Jose Juan Espinoza Flores-17abr.docx

Commented [MSOFFICE1]: Se recomienda el uso de Mayúsculas en cada palabra

Residencia profesional Ingeniería Industrial.

Proyecto: Estandarización de los procedimientos y organización de las operaciones.

Presenta: José Juan Espinoza Flores.

Asesor interno: Ing. Ángel Manuel Medina Mendoza Asesor externo: Ing. Antonio Monreal Domínguez.

Lugar donde se realizó:

ABB México, S.A. de C.V. Fecha de inicio: 19 de Junio del 2012 Commented [MSOFFICE2]: Centrar

Fecha de finalización: 19 de Diciembre del 2012

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Índice.

Capítulo I 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.4

Introducción Introducción Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos Alcances Limitaciones

1 2 3 3 3 4 4

Capítulo II 2.1

Justificación Justificación

5 6

Capítulo III 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.5.1 3.5.2 3.6 3.7

Caracterización del Área Antecedentes ABB Energía, (productos). Certificaciones y logros. Visión de ABB. Misión de ABB. Ayudamos a los clientes a. Mercado y manufactura de productos en general. Estructura organizacional general. Caracterización del área en que participó.

208 9 12 15 16 17 17 17 18 18

Capítulo IV 4.1

Problemas a Resolver Problemas a Resolver

19 20

Capítulo V 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.2.7 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

Fundamento Teórico Estandarización de los procedimientos. Diagrama de las 7 mudas de la estandarización. Sobreproducción. Tiempo de espera. Transporte. Sobre proceso. Inventario. Movimientos. Defectos. Lay-out. Diagrama de flujo de operación. Ayudas visuales Diagrama de recorrido Estudio de tiempos y métodos

23 24 25 25 26 27 30 31 31 31 32 32 2

5.7.1 5.7.2 5.8

Estudio de tiempos Estudio de métodos Administración visual

Capítulo VI 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.2.1 6.2.2.2 6.2.2.3 6.3 6.3.1 6.4 6.4.1 6.4.2 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.3.1 6.6 6.6.1

Procedimiento Procedimiento Actividades relacionadas con la estandarización Administración de los espacios. Diagrama de flujo de las cuatro líneas operacionales MAX SG MCC Capacitores Equipo integral de trabajo Valor de la estandarización Instrucciones y procedimientos Pasos para la estandarización Descripción de las instrucciones como doc. controlados Análisis de riesgo Una herramienta para la seguridad Como realizar un análisis de riesgo en su lugar de trabajo Análisis de Seguridad en el Trabajo, (AST) Objetivos Trabajo estándar Objetivos del trabajo estándar

33 34 34 35 36 37 40 40 42 44 45 45 46 47 50 50 52 53 55

Capitulo VII 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.4.1

Resultados Resultados Proceso de ensamble Propuesta de cambio de ingeniería Matriz de capacitación Producción, estudio de tiempos y movimientos Objetivos

57 58 62 63 64

Capítulo VIII Conclusiones y recomendaciones 8.1 Conclusiones 8.2 Recomendaciones Capítulo IX 9.1 9.2

Referencias Bibliográficas y virtuales Referencias bibliográficas Referencias virtuales

Capitulo X

Anexos

B

3

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7 10.8

Lay-out Tabla de seguimiento de actividades integrales Instructivos estándares Análisis de riesgos Cambio de ingeniería Matriz de capacitación Gráficas de estudio de tiempos Equipos de líneas de ensamble

SE RECOMIENDA UTILIZAR TABLA DE CONTENIDO PARA MAYOR FACILIDAD, ASÍ COMO APOYARSE EN LOS ESTILOS DE TEXTO.

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Capítulo 1: Introducción.

5

1.1 Introducción.

Estas prácticas profesionales se desarrollaron en ABB México S. A. de C. V. la cual es una compañía líder en energía y tecnología de automatización con importantes posiciones en el mercado de empresas relacionadas con la energía eléctrica.

Como una de las más importantes compañías de ingeniería en el mundo, ayuda a sus clientes a utilizar la energía eléctrica con mayor eficiencia, a incrementar la productividad industrial y reducir el impacto en el medio ambiente en forma sostenible.

El de estandarización de líneas se llevó a cabo en LVS que es una de las divisiones de ABB, todo con la finalidad de conocer cada una de las capacidades de la planta, operaciones y así mismo, la eficiencia de los operarios designados a las tareas de producción y así mismo conocer cada una de las necesidades.

En el momento en que se inició el proyecto de estandarización de los procedimientos, en LVS se manejaba un concepto de trabajo individual, en donde solo se administraba la supervisión de calidad, operaciones y materiales y no de entregas a tiempo, y aprovechamiento de los recursos.

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1.2 Objetivos. 1.2.1 Objetivo general.

Estandarizar los procedimientos de cada una de las cuatro líneas operacionales de LVS, a lo largo de 6 meses, a partir del 22 de Junio del 2012, asignando un tiempo de operación a cada estación de trabajo, suministrándole los recursos necesarios y capacitando al personal operativo, durante la duración del proyecto.

1.2.2 Objetivos específicos. 

Implementar el 100% documentos estandarizados, de las 4 líneas de bajo voltaje, durante 2 meses.



Crear un plan de capacitación dirigido al personal operativo, para dar a conocer cada uno de los instructivos de trabajo, (imagen 1.2.2.1: poster de producción, 2012).



Realizar una administración visual en cada una de las operaciones para no invadir el proceso de producción en la implementación del proyecto.



Monitorear los KPI´s que definen el proceso para ver su comportamiento.

imagen 1.2.2.1: poster de producción, 2012

7

1.3 Alcances. El proyecto de estandarización de los procedimientos, pretende alcanzar solo las estaciones de trabajo, de las cuatro líneas operacionales de LVS, tomando en cuenta la entrega a tiempo del producto, la calidad, la satisfacción de los clientes internos, así como de los externos, el mejor manejo de los recursos, la mejora de cada uno de nuestros indicadores de calidad, seguridad y así mismo de la atención constante de las necesidades de producción. El alcance será a nivel división de productos en ABB México, donde se verán reflejados los avances de estandarización de la eficiencia en comparación de las demás divisiones de la planta, así como de la introducción de la estandarización en el sistema de gestión integral de la empresa, que conforma a LVS como una planta de calidad segura. Se deberán de monitorear cada uno de los KPI´s, de los procesos de LVS para mantener el espíritu de estandarización en los aspectos operacionales y de la vida diaria.

1.4 Limitaciones. El proyecto tiene la limitación de que al implementar una estandarización en los procesos operativos, el personal operativo, (equipos de producción, anexo 10.8), mantenga una resistencia al cambio, no se adapte a una metodología diferente de trabajar, que a los demás departamentos se les vea reflejado en sus indicadores un cambio drástico en la lentitud o rapidez de las operaciones en el momento de madurez del proyecto y que a la gerencia se le vea complicado aplicar recursos a un proyecto que no se a implementado en LVS.

Otra problemática es

que los

departamentos

de calidad,

almacén,

mantenimiento, herramientas y seguridad, no trabajan activamente o a la par de la producción, lo que nos lleva a que la resistencia al cambio seria mayor, por no aplicar la estandarización en estos departamentos.

8

Capitulo 2: justificación. 9

2.1 Justificación. Debido a que ABB México entra a una base de comercio de nivel competitivo ante otras empresas, le es importante la estandarización de los procedimientos es una herramienta básica que proporciona a las empresas el conocer la funcionalidad del negocio, al ver los pros y los contras de las actividades, logrando mantener un espíritu de confiabilidad, autoevaluación y así mismo de retroalimentación.

Aplicando de buena manera cada uno de los procedimientos estratégicos, cada una de las personas que mantienen un puesto dentro de esta organización se verán beneficiados no solo en las actividades que desempeñan si no en su vida diaria.

El proyecto de estandarización de líneas o procedimientos, y detección de las necesidades, va más que nada al enfoque de administración del tiempo y que esto repercutirá a incrementar la productividad, no busca hacer las cosas en menor tiempo si no en hacerlas de mejor manera, con el tiempo correcto, con un método adecuado, con las herramientas necesarias y superando la expectativa del cliente.

La planta maneja un producto que de alguna forma se podría llamar estándar, otros productos son iguales en sus partes principales de estructura, lo que lleva a que el método puede ser adoptado por las demás líneas de ensambles o sub-ensambles en la división, por lo que las operaciones estandarizadas podrán servir para las demás áreas.

Cada uno de los beneficios de trabajar con la implementación de la herramienta estandarización es que se puede identificar la ineficiencia, conocer cada una de las mudas generadas en el proceso, crear consideración de las partes más importantes del proceso, conocer las diferentes necesidades del personal, aprender de cada uno de los errores que por la ceguera de taller se han estado generando y propiciando a que no se corrija el daño. 10

Capítulo 3: Caracterización del área.

11

3.1 Antecedentes sobre ABB: Su historia en México. 

1920 Brown Boveri inicia sus operaciones.



1928 Asea abre sus puertas.



1947 Boveri comienza a fabricar tableros de control, hornos de inducción e interruptores de alto voltaje (HV).



1962 Asea comienza a fabricar motores eléctricos, interruptores disyuntores y tableros de control y protección.



2008 Inician las operaciones en el campus de manufactura e ingeniería de San Luis Potosí.



2009 ABB celebra la gran inauguración de su recinto en San Luis Potosí.

ABB Asea Brown Boveri, fue el resultado de una fusión entre Asea AB de Suecia y BBC Brown Boveri Ltd. de Baden, Suiza, en 1988.

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ABB en San Luis Potosí. San Luis Potosí un campus integrando sus recursos de ingeniería y manufactura.

San Luis Potosí es la primera localidad de ABB en integrar las principales actividades comerciales de la compañía: de potencia y automatización. Estas actividades están representadas en el campus por los cinco negocios de la

empresa:

productos

de

potencia,

sistemas

de

potencia,

productos

de

automatización, automatización de procesos y robótica. Inaugurado en el 2009 con una inversión de cerca de $40 millones de dólares, el campus de San Luis Potosí está diseñado alrededor del concepto de servicios de ABB: Un equipo, Una visión: 

Las operaciones incluyen un ultramoderno centro de servicios de ingeniería y

administración,

y

dos

plantas

de

manufactura.

La

proximidad

de

estos

establecimientos estimula una eficiencia operativa que resulta en ahorros para los clientes. 

El diseño del complejo, similar a un campus, ha sido diseñado intencionalmente

para ayudar a compartir ideas, tecnologías, recursos y mejores prácticas. San Luis Potosí es también la sede de un centro de desarrollo e investigación de ABB, parte de una red de seis países que está impulsando innovaciones en la automatización de procesos.

Su

ubicación,

en

la

ciudad

capital

de

San

Luis

Potosí,

fue

estratégicamente elegida para facilitar la logística y acelerar la cadena de suministros. El transporte terrestre, los servicios de carga y aduanas están disponibles en todo momento, (imagen 3.1.1.1: parte frontal de LVS).

13



El campus opera según los reglamentos del Recinto Fiscalizado Estratégico, la

autoridad que supervisa todas las transacciones comerciales internacionales en México. ABB es la única compañía de su tipo en México que opera bajo este régimen (una distinción que acelera y facilita los envíos a los clientes).

Imagen 3.1.1.1: vista frontal de LVS y Power P.

3.2 ABB Energía. En San Luis Potosí, el enfoque actual está centrado en la manufactura de productos de electricidad alto y mediano voltaje, y el montaje de sistemas de automatización de subestaciones:



Disyuntores de circuitos para tanques muertos de alto voltaje y condensadores.



Centros de control para motores de medio voltaje, (imagen. 3.2.1), e interruptores Advance, SafeGear y con aislamiento de gas.



Sistemas de automatización de subestaciones para control, protección y monitoreo de control de redes, (imagen 3.2.2).

3.2.1 MCC. 3.2.2 Switch Gear.

14

En San Luis Potosí, el actual enfoque está en la manufactura de productos de automatización de bajo voltaje, así como el diseño, configuración y ensamblaje de robots, y el servicio que estos requieren: 

Centros de control de motores de bajo voltaje e interruptores.



Productos de robótica: robots industriales, sistemas modulares de soldadura y

servicios de restauración.

Adicionalmente, un centro de Servicios de Confiabilidad con base en San Luis Potosí provee soporte telefónico a los clientes comerciales y de servicios públicos en toda Norteamérica.

A nivel mundial, ABB es el principal proveedor de tecnologías, sistemas y productos de automatización y potencia, con un profundo compromiso con sus clientes en Norteamérica. Operando desde 20 grandes establecimientos en Estados Unidos, Canadá y México, ABB está estratégicamente ubicada para satisfacer las crecientes necesidades del mercado en materia de eficiencia energética, confiabilidad de redes y productividad industrial.

En cada caso, nuestro objetivo es ayudar a los clientes a alcanzar mayor productividad y al mismo tiempo reducir el impacto en el medio ambiente.

15

3.3 Certificaciones y logros. Imagen 3.3.1: Campus San Luis Potosí, “Un equipo, una visión”.

Imagen 3.3.1 Campus San Luis Potosí.



Recinto tipo campus, construido sobre 240,000 metros cuadrados, dos plantas de manufactura y un edificio dedicado a la ingeniería, administración y mercadeo.



ABB Está certificada por la ISO 9001:2008



Fue la primera planta de componentes eléctricos certificada como sustentable, (imagen 3.3.2: Asociación de ABB con la sustentabilidad).



Los empleados de la división robótica en San Luis Potosí recibieron recientemente el Premio del Grupo Volkswagen 2009, que subraya la excelencia de ABB como proveedor y enfatiza su colaboración, compromiso y dedicación.



ABB México líder en productos de automatización y tecnología en sus primeros años.



ABB opera con energía solar, desde el día 4 de octubre del 2012.



Se inaugura parque solar fotovoltaico en ABB México, recinto fiscalizado, San Luis Potosí.



ABB apunta infraestructura para autos verdes.



ABB busca conectar OHL en toda América.

Imagen 3.3.2: Asociación de ABB con la sustentabilidad de sus productos.

16

3.4 La visión de ABB. “Como una de las más importantes compañías de ingeniería en el mundo, ayudamos a nuestros clientes a utilizar la energía eléctrica con mayor eficiencia, a incrementar la productividad industrial y reducir el impacto en el medio ambiente en forma sostenible”. (Fuente: ABB) “Energía y productividad para un mundo mejor”

3.5 La misión de ABB. Commented [MSOFFICE3]: Verificar la sangría de los párrafos, ¿Cuándo es punto y seguido y punto y aparte?

Mejorar el rendimiento.

ABB ayuda a sus clientes a mejorar el desempeño operativo, confiabilidad de redes y productividad, y al mismo tiempo ahorrar energía y reducir el impacto en el medio ambiente. Estimular la innovación. La innovación y la calidad son características cruciales de los productos, sistemas y servicios que ofrecemos.

Atraer talentos. ABB está comprometido a atraer y retener personas dedicadas y expertas, y a ofrecer a sus empleados un entorno de trabajo atractivo y global.

Actuar en forma responsable. En el punto focal de nuestras operaciones y servicios están la ética comercial, la sustentabilidad, y la reducción del impacto en el medio ambiente.

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3.5.1 Ayuda a sus clientes a: 

Mejorar la disponibilidad, calidad y confiabilidad de energía



Aumentar la productividad industrial



Incrementar la eficiencia de energía y reducir el impacto en el medio Ambiente.

3.5.2 Mercado. 

Está ubicado en el principal corredor logístico de México.



Está situado en el Recinto Fiscalizado Estratégico.



Las actividades de importación y exportación son rápidas y eficientes.



Está ubicado muy cerca de diversos medios de transporte: puertos, ferrocarriles y sistemas de carreteras.



Está ubicado cerca de un aeropuerto internacional.



Vuelos directos diarios a Dallas, Houston y San Antonio, Texas.



Vuelos directos diarios a Ciudad México, Monterrey y Guadalajara, México.



La ciudad de San Luis Potosí tiene uno de los más bajos promedios de actividad criminal en México.

18

Manufactura de productos en general, (imagen 3.5.3.1).

Productos de alto voltaje (HV). 

Disyuntores diferenciales de tanque muerto.



Condensadores de capacidad.

Productos de medio voltaje (MV). 

Centros de control de motores, (imagen 3.5.3.1.1).



Engranajes de interruptor acelerado.



Engranaje de interruptor con aislamiento a gas.



Sistemas de automatización de subestaciones, (imagen 3.5.3.1.2)



Sistemas de monitoreo de control, protección y control de redes

San Luis Potosí, capacidad de producción. 

Interruptores de BV



Automatización de Procesos



Servicios de confiabilidad (servicio central para los clientes)



Integración de Sistemas



Área de preparación para sistemas de ensamblaje y Automatización de

Procesos 

Productos robóticos, (imagen 3.5.3.1.3).



Robots industriales, (imagen 3.5.3.1.4).



Sistemas modulares de soldadura Imagen 3.5.3.1.1: centro de control de motores.

Imagen 3.5.3.1.2: automatización de subestaciones.

Imagen 3.5.3.1.3: Productos robóticos.

Imagen 3.5.3.1.4: Robots industriales.

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3.6 Estructura organizacional, México. Con su sede principal en la Ciudad de México, ABB tiene operaciones en once importantes ciudades mexicanas. El innovador campus de ABB en San Luis Potosí está estratégicamente ubicado para servir a los clientes de Norteamérica.

Distribución a nivel nacional, (imagen 3.6.1) Estructura organizacional, México, (imagen 3.6.2) Commented [MSOFFICE4]: Se recomienda el uso de viñetas para identificar cada aspecto.

Estructura Organizacional, San Luis Potosí, (imagen 3.6.3)

Imagen 3.6.1 Distribución a nivel nacional

20

Imagen 3.6.2: estructura organizacional México.

Imagen 3.6.3: Estructura organizacional San Luis Potosí.

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Estructura organizacional de planta LVS. Ubicación de las oficinas centrales en México.

Paseo de las Américas, no.31, Lomas Verdes 3era. Sección. Cd. De México, (Imagen 3.6.4).

Imagen 3.6.4: Oficinas centrales de ABB México.

3.7 Caracterización del área en que participó. La planta de LVS, (Low Voltaje Sistems), maneja un organigrama dividido en cuanto a ingenierías de diseño, compras, calidad, seguridad, manufactura que es el área en la que se desarrolló el proyecto de la cual se hablará enseguida, entre otras.

La problemática como ya se mencionó con anterioridad así como el objetivo, se basa directamente con los procesos y procedimientos, lo cual involucraría directamente a ingeniería de procesos o así mismo a manufactura.

Manufactura es una área que trabaja de la mano a su vez con otras sub-áreas productivas directamente con la operación, de las cuales, manufactura tiene el control y manejo. Commented *herramientas y equipos: el suministro de herramientas control y [MSOFFICE5]: Uso de mayúsculas

almacenamiento de las mismas a producción.

22

Capítulo 4: Problemas a resolver. 23

4.1 Problemas a resolver. Debido a que las operaciones productivas de la planta se encuentran en funcionamiento autónomo, todas requieren una cierta atención, ya sea en cuanto a entrega de materiales, herramienta, equipo de seguridad y así mismo, supervisión.

Por este detalle, se citó a una reunión extraordinaria con cada uno de los gerentes de las áreas, (seguridad, manufactura, producción, calidad), para que cada uno plasmara sus problemáticas diarias, lo cual concluyó en lo siguiente:

SEGURIDAD.

-Accidentes con cambio de actividad muy frecuentes. -Falta de compromiso del personal. -Instrucciones de seguridad no establecidas. -Instrucciones de re trabajo no establecidas.

PRODUCCIÓN.

Problemáticas y estandarización en las áreas productivas de LVS.

-Falta de material. -Falta de herramienta. -Forma de uso de las herramientas. -Falta de los procedimientos. -Cambios de ingeniería, lo que les ocasiona re trabajos. -Falta de especificaciones de críticos de calidad.

MANUFACTURA.

CALIDAD.

-Ordenes de compra retrasadas. -Designación de las workstations. -Designación de los equipos empleados en las workstations. -Falta de tablas de torques.

-Componentes secundarios dañados por re trabajos. -Falta de críticos de calidad posteados. -Componentes dañados por falta de capacitación del personal.

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La relación de cada una de las ideas plasmadas en el diagrama, mostraron similitud en cuanto a los aspectos que nos interesaban, ya que el proyecto se va a realizar por parte del departamento de manufactura.

SEGURIDAD.

-Accidentes con cambio de actividad muy frecuentes. -Falta de compromiso del personal. -Instrucciones de seguridad no establecidas. -Instrucciones de re trabajo no establecidas.

PRODUCCIÓN.

Problemáticas y estandarización en las áreas productivas de LVS.

-Falta de material. -Falta de herramienta. -Forma de uso de las herramientas. -Falta de los procedimientos. -Cambios de ingeniería, lo que les ocasiona re trabajos. -Falta de especificaciones de críticos de calidad.

MANUFACTURA.

-Ordenes de compra retrasadas. -Designación de las workstations. -Designación de los equipos empleados en las workstations. -Falta de tablas de torques.

CALIDAD.

-Componentes secundarios dañados por re trabajos. -Falta de críticos de calidad posteados. -Componentes dañados por falta de capacitación del personal.

Por tanto, los críticos que interesan más, son los siguientes:          

Falta de instrucciones de seguridad. Falta de instrucciones de re trabajo. Workstations no definidas. Equipos y herramientas no identificados ni definidos en las estaciones de trabajo. Falta de identificación de torques en las estaciones de trabajo. Falta de instrucciones de uso de herramentales. Falta de los procedimientos de producción. Falta de definición de los críticos de calidad. Componentes dañados y producto dañado por re trabajos. Falta de compromiso del personal.

25

Capítulo 5: Fundamento Teórico. 26

5.1 Estandarización de los procedimientos. La estandarización de los procedimientos y organización de las operaciones, es el primer paso que lleva a poder emplear un sinfín de metodologías que se toman como base para aplicación en el funcionamiento de la empresa.

Lo que hace la estandarización de los procedimientos. 

Establece los procedimientos y técnicas de las actividades de las estaciones de trabajo.



Relaciona los críticos de calidad con los procedimientos.



Relaciona las actividades de seguridad con cada uno de los procedimientos de acuerdo a las normas de seguridad postuladas por la empresa.



Controla cada uno de los siete desperdicios de la empresa.



Establece controles de prevención de los desperdicios.

Aspectos clave en la estandarización efectiva. 

Que los miembros del proceso participen en la estandarización.



Que el personal involucrado reciba capacitación en el estándar.



Que el estándar represente la forma más fácil, segura y mejor de hacer un trabajo.



Antes de crear un estándar debe discutirse con los miembros que realizan las tareas.

27

Beneficios de la estandarización 

Es la mejor forma de preservar el conocimiento y la experiencia.



Proveen una forma de medir el desempeño.



Muestran la relación entre causas (acciones) y efecto (resultado).



Suministran una base para el mantenimiento y mejoramiento de la forma de hacer el trabajo.



Proporcionan una base para el entrenamiento.



Proveen una base para diagnóstico y auditoria.



Proveen medios para prevenir la recurrencia de errores



Minimizan la variación.

¿Pero qué es la estandarización?

La estandarización puede dividirse básicamente en la estandarización de las cosas y en la estandarización del trabajo. 

La estandarización de las cosas se refiere a que los objetos deben ser iguales, y es indispensable en muchos aspectos de la vida cotidiana para ser más eficientes. Digamos el tamaño de las ventanas o las partes de los vehículos.



Para estandarizar el trabajo tenemos herramientas administrativas.

28

5.2 Diagrama de las 7 mudas de la estandarización, (imagen. 5.2.1.1). 5.2.1 Sobreproducción. Producir más rápido, más pronto o en cantidades mayores que la demanda del cliente. 

En ocasiones se hace para obtener economías de escala y se crea un

falso aumento de productividad. 

El exceso de producción o producción de cantidades superiores a la

demanda del mercado no genera valor añadido.

5.2.2 Tiempo de espera. Personas o componentes que esperan. Es uno de los desperdicios más claros y fáciles de identificar. 

Se genera cuando hay descoordinación entre operaciones, el operario o

la maquina ya que no tiene a su disposición las piezas necesarias para la ejecución de su tarea: “las manos están desocupadas”. 5.2.3 Transporte. Movimientos innecesarios de personas o componentes entre etapas del proceso. 

El método lean propone que los circuitos logísticos sean lo más cortos

posibles en la fábrica, ente el muelle de descarga y el almacén, (supermercado), y, después, entre el “supermercado y el borde de línea. 5.2.4 Sobre proceso. Las tareas de fabricación deben de consumir los mínimos recursos y se utilizara el menor tiempo posible. 

Se debe a métodos inadecuados de trabajo, mala capacitación del

personal, tareas duplicadas o tareas innecesarias de inspección. 

Se utilizan más recursos, (mano de obra, maquinas, materiales) de los

necesarios.

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5.2.5 Inventario. Materias primas, trabajo en curso o productos terminados. Es el más común de los desperdicios. 

Cuando están almacenados, los productos terminados semi terminados y

las materias primas no crean ningún valor agregado.

5.2.6 Movimiento. Movimientos innecesarios de personas, componentes, maquinas durante el proceso. No crean ningún valor añadido. 

Mediante la configuración de puestos de trabajo con herramientas y

piezas lo más cerca posible de la mano del operario.

5.2.7 Defectos. No hacer las cosas correctas al primer. Los productos defectuosos de desechan o se reprocesan, esto supone costes adicióneles tanto de tiempo como eliminación de residuos. 

La mejora continua, el autocontrol, la formación y entrenamiento,

reducen defectos. 

El correcto mantenimiento de las máquinas y herramientas gracias al

TPM (Total Productive Maintenance), contribuye a la reducción de averías y defectos.

Imagen. 5.1.2 Diagrama de las 7 mudas de la estandarización.

30

5.3 Lay-out. El estudio del mejor uso de los espacios tanto en las áreas de producción, administración, y otras áreas alternas como atención al cliente forma parte del objetivo central del lay - out. Metodología desarrollada a partir de la moderna Ingeniería Industrial y de la Administración de Operaciones cuenta con una serie de herramientas e instrumentos que permiten un mejor análisis de los movimientos tanto de personas como de materiales, determinando de tal forma la mejor ubicación tanto de máquinas y muebles como de los pasillos para los movimientos.

5.4 Diagrama de flujo de operación. Es un esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas, es decir, es la representación gráfica de las distintas operaciones que se tienen que realizar para resolver un problema, con indicación expresa el orden lógico en que deben realizarse. Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de operación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los símbolos se someten a una normalización; es decir, se hicieron símbolos casi universales, ya que, en un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para representar sus procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como consecuencia que sólo aquel que conocía sus símbolos, los podía interpretar. La simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente. El diagrama de flujo representa la forma más tradicional y duradera para especificar los detalles algorítmicos de un proceso. Se utiliza principalmente en programación, economía y procesos industriales.

5.5 Ayudas visuales. Las experiencias directas permiten que las palabras y otros símbolos adquieran significado para el que aprende. El número de las experiencias directas que el operario necesita para aprender disminuye en proporción a la eficacia de sus experiencias previas.

31

Ningún método visual es eficaz o ineficaz en sí mismo; sino que llega a serlo en la medida que la destreza del instructivo, instructor y la calidad del material presentado logran o no los propósitos establecidos. Un instructor hábil no solamente es artista al elaborar los materiales de enseñanza, sino también cuando al usarlos tiene en cuenta las diferencias que existen entre los operarios. El seleccionará un método entre todos los que están establecidos y lo usará de una manera cuando enseña a operarios expertos y de otra en una clase para operarios nuevos. Quizá dos instructores usen el mismo material con idénticos propósitos, pero los resultados podrían ser distintos ya que dependen de la destreza de quien impartió la instrucción.

El empleo de un material que no sea perfecto artísticamente puede poseer más valor didáctico que uno que lo es. Es importante que este principio sea recordado por los instructores que deben confeccionar sus propios materiales de enseñanza. Así que no hay lugar para que el instructor carente de habilidad artística se excuse para no confeccionar y usar ayudas visuales originales variadas en la enseñanza.

Por reconocer que las experiencias exitosas en el aprendizaje dependen de la sabia planificación de la enseñanza, el maestro elaborará su plan de clase de acuerdo con los principios educativos que guían la formulación de los siguientes pasos: Commented [MSOFFICE6]: Espacios entre párrafos

1. Seleccionar un objetivo apropiado. 2. Relacionar la lección, estudio o programa con el objetivo de la unidad de la cual forma parte. 3. Seleccionar el mejor método para la presentación del tema del día. 4. Preparar ayudas útiles para facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje. 5. Guiar las actividades de aprendizaje programadas en el plan de clase. 6. Evaluar los resultados.

5.6 Diagrama de recorrido o de circulación. Es un esquema de distribución de planta en un plano bidimensional o tridimensional a escala, que muestra dónde se realizan todas las actividades que aparecen en la planta. La ruta de los movimientos se señala por medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama por el símbolo correspondiente y numerada. 32

Cuando se desea mostrar el movimiento de más de un material o de una persona que interviene en el proceso en análisis sobre el mismo diagrama, cada uno puede ser identificado por líneas de diferentes colores o de diferentes trazos. Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de análisis: a) El primero, de seguimiento al hombre, donde se analizan los movimientos y las actividades de la persona que efectúa la operación. b) El segundo, de seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones, los movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima.

Objetivos: El diagrama de recorrido es un anexo necesario al DAP. Su objetivo es determinar y después, eliminar o disminuir. Sirve para mejorar los métodos y actúa como guía para una distribución en planta mejorada.   

Los retrocesos Los desplazamientos Los puntos de acumulación de tránsito.

5.7 Estudio de tiempos y métodos. 5.7.1 Estudio de tiempos. Es la técnica que somete a cada operario de una determinada parte del trabajo a un delicado análisis en orden a eliminar toda operación innecesaria y en orden a encontrar el método más rápido para realizar toda operación necesaria; abarca la normalización del tiempo, métodos y condiciones de trabajo; entrena al operario a seguir el método normalizado; realizando todo lo precedente se determina por el método de mediciones siendo muy precisa, en el número de horas en las cuales un operario a trabajando con actividad normal; por último se establece en general un plan de compensación del trabajo que estimule al operario a obtener o sobrepasar la actividad normal.

33

5.7.2 Estudio de métodos. El estudio de métodos es registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio de idear y aplicar métodos más sencillos, eficaces y de reducir costos. El campo de estas actividades comprende el diseño, la formulación y la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto después de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la sección de ingeniería de trabajo.

5.8 Administración visual. Una organización visual implanta cuatro pasos específicos: Planificación, Organización, Ejecución y Control. Así, el curso de las actividades programadas para el cumplimento de la metas se ajusta perfectamente a las directrices organizacionales de la compañía, lo cual facilita la medición de variables, además de realizar todo un recuento del desarrollo de las labores y establecer acciones frente a los resultados obtenidos. Un aspecto a resaltar es cómo, mediante los recursos gráficos e icónicos utilizados, el análisis de este proceso es mucho más tangible y la compresión cabal de la situación es común a todos los miembros del equipo.

34

Capítulo 6: Procedimiento. 35

6.1 Procedimiento. Es importante mencionar que se realizaron actividades complementarias relacionadas con la Implementación de la estandarización de los procedimientos en ABB LVS San Luis Potosí y en las cuales, también se desarrollaron actividades de apoyo y soporte a las áreas de Producción y Calidad.

6.2 Actividades procedimiento.

relacionadas

con

la

estandarización

del

Para aplicar e implementar cualquier programa, herramienta, metodología, etc., es imperativo saber colaborar en equipos de trabajo, ya que esto es un elemento clave para el éxito y la funcionalidad de cualquier Organización. Al momento de recibir la capacitación necesaria para poder entender más a fondo lo que significa realmente la Estandarización de los procedimientos, se llegó a la conclusión que se necesitaba formar un equipo que, dentro de sus actividades fuera el dar apoyo y soporte a todos los departamento, ya que se trabajaría mediante equipos de trabajo y era necesario una persona que fuera vinculo para estar en constante contacto con el personal involucrado y así, ver el desempeño, las limitaciones y constante evaluación de cada uno de los proyectos.

El departamento de procesos y manufactura se encargó de definir cada una de las estrategias que se iban a seguir, todo con el fin de apoyar a las actividades de los demás departamentos de desarrollar metodologías y herramientas que ayudaran a eliminar estos siete desperdicios de LVS y de no involucrarse en las actividades propias de los demás departamentos.

Se implementaron las herramientas de estandarización de métodos, administración visual y diagramas de flujo de proceso y herramientas para el mejor uso de los espacios, las cuales son de apoyo para que la cultura de la estandarización tome forma en la empresa. Los pilares que se desarrollaron fueron:

36

6.2.1 Administración de los espacios, (lay-out 2012 rediseñado, imagen 6.1.1.2).

Para cumplir con la estrategia, era necesario establecer límites a los cuales estábamos sujetos y tener en mente nuestras limitaciones, (lay-out 2011 de la planta: imagen 6.1.1.1).

Línea de producción. Swithgear. MCC. Bancos de Capacitores. Capacitores. Inicio de proceso

Color. Rojo. Verde. Azul. Amarillo. Naranja.

Embarque.

Imagen 6.1.1.1: lay-out 2011

37

Se analizó el Lay-out de la planta, y se rediseñó para lograr que los productos recorrieran menor distancia en el proceso, el lay-out se analizó y se definió de la siguiente manera:

Línea de producción. Swithgear. MCC. Bancos de Capacitores. Capacitores. Inicio de proceso.

Color. Rojo. Verde. Azul. Amarillo. Naranja.

Embarque.

Imagen 6.1.1.2: lay-out 2012 rediseñado.

El motivo por el cual se elaboró el lay out en la planta fue para que cada una de las líneas operativas fuera estratificada y conocer cada una de nuestras operaciones, de nuestros cuatro productos claves, desde su inicio, hasta su fin.

38

6.2.2 Diagrama de flujo de las cuatro líneas operacionales. Después de conocer el flujo de nuestras operaciones se prosiguió a analizar cada una de las operaciones por las que están conformados nuestros productos, conociendo las actividades básicas y secundarias a través de un flujo de proceso de operación.

6.2.2.1 Diagrama de flujo de línea de producción del modelo MAX SG EMPAQUE DE LINE-UP Y GABINETE.

ENSAMBLE DE TAPAS.

6

9

CABLEADO DE PUERTA.

8

ENSAMBLE DE PUERTA.

7

ENSAMBLE DE TAPAS LATERALES. ENSAMBLE DE VENTILADORES. ENSAMBLE DE INTERRUPTOR.

ATORNILLADO DE BUS BAR.

5

Corte de cables Depilado/Pelado de cables Ponchado de terminales/ cables Inspeccion auditor de calidad

Ensamble de mensulas. pre ensambles del soporte del bus. ensable de abrasaderas para barras. ensamble de barras de cobre platinado.

MONTAJE DE CUNAS

CABLEADO DE CUNAS.

3

6

5

Preparación de cunas. Trasos de barenos. Barrenado para apriete de cunas. Atornillado de cunas.

Corte de cables Depilado/Pelado de cables Ponchado de terminales/ cables Inspeccion auditor de calidad

CABLEADO DE PLATINA CON INTERRUPTOR.

5

ATORNILLADO DE PLATINA.

4

CABLEADO DE PLATINA

3

ATORNILLADO DE COMPONENTES.

2

Etiquetado de componentes

ATORNILLADO DEL CUBÍCULO DE PARTES.

ENFUNDADO DE BARRAS.

1

CORTE DE SOBRANTES DE TERMOTACTIL. APLICACIÓN DE CALOR A TERMOTACTIL. CORTE DE TERMOTACTIL.

ENFUNDADO DE BARRAS.

ESTRUCTURA.

2

1

CELDA BÁSICA.

preparacion de perfiles preparacion de tornilleria y brackets. ensamble de primer marco. ensamble de brackets para soportes inferiores. ensamble de brackets laterales. ensamble de segundo marco. tapa superior con ceja. ensamble de tapa superior. Ensamble de Anclas.

Ensamble de componentes.

TALADRADO DE PLATINAS

1

CABLEADO DE PLATINAS.

Colocacion gasket en platina Ensamble de breaker en platina Ensamble de transformador en platina Ensamble de riel DIN sub ensamble de relevadores Ensamble de relevadores o mini interruptor en riel DIN Ensamble base de modulo a platina Ensamble CCU Ensamble lateral a braket Ensamble lateral a platina Ensamble tambor de metal Ensamble modulo CEM

EMPAQUE DE LINE-UP.

ENSAMBLE DE PUERTAS.

1

Selección de tamaño de puerta. Ensamble de Gasket. Ensamble de chapas. Ensamble de manivela de bracker Ensamble cable de tierra Ensamble de manija Ensamble de lamparas Ensamble de UMS.

ENSAMBLE DE PUERTAS.

ENSAMBLE

ENSAMBLE DE LINE-UP.

Imagen 6.2.2.1: Diagrama de flujo y secuencia de la línea de producción del modelo MAX SG.

39

6.2.2.2 Diagrama de flujo de la línea de producción del modelo MCC. Empaquetado, enplayado y embarque.

7 Prueba Resistencia de aislamiento Prueba Ensayos de sobre tension Prueba Calefactor de espacios Prueba Suministro de energia Prueba Aterrizamiento de los transformadores de instrumentos Prueba Continuidad electrica en el cableado Prueba de polaridad Prueba de transferencia Prueba de comunicación Tabla de inspecciones y pruebas Tabla de resultados de las pruebas FAT Tabla de resultados pruebas dielectricas

Pruebas.

Ensamble de buckets a sección.

6

Cableado de comunicación.

5

1 Ensamble conector de cable de comunicacion Ensamble de modulo PDQ/Modbus Profibus Ruteo cables de comunicación Conexión de cables a modulo PDQ Modbus Profibus

Etiquetado del cableado. Cableado de puerta. Ensamble de puerta.

Ensamble de lateral y soporte.

Corte de cables de comunicación.

4

Corte de cables Depilado/Pelado de cables Ponchado de terminales/ cables Inspeccion auditor de calidad

Cableado de control.

3 Desensamble de lateral y tablilla.

Cableado de control a componentes según diagrama electrico

Cableado de tablilla.

Ensamble de cubículo de partes.

3

ensamble de cubiculo, "piso". ensamble de contactor fijo. ensamble de puertas ciegas. ensamble de rodamientos.

2

Ensamble de mensulas. pre ensambles del soporte del bus. ensable de abrasaderas para barras. ensamble de barras de cobre platinado. Ensamble galleta multiconector

Corte de cables.

1 Cables de potencia.

Ensamble de bus bar.

Ensamble de estructura.

1

preparacion de perfiles preparacion de tornilleria y brackets. ensamble de primer marco. ensamble de brackets para soportes inferiores. ensamble de brackets laterales. ensamble de segundo marco. ensamble de soporte vertical. ensamble de tierras y soporte. soporte intermedio de marco. tapa superior con ceja. ensamble de tapa superior. pared lateral delantera. anclas y ceja trasera. tapas de ventilacion. soprte lateral

CELDA BÁSICA.

Cableado de potencia y ensamble de laterales.

2

1

BARRAS.

Separacion de barras. Corte de mangas. Enfundado de barras. Reduccion termotractil en horno. Enfrado de barras. Corte de bordes de mangas. Calidad.

Ensamble de puertas

1

PUERTAS.

Selección de tamaño de puerta. Ensamble de Gasket. Ensamble de chapas. Ensamble de manivela de bracker Ensamble cable de tierra Ensamble de manija Ensamble de lamparas Ensamble de UMS.

Ensamble de componentes.

Corte de cables Depilado/Pelado de cables Ponchado de terminales/ cables Inspeccion auditor de calidad

Colocación de mangas termocontractiles Ensamble CCU (3 4 5)

Etiquetado de componentes

Enfundado de barras.

Identificacion de cables origen y destino Depilado/Pelado de cables Ponchado/Crimpado de terminales/ cables Colocacion de proteccion de terminal Inspeccion auditor de calidad

1

Ensamble de componentes.

Intercambio de tapa de encendido de interruptor breaker (T2 o T4)

BUCKETS.

Imagen 6.2.2.2: Diagrama de flujo y secuencia de la línea de producción del modelo MCC.

40

Colocacion gasket en platina Ensamble de breaker en platina Ensamble de transformador en platina Ensamble de riel DIN sub ensamble de relevadores Ensamble de relevadores o mini interruptor en riel DIN Ensamble base de modulo a platina Ensamble CCU Ensamble lateral a braket y resortes Ensamble lateral a platina Ensamble tambor de metalEnsamble de tablilla Ensamble modulo CEM

6.2.2.3 Diagrama de flujo de la línea de producción de Capacitores.

Ponchado del arnes.

1

Corte de cables. Pelado de cables. Crimpado de cables con resistencias.

Empaque del capacitor

6

Pruebas.

5

Pijado de tapa con caja metalica.

4

Llenado de caja con vermaculita.

3

Acomodo de celdas en caja metálica.

2

Ponchado de arnés con celdas.

1

Atornillado y torqueado de terminales del capacitor. Atornillado de resistencias.

Acomodo de celdas. Encintado de celdas para su acomodo.

Ensamble de las resistencias.

1

Soldado de tornillos. Enfundado de cables con termotactil.

ENSAMBLE DEARNÉS.

ENSAMBLE DE CAPACITOR.

ENSAMBLE DE RESISTENCIAS

Doblado de resistencias. Ponchado de resistencias con zapatas. Soldado de resistencias con estaño. Corte de puntas sobrantes de las resistencias.

Ensamble de la tapa.

1

Acomodo de vitrodiel en tapa para trazar. Trazos en vitrodiel. Barrenado del vitrodiel. Remachado de vitrodiel en tapa.

ENSAMBLE DE TAPAS DEL CAPACITOR

Imagen 6.2.2.3: diagrama de flujo y de secuencia de la línea de producción de capacitores.

41

6.3 Actividades realizadas en el Equipo integral de trabajo estándar ABB. Para lograr cada uno de los objetivos del proyecto se conformó un grupo de trabajo integral para la estandarización conformado por personal de seguridad, manufactura, calidad y producción, el cual tomo las siguientes acciones como responsabilidad para adaptar la estandarización de los procedimientos como una cultura entre los departamentos: 

Se entregó herramienta a cada una de las estaciones de trabajo para evitar ineficiencias.



Se realizó la encuesta, para conocer si la herramienta que se estaba utilizando era la correcta.



Se actualizan periódicamente los KPI´s definidos por manufactura para el monitoreo de la producción.



Se designan los movimientos de las estaciones de trabajo para generar un control en cuanto al Lay-out de la planta y las estaciones reales.



Se generó un reporte para que se registrara los tiempos empleados en cada uno de las operaciones y llevar un control de la producción así como de los indicadores de eficiencia.

42

6.3.1 Análisis del impacto de la estandarización en la cadena de valor. Los tiempos de ciclos muy cortos para inspección y empaque pueden normalmente evitarlos para una estación de trabajo ya que la utilización podría ser menor. Sin embargo, la inspección y el empaque son operaciones manuales que requerir poco más que una estación de trabajo y herramientas de mano. Las estaciones de trabajo están más involucradas que lo sugerido aquí. Sin embargo, nuestro propósito no es finalizar detalles, pero si hacer razonable las especulaciones acerca de la configuración general. Esto quiere decir, que cada una de las instrucciones de trabajo pueden ser analizadas y así mismo reducidas en su totalidad de tiempo de ejecución, ya que cada una de estas operaciones genera un tiempo diferente, por ejemplo: Inspección es más tardada que algunas de las operaciones productivas, pero dichas operaciones productivas son menores al empaque del producto. Esto nos quiere decir que cada una de las operaciones en las que está involucrado el departamento de manufactura que es en donde se encuentra la base del proyecto, pueden ser reducidas, analizadas y así mismo mejoradas en su metodología, reduciendo los costos cargados a la cadena de valor.

43

6.4 Instructivos y procedimientos. Objetivo del estándar: Proporcionar instrucciones precisas para la ejecución de tareas. Se desarrolló un formato sencillo que cumple con los requerimientos mínimos de información. Se utilizaron imágenes, dibujos y diagramas. Si algo puede quedar claro en una hoja, con pocas letras y algunas imágenes, es mucho mejor que una explicación detallada en varias hojas.

6.4.1 Pasos realizados para la estandarización: 1.

Involucrar al personal operativo.

2.

Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso.

3.

Documentar con fotos, diagramas, descripción breve.

4.

Capacitar y adiestrar al personal.

5.

Implementar formalmente el estándar.

6.

Checar los resultados.

7.

Si el resultado se apega al estándar, continuar la implementación, si no,

analizar la brecha y tomar acción correctiva.

44

6.4.2 Descripción de las instrucciones de trabajo como documentos controlados. Línea.

Portada de instrucciones. Sistema de Administración.

Evidencias.

Capacitores.

Sistema de gestión Integral ABB México. Anexo: 10.3.1

Bancos de Capacitores. Sistema de gestión Integral ABB México. Anexo: 10.3.2

Switchgear.

Sistema de gestión Integral ABB México. Anexo: 10.3.3

MCC.

Sistema de gestión Integral ABB México. Anexo: 10.3.4

45

6.5 Análisis de riesgos. Cada día va en aumento la cantidad de casos de incidentes relacionados con la seguridad de los sistemas de información que comprometen los activos de las empresas. Lo que antes era ficción, en la actualidad se convierte, en muchos casos, en realidad. Las amenazas siempre han existido, la diferencia es que ahora, el enemigo es más rápido, más difícil de detectar y mucho más atrevido. Es por esto, que toda organización debe estar en alerta y saber implementar sistemas de seguridad basados en un análisis de riesgos para evitar o minimizar las consecuencias no deseadas. Es por eso que se diseñó un formato capaz de analizar cada una de las operaciones productivas, (imagen 6.5.1) tomando en cuenta los riesgos que pueden afectar la integridad de los trabajadores, cada uno de los formatos se desplegaron con los instructivos de trabajo, cumpliendo con la normatividad del departamento de seguridad.

6.5.1 Una herramienta para la seguridad El análisis de riesgo (también conocido como evaluación de riesgo o PHA por sus siglas en inglés: Process Hazards Analysis) diseñado en LVS, es el estudio de las causas, posibles amenazas, daños y consecuencias que éstas puedan producir. Este tipo de análisis es utilizado como herramienta de gestión en estudios de seguridad para identificar riesgos (métodos cualitativos) y para evaluar riesgos (generalmente de naturaleza cuantitativa). El primer paso del análisis es identificar los activos a proteger o evaluar. La evaluación de riesgos involucra comparar el nivel de riesgo detectado durante el proceso de análisis con criterios de riesgo establecidos previamente. La función de la evaluación consiste en ayudar a alcanzar un nivel razonable de consenso en torno a los objetivos en cuestión, y asegurar un nivel mínimo que permita desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir y evaluar.

46

6.5.2 Como realizar un análisis de riesgos en su lugar de trabajo. Siguiendo los 5 pasos siguientes: 1. Identificar los peligros 2. Decidir quién puede ser dañado y como 3. Evaluar los riesgos y decidir las precauciones 4. Registrar sus hallazgos e implementarlos 5. Revisar su análisis y poner al día si es necesario Cuando piense acerca de un análisis de riesgos recuerde: a) Un peligro es cualquier cosa que pueda causar daño, tales como, químicos, eléctricos, trabajos en alturas, etc. b) El riesgo es la chance, alta o baja de que alguien pueda ser dañado a través de este u otros peligros, junto con una indicación de cuan serio este daño puede ser.

Imagen 6.5.1 Formato para el análisis de riesgos, anexo 10.4.

47

6.5.3 Análisis de Seguridad en el Trabajo, (AST). La determinación de las tareas que comprende un trabajo y las habilidades requeridas del trabajador para obtener un rendimiento satisfactorio que lo diferencie de los demás. Se desarrolló este método cuya finalidad consiste en determinar las actividades que se realizan en el mismo, los requisitos (conocimientos, experiencias, habilidades, etc.) que debe satisfacer la persona que va a desempeñarlo con éxito y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentra enclavado. Es un proceso de investigación de las actividades de trabajo y de las demandas sobre los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. La definición y el estudio de una ocupación y de las condiciones bajo las cuales se realiza, con el objeto de determinar sus requisitos desde el punto de vista de la organización y la separación y ordenamiento científicos de los elementos que integran un puesto. La información reunida, analizada y compilada en descripciones y especificaciones de un puesto. Cada formato se establece en una situación especial, cuyas actividades que se van a desarrollar son más complejas y con más riesgos de trabajo, los cuales antes de realizarse, deben de cumplir con el llenado de la AST de la operación y posteriormente validada por el departamento de seguridad.

48

6.5.3.1 Objetivos del AST. 

Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.



Permitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la administración de los Recursos Humanos.



Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.



Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.



Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.



Evitar que se dé la repetición de instrucciones.

49

6.6 Trabajo estándar. Se realizó el estudio de tiempos para que cada uno de los análisis de las operaciones generara resultados que al final sería la respuesta a los cambios que se estaban generando. Todo con el fin de que cada uno de los cambios hechos por la administración de los instructivos estándar, reflejara los cambios que a futuro generaríamos. Para el estudio de tiempos se realizó lo siguiente: 1. Se seleccionó al trabajador promedio. 2. El trabajador seleccionado de ser un operador calificado con experiencia, los conocimientos y otras cualidades necesarias para efectuar el trabajo, según la norma o método establecido por el equipo de estándar integral. 3. Se Obtuvo y registró toda la información pertinente acerca de la tarea del operario y de las condiciones de trabajo. 4. Se registró toda la información completa del método. Descomponiendo la tarea en elementos. 5. Se medió con el instrumento adecuado. 6. Se determinó la velocidad de trabajo, o sea, valorar o efectuar la calificación de actuación del trabajador (habilidad, esfuerzo, condiciones y la consistencia). 7. Se convirtieron los tiempos observados en tiempos básicos. 8. Se añadió los suplementos al tiempo básico para obtener el tiempo tipo. 9. Se obtuvo el tiempo estándar en piezas por hora y en horas por piezas.

50

El estudio de tiempos no pretendía fijar lo que tarda un hombre en realizar un trabajo, ni es tampoco un procedimiento para hacer caer al operario en el agotamiento físico; en definitiva de lo que se trataba era de establecer un tiempo de ejecución para que cualquier operario que conozca su trabajo pueda hacerlo continuamente y con agrado. La realización del estudio de tiempos es necesario para: · Reducir los costos. · Determinar y controlar con exactitud los costos de mano de obra. · Planificar. · Establecer presupuestos. · Comparar los métodos. · Equilibrar cadenas de producción.

6.6.1 Objetivos del trabajo estándar. Objetivo general Elaborar un estudio de tiempo y movimiento del personal de LVS, de la empresa ABB México.

Objetivos Específicos: 

Realizar un estudio diagnóstico con el fin de conocer y analizar las actividades del personal de almacén y cajas.



Definir el mejor método de trabajo para cada uno de los pasos del proceso.



Elaborar los diagramas de proceso y de flujo recorrido, haciendo el seguimiento al personal.



Establecer estándares de tiempos para cada uno de los procesos.



Elaborar un plan de mejoras en función de los resultados obtenidos. 51

Capítulo 7: Resultados. 52

7.1 Resultados. Cabe resaltar que los resultados se encuentran de forma visible en cada uno de los departamentos o en funcionamiento en cada una de las áreas productivas de la empresa. Aunque fuera difícil una implementación de una metodología por la resistencia al cambio de cada uno de los operarios y no nada más de ellos, sino también de los empleados administrativos, se logró el objetivo de implantar estandarización en los formatos de las instrucciones operacionales, así como en formatos que nos ayudarán a mantener una cultura de control, cambio y análisis de las operaciones en cuanto a los niveles operativos de nuestros trabajadores. Se presentan a continuación los resultados implementados en diferentes los diferentes departamentos de la empresa:

7.1.1 Proceso de ensamble. Esta es una de las áreas que más han progresado en el último año, ya que como toda las empresas cuentan con un “negrito en el arroz”, el departamento de Producción no contaba con un control estandarizado de las operaciones, del cual se desglosaron 7 operaciones productivas para la línea de Switchgear, 11 operaciones para la línea de MCC y 12 operaciones productivas para la línea de capacitores. Con apoyo del departamento de sistemas se prosiguió a establecer un espacio en el inside, (imagen 7.1.1.1), de la planta, para cada una de las líneas, donde se encuentran los instructivos, especificaciones y demás documentos controlados que se estarán describiendo a continuación.

53

Imagen 7.1.1.1: Inside de ABB LVS.

Además de cada una de las Workstation operativas en cada una de las líneas, se designaron espacios para poder generar las alertas de seguridad, análisis de riesgos, AST y AST ergonómicas, (Imagen 7.1.1.2: Inside de ABB LVS, espacio de documentos de seguridad), para que de acuerdo con las normas de seguridad, el proceso no pusiera en riesgo la integridad de nuestros operadores.

54

Imagen 7.1.1.2: Espacio en el Inside ABB para documentos de seguridad.

55

7.1.2 Propuestas de cambio de ingeniería. Los propósitos de crear una instrucción basada en métodos especializados y estandarizados, nos indica que cada uno de ellos debe de registrarse en un sistema. En ABB LVS, San Luis Potosí, se maneja el sistema de gestión integral ABB, en el cual se registran todos los formatos, instructivos de trabajo, matrices de capacitación, organigramas, etcétera. Esto conlleva a que el cambio de cada uno de los formatos registrados en dicho sistema, deben de ser cambiados por una asamblea dirigida por cada uno de los departamentos, (Imagen 7.1.2.1: Documento de cambio de ingeniería). El departamento de manufactura con ayuda del proyecto de estandarización estableció un sistema de análisis de operaciones para que los documentos fueran susceptibles a cambios.

Imagen 7.1.2.1: Documento de cambio de ingeniería. Anexo 10.5

Cada que el proceso requiera un cambio de ingeniería o de método estandarizado, se debe de postular el documento.

56

7.1.3 Matriz de capacitación. Como consecuencia de que cada una de las metodologías de ensamble del producto, están en proceso de estandarización, era conveniente que cada uno de los operarios involucrados aprendieran los métodos, lo cual llevó al equipo de estandarización a elaborar una matriz de capacitación (imagen 7.1.3.1: matriz de capacitación), y lograr el objetivo de mantener un control en cuanto al aprendizaje de los métodos estándar de trabajo.

Imagen 7.1.3.1: matriz de capacitación, Anexo 10.6

7.1.4 Producción, estudio de tiempos y movimientos. La estandarización nos permitió realizar el estudio que desde ya hace año y medio se quería realizar, un estudio de tiempos que se analizó de manera simplificada con tomo de 5 sub ensambles por toma estándar. El estudio permitió que cada una de las líneas se definiera en cuanto a operaciones eficientes, deficientes y eficiencia en el proceso.

57

El estudio se realizó con la finalidad de establecer los tiempos empleados por el personal de la empresa, para realizar cada una de las actividades para las que están capacitados, utilizando herramientas de lo aprendido por medio de la carrera de Ingeniería industrial específicamente Estudios de Tiempos, y empleando un método de cronometraje para el cálculo de estos.

7.1.4.1 Resultados del estudio. En la siguiente tabla 7.1.4.1.1 se muestra la descripción del proceso y cuello de botella, del modelo MAX SG, donde se muestra que la operación 3 restringe la capacidad del proceso.

Tabla 7.1.4.1.1 Descripción del proceso y cuello de botella. Revisar anexo 10.7

En la siguiente tabla 7.1.4.1.2 se muestra la descripción del proceso y cuello de botella, del modelo MCC, donde se muestra que la operación 7 restringe la capacidad del proceso.

Tabla 7.1.4.1.2 Descripción del proceso y cuello de botella. Revisar anexo 10.7.

58

En la siguiente tabla 7.1.4.1.3 se muestra la descripción del proceso y cuello de botella, del modelo Capacitores, donde se muestra que la operación 1 restringe la capacidad del proceso.

Tabla 7.1.4.1.3 Descripción del proceso y cuello de botella. Revisar anexo 10.7

59

Capítulo 8: Conclusiones y recomendaciones. 60

8.1 Conclusiones. Las actividades mencionadas son tanto administrativas como de ingeniería, y realizadas meticulosamente para que la estandarización de los procedimientos fuera realidad en una empresa de clase mundial.

Este proyecto fue un éxito gracias al compromiso y al trabajo en equipo de todo el personal de ABB LVS, realizando sus actividades con dedicación y esmero, siempre teniendo en mente la cultura de aprendizaje, la cual es la que permitirá que este sistema permanezca vigente en la Organización.

El aprendizaje dentro de la organización fue amplio, la aplicación de herramientas, como administración de los espacios, diagramas de flujo, lluvia de ideas, estadística, captura, grafica e interpretación de datos, los cuales pueden ayudar a tomar decisiones prudentes basadas en los resultados estadísticos, además, el conocimiento en los procesos administrativos y productivos, los cuales, ayudan a la creación de la infraestructura de la empresa.

ABB México cuanta con portal inside, donde se encuentran todas las bases de datos de los departamentos, el cual ayuda al proceso administrativo, manejo de inventarios, ordenes de producción, planeación de materia prima, inertes, órdenes de compra, creación y control de los BOM´s, utilización de los materiales en productos terminados, y ahora las instrucciones de estándar del proceso.

Además del haber recibido, negociado y trabajado de la mano de algunos proveedores de la planta, así como la búsqueda de nuevos proveedores u oportunidades de compra de las herramientas y los equipos de la planta, de lo cual, queda la experiencia de participar en actividades de negociación de la empresa.

61

8.2 Recomendaciones.

Mantener un control estándar de instrucciones o métodos operacionales, no es solamente un sistema que se implementa y seguirá funcionando. Requerirá de mantener fresca toda la información y siempre recordar el propósito fundamental,

identificar y

eliminar los desperdicios, tanto humanos como monetarios, dentro de la Organización.

Mantener al personal informado de cada uno de los pasos que se modifiquen o mejoren, y mantener el canal de comunicación abierto, ya que siempre hay oportunidades de mejora y que siga el involucramiento y la confianza del personal para poder compartir sus ideas, pensamientos y recomendaciones.

Es un compromiso diario de cada persona en ABB LVS, elaborar un sistema que se enfoque en la vida laboral, también tiene aplicación en lo personal, ya que se pueden cambiar varios aspectos y mejorar la calidad de vida en familia, y en la relación intrapersonal.

Seguir con los principios descritos en el Código de Conducta, ya que no solamente están protegiendo la reputación del negocio, sino también la propia, y de eso depende el futuro de cualquier Organización y del personal que labora en la misma.

62

Capítulo 9: Referencias bibliográficas y virtuales. 63

9.1 Referencias bibliográficas. 

Ford Leroy. (2007). ayudas visuales. E.U.A. Editorial: Mundo Hispano. Edición 1, Capitulo 1.



José Antonio Pérez Fernández De Velasco. (2010). Gestión por Procesos. Cuarta Edición. España. Editorial ESIC Editorial. Capítulo 1,2.



Joaquín Rodríguez Valencia (2002).Cómo elaborar y usar los manuales, España, Editorial ESIC Editorial.



Autor Joaquín Rodríguez Valencia (2002). Estudio de sistemas y procedimientos, Cómo elaborar y usar los manuales, España, Editorial ESIC Editorial.



Jorge Acuña Acuña (2004). Mejoramiento de la calidad: un enfoque a los servicio. Editorial Tecnológica de CR. (Paginas 1-40)

9.2 Referencias virtuales. Forrester Research Inc. (s.f.), El retorno de la estandarización, (p 6,7,8,9), Editorial: El observador, recuperado el 15/08/2012, de: www.sap.com/spain/company/press/.../pdf/.../El_observador.p... - España

Julio Liendo (s.f.), Trabajo estandarizado, ( p 1,2,3), RHomin-84, recuperado el día 02/10/12 de: www.gotasdeconocimiento.com/pdf/1.../trabajo_estandarizado.pdf Ministerio de educación y cultura, (Juan de Velasco), (s.f.), Herramientas para la estandarización, Republica de Ecuador. Recuperado el día 15/12/12 de: www.juandevelasco.edu.ec/.../Herramientas_de_Estandarizacion.pdf Umoar, (s.f.), Estandarización y mejora de los procesos, Capitulo III, recuperado el día 06/01/13, de: www.umoar.edu.sv/.../Administración%20%20Académica%20sistem...

64

Capítulo 10: Anexos.

65

Anexo 10.1 Lay-Out.

66

Anexo 10.2 Tabla de seguimiento de actividades de equipo integral.

67

Anexo 10.3 Instructivos estándar.

68

Switch Gear.

69

MCC.

70

Capacitores.

71

Bancos de capacitores.

72

Anexo 10.4 Análisis de riesgos.

73

Anexo 10.5 Cambio de ingeniería.

74

Anexo 10.6 Matriz de capacitación.

75

Anexo 10.7 Gráficos de estudio de tiempos. MAX SG.

76

MCC.

Capacitores.

77

Anexo 10.8 Equipos de líneas de ensamble. Bancos y capacitores.

Switch Gear.

MCC.

78

79