o previene que se presenten nuevamente los defectos, sólo se detectan los productos defectuosos antes de que sean entregados al cliente. Como ejemplo de costos de evaluación tenemos:  Costos de inspección y prueba de materiales, producción en proceso y productos terminados.  Inspecciones y ensayos finales 

Costos por Fallas Internas

Son aquellos costos resultado del fallo, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semi- productos, productos y/o servicios y cuyo fallo y/o defecto se detecta dentro de la empresa antes de la entrega del producto y/o servicio al cliente. Se incurre en este tipo de costos, como resultado de la pobre calidad detectada por las actividades de evaluación. Estos costos no se consideran como creadores de valor agregado y no es necesario incurrir en ellos. Algunos costos por fallas internas son:  Costos por acciones correctivas, en los que se invierte tiempo en buscar la causa de la falla y corregir el problema.  Desperdicios (materiales, insumos y recursos humanos) generados por fallos o defectos.  Retrabajos y Reinspecciones.  Reparaciones.

 Costos incurridos en rediseñar el producto o el proceso, en realizar ajustes a la maquinaria que no se tenía contemplada y la producción perdida como resultado de la interrupción del proceso por reparaciones o retrabados.  Consultas técnicas con personal de la empresa y con personal especializado.  Rechazos. El 95% de los costos de calidad se gastan en evaluaciones e inspecciones y en gastos que se derivan de fallos. Los costos de fallas internas son considerados como evitables y no se presentaran a menos que existan defectos. 

Costos por Fallas Externas

Son los costos incurridos al rectificar los fallos o defectos en la calidad del producto y los que surgen por el incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuyo fallo se pone de manifiesto después de su entrega al cliente. También se consideran las ventas perdidas provenientes del mal desempeño del los productos o servicios entregados al cliente. Estos costos incluyen:         

Atención y solución de quejas del cliente. Ventas perdidas. Costos de imagen. Devoluciones y bonificaciones por pobre calidad. Servicio de garantías. Reparaciones y/o reemplazos. Responsabilidad del producto. Costos legales: juicios y demandas. Seguros.

Los costos de la no calidad, son costos por fallas internas o externas que originan un costo que se percibe y es mensurable (mano de obra, insumos, etc.) que son llamados: COSTOS DIRECTOS O TANGIBLES Y COSTOS INDIRECTOS O INTANGIBLES que originan un costo que no siempre se percibe y es difícil de mensurar (pérdida de imagen y prestigio, pérdida de ventas, etc.)

ARMAND V. FEIGENBAUM Biografía Armand Vallin Feigenbaum, nace en Nueva York, 6 de abril de 1922 y murió en Pittsfield, Massachusetts, el 13 de noviembre de 2014. Fue un empresario estadounidense y experto en control de calidad. Creó el concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido como Administración de Calidad Total. Feigenbaum recibió su título universitario en Union College, su máster de Ingeniero y doctorado en Economía en Massachusetts Institute of Technology (MIT). En 1958 se convirtió en gerente de operaciones de manufactura y control de calidad de la compañía General Electric en Schenectady, Nueva York, puesto que ocuparía durante diez años. Después de obtener su doctorado, Feigenbaum se dedicó a escribir su obra más importante: Total Quality Control (Control de la Calidad Total), en la que definió el concepto de Calidad como responsabilidad de toda la organización. Este nuevo enfoque influyó profundamente en la competencia de los mercados nacionales e internacionales, especialmente de Estados Unidos y Japón. En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde desempeñó la función de presidente y director ejecutivo. También fue Miembro Honorario de la Academia Internacional de Calidad (IAQ). Control Total de Calidad Entre sus principales aportaciones a la calidad, destacamos el control de calidad total. Feigenbaum fue quien acuñó el nombre de "Control Total de Calidad", viendo el enfoque sistémico (las partes y sus interrelaciones). Él sostenía que la calidad no solo es responsabilidad del departamento de producción, sino que requiere la implicación de toda la organización para poder lograrla e incluye actividades de calidad orientadas a los consumidores. Orientaba el control de la calidad total hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Feigenbaum afirmaba que el término “calidad” no significa “mejor” sino que consiste en ofrecer el mejor servicio y precio para los clientes. En 1936, publicó un libro titulado Riesgos de la Calidad Total en memoria de su primera compañía General Rednipple Systems, el cual 5 años posteriores a su publicación fue premiado por la National Trading Business Institute como el mejor libro en materia de calidad total. Escribió un libro con el nombre de Control total de calidad en los años 1940, en donde estableció que éste se logra cuando todas las áreas y personas de una institución trabajan hacia la calidad. La metodología de Feigenbaum está compuesta por la definición y clasificación de los costes de calidad, los tres pasos que deben seguir las organizaciones para alcanzar la

calidad, los cuatro pecados capitales, así como, 19 pautas para conseguir mejorar la calidad de las organizaciones. Por último, termina su metodología con una serie de principios que resumen su filosofía, conocidos como “los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum”. Costes de calidad En primer lugar se definen los costes de calidad como aquellos costes en los que una empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad. Estos según su origen se pueden clasificar en: 

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Costes de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los costes que se puedan originar, así como, prevenir más costes. Se realizan revisiones de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros. Costes de revaluación. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto. Incluye conceptos como la inspección de materias primas, revaluación de inventarios, inspección y pruebas de acceso del proceso y producto. Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricación y/o hasta antes de que el producto sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos de equipo, y pérdidas por rendimientos. Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado al cliente, por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garantía.

Tres pasos hacia la calidad Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una visión más general de su metodología, los cuales las empresas deben cumplir para alcanzar la calidad. Estos pasos son: 1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxito continuo. 2. Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una

empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana puede no serlo. 3. Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial. Los 4 pecados capitales Para Feigenbaum, la calidad es una filosofía y un compromiso con la excelencia, es decir, un estilo de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales referentes a la calidad: 1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección. 2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa. 3. La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos. 4. Confiar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañía. 19 pautas para la mejora de la calidad Feigenbaum estableció una serie de directrices para implantar un sistema de control de calidad en las empresas, para que así, éstas puedan lograr una elevada calidad en sus productos y servicios. 1. Definición del control de la calidad total. 2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad lujosa mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo. 3. Control. Representa una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:

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Establecer estándares de calidad. Evaluar la conformidad de dichos estándares. Actuar cuando los estándares se sobrepasan. Planificar para mejorar los estándares de calidad.

4. Integración. El control de la calidad precisa la integración de actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema. 5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas del Control de Calidad Total son altamente eficientes en cuanto a los costes, ya que, mejoran la utilización de los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor. 6. Se espera calidad, y que sea total. 7. Los seres humanos influyen en la calidad. 8. El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y servicios. 9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. 10. El control del proceso. El cual consta de cuatro categorías de controles: control de los nuevos diseños, control de materiales recibidos, control del producto y estudios de procesos especiales. 11. Un sistema de Control de Calidad Total puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo ordenada en procedimientos técnicos y administrativos integrados, con el fin de orientar las acciones coordinadas del personal, maquinaria e información, de un modo eficaz. 12. Beneficios. 13. El coste de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control de la calidad total. 14. Organización para el control de la calidad. La calidad es una tarea de todos. 15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control de la calidad actúa como un mediador, no como supervisor. 16. Compromiso permanente. 17. Utilización de herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el programa de control de calidad, pero componen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad total. 18. La automatización no es una panacea (remedio). La automatización es compleja, y su implementación puede resultar difícil. Las empresas deben asegurarse de que se implemente gracias a actividades orientadas a los recursos humanos. 19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.

Los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum La filosofía de Feigenbaum se asienta sobre 10 principios que deben estar presentes en el sistema de control de la calidad total. Estos principios están compuestos por: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

La calidad es un proceso que altera a toda la compañía. La calidad es lo que el cliente dice que es. Calidad y coste son una suma, no una diferencia. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas. La calidad es un modo de administración. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. La calidad es una ética. La calidad requiere una mejora continua. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad. 10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y proveedores.