Investigacion U3.docx

3.2.6 Información de resultados preliminares al cliente INFORMACION AL CLIENTE. El objetivo es crear una relación auténticamente colaborativa entre el consultor y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitudes y reacciones negativas por parte del cliente que son difíciles de evitar, si está mal informado acerca de lo que está realmente sucediendo y si las conclusiones del consultor le llegan como una sorpresa. La información que se proporciona al cliente:

 Le aporta algo nuevo, e importante acerca de su organización;  Lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los progresos logrados en la investigación;  Alimenta la contribución activa del cliente a la tarea;  Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación, si es necesario.

La noción de información al cliente se refiere no sólo a cualquier información útil, sino a la información reunida, analizada y elegida por el consultor mientras trabaja con el cliente. La información razonada utilizada durante el diagnóstico es en sí un método de diagnóstico. La hipótesis de partida es que una información adecuadamente seleccionada y presentada provocará alguna reacción por parte del cliente, por lo que el consultor debe tener siempre presente qué reacción desea provocar:

 ¿Quiere más información sobre el tema?  ¿Quiere información acerca de un nuevo tema sobre el que el cliente es reacio a hablar?

 ¿Debe el cliente criticar los datos presentados por el consultor?  ¿Quiere el consultor sacudir a un cliente aletargado mostrándole datos alarmantes? La aportación de información al cliente es simultáneamente una intervención técnica utilizada para fomentar el cambio:

 ¿Es esto lo que se quiere?  ¿Dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente con la intención de estimular el cambio?  ¿Existe el peligro de provocar un cambio prematuro?  ¿Se debe advertir al cliente al respecto?  ¿Cuándo se ha de aportar la información?

La información razonada que se aporta al cliente es algo, más que un informe sobre el trabajo realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que puede ser útil para un objetivo concreto. Un consultor que adopta la estrategia de «numerosos pasos cortos» debe informar al cliente cada vez que posea datos suficientes, para decidir el próximo paso que se ha dar. ¿A quién se ha de proporcionar la información? En principio, se debe proporcionar esa información a las personas de quienes el consultor espera más ayuda, más información o ciertas medidas relacionadas con el problema de que se trate. A menudo se insiste en que si la información es demasiado restrictiva (reservada a determinadas personas o pequeños grupos de la alta dirección), es poco realista esperar que otras personas muestren interés en ayudar al consultor. En teoría, todas las personas entrevistadas deben pues recibir cierta información poco después de la entrevista. En la práctica existen límites a esto.

Cierta información será claramente confidencial y no se podrá divulgar a un gran número de empleados. La decisión de a quién se ha de informar sobre las conclusiones del consultor y en qué etapa es también una cuestión de táctica de consultoría. ¿Qué información sobre los resultados se ha de dar y cómo? El consultor quiere mostrar que no ha estado perdiendo su tiempo y que tiene información interesante que comunicar. Sin embargo, el objetivo no es impresionar a otras personas. El consultor debe mostrarse selectivo al compartir información en la que es probable que el cliente esté seriamente interesado, ante la que probablemente reaccionará y que lo estimulará. Facilitar información sobre los resultados no es decir al cliente lo que ya sabe. Forma de la información facilitada al cliente. Nunca se insistirá lo bastante en la necesidad de una preparación meticulosa de los datos y en la forma de presentar la información sobre los resultados. Es habitual presentar una información oral individualizada a miembros importantes de la organización cliente. Otra formal es la información por escrito. Una forma común consiste en las reuniones de información con diversos grupos de la organización cliente. Estas reuniones pueden aportar una valiosa información adicional y ayudar al

consultor

a

concentrar

su

investigación

en

cuestiones

esenciales.

Constantemente revelan actitudes respecto del problema abordado y del enfoque adoptado por él consultor. Terminación de la fase de diagnóstico. El final de la fase de diagnóstico proporciona una importante oportunidad para facilitar información sobre la labor del consultor. Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil sugerir la celebración de una o más reuniones de información para examinar las conclusiones principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimas lagunas de su análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que le presentará oficialmente.

Incluso si la tarea de consultoría va a continuar, hay un buen motivo para presentar un informe sobre la marcha del trabajo en el momento en que acabe manifiestamente la etapa predominantemente de diagnóstico en una misión de consultoría. El período de obtención y examen de los hechos puede haber sido largo y costoso para el cliente. Un buen informe sobre la marcha de los trabajos será obviamente bien acogido. Ese informe debe explicar claramente al cliente cómo se planteó el trabajo, si el diagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas y posibilidades, y cómo se debe orientar la puesta en práctica de las propuestas.

Existen tareas de consultoría que no tendrán ninguna nueva fase, como las auditorías de empresa y los estudios globales de diagnóstico de las organizaciones, en que se pide al consultor que establezca y analice los hechos, pero por algún motivo el cliente no quiere que vaya más allá. En esos casos el informe sobre el diagnóstico será considerado también como el informe de final de tarea. El diagnostico consiste en obtener las respuestas de los objetivo buscado, las características y causas del problema. Empieza de una información obtenida por medio del diagnóstico preliminar del problema durante la fase inicial y con supuestos e hipótesis que el consultor debe poder

hacer

al

comienzo

con

colaboración

con

el

cliente.

REGISTROS son los hechos almacenados de tal manera que se puedan leer o transcribir incluye

documentos:

Acontecimientos y condiciones.

archivos,

informes

y

publicaciones

Son los actos y actividades y las circunstancias que los rodean que pueden observar. Se obtiene por medio de la observación y registrando los resultados obtenidos de la misma Recuerdos Es toda la información almacenada en la mente de las personas que trabajan en la organización del cliente, están asociados con ella o simplemente pueden proporcionar

información

útil

al

consultor.

La mente almacena todos estos datos de palabra y números que el consultor no puede ver pero, también se pueden obtener por medio de: entrevistas, cuestionarios e informaciones especiales. La información razonada que se aporta al cliente es algo más que un informe sobre el trabajo realizado. Por consiguiente se debe facilitar en el momento que sea requerida.

Por lo general la información obtenida se restringe a quien solicito la consultoría.

Es de utilidad: 

Aportar algo nuevo e importancia a la organización.



Pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y los progresos en la investigación.



Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea.



Ayuda al consultor a seguir un buen una buena orientación su investigación si es necesario.

3.3 Planeación del sistema de ayuda. PLANEACION DEL SISTEMA DE AYUDA SISTEMAS DE AYUDA. INTRODUCCIÓN

La aplicación es la culminación de los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente. Aplicar campos de mejoras reales desde el punto de vista del cliente es el objetivo fundamental de cualquier tarea de consultoría. Las recomendaciones que no se lleven a la práctica no tienen valor para el cliente o para la reputación del consultor. Las recomendaciones que se llevan a cabo de forma incorrecta, perjudican a ambos, una parte esencial del papel del consultor es asegurarse de que las recomendaciones pueden ponerse en práctica con los recursos disponibles y con el compromiso activo de todos los involucrados. La creación de un equipo, en el sentido más amplio, forma parte de todos los encargos. El consultor debería terminar cada encargo dejando al cliente con más habilidades y conocimientos, y siendo más independiente y confiado en si mismo que cuando empezó el contrato. La primera etapa de esta unidad es la determinación del plan de implantación con la ayuda de tus conocimientos relativos al área de métodos de administración de proyectos. Para todo proyecto son necesarios los recursos para su implantación, pero estos se deben de desglosar en recursos humanos, económicos, materiales y equipo. Todo el personal (equipo) debe de estar informado de las responsabilidades que cada uno debe de realizar, la fecha en las que deberá de ser requerido y el tiempo. Durante el tiempo de la implantación del programa existen circunstancias que originan que no se lleve a cabo de acuerdo a lo planeado, estos cambios al plan deben de estar documentados. En cada etapa de la implantación es necesario que se realice un reporte donde se muestren los avances cualitativos y cuantitativos de cada etapa. Al finalizar con la implantación se debe de documentar el sistema de ayuda ¿Y cómo se realiza esto? Se da un informe donde se muestren los avances alcanzados por etapa, las desviaciones detectadas y las decisiones tomadas de cada una de las fases. Resumiendo, esta etapa inicia a partir del establecimiento del plan de implantación hasta la documentación del sistema.

Tema 1: Métodos de administración de proyectos Los conocimientos relativos con esta unidad son los siguientes: Objetivo: el objetivo de un proyecto se puede definir como el estado futuro que se desea alcanzar como resultado de dicho proyecto. Considerando el enfoque sistémico ese resultado que se obtiene se llama producto.

Planeación: La planeación es la etapa en la que se establecen objetivos, estrategias y se asignan recursos para el logro de los objetivos. Presupuesto: Un presupuesto es un documento que muestra de forma anticipada la asignación de recursos monetarios y no monetarios a un determinado proyecto. Problema: Cuando hay una diferencia entre la situación real y deseada de la empresa y existe la preocupación de alguien por esta diferencia, se puede decir que hay un problema. Procedimiento: Un procedimiento es un documento que establece el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Dentro del procedimiento se debe establecer el propósito del mismo, es decir, lo que se espera con la aplicación de dicho procedimiento. Un procedimiento incluye: 

El alcance



Las claves de identificación



Aprobaciones



Revisiones



Responsables

Programa: Un programa es un documento en el que se detallan las actividades que se van a realizar especificando el tiempo necesario para llevarlas al cabo y los

recursos necesarios. Un calendario es un programa con fechas de inicio y fin para cada actividad. Recursos: 

Recursos humanos. El personal con que se cuenta.



Recursos materiales. Son los bienes tangibles a disposición de la empresa.



Recursos económicos. Son los recursos monetarios propios y ajenos de que dispone una empresa.

Seguimiento: Al final de cada proyecto se sugiere establecer una etapa de seguimiento para dar continuidad a los cambios realizados. Técnicas de control de proyectos: Las técnicas de control de proyectos permiten establecer mecanismos que controlen el avance del proyecto de acuerdo al plan establecido. Entre las más comunes se encuentran: el cronograma, gráfica del Gantt, etcétera.

ESTRATEGIA Y PLANIFICACION DE LA TAREA Durante sus contactos iniciales con el cliente y en el diagnóstico preliminar del problema posterior, el consultor debe haber reunido y evaluado suficiente, información para poder planificar su tarea. Esto es lo que el cliente espera en esa etapa: querrá recibir no sólo las conclusiones del consultor acerca del problema que se ha de abordar, sino también una propuesta en la que se describa lo que el consultor sugiere que se haga y en qué condiciones ofrece su ayuda. En la práctica, ya desde su primer contacto con el cliente el consultor viene reflexionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no adopta una decisión hasta después de conocer mejor la situación. Un aspecto fundamental de la concepción y planificación de una tarea consultiva consiste en elegir la estrategia para la asignación de tareas.

El plan de trabajo, incluida la estrategia, que se seguirá, se presenta oficialmente al cliente en forma de propuesta. La planificación del cometido y la redacción de una propuesta no se determinan normalmente en los locales del cliente. A menos que se haya convenido otra cosa, el consultor regresa a su oficina con los datos reunidos durante la fase del diagnóstico preliminar del problema y elabora la propuesta, a menudo en colaboración con otros miembros principales de la organización de consultoría. Nunca debe dedicar más tiempo del que el cliente espera. El impulso se puede perder y las relaciones se pueden enfriar, si el cliente considera que su problema no recibe suficiente atención. A continuación se indican los principales elementos de la planificación del cometido: Resumen de la identificación del problema. Las conclusiones del diagnóstico preliminar del problema se resumen y el consultor presenta una descripción del problema. Esta puede incluir una comparación con la definición original del problema que le presentó el cliente: el consultor puede sugerir que esa definición se amplíe o reduzca, o referirse a otros problemas descubiertos y a la posible evolución que se podrá producir mientras está realizando su tarea. El problema se enmarcará en la forma que proceda en el contexto más amplio de los objetivos, las tendencias y los recursos del cliente. Objetivos que se han de alcanzar y medidas que se han de adoptar. En el plan de trabajo se esbozan a continuación los objetivos que se han de alcanzar y el tipo de actividades técnicas en que consiste el cometido.

Los

objetivos se deben presentar como medidas de rendimiento en forma

cuantificada, donde se describan los beneficios que obtendrá el cliente si el cometido se completa con éxito. Se formulan observaciones sobre los beneficios financieros globales con el fin de garantizar que el cliente entiende las repercusiones. En otras palabras, los beneficios se señalan en la forma que proceda.

Los beneficios sociales y cualitativos pueden ser difíciles de expresar con cifras. Se describen de la manera más exacta y clara posible y se explican meticulosamente. Se deben evitar las nociones vagas que se-prestan a muchas interpretaciones diferentes. Fases del cometido y calendario. Las etapas en que el cometido se ha de llevar a cabo se tienen que programar con cierto detalle. Esto es fundamental no sólo para programar el trabajo, sino por varios otros motivos. La índole de las actividades del consultor y del cliente se modifica de una fase a otra. Ambas partes deben saber con exactitud qué espera la otra parte en cada fase. En particular, el cliente deseará saber si el cometido está avanzando hacia sus objetivos finales. Para posibilitar el control, el plan de trabajo describirá el resultado de cada fase y definirá qué informes se presentarán al cliente y en qué momento durante la realización de las tareas. Cada fase principal requerirá un informe de final de fase, pero en cometidos largos y difíciles es posible que se necesiten informes provisionales breves al final de cada sub-fase o con cierta periodicidad (mensual, trimestral), para vigilar los progresos y permitir que se efectúen pagos regulares al consultor. Definición de las funciones. Esta es otra dimensión estratégica de la planificación del trabajo. El consultor sugerirá el estilo o modalidad de la consultoría que considera más apropiados con respecto a la índole del problema y a la motivación y capacidades del personal del cliente. Una definición general de la modalidad que se va a utilizar no basta. Se han de proponer disposiciones precisas en las que se especifiquen:



Qué actividades van a realizar el cliente y el consultor;



Qué datos y documentos se prepararán y por quién;



Qué reuniones, grupos de trabajo, grupos de proyecto y otras formas de trabajo en grupo se utilizarán y quién participará en ellos;



Qué actividades de capacitación especial e información se llevarán a cabo.

La falta de precisión en la definición de los papeles previstos para cada fase del cometido

provoca

numerosos

equívocos

y

desacuerdos.

Esto

sucede

frecuentemente en relación con la puesta en práctica. Después de una definición detallada de las funciones, el consultor puede determinar los recursos necesarios para realizar el cometido en cada fase, recursos que comprenden los que pone a disposición:

El consultor (tiempo del consultor, material, apoyo administrativo, servicios especiales de computarización, investigaciones, asesoramiento ju¬rídico y otros servicios) con especificación de su costo;

El cliente (tiempo de la dirección y del personal, dispositivos de enlace, apoyo administrativo, instalaciones de oficina, recursos para efectuar pruebas, trabajo experimental, computarización, etc.).

Puede ser difícil decirle al cliente en esta etapa cuánto costará la puesta en práctica: en la fase de planificación de las medidas es donde se podrán dar cifras exactas. No obstante, en todos los cometidos en que es probable que se propongan cambios costosos se debe hacer una evaluación preliminar. El cliente debe tener la posibilidad de examinar las probables repercusiones financieras, antes de decidir si desea iniciar esa misión.

1 3.3.1 Presentación de propuestas de solución al cliente.

PRESENTACION DE PROPUESTA AL CLIENTE. Por regla general, el cometido propuesto se describirá en un documento que se somete a la decisión y aprobación del cliente. Ese documento puede, tener diferentes nombres: informes sobre el estudio, propuesta técnica, documento de proyecto, plan de proyecto, propuesta de contrato, etc. Algunos clientes exigen que el consultor presente las propuestas en una forma predeterminada. Esto facilita el estudio por el cliente y su evaluación de las diferentes propuestas recibidas de diversos consultores. Además, la forma de la propuesta podrá corresponder a la forma del contrato de consultoría que se va a firmar. Toda propuesta presentada a un cliente es un documento de venta importante. No basta con que el consultor tenga una idea clara de cómo ejecutar la tarea para conseguir un éxito total; debe poder describir esa idea por escrito de manera que resulte clara de entender para otras personas. Secciones de la propuesta. En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro secciones siguientes: 

Sección técnica;



Sección relativa al personal;



Sección relativa a los antecedentes del consultor;



Sección de las condiciones financieras y de otra índole.

En la sección técnica se describen las conclusiones preliminares del consultor sobre su evaluación del problema, el objetivo que se persigue, el método que se propone adoptar y el programa de trabajo que tiene intención de seguir. La sección técnica debe ser detallada y específica. Si es demasiado general, el cliente puede considerar que el consultor no le está explicando en realidad lo que se propone hacer. A la inversa, si es demasiado detallada y concreta, el consultor puede haber ido más allá de la planificación del cometido y haber comenzado ya la ejecución de la tarea sin haber obtenido el acuerdo del cliente.

En la sección relativa al personal se indican los nombres y las características de quienes realizarán la tarea. Entre esos nombres figuran los de los consultores principales (asociados, directores de proyectos) que serán responsables de la orientación y supervisión del equipo que trabaja en la organización cliente. Por lo común, en la propuesta se garantiza la disponibilidad de determinadas personas durante un período limitado. Si el cliente retrasa su respuesta, o decide aplazar el encargo, sabe que deberá aceptar a otros consultores con características similares o volver a negociar el contrato. En la sección relativa a los antecedentes del consultor se describe la experiencia y la competencia de la organización consultiva en relación con las necesidades del cliente particular. Puede abarcar una subsección general en la que se da información uniforme a todos los clientes (con inclusión de una sección relativa a las normas éticas y a la práctica profesional a que se adhiere el consultor) y una subsección específica referente a trabajos análogos realizados y en la que se aportarán pruebas de que la oficina o agencia de consultoría es el socio que conviene elegir. Las referencias relativas a clientes anteriores sólo se pueden utilizar con el acuerdo previo de esos clientes. En la sección de las condiciones financieras y de otra índole se indica el costo de los servicios, los créditos previstos para cubrir los aumentos dé los gastos y los gastos imprevistos y el plan y otras indicaciones relativas al pago de los honorarios, al reembolso de los gastos y a la liquidación de todos los compromisos. Si el cliente aplica un procedimiento de selección, la sección financiera deberá presentarse por separado. Presentación de la propuesta. Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la propuesta, sino entregársela en mano al cliente en una reunión que comienza con una breve introducción oral (y visual, si procede) del resumen del informe. El consultor está dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo del encargo propuesto. Si el cliente desea y está dispuesto a empezar, existen obvias ventajas en hacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos establecidos están vivos en la

memoria. Sin embargo, una fecha inmediata puede no ser fácil de aceptar debido a los compromisos existentes. Aunque el consultor obviamente desearía que se adopte una decisión antes del final de la reunión, el cliente puede tener buenos motivos para no tomarla. No se lo debe presionar. Un consultor profesional sabe si su desempeño es lo suficientemente bueno y no puede sino mostrar paciencia con respecto al resultado. Si el cliente quiere leer la propuesta antes de la presentación oral, o si no quiere ninguna presentación oral, el consultor debe entregarle el informe sin insistir en que se celebre una reunión. La reacción del cliente. Un cliente del sector público suele estar sujeto a reglas que especifican un número mínimo de ofertas y un procedimiento de evaluación interno antes de conceder un contrato. Por otro lado, los clientes del sector privado pueden utilizar asimismo un procedimiento de selección basado en la evaluación de diferentes propuestas, en particular con respecto a encargos importantes y difíciles. En estos casos, quizás pasen varias semanas o meses antes de que el cliente esté en condiciones de comunicar su decisión.

El consultor deseará saber con qué criterios se lo va a juzgar. Por regla general, el cliente le comunicará esos criterios en la invitación para presentar propuestas. En la mayor parte de los casos, el cliente indicará también los nombres de los competidores. El consultor debe conocer la importancia relativa que se asignará a los diversos aspectos de su propuesta en el procedimiento de selección. De ese modo, incluso una firma consultora altamente competente tiene escasas posibilidades en un procedimiento de selección si no propone a consultores de la calidad adecuada. Negociación de la propuesta.

El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor, pero quizá no le satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Es normal revisar esos y otros aspectos técnicos análogos de la propuesta y hacer cambios si el consultor está en condiciones de modificar su enfoque. En lo referente a los honorarios, muchos consultores insisten en que sus honorarios representan un precio justo por un servicio profesional de alta calidad y que, por tanto, no son negociables. A veces se acepta un margen mínimo de negociación en los países donde ésta es la forma habitual de proceder. Aspectos que se excluyen de la propuesta. Paralelamente a la redacción de la propuesta que hace al cliente, él consultor está preparando notas confidenciales internas sobre la organización cliente e ideas relativas al método que se va a aplicar. Esas notas son particularmente importantes en toda gran organización de consultoría si se utilizan diferentes profesionales para planificar y realizar las misiones de consultoría y si varias dependencias de la misma empresa consultora o de servicios múltiples pueden estar en contacto con la misma organización cliente sobre diversos asuntos. Información confidencial sobre la organización cliente

1. Nombres de los directivos e información acopiada de ellos 2. Observación sobre las relaciones en la organización, el estilo de dirección y los valores y normas culturales

3. Actitudes de diversas personas de la organización cliente con respecto a los consultores y reacciones probables ante el encargo 4. Las mejores fuentes de información interna. Fuentes en las que no se puede confiar 5. Observaciones adicionales y datos sobre el problema para el que se propone el cometido

6. Otros problemas identificados, problemas potenciales o esferas que requieren otras tareas no abordadas en el contrato propuesto y no examinadas con el cliente 7. Información de base útil reunida y no utilizada en la propuesta presentada al cliente 8. Cualquier otra sugerencia hecha al equipo que se va a encargar de realizar la tarea

2 3.4 Implementación del sistema de ayuda. UN PLAN DE IMPLANTACIÓN Este documento debe mostrar el plan de trabajo diseñado para la implantación de la propuesta seleccionada, puede ser un programa o un cronograma que de acuerdo al criterio de desempeño correspondiente debe cumplir con los siguientes requisitos: El resultado esperado del sistema a instalar. Especifica que se va a lograr con la etapa que estas mencionando. La programación de las actividades (actividades y duración). Los responsables de las actividades. La aplicación traerá nuevas tareas y relaciones, al mismo tiempo que suprimirá otras, es por ello de la importancia de la mencionar el nombre del responsable de realizar, coordinar y/o implantar cada una de las tareas. La calendarización de las actividades a desarrollar (actividades y fechas de realización). Los indicadores de avance de las actividades a desarrollar. En esta parte se menciona cual va a ser el porcentaje de avance representativo de cada tarea para cumplir con el resultado esperado (100%).

Los mecanismos de control y seguimiento de las actividades. Son los controles que se utilizan para revisar que las cosas se estén realizando como se está especificando en el calendario de actividades. Los recursos a utilizar en la implantación los recursos los debes de desglosar en humanos, económicos, materiales y equipo. Esta parte se explica en la siguiente evidencia. Las acciones de capacitación. Un elemento común en las misiones de consultoría es la capacitación del personal del cliente en técnicas concretas. Es probable que haya que capacitar a varias personas; para ello será necesario un programa de capacitación exactamente definido y determinado que preceda a la aplicación. Los tiempos necesarios para la capacitación del personal involucrado en la implantación. Se debe de considerar los tiempos adecuados para que las personas involucradas en la capacitación puedan participar sin inconveniente alguno. El nombre y cargo de quienes autorizan modificaciones al plan. Comunicado a los participantes en la implantación. Se explica contempla esta parte en la evidencia “Comunicado a los participante”.

RECURSOS A UTILIZAR EN UN PLAN DE IMPLANTACIÓN Este documento puede formar parte del plan de implantación o presentarse de forma separada, el objetivo es que describa los recursos que se utilizarán dentro de la implantación de la propuesta de solución. El consultor debe enlistar los recursos a utilizar bajo la siguiente clasificación: a) Recursos humanos Mencionar el listado de personal del consultor y del consultante que participarán en el proyecto, dentro del plan de trabajo normalmente se menciona a los responsables, si se integra una lista adicional al plan de implantación se sugiere

que se agregue al nombre del personal, el cargo que ocupa y si es personal del consultor o del consultante. b) Recursos económicos Se debe considerar la suma de los recursos económicos o financieros en que se incurrirá con la puesta en marcha del proyecto, estos no solo incluyen los honorarios del consultor, deben considerar aquellas otras erogaciones que se harán como resultado del proyecto. c) Materiales y equipo Se deben enlistar todos los materiales y el equipo a utilizar a lo largo del proyecto, ya sea papelería, mobiliario, equipo de cómputo, consumibles, etc., con el fin de poder programar el suministro de los mismos para mejor resultado del proyecto Esta evidencia la puedes contemplar en el plan de implantación.

COMUNICADO A LOS INVOLUCRADOS EN LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA Este documento se elabora al momento de diseñar el plan de implantación y tiene como objetivo que los involucrados en las actividades del programa de trabajo que fueron considerados responsables de alguna o algunas de las actividades conozcan su responsabilidad y cuando serán requeridos, de acuerdo con el criterio de desempeño correspondiente debe reunir los siguientes requisitos: 

El nombre de la persona



El cargo que ocupa



La descripción de sus responsabilidades



El tiempo que será requerido



Las fechas en que será requerido

La adhesión y participación del personal no se puede solicitar sin especificar su aportación. Esa especificación será en particular útil al establecer un programa de capacitación, así como controles para supervisar la aplicación. Cada persona

involucrada en la implantación debe conocer específicamente que es lo que se espera de ellos, cuales son las actividades que debe de realizar y el tiempo que tiene. CAMBIOS A UN PLAN DE INSTALACIÓN Este documento tiene como objetivo registrar debidamente los cambios que se van presentando en la puesta en marcha de un proyecto, de manera que estos se hagan de forma ordenada. De acuerdo con el criterio de desempeño correspondiente este documento debe reunir los siguientes requisitos: 

La descripción del cambio realizado al plan de implantación.



La aprobación del personal autorizado

Si no hubo ningún cambio se puede elaborar el documento manifestando la no existencia de cambios o bien suponer que se tuvieron cambios para demostrar que se sabe elaborar la evidencia. En esta evidencia se pueden utilizar las minutas de seguimiento o una bitácora.

DOCUMENTACION DE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE AYUDA Esta evidencia puede estar presentada en distintas formas, su objetivo es documentar la implantación del sistema de ayuda, ya sea a través de documentos que muestren los reportes parciales o a través de bitácoras de seguimiento reflejadas normalmente en gráficas de Gantt o en rutas críticas en las que se muestran los avances y retrasos en comparación con el plan de trabajo. Este es un documento que debe de mostrar los resultados de todas las etapas de forma condensada. De acuerdo al criterio de desempeño correspondiente debe reunir los siguientes requisitos: 

Mostrar los avances alcanzados con relación al plan de implantación



Mostrar las desviaciones detectadas



Mostrar las decisiones tomadas frente a las desviaciones detectadas

REPORTE DE IMPLANTACIÓN DE UNA ETAPA Este documento tiene como objetivo mostrar el reporte de una de las etapas de la implantación, deben existir tantos reportes de avance como etapas tenga el proyecto, pero para fines de evaluación solo se entrega uno, en el entendido de que el formato y contenido de uno debe reflejar el formato y contenido de cada uno de los reportes de las etapas restantes que no se presentan. De acuerdo al criterio de desempeño correspondiente debe reunir los siguientes requisitos:

El resultado esperado de esa etapa. Mencionar cual es el objetivo de la etapa, este resultado esperado debe ser igual al que se está mencionando en el plan de implantación El resultado alcanzado en esa etapa. Describir que fue lo que se alcanzó lograr en la etapa. Las desviaciones detectadas (planeado contra real). Desglosar si lo planeado y lo real fue exactamente lo mismo. Las decisiones tomadas sobre las desviaciones detectadas. Si en la comparación de lo real contra lo planeado no fue lo mismo describir que acciones se implementaron para aminorar la distancia entre estos. Los recursos estimados para esa etapa. Mencionar que recursos se planearon (debe de ser los mismos que se mencionaron en el plan de implantación) Los recursos reales empleados en la implantación. Cuáles fueron los empleados, en esta parte se debe de realizar la comparación de lo planeados contra lo real. Los conocimientos y habilidades obtenidos por los participantes.

Describir y desglosar cuales fueron los conocimientos y cada una de las habilidades que adquirieron tanto el personal de la empresa como el empresario. Los cambios realizados contra el plan de implantación. Mencionar las modificaciones al plan de implantación. Toda la información que se plasme en esta parte debe de coincidir con la plasmada con la documentación de un sistema de ayuda. 3 3.5 Cierre de la consultoría CIERRE DE LA CONSULTORIA La terminación es la última fase del proceso de consultoría, en ella se ha de poner fin a toda tarea una vez que su propósito se ha alcanzado y que la ayuda del consultor no se necesita. Tiene tres significados: - Que el trabajo ha quedado completo. 

Que se interrumpirá



Que se proseguirá pero sin la ayuda del consultor

Retirada del consultor El consultor y el cliente deben de tener un plan estratégico para comunicar a los demás los resultados del proyecto. Comunicar la terminación Es importante la última impresión pues deja la puerta abierta para futuros trabajos. Debe señalar los beneficios reales obtenidos con la aplicación y hacer sugerencias al cliente sobre lo que debe hacer, o evitar en el futuro. Informe Final Con la evaluación de los beneficios reales, el consultor demuestra la precisión de la evaluación preliminar y la evaluación de otras soluciones.

4 3.5.1 Presentación del informe final Presentación del informe final Antes y durante el cometido el cliente ha recibido varios informes del consultor: El informe en el que se propone el cometido, basado en un rápido estudio de diagnóstico (preliminar); informes sobre la marcha del trabajo, cuyo número y alcance varía y en el que se pueden haber propuesto modificaciones en la definición del problema y en las tareas por realizar; informes y documentación vinculados con la presentación de propuestas para que el cliente adopte una decisión antes de pasar a la fase de aplicación. Sea cual sea la modalidad de la presentación de informes provisionales, existe un informe final del cometido que se presenta en el momento en que el consultor se retira de la organización cliente. Informe al cliente Si el cometido ha sido relativamente breve, éste puede ser el único informe y tiene, por tanto, que ser completo. Para cometidos más largos, el informe final puede hacer referencias de pasada a informes anteriores y entrar en detalles sólo sobre los acontecimientos que se han producido desde que se redactó el último informe. Debe saberse antes de que se redacte si el consultor ha de proporcionar un servicio de seguimiento. En caso afirmativo, el informe puede que no sea tan “definitivo” como lo sería de otro modo. Además de un breve análisis global del trabajo realizado, el informe final debe señalar los beneficios reales obtenidos con la aplicación y hacer sugerencias sinceras al cliente sobre lo que debe hacer, o evitar, en el futuro. Los informes finales no son obligatorios. No obstante, el hecho de tener que presentar uno estimula la disciplina y el rigor, así como la reflexión. Evaluación de los beneficios

Con la evaluación de los beneficios reales, el consultor demuestra la idoneidad y precisión de la evaluación preliminar y la evaluación de otras soluciones. Obviamente, la aplicación debe haber progresado lo bastante y las condiciones de funcionamiento de la nueva técnica o sistema deben ser normales y estar estabilizadas, si se quiere que la evaluación de los beneficios dé una información objetiva. El consultor insisten los beneficios directos obtenidos como resultado de la tarea y deja la consideración de los beneficios indirectos al cliente. Al presentar los beneficios, los informes deben concentrarse en los beneficios económicos, financieros y sociales mensurables que se han extraído o se extraerán de un rendimiento superior. No obstante, el informe debe describir asimismo las nuevas capacidades y los nuevos sistemas, oportunidades y comportamientos creados por la misión de consultoría y destacar su repercusión en el rendimiento superior. No es una práctica recomendada en la consultoría señalar la relación ahorros/honorarios. Ese análisis se deja íntegramente al cliente. Evaluación del proceso de consultoría Si se ha de incluir o no la evaluación del proceso de consultoría en el informe final es una cuestión de criterio. Es posible que haya buenas razones para hacerlo, si el cliente puede aprender de ello para el futuro y si el comportamiento del cliente durante la tarea fue la razón de que se alcanzaran algunos resultados superiores o inferiores a lo normal. Sugerencias al cliente Aunque su tarea esté completada, el consultor ha de formular sugerencias sobre cómo se debe mantener, controlar y desarrollar después de su marcha el nuevo sistema introducido con su ayuda. En el informe final se debe asimismo confirmar todo acuerdo al que se haya llegado sobre un servicio de seguimiento. Un buen informe de consultoría debe poder ganarse el respeto del cliente. Informe de referencia sobre el cometido

Además del informe final al cliente, los consultores compilan un informe de referencia y evaluación de la misión para su propia organización. Informe interno del cliente Algunas organizaciones que recurren a consultores preparan informes internos sobre las tareas completadas. Además de información resumida, el informe incluye la evaluación del cliente del trabajo realizado y del método y rendimiento del consultor. Este informe no está destinado al consultor. Pese a ello, a algunos clientes les complace compartirlo con el consultor.

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web:

informe-final

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INTRODUCCIÓN

En este presente trabajo se encuentra la siguiente unidad 3 de procesos de la consultoría, son los pasos que se debe que seguir son las siguientes: Los elementos del método de consultoría: Aquellos elementos como el contacto inicial, diagnóstico preliminar, estrategia y planificación de la tarea, presentación de propuesta al cliente y el contrato de consultoría, es una gran parte una etapa de adaptación. En el cual el cliente ha llamado al consultor o tomado en consideración, y al hacerlo ciertamente perseguirá alguna finalidad. El diagnostico tiene como objetivo en examinar el problema que afronta el cliente de manera detallada y a fondo, poner al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema y preparar toda información necesaria para adoptar una decisión sobre como orientar el trabajo encaminado a la solución del problema. El marco conceptual es remplatear el problema, abarcando los temas necesarios esta las fuentes de información, análisis de hechos, información de resultados preliminares al cliente, planeación del sistema de ayuda, presentación de prepuestas de solución hacia el cliente, implementación del sistema de ayuda, el cierre de la consultoría, por último la presentación del informe y Al finalizar se encuentra la conclusión de la unidad.

CONCLUSIÓN Al concluir en esta unidad de los procesos de la consultoría tiene una gran importancia en la cual aplicándolo en la vida laboral en las empresas cumple un papel importante en el desarrollo así mismo el consultor tiene, básicamente, la función de proporcionar mejoras en el desempeño y en la competitividad de la empresa-cliente,

ya

sea

por

medio

de

observaciones

consistentes,

investigaciones, análisis concentrados la cual todo proceso tiene un inicio y un fin. El inicio del esquema cuando se elige la consultora o el consultor; los contactos iniciales, el relevamiento de datos sobre la empresa-cliente, la elaboración de la propuesta de trabajo acompañada del presupuesto correspondiente y el contrato formal en el caso de que exista acuerdo entre las partes. El medio es esencial en la realización del diagnóstico, en la planificación estratégica de mudanzas e implementación de acciones previamente acordadas entre el consultor y el empresario de igual manera tienen sus ventajas como por ser una visión externa. Las personas que ya están integradas a la funcionalidad tradicional, sea por rutina o costumbre, dejan de percibir espacios y momentos fundamentales ya sean consolidadas al éxito y el crecimiento en las empresas.