Isi.docx

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penyelidikan dan praktek kepemimpinan telah membayar perhatian baru dalam barubaru ini tahun karena transformasi belum pernah terjadi sebelumnya dialami oleh organisasi terhadap akhir milenium terakhir (Tirmizi, 2002). Jago (1982) menyatakan bahwa meskipun berbagai penyelidikan tentang hal ini, sampai kemudian tidak ada pemahaman yang jelas dan tegas apa dibedakan pemimpin dari non-pemimpin, dan bahkan mungkin lebih penting, apa yang membedakan seorang pemimpin yang efisien dari pemimpin yang tidak efisien. Kepemimpinan adalah topik yang telah menimbulkan banyak minat kalangan orang, dan probablyone kekhawatiran paling kuno manusia (Tirmizi, 2002). Kepemimpinan ada didominasi

dalam

orang dan

organisasi

(Chang dan

Lee,

2007).

Masukan

menyederhanakan, kepemimpinan dapat dikatakan menjadi abilitytoaffect lain (Bethel, 1990) .Bohn andGrafton (2002) menyatakan thatleadership berarti jalan untuk menciptakan visi yang jelas dari tugas, memberikan bawahan kepercayaan diri yang diciptakan melalui koordinasi permanen dan komunikasi. Telah lama diperdebatkan jika pemimpin lahir dengan karakteristik itu atau jika ada yang bisa dilatih untuk menjadi pemimpin (Armandi et al., 2003). Bass dan Avolio (1990) menyimpulkan bahwa jenis kepemimpinan dan tingkat keberhasilan tergantung pada kesepakatan antara nilai-nilai budaya dan proses kepemimpinan. Wu (2009) mengidentifikasi empat periode dalam pengembangan kepemimpinan teori-teori sifat / karakteristik; teori perilaku; Teori kontingensi; dan pendekatan baru kepemimpinan. Untuk Armandi et al. (2003), teori-teori kepemimpinan pertama berisi teori teori terfokus pada bagaimana menjadi seorang pemimpin yang efisien, dan tidak bagaimana membuat kepemimpinan efisien. Teori kontingensi kepemimpinan menganalisis bagaimana faktor-faktor situasional mengubah efektivitas perilaku dan gaya kepemimpinan seorang pemimpin tertentu. Asumsi adalah bahwa karakteristik tidak pemimpin 'atau perilaku atau gaya membentuk pemimpin secara otomatis. Kuncinya adalah kesesuaian gaya kepemimpinan dengan situasi yang dihadapi oleh para pemimpin. Di antara berbagai teori kontingensi, yang

CRITICAL JURNAL REVIEW

1

paling penting, menurut Tirmizi (2002), adalah teori kontingensi Fiedler 1964 dan 1967, "Tujuan jalur teori" (Evans pada tahun 1970; Pada tahun 1971; Rumah dan Mitchell pada tahun 1974) dan model partisipasi pemimpin (Vroom dan Yetton pada tahun 1974). Dalam studi ini, perhatian jatuh secara eksklusif pada kontingensi Fiedler teori. Premis dasar teori kontingensi untuk penyidik ini kelompok yang kinerja kontingen, dalam hal itu tergantung pada interaksi gaya kepemimpinan dan situasi yang menguntungkan untuk pemimpin (Mitchell et al., 1970). Dalam kepemimpinan dari perspektif kontingensi, aspek yang paling penting dari kontingensi Fiedler Teori akan ditangani, seperti operasionalisasi variabel situasional model dan konsep Leader Match. Selanjutnya, makalah ini menyajikan beberapa kekuatan dan kritik model Fiedler, dan kemudian menganalisa kasus praktis menerapkan skala LPC, dan akhirnya berakhir dengan kesimpulan.

1.2 Rumusan Masalah a. Bagaimana kepemimpinan dari perspektif kontingensi, dan analisis dari teori kontingensi Fiedler? b. Bagaimana menguraikan studi kasus diterapkan pada Cape Verde di Universitas dari Beira Interior (CABOUBI) asosiasi?

1.3 Tujuan Tujuan dari penelitian ini adalah a. Untuk menyajikan beberapa pertimbangan tentang kepemimpinan dari perspektif kontingensi, dan lebih tepatnya, menganalisis teori kontingensi Fiedler. b. Untuk menguraikan studi kasus diterapkan pada Cape Verde di Universitas dari Beira Interior (CABOUBI) asosiasi, sehingga untuk memeriksa penerapan salah satu langkah-langkah yang diusulkan oleh ini Preferred Kolega teori-Least (LPC).

CRITICAL JURNAL REVIEW

2

BAB II ISI 2.1 Identitas Jurnal : Fiedler’s Contingency Theory: Practical Application of the Least

Judul

Preferred Coworker (LPC) Scale Penulis

: Maria Rosa Pires da Cruz, António João Santos Nunes

dan Paulo Gonçalves Pinheir Diterbitkan

: 2011

Volume

: 10

Edisi

:1

Halaman

: 1-21

2.2 Teori Penunjang Setiap organisasi membutuhkan manajemen dan manajemen membutuhkan tingkat tertentu keterampilan kepemimpinan (Wu, 2009). Kesuksesan organisasi tergantung pada keterampilan

dalam

mengambil.

Kolega

(LPC)

Skala

keuntungan

dari

employees'competences dan pengetahuan (Armandi et al., 2003). Untuk menjadi kompetitif, perusahaan harus merangsang karyawan mereka dan mendorong inisiatif mereka. Iklim proaktif ini membutuhkan lebih dari seorang manajer tradisional melainkan seorang pemimpin yang dapat membantu untuk mengembangkan karyawan, memasang rasa usaha dan komitmen. Kepemimpinan sering dipandang sebagai faktor penting bagi keberhasilan atau kegagalan lembaga (Bass dan Avolio, 1990). Seorang pemimpin bisa menjadi manajer tetapi manajer belum tentu pemimpin (Armandi et al., 2003). Meskipun beberapa orang menggunakan istilah ini indeterminately, mereka merujuk dengan fungsi yang berbeda. Manager ditunjukkan oleh organisasi dan memiliki kewenangan formal untuk mengarahkan kegiatan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi, sedangkan pemimpin adalah yang mempengaruhi orang lain dalam sebanyak yang mereka secara sukarela melaksanakan apa pemimpin bertanya dari mereka. Untuk Zaleznik (1977), manajer dan pemimpin adalah orang-orang yang sangat berbeda dengan hal motivasi mereka, latar belakang pribadi mereka dan cara mereka berpikir dan bertindak.

CRITICAL JURNAL REVIEW

3

House dan Aditya (1997) diduga bahwa adalah mungkin bagi manajer untuk menjadi pemimpin dan bagi para pemimpin untuk menjadi manajer. Menurut untuk Rego dan Cunha (2007), kepemimpinan dan manajemen dapat dianggap sebagai berbeda proses atau fungsi. Kepemimpinan adalah fenomena universal, dalam hal ini terwujud dalam satu bentuk atau lain dalam organisasi dan konteks (Tirmizi, 2002) yang berbeda. Menurut Dorfman (1996), pemimpin telah ada di semua budaya sepanjang sejarah. Ada banyak definisi kepemimpinan karena ada orang-orang yang telah mencoba untuk mendefinisikan konsep ini (Jago, 1982). Menurut penyidik ini, kepemimpinan adalah proses dan karakteristik. kepemimpinan Proses

berasal

dari

penggunaan

pengaruh

non-koersif

untuk

mengarahkan

dan

mengkoordinasikan kegiatan para anggota kelompok yang terorganisir dengan maksud untuk memenuhi tujuan kelompok. Sebagai karakteristik, kepemimpinan adalah seperangkat kualitas dikaitkan dengan orang-orang yang menggunakan tertentu pengaruh berhasil. Kepemimpinan tidak melibatkan penggunaan kekuatan, paksaan atau dominasi dan tidak selalu berarti penggunaan judul tertentu seperti manajer, supervisor atau bos. Sirih (1990) dianggap kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Kepemimpinan adalah suatu proses dimana seorang individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama (Northouse, 1997;. dan Armandi et al, 2003). Fiedler (1965) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah hubungan pribadi di mana satu individu mengarahkan, mengkoordinasikan dan mengawasi orang lain dalam menjalankan tugas bersama. Heilbrun (1994) dan Tirmizi teori (2002) membagi kepemimpinan dalam tiga stages (i) definisi pemimpin; (ii) penelitian perilaku pemimpin; dan (iii) fokus pada interaksi antara pemimpin dan pengikut. Namun, Wu (2009) mengidentifikasi empat periode atau tahap pengembangan teori kepemimpinan dalam 100 tahun terakhir, diilustrasikan dalam

Teori Sifat / Karakteristik Pada saat teori ini berlaku, penyelidikan difokuskan pada identifikasi ciri-ciri yang dibedakan pemimpin dari non-pemimpin (Armandi et al., 2003). Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi seperangkat sifat yang akan membantu dalam memilih orang yang tepat untuk posting yang membutuhkan efisien kepemimpinan. Menurut Kirkpatrick dan Locke (1991), tak satu pun dari enam karakteristik diidentifikasi sebagai dikaitkan dengan pemimpin (driver dengan keinginan untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan diri, kecerdasan dan pengetahuan yang relevan tentang CRITICAL JURNAL REVIEW

4

pekerjaan) membedakan konsisten pemimpin dari non-pemimpin. Alasan utama untuk kegagalan sifat tersebut / teori karakteristik adalah bahwa hal itu tidak mempertimbangkan interaksi antara pemimpin dan bawahan, atau kondisi situasional (Armandi et al., 2003).

Teori perilaku Tujuan dari teori perilaku adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor penentu kepemimpinan untuk dapat untuk melatih orang untuk menjadi pemimpin (Armandi et al, 2003;. dan Wu, 2009). Beberapa pendekatan pemimpin perilaku difokuskan pada identifikasi gaya kepemimpinan terbaik. Teori ini dikembangkan oleh beberapa peneliti di University of Ohio (Fleishman, 1953) dan oleh University of Michigan (Bowers dan Shashore, 1966). Teori ini gagal ketika menjadi jelas bahwa gaya kepemimpinan yang sesuai dikelola oleh pembatasan situasional (Armandi et al., 2003). Inilah sebabnya mengapa teori kontingensi dan teori transformasional mendominasi pikiran saat kepemimpinan (DuBrin, 1998).

Teori kontingensi Model komprehensif pertama dari contingencytheoryproposed bahwa efisiensi kelompok kinerja tergantung pada kombinasi gaya pemimpin dalam berinteraksi dengan pengikutnya dan tingkat kontrol dan pengaruh pemimpin memiliki lebih dari keadaan (Armandi et al., 2003). Membangun berdasarkan hasil dari pendekatan perilaku, Fiedler (1964 dan 1967), dikutip Northouse (1997), menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang berorientasi terhadap kedua hubungan dan tugas-tugas. Meskipun model ini memiliki beberapa keberhasilan, ia memiliki kelemahan penting (Armandi et al., 2003) yang akan dibahas pada bagian berikutnya.

Pendekatan baru untuk Kepemimpinan Pendekatan baru termasuk transformasional, transaksional dan teori laissez-faire (Burns, 1978; Bass, 1997; Chang dan Lee, 2007; dan Wu, 2009). Negara teori-teori baru bahwa para pemimpin mendapatkan kepercayaan dan rasa hormat pengikut, dan kepemimpinan merupakan jenis disesuaikan proses yang berkesinambungan dimana perubahan perilaku pemimpin menurut umpan balik dari pengikut (Armandi et al., 2003).

CRITICAL JURNAL REVIEW

5

2.3 Metode Penulisan Jurnal Metode penelitian menggunakan metode analisis menggunakan Teori kontingensi kepemimpinan bagaimana situasional dan faktor mengubah efektivitas seorang pemimpin tertentu perilaku dan gaya kepemimpinan. Asumsinya adalah bahwa karakteristik membentuk pemimpin atau perilaku atau gaya otomatis membentuk pemimpin. Kuncinya adalah pencocokan gaya kepemimpinan dengan situasi yang dihadapi oleh para pemimpin.

(Mitchell et al., 1970). Fiedler menggunakan perbedaan antara gaya kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi pada hubungan, dan mengusulkan untuk berhubungan gaya kepemimpinan ini untuk berbagai jenis situasi dengan pandangan dalam menentukan apa kontinjensi membuat satu atau lain gaya yang efektif (Jesuíno, 2005). Orientasi terhadap tugas atau orientasi terhadap hubungan mewakili, di atas semua, prioritas motivasi para pemimpin 'dan satu tidak lebih baik dari yang lain. pemimpin termotivasi terhadap tugas terutama prihatin dengan tujuan mencapai, sementara para pemimpin termotivasi terhadap hubungan prihatin dengan mengembangkan hubungan interpersonal yang dekat (Northouse, 1997). Menurut Fiedler, pada dasarnya terdiri dari berkaitan karakteristik pemimpin, ditentukan dari seberapa ia mengklasifikasikan rekan kerja yang paling tidak disukai mengenai keefektifan kelompok, ditentukan dari kriteria objektif (Jesuíno, 2005). Dalam sintesis, teori menjelaskan kelompok kinerja sebagai hasil dari dua faktor interacting- (i) gaya kepemimpinan; dan (ii) variabel situasional.

2.4 Hipotesis a. Premis dasar dari teori kontingensi Fiedler adalah bahwa kinerja kelompok adalah kontingen dalam hal itu tergantung pada interaksi gaya kepemimpinan dan situasi menguntungkan untuk pemimpin b. Gaya kepemimpinan individu tergantung pada kepribadian pemimpin, yang tetap dan dalam hal ini, gaya yang tepat harus disesuaikan dengan situasi yang tepat.

CRITICAL JURNAL REVIEW

6

2.5 Hasil dan Pembahasan Jurnal Gaya kepemimpinan Untuk mengklasifikasikan gaya kepemimpinan, Fiedler (1965) mengembangkan suatu ukuran yang disebut Least Preferred Kolega (LPC) skala. Langkah ini diwakili dalam format kuesioner, di mana responden diminta untuk menggambarkan rekan theyhave paling tidak disukai bekerja dengan, mengingat daftar kata sifat bipolar 16 pada skala dari 1 sampai 8, misalnya (ramah - ramah, tidak kooperatif - koperasi; introver - ekstrovert). Jawaban atas skala ini mencapai dan rata-rata dihitung, yang mewakili LPC (Mitchell et al., 1970). Jika LPC yang tinggi, yaitu, jika LPC yang dijelaskan dalam istilah relatif positif, menurut Fiedler, ini berarti gaya berorientasi terhadap hubungan manusia (Leister et al., 1977), yang mengatakan, motivasi utama para pemimpin ini adalah untuk memiliki hubungan yang lebih dekat dengan kelompok. Di sisi lain, jika LPC rendah, yaitu, kolaborator digambarkan dalam hal yang relatif negatif, gaya ini berorientasi pada tugas. Logika Fiedler adalah bahwa individu yang mengevaluasi LPC dalam hal relatif positif pada skala LPC mendapatkan kepuasan dari hubungan interpersonal, sedangkan mereka yang mengevaluasi LPC di relatif hal yang tidak menguntungkan mengambil kepuasan melalui kinerja tugas (Gray dan Starke, 1988). Langkah ini telah menjadi subyek dari berbagai penyelidikan, baik untuk memvalidasi dan kontes itu. Menurut Jesuíno (2005) dan Armandi et al. (2003), sebelum skala LPC, Fiedler menerapkan Kesamaan Asumsi Opposites (ASO) skala, yang terdiri dari dua skala-Most Preferred Kolega (MPC) skala dan skala LPC. responden dijelaskan pertama kolaborator dengan siapa mereka menemukan hal termudah untuk bekerja dan kemudian satu mereka kesulitan yang paling besar untuk bekerja dengan begitu jauh. Skor ASO dihitung sebagai berikut- pertama dengan mendapatkan persegi perbedaan antara MPC dan LPC untuk setiap item, dan kemudian menambahkan total kotak dan penggalian akar kuadrat mereka. Namun, karena ASO skala dan skor LPC tersebut sangat terkait, Fiedler (1965) datang untuk mengadopsi eksklusif LPC skala (Jesuíno, 2005). Jesuíno (2005) mencoba untuk mengidentifikasi makna skala ini, yaitu, apa yang skala LPC benar-benar mengukur. Menurut penyidik ini, jawaban atas pertanyaan ini tidak sederhana

Pemimpin / Anggota Hubungan Menurut Fiedler (1965), hubungan antara pemimpin dan anggota dapat diukur using(i) proses sociometric, dimana anggota kelompok diminta untuk menunjukkan orang yang; CRITICAL JURNAL REVIEW

7

(paling berpengaruh dalam kelompok atau orang yang mereka paling anda inginkan memiliki sebagai pemimpin ii) 'kelompok atmosfer skala', yang menunjukkan tingkat penerimaan atau kenyamanan pemimpin terasa dalam kelompok, yaitu, pemimpin menggambarkan suasana kelompok dalam hal menyenangkan / tidak menyenangkan, dll Pilihan salah satu langkah-langkah ini tergantung pada jenis studi. Menurut Fiedler, metode sociometric lebih diindikasikan untuk kelompok alam di mana orang sudah mengenal satu sama lain (Jesuíno, 2005). dalam eksperimen kelompok jangka pendek tanpa tradisi sebelumnya, skala suasana kelompok adalah yang paling cocok ukuran seberapa pemimpin sendiri berpikir bawahan bereaksi. Menurut Mitchell et al. (1970), ukuran biasanya digunakan telah menjadi skala suasana kelompok. Untuk ini peneliti, ada dua masalah dengan teknik-ini (i) tidak ada cutoff ditentukan titik dan divisi dibuat menggunakan median (ii) itu sering diberikan setelah sesi kelompok, dan karena itu, penyidik harus menyadari bahwa kelompok skala atmosfer sebagian akan ditentukan oleh persepsi pemimpin kelompok di melakukan tugas-tugas. Dalam versi terbaru dari penelitian oleh Fiedler et al. (1976), pengukuran ini dibuat pada skala Likert-jenis delapan item dari 5 poin, yang berusaha untuk menilai baik dukungan yang diberikan oleh bawahan untuk pemimpin dan hubungan di antara bawahan (Jesuíno, 2005). Lampiran B menghadirkan versi Portugis kelompok skala suasana diusulkan byJesuíno (2005) yang telah digunakan di Portuguesestudies validasi model Fiedler.

Struktur tugas Sebagai alreadymentioned, struktur tugas secara operasional didefinisikan oleh empat kategori Tugas- (i) kejelasan tujuan-sejauh mana persyaratan tugas yang jelas dinyatakan atau dikenal oleh anggota kelompok; (ii) kemampuan untuk memeriksa keputusan-derajat dimana kebenaran dari solusi atau keputusan dapat dibuktikan, apakah dengan menyebut otoritas, oleh proses logis atau umpan balik, (iii) spesifisitas solusi-tingkat yang ada lebih dari satu solusi yang tepat; dan (iv) banyaknya alternatif proses (tujuan jalan multiplisitas) -yang sejauh mana tugas dapat diselesaikan dengan berbagai proses. Struktur tugas dihitung untuk masing-masing dimensi pada skala delapan poin dan rata-rata skala (5.0) digunakan sebagai titik cutoff untuk dichotomize skala Struktur (Mitchell et al., 1970). Namun, Fiedler et al. (1976) mengembangkan cara sederhana mengukur struktur tugas, diilustrasikan dalam versi Portugis oleh Jesuíno (2005). CRITICAL JURNAL REVIEW

8

Otoritas Formal Untuk mengukur kewenangan formal, menurut Jesuíno (2005), Fiedler dibangun daftar 18 poin, jumlah yang yang merupakan rating otoritas posisi. untuk Mitchell et al. (1970), daftar ini berfungsi untuk menentukan kapasitas pemimpin untuk hadiah, memaksa, dan otoritas yang sah, dan memiliki pengetahuan dan kapasitas tidak dapat diakses oleh kelompok anggota. Skala ini dikritik oleh Mitchell et al. (1970) karena tidak menentukan titik cutoff untuk dikotomi kewenangan formal, dan consequentlythe dipotong adalah originallymade di median. Kritik muncul dari fakta bahwa median dapat diubah dari satu penyelidikan ke yang lain, dan karena itu situasi wewenang formal yang tinggi dalam satu . Penyelidikan mungkin dapat dianggap otoritas rendah lain. Namun, menurut peneliti ini, masalah terbesar timbul dari kenyataan bahwa dalam banyak penyelidikan di mana teori kontingensi diuji, skala yang diusulkan oleh Fiedler dihilangkan, yang skala memiliki telah dimanipulasi. Fiedler et al. (1976) diuraikan skala disederhanakan baru, dalam lima poin, direproduksi untukPortugis dalam Lampiran D (Jesuíno, 2005).

Konsep Pemimpin Pertandingan Program pendidikan bernama Leader Garansi oleh Fiedler melibatkan antara 4 dan 1h self-assessment, diagnosis situasi dan pengetahuan dari model kontingensi (Leister et al , 1977;. Dan Jago, 1982). Membaca dan menjawab program antara 4 dan 12 jam tergantung pada kecepatan penulisan individu dan pengetahuan masa lalu, serta sebagai perawatan dalam meninjau materi (Leister et al ., 1977). Setiap bab dari buku terdiri dari penjelasan singkat konsep dasar dari model kontingensi dan penerapannya. Penjelasan singkat didahului oleh beberapa masalah kecil atau kepemimpinan kasus, di mana trainee memilih jawaban terbaik, dan pada akhir program, ujian akhir diterapkan. Bagian pertama dikhususkan untuk melatih peserta untuk menyelesaikan LPC dan menginterpretasikan hasil mereka sendiri. Lalu mereka diajarkan untuk menggunakan

berbagai

skala

yang

memungkinkan

mereka

untuk

mendiagnosa

'favorableness' atau kontrol situasional. Bagian terakhir mencakup cara mengubah atau memodifikasi faktor situasional untuk menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan situasi di mana setiap peserta mengarah. Dalam kasus di mana tidak ada penyesuaian antara pemimpin LPC dan favorableness yang situasi di mana dia memimpin, berikut ini adalah disarankan (Leister et al , 1977.) - (i) CRITICAL JURNAL REVIEW

9

mengubah hubungan pemimpin / anggota, misalnya, membuat waktu kurang lebih informal dengan nya bawahan; (Ii) mengubah struktur tugas, misalnya, membagi pekerjaan ke subtugas kecil yang lebih mudah terstruktur, dan (iii) mengubah kewenangan formal, misalnya, menunjukkan bawahan yang bertanggung jawab, membuat penuh penggunaan semua kekuatan yang diberikan oleh organisasi atau hubungi anggota kelompok untuk berpartisipasi dalam perencanaan dan pengambilan keputusan tentang tugas. Bukti kegunaan masing-masing pelatihan ini tidak jelas. Namun, penelitian dari efisiensi program Leader Pertandingan menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam kinerja tingkat staf terlatih dibandingkan dengan kelompok yang tidak menerima pelatihan (Leister et al , 1977.; dan Csoka dan Bons, 1978). Menurut Leister et al. (1977), model pelatihan berdasarkan kontingensi Fiedler teori efektivitas kepemimpinan berbeda secara radikal dari upaya lain untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Alih-alih mengajarkan para pemimpin cara yang ideal untuk berinteraksi atau berperilaku, seperti yang diperkenalkan oleh beberapa program seperti 'managerial grid' oleh Black dan Mouton, Sistem 4 dengan teori Y Likert atau McGregor, metode menginstruksikan para pemimpin untuk mendiagnosa dan menyesuaikan situasi untuk gaya kepemimpinan mereka (Leister et al. , 1977). Fokus utamapelatihan adalah pada kinerja tugas, meskipun pentingnya kepuasan kerja dan negara pikiran diakui.

Kekuatan dan Kritik dari Model Fiedler Menurut Dunham (1984), teori Fiedler memiliki implikasi yang menarik bagi pemimpin manajemen dalam organisasi, seperti- (i) situasi yang menguntungkan dapat diidentifikasi dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Fiedler; (Ii) calon untuk posisi pemimpin dapat dinilai menggunakan skala LPC; (Iii) jika pemimpin dicari untuk posisi kepemimpinan khusus, Pemimpin dengan LPC yang tepat harus dipilih (berorientasi pada tugas, menuju sangat situasi yang menguntungkan dan yang kurang menguntungkan, dan; (Iv) jika situasi kepemimpinan yang dipilih untuk calon tertentu, situasi (misalnya, kerja sama tim, departemen) harus dipilih untuk menyesuaikan dengan profil LPC yang kandidat. Untuk Armandi et al. (2003), nilai teori ini terletak pada kenyataan bahwa itu adalah yang pertama untuk peduli dengan menyesuaikan gaya kepemimpinan dengan situasi. Northouse (1997) mengidentifikasi kekuatan utama berikut dari teori kontingensi:

CRITICAL JURNAL REVIEW

10



Ini adalah teori yang didukung oleh penyelidikan empiris utama. investigasi tersebut Teori kontingensi diuji dan ditemukan untuk menjadi pendekatan yang valid dan dapat diandalkan untuk menjelaskan bagaimana efektivitas kepemimpinan dapat dicapai;



Ini diperpanjang pengetahuan tentang kepemimpinan dengan mempertimbangkan dampak dari situasi para pemimpin. Sebelum teori ini dikembangkan, teori-teori kepemimpinan difokuskan pada menyelidiki jika ada gaya kepemimpinan yang lebih baik. Sebaliknya, kontingensi Teori menekankan pentingnya fokus pada hubungan antara gaya kepemimpinan dan berbagai situasi;



Ini

adalah

theoryand

prediksi

consequentlysupplies

informasi

yang

berguna

mempertimbangkan jenis kepemimpinan yang mungkin akan menjadi yang paling efisien dalam situasi tertentu; 

Ini adalah teori berguna karena tidak memerlukan orang untuk menjadi efisien di semua situasi. Perusahaan harus mencoba untuk menempatkan pemimpin dalam situasi optimal, pada mereka yang ideal untuk gaya mereka kepemimpinan; dan



Menyediakan data tentang gaya pemimpin 'yang dapat berguna untuk organisasi di mengembangkan profil pemimpin. Beberapa kritik dan kontra-argumen sekarang disajikan, menurut perspektif penyidik ini:



Salah satu kritik dari teori kontingensi telah fakta bahwa itu gagal menjelaskan memuaskan mengapa individu dengan gaya kepemimpinan tertentu lebih efisien dalam beberapa situasi dari pada orang lain. Fiedler disebut ini sebagai 'hitam Masalah kotak 'karena tingkat misteri tetap seperti mengapa berorientasi tugas pemimpin yang baik dalam situasi yang ekstrim dan pemimpin berorientasi pada hubungan yang baik dalam situasi yang moderat. Jawaban yang diberikan oleh teori mengapa individu dengan LPC rendah efisien dalam situasi yang ekstrim adalah bahwa ini individu merasa lebih aman dalam konteks di mana mereka melakukan kontrol yang besar dan merasa sangat nyaman mengerahkan kontrol yang. Di sisi lain, LPC tinggi adalah tidak efisien dalam situasi yang ekstrim karena ketika individu ini memiliki besar kontrol, mereka pergi terlalu jauh, sedangkan dalam situasi di mana mereka tidak memiliki banyak kontrol mereka cenderung lebih fokus pada hubungan.



Kritik besar kedua mengacu pada skala LPC. skala ini telah mempertanyakan karena tidak menyajikan 'penampilan valid', tidak berkorelasi dengan baik dengan ukuran standar lainnya kepemimpinan dan tidak mudah untuk mengisi dengan benar. Pertanyaan penampilan valid terletak pada kenyataan bahwa wajah nilai, mengukur gaya

CRITICAL JURNAL REVIEW

11

kepemimpinan melalui penilaian dari gaya orang lain tidak masuk akal. Hal ini karena sulit untuk responden untuk memahami bagaimana deskripsi dari individu lain pada skala adalah refleksi gaya mereka sendiri kepemimpinan. Respon terhadap kritik ini adalah bahwa LPC skala adalah ukuran hirarkis motivasi individu. Individu dengan motivasi yang tinggi terhadap tugas-tugas melihat rekan kerja yang paling tidak disukai mereka di verynegative hal karena orang itu tidak melaksanakan tugasnya sepenuhnya. primer membutuhkan pemimpin ini adalah memiliki pekerjaan dilakukan, dan hanya kemudian datang orang kebutuhan. Di sisi lain, individu termotivasi menuju hubungan melihat LPC dalam hal yang lebih positif karena kebutuhan utama mereka terdiri dari mengobati orang baik, dan hanya membutuhkan sekunder berkisar tugas. 

Teori Contingency adalah 'berat' untuk digunakan dalam situasi kehidupan nyata karena membutuhkan Penilaian gaya kepemimpinan serta tiga situasional relatif kompleks variabel, dan masing-masing membutuhkan instrumen yang berbeda. pengadministrasian berbagai kuesioner dalam organisasi berfungsi bisa sulit dan istirahat aliran normal komunikasi dan operasi organisasi.



Teori ini gagal untuk menjelaskan sesuai apa yang harus dilakukan organisasi ketika ada ada penyesuaian antara pemimpin dan situasi di mana dia memimpin. Makhluk teori kepribadian, teori kontingensi tidak merenungkan mengajar pemimpin bagaimana beradaptasi gaya mereka dengan berbagai situasi sebagai sarana meningkatkan kepemimpinan dalam organisasi. Sebaliknya, teori ini menganggap bahwa situasi harus diubah untuk beradaptasi dengan pemimpin. Meskipun Fiedler berpendapat bahwa kebanyakan situasi dapat diubah untuk menyesuaikan dengan gaya pemimpin ', tidak semua situasi yang mudah berubah.

Aplikasi praktis dari Skala LPC Untuk mengakhiri studi singkat ini sekitar teori Fiedler, kami memilih untuk menerapkan salah satu langkah. Ia mengusulkan (LPC), yang telah menjadi subyek dari banyak penyelidikan baik untuk memvalidasi penerapan atau untuk kontes itu. Seperti telah disebutkan, ukuran LPC berfungsi untuk mengidentifikasi / ciri gaya kepemimpinan, yaitu, jika LPC yang tinggi, pemimpin dikatakan berorientasi terhadap hubungan manusia, dan jika LPC rendah, pemimpin dikatakan berorientasi pada tugas.

CRITICAL JURNAL REVIEW

12

Asosiasi mahasiswa dari CABOUBI dipilih untuk kasus praktis. Itu asosiasi diciptakan pada tahun 2002, terbentuk dari 60 elemen (April 2009) dan bertujuan untuk membawa out berikut kegiatan-olahraga, rekreasi dan kemanusiaan. Meningkatkan efektivitas, mengintegrasikan anggota dan memberi mereka tanggung jawab, asosiasi dibuat kelompok kerja untuk mengelola setiap kegiatan.

CRITICAL JURNAL REVIEW

13

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan Kepemimpinan adalah fenomena universal, dalam hal ini terwujud dalam satu bentuk atau lain di organisasi yang berbeda dan konteks. Menurut beberapa peneliti, kepemimpinan adalah proses dimana seorang individu mempengaruhi sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama. Teori kontingensi merupakan perubahan dalam penelitian kepemimpinan dalam sebanyak itu berhenti untuk fokus hanya pada pemimpin, untuk fokus lebih pada pemimpin dan situasi di mana dia memimpin. Teori ini menekankan pentingnya sana menjadi penyesuaian antara gaya kepemimpinan dan situasi. Untuk mengukur gaya kepemimpinan, skala LPC digunakan, yang delimits individu yang manusia berorientasi pada hubungan (LPC tinggi) dan mereka yang berorientasi pada tugas (LPC rendah). Untuk mengukur situasi pemimpin atau lingkungan, tiga variabel yang digunakan pemimpin / anggota hubungan; tugas struktur; dan formal wewenang. Secara bersama-sama, variabel ini menunjukkan gaya kepemimpinan yang akan paling mungkin berhasil dalam situasi tertentu. Secara umum, teori kontingensi menyarankan bahwa LPC rendah efisien dalam ekstrem dan LPC tinggi adalah efisien dalam cukup menguntungkan situasi. Berbagai implikasi yang dapat ditarik dari Fiedler kerja-(i) itu tidak benar untuk berbicara pemimpin yang efisien dan tidak efisien; (Ii) siapa pun bisa menjadi pemimpin jika ia hati-hati memilih situasi yang menyesuaikan diri dengan gaya kepemimpinannya; dan (iii) dengan meningkatkan atau menurunkan pemimpin kewenangan formal, mengubah struktur tugas atau mempengaruhi hubungan antara pemimpin dan organisasi anggota, organisasi dapat mengubah situasi untuk menyesuaikan mereka lebih baik untuk gaya pemimpin. Teori kontingensi telah menghasilkan kontroversi di antara sekolah-sekolah dari Secara umum, argumen yang telah diperebutkan adalah- (i) reliabilityand yang validityof ukuran LPC; (Ii) mengukur dan menilai 'favorableness' situasi; dan (iii) adanya interaksi antara LPC dan 'favorableness' situasi dalam menentukan efektivitas. Akibatnya, pertanyaanpertanyaan ini juga meragukan kegunaan program Leader Pertandingan berdasarkan model CRITICAL JURNAL REVIEW

14

Fiedler. Namun, menurut Jago (1982), bahkan mereka yang mengkritik harus setuju bahwa pengembangan Model kontingensi menantang asumsi bahwa ada 'satu cara terbaik' dan bahwa Model disediakan langkah kecil berharga terhadap konseptualisasi kepemimpinan dalam hal ketergantungan situasional. aplikasi praktis dari ukuran LPC dengan para pemimpin asosiasi CABOUBI mengungkapkan pertama bahwa responden merasa mudah untuk menyelesaikan kuesioner, dan kedua, bahwa ada kesulitan awal dalam mengidentifikasi pemimpin. Untuk penelitian masa depan, kita yang mengisyaratkan (i) analisis rinci dari pembangunan LPC skala, seperti keabsahannya masih agak tidak pasti, dan (ii) aplikasi praktis dari Fiedler Model, yaitu, di mana situasi nyata itu dapat membantu organisasi untuk meningkatkan mereka kinerja.

3.2 Saran Untuk melanjutkan kajian jurnal ini, alangkah baiknya pembahasan dilakukan dengan sederhana dan dapat dimengerti.

CRITICAL JURNAL REVIEW

15

DAFTAR PUSTAKA Maria Rosa Pires da Cruz, António João Santos Nunes dan Paulo Gonçalves Pinheir. 2011. Fiedler’s Contingency Theory: Practical Application of the Least Preferred Coworker (LPC) Scale. The IUP Journal of Organizational Behavior, Vol. X, No. 4.

CRITICAL JURNAL REVIEW

16