Introducao-a-empresa.doc

Disciplina: Introdução à Empresa Prof. Regente: António Sousa Assistente: Cátia Fernandes Autor: Bruno Miguel Pereira Data de Realização: 2.º Semestre 2006/2007

Nesta cadeira estudar-se-á uma dupla perspectiva da empresa/organização: inserção da organização no meio socioeconómico em que actua e da sua composição interna. Organização  Entidades que surgem para operar tecnológicas que são impossíveis ou inviáveis de serem utilizadas por indivíduos ou outros entes.  domínio da tecnologia  vantagem competitiva  concentração em actividades “core” (as actividades em que é melhor e mais produtiva)

Assim, podemos inferir que a existência de uma organização tem como primeiro fundamento a produção de “algo” que ninguém faz melhor, tendo que operar (muito) bem uma determinada tecnologia. Por outro lado, com o aumento da internacionalização e da liberalização é necessário cada vez mais uma melhor capacidade de produção, sendo a única forma de sobreviver em mercados bastante competitivos.  têm não só de saber fazer bem, como ter alguém para quem o fazer, uma razão para o fazer e o saber “fazer/operar”. De facto, podemos dizer que surgem para desempenhar uma função que é sentida como necessária por outros agentes do meio ambiente e sem os quais não existiria (por isso, há a necessidade de interessar aos “stakeholders”  todas as entidades que têm um interesse investido na existência e/ou actuação da organização). Em suma, trata-se de um grupo social em que existe uma divisão funcional do trabalho e que visa atingir determinados objectivos, e

2

cujos

membros

são

indivíduos

co-produtores

desses

mesmos

propósitos, e por seu turno possuidores também de objectivos próprios. Consequências/características:  divisão de funções  articulação/optimização de objectivos organizacionais e pessoais (tendo em conta as diferenças intrínsecas entre cada pessoa) Uma organização é constituída por um conjunto de subsistemas que se influenciam mutuamente; sendo que ainda interagem, por sua vez, com duas envolventes externas à organização, as quais vão ser também importantes na definição dos objectivos e formas de agir da organização. Envolvente contextual  conjunto de características que definem o exterior da organização e que condicionam o seu campo de possibilidades de actuação, ao mesmo tempo que lhe concede o essencial da sua razão de ser. São então um conjunto de características sociais, culturais, éticas e

económicas

que definem o sistema

social amplo do qual a

organização faz parte; e que devido à mutabilidade a que o sistema social está sujeito variam no tempo e no espaço. Por fim, há que referir que é importante e necessário conhecer bem estas características para que a organização seja capaz de definir correctamente a sua actividade quer a nível interno quer externo. Envolvente transaccional  conjunto de entidades - indivíduos ou organizações

-

que

entram

em

contacto

directo

com

essa

organização, geralmente através de uma relação de troca (mediata ou imediata).

Deste modo, inclui não só as entidades que já têm relações com a organização, como todos as outras que seja crível virem a ter/estabelecer no futuro.

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Contexto Transaccional Institucional Gestão Operacional

 implica controle e/ou constrangimento As empresas têm de estar bastante atentas à evolução dos valores que podem influenciar a sua existência ou sua legitimação. Para além disso, o institucional deverá reflectir o contexto. Estrutura Interna da Organização Subsistema Operacional  o principal objectivo deste subsistema é sem dúvida ter o input quando é preciso e ter a certeza que se consegue escoar todo o output. Produção de output: Critério de avaliação: eficiência Objectivo – trabalhar sem incerteza, num clima de protecção e estabilidade artificial

4

Eficiência: rácio entre inputs e

eles

de

que

índole

forem

outputs (quanto é que é se

(normalmente consideram-se a

gasta para fazer o quê).

satisfação dos interesses dos “stakeholders”

pela

organização). Eficácia: atingir os objectivos a que me proponham sejam Subsistema de Gestão Envolve a negociação com a envolvente transaccional de inputs e outputs criando um clima de protecção face à “incerteza”  amortecer os impactos e instabilidades de mercado. Para diminuir o risco resultante das alterações/variações no meio social envolvente (contexto) possui duas hipóteses/formas: aumentar os stocks ou diversificar os fornecedores. Subsistema Institucional Pressupõe a “negociação” da legitimidade da organização  necessidade de legitimação social ao longo do tempo, logo tem de estar atenta à evolução e às novidades Convém ainda notar que por vezes a eficácia pode surgir como restrição à eficiência, ou seja, nem sempre o principal objectivo da organização é fazer o melhor possível com o que dispomos, porquanto poderá ter propósitos de outro índole/âmbito que fazem uma espécie de “barreira” ao seu intento primordial, a eficiência.  Em suma, o grande objectivo é diminuir e minimizar ao máximo a incerteza, evitando as flutuações e protegendo as produções, pois se não existir incerteza as organizações podem produzir tendo sempre a certeza que vão vender a sua produção.

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Parte Prática – Cálculo Financeiro

Capitalização: CF  VA  (1  r ) n Actualização: VA 

CF

1  r  n

VA = valor actual; CF = cash-flow; r = i = taxa juro mercado; n = nº de períodos de tempo

Anuidade:

VA anuidade 

CF   1  1   r   1  r  n

VA anuidade crescente 

Perpetuidade:

VA perpetuidade 

   

 1  g n  CF  1     r  g   1  r  

CF r

VA perpetuidade crescente 

CF r g

VA = valor actual; CF = cash-flow; r = i = taxa juro mercado; n = nº de períodos de tempo; g = taxa de crescimento da anuidade/perpetuidade

Juros: Compostos  VF  VA  1  r  n Simples  VF  VA  VA  r  n  Pagamento mensal

Taxa Nominal anual i anual 12

de juros

taxa

proporcional

mensal

=

Pagamento anual de juros

= taxa efectiva anual

i equivalente mensal =

i efectiva anual = (1 + taxa proporcional mensal)12 - 1

1  taxa efectiva anual  1

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Empresa (caso especifico de organização) O objectivo estrutural de uma empresa passa pela tentativa de combinar optimamente os recursos (inputs) de forma a potenciar a sua capacidade de produção (outputs).  é o critério central da gestão empresarial Hoje em dia vimos a assistir ao aumento da “empresarialização dos serviços”,

devido

à

necessidade

constante

e

crescente

de

optimização do produto. Legitimação  satisfação dos “stakeholders” por parte da empresa, ou melhor, o grau em que a empresa satisfaz os seus interesses. Há que notar que a eficácia e a legitimação estão estreitamente interligadas e são as principais razões da existência da empresa. De facto, a empresa primeiro deve preocupar-se em obter a legitimidade para operar e só depois se tem/deve preocupar com a concretização dos seus objectivos institucionais. Por fim, qualquer empresa possui e dispõe de capacidade para gerar um vector de objectivos

próprios,

o

qual

surge

da

combinação

de

vários

propósitos. Envolvente Transaccional A empresa actua simultaneamente como agente económico em diversos mercados:  mercado das matérias-primas e componentes (mercado dos inputs)  mercados dos bens de equipamento para o seu processo produtivo  mercado de trabalho  mercado financeiro  mercado do produto final da empresa (mercados dos outputs)

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Gestão da Estratégia dos Stakeholders  Capacidade de balancear a eficácia e a eficiência  Capacidade para gerir a relação de poder/dependência face a cada 1 dos stakeholders (grau de “criticalidade” ou facilidade de substituição  importância estratégia para cada 1).

 Monitorização da dinâmica da relação empresa/stakeholders (porque não é uma situação constante e monótona: p. ex: inovação tecnológica, fusões…) .

8

Já estamos então em condições de distinguir Economia da Empresa de Microeconomia. De facto, enquanto a primeira se ocupa do estudo da actuação simultânea de uma dada empresa (focal) em diversos mercados, estudando a situação de posicionamento simultâneo em todos os mercados que ela intervém; já a segunda fica-se pela análise da actuação de diversas empresas num só mercado (associando os clientes à procura e fornecedores à oferta).

Papel do Gestor  Gerir é o processo de trabalhar com e através dos outros a fim de atingir

eficazmente

os

objectivos

organizacionais,

usando

eficientemente os recursos escassos num contexto em mudança. Para gerir a incerteza de transacções com o exterior (relação empresa meio ambiente):

 gestão comercial  gestão financeira  gestão compras  recrutamento e selecção de pessoal O gestor a nível do sistema interno deve ser o elo de ligação do sistema social da organização – elementos mediador entre o subsistema operacional e o exterior (envolvente transaccional) – e também da envolvente contextual com a empresa {capacidade de percepção das grandes questões que superam a capacidade negocial e, por isso, tem de ser colocadas a nível institucional}.

Em conclusão, deve-se tratar do líder do sistema social que é empresa,

tentando

compatibilizar

ao

máximo

os

objectivos

organizacionais com os individuais. Por outras palavras, é o elemento aglutinador do sistema social interno e o seu representante/imagem face ao exterior.

9

Não restam, de facto, dúvidas que é a ele que compete definir a estratégia da empresa de forma a conseguir alcançar os objectivos institucionais quer articulação com os stakeholders quer com os trabalhadores.

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Teorias Organizacionais Teorias clássicas  Todas elas tentam desenvolver um modelo explicativo do funcionamento das organizações através da enunciação de um conjunto de leis/regras de funcionamento que deveriam ser tomadas como normas de acção/actuação por parte dos gestores. Todavia, devido ao facto de considerar a empresa como um sistema fechado, a abordagem centra-se unicamente no estudo interno da organização procurando então enunciar as regras que permitirão a optimização desse funcionamento. Três princípios fundamentais:  descoberta das regras ideais de funcionamento.  organização vista como um sistema social fechado (existia independentemente do que as rodeava), tecnologicamente centrada e cuja

preocupação única é a procura da eficiência como função de optimização.  o indivíduo deve adaptar-se à máquina, de forma a poder complementá-la e contribuir decisivamente para a optimização do sistema técnico. Administração Científica  Taylor, Americana  “one and one only best way”  conceito resumido da teoria. Trata-se da teoria que mais se orienta para o estudo do sistema de produção fabril. Em termos de pressupostos de teoria defendia a desagregação do processo produtivo em tarefas bastantes simples, que facilmente se tornassem rotineiras e espontaneamente realizáveis, pois só assim se poderia aumentar a produção/produtividade – tinha que se analisar

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os movimentos e avaliar quem faz melhor, no menor tempo e com o menor esforço possível. Por outro lado, não se preocupa minimamente nem com a coordenação interna nem com o relacionamento externo, porquanto os considera dispensáveis. De facto, preocupa-se, bastante e sobretudo, com a organização das hierarquias mais baixas da empresa.

12

Escola Anatómica-Descritiva  Fayol, Francesa 

todo

o

bom

funcionamento

organizacional

depende da linha de comando. Esta teoria assenta numa definição rígida e muito importante do papel do gestor, considerando depois uma hierarquia bastante estruturada e clara, onde todos sabem quem é o chefe e a ele respondem directa e pessoalmente – espinha dorsal de toda a estrutura organizacional. Por outro lado, baseia-se numa lógica mecanicista e fechada que considera o conhecimento técnico menos importante para a gestão, sobretudo para os do cimo da organização {proporcionalidade inversa entre hierarquia e conhecimentos técnicos}.

Modelo Burocrático  Weber, Alemanha Segundo esta teoria o gestor seria capaz de conseguir o domínio total da organização através da fixação de regras, as quais podiam prever ou analisar todos os casos possíveis de ocorrer no futuro – como existe uma regra para resolver todos os casos o gestor é capaz de actuar em qualquer situação (só funciona porque se considera um sistema fechado sem contemplação a mudanças/alterações) .

Também segundo este ponto de vista os indivíduos seguem um comportamento prefixado e padronizado, o qual se (pre)supõe decorar ou mecanizar. Teorias Comportamentais Mais recentemente deu-se um desvio de foco de análise do sistema técnico-produtivo para o social, sendo que o comportamento humano (visto do ponto de vista da motivação e evolução da inserção social) passa a ser visto

como um elemento crucial e o verdadeiro objecto de estudo.

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 A motivação do comportamento e o relacionamento interpessoal passam a ser vistos como as “chaves” para a eficiência produtiva.

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Teorias das Relações Humanas (Elton Mayo) Segundo esta teoria a dinâmica de grupo faz as pessoas trabalhar melhor (o espírito de grupo e a capacidade de trabalhar em conjunto aumentam a produtividade).

Sendo assim, conceitos como “organização informal” e “moral” passam a ser elementos-chave no estudo de qualquer organização. Teoria Behaviourista Inclui o elemento vontade dos indivíduos no estudo e processo inter-relação

e

estruturação

organizacional

(motivação,

liderança

e

desenvolvimento organizacional).

Abordagens mais Pragmáticas Embora relacionadas e focadas no relacionamento interpessoal e no individual visavam, tal como as teorias organizacionais clássicas, a definição de regras práticas de gestão (ao contrário das duas teorias anteriores que eram demasiado teóricas). Teoria Neoclássica Consistia na readaptação dos principais conceitos que surgem nas teorias clássicas. Assim, baseava-se numa abordagem pragmática, com ideias práticas a desenvolver nas empresas e resultados imediatos. Por outro lado, introduziu novos factores de “inovação” e marketing –

detecção

de

oportunidades

e

ser

capaz

de

os

aproveitar

activamente. Podemos então definir esta teoria como propondo a optimização do sistema interno sujeito às restrições impostas pelo mercado, o qual é considerado fundamental. Tinha ainda como objectivo primordial que os empregados se sentissem bem na empresa. Administração por Objectivos

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Baseada em cinco grandes princípios:  preocupação na obtenção dos objectivos globais da empresa  rendibilidade de cada área funcional vista como relativa para a contribuição dos objectivos globais de toda a empresa  avaliação objectiva dos indivíduos em função de metas préestabelecidas  implementação de uma gestão planeada  auto-controlo Gestão de Informação Actualmente vivemos numa época em que a informação é-nos veiculada de forma maciça e abundante, logo há que saber escoar o que realmente interessa. E neste caso específico da informação também

a

empresa

necessita

de

muita

para

poder

estudar

constantemente as suas vertentes contextual e transaccional. 

Nível

contextual



evolução

dos

valores

da

sociedade,

actualidade política, conjunturas económicas…  Nível transaccional  informação completa e analítica sobre mercados Por outro lado, a informação serve também como ferramenta essencial no controle das actividades da empresa.  crucial para a acção da empresa  processo de tomada de decisões;  e para a reacção  capacidade de controlar e corrigir o resultado da acção.

1. principais utilizadores 2. liberdade escolha 3.

Cont. Financeira

Cont. de Gestão

“Stakeholders” (externo)

Gestores de empresa (interno)

Restrições derivadas dos

Sem regulação, de acordo com

princípios contabilísticos

as necessidades operacionais e

geralmente aceites Preocupação com a

estratégicas Preocupação com a forma 16

medida e a comunicação implicações

de fenómenos económicos;

como medidas e relatórios irão

comportamen

impacto no

influenciar o comportamento

tais

comportamento é

diário dos gestores

4. orientação

secundário Orientada para o passado;

temporal 5. âmbito

histórica Menos flexível

temporal 6. relatórios

Muito flexível, variando

Sintéticos: preocupam-se

bastante a unidade de tempo Detalhados: preocupação com

com a empresa como um

vários pormenores e informa

todo

sobre decisões locais Campo menos definido: maior

7. definição de

Corrente e a pensar no futuro

Campo mais definido

utilização de outras disciplinas complementares

actividades

Medidas financeiras, mais 8. tipo de

Medidas financeiras

medidas físicas e operacionais

informação

apenas

no processo, clientes, tecnologia…

9. natureza da informação

Objectiva, auditável, real,

Relato histórico de 10. objectivos

Mais subjectiva e avaliável

consistente e precisa

performance externa da

Informação sobre decisões internas feitas a empregados e

empresa

gestores; controle da performance operacional

Preocupações Fundamentais da Contabilidade de Gestão: a) Estudo dos Custos Deverá

calcular-se

os

custos

originados

pela

actividade

da

empresa, mas simultaneamente interligá-los com o seu output – o objectivo passa mesmo por conhecer onde e sob que forma a 17

empresa gera custos, mas influenciando a decisão da gestão desses custos em função dos resultados que permitem criar/gerar. b) Planeamento da actividade e controle de execução Pretende-se desenvolver, analítica e quantitativamente, os custos e proveitos resultantes da programação da actividade da empresa para um dado período de tempo, o que, à posteriori, permitirá fazer comparações entre o que realmente está a acontecer e o que estava previsto/programado. Por outro lado, é necessário determinar qual o conceito implícito em cada momento da actividade da empresa, pois a ordem temporal pela qual ocorrerem pode variar.  Encomenda firme ao fornecedor  despesa (jurídico)  Utilização no aparelho produtivo  custo (económico) 

Regularização

financeira

ao

fornecedor



pagamento

(financeiro)  Encomenda recebida  receita (jurídico) 

Aumento

do

valor

dos

bens

processados



proveito

(económico) 

Regularização

financeira

ao

cliente



recebimento

(financeiro)

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Custos Fixos/Variáveis Nível de Actividade aumenta {diminui} Tipo de Custo Custo Total Custo Unitário Fixo Inalterável Diminui {aumenta} Semi-fixo Aumenta {diminui} Diminui {aumenta} Variável Aumenta {diminui} Inalterável NOTA: Custos Fixos  apenas para um determinado intervalo de

dimensão (p. ex: aumento exponencial da actividade da empresa levaria a um aumento destes). Custos Variáveis  existe linearidade/proporcionalidade dentro do intervalo. CT = CF + CV = CF + (custo unitário * Q)  Conceito de margem de contribuição  em que é que o produto (sozinho) contribui para os lucros da empresa Convém referir uma armadilha bastante comum e na qual se cai facilmente: a formulação de preços e a decisão do ponto de produção baseadas apenas em custos marginais, esquecendo totalmente os custos fixos, o que poderá, para além de ser um grande erro, causar avultados prejuízos económicos à empresa. Custos Médios/Marginais

C

C f  Cv Q

 vai diminuindo e tendendo para os CV à medida que

os CF se forem diluindo pelo aumento de unidades produzidas. Custo marginal unitário  o custo de produção de mais uma unidade do bem ou serviço em causa (CMU=CMG, desde que seja dentro do mesmo intervalo de dimensão em que a produção de mais uma unidade não implica o aumento dos Custos Fixos).

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Break Even Point O ponto no qual o volume de vendas faz com que a empresa opere sem prejuízos, ou seja, é o ponto a partir do qual a empresa obterá lucro (ponto mínimo aceitável de laboração da empresa) – CT = R. Cf

Q* 

R* 

Pv  C v

Cf C 1 v

, porque Pv * Q = Cf + Cc * Q

{Q > Q*  lucro}

, porque R = Pv * Q = Cf + Cv * Q  1 =

Pv

Cf Pv * Q



Cv Pv

{R > R*  lucro}

Q 

C f Pv  C v

 acréscimo de quantidades necessárias para um novo

intervalo de dimensão atingir o obtido no final do intervalo anterior.

Funções da Contabilidade de Gestão:  Controlo Operacional  providenciar feedback e informações sobre a eficiência e qualidade da performance das tarefas.  Custos de Produto e Cliente  medida de custos dos recursos usados na produção de um produto ou serviço no mercado e a entrega aos consumidores. 

Controlo

de

Gestão



providenciar

informação

sobre

a

performance dos gestores e das unidades de operação.  Controlo Estratégico  fornecer informação sobre o estado financeiro da empresa, a performance competitiva a LP, condições de mercado,

preferências

dos

consumidores

e

inovação

tecnológica/técnica.

20

21

Utilização da Contabilidade de Gestão: Orçamentação  Produção de orçamentos que permitam concretizar o resultado da programação da actividade da empresa e servir de referencial para o controlo da implementação

(orçamento = expressão

quantitativa e formalizada de um plano de actividades). Dentro de uma mesma empresa existem muitos orçamentos, por sectores, secções ou áreas, o que as obriga a relacionarem-se umas com as outras (permite não só a articulação entre sectores da empresa mas também o aproveitamento de sinergias).

Alocação/Imputação de Custos Como??? Em primeiro lugar e para se poder avançar no processo de decisão há que distinguir custos directos e indirectos, o objecto de custo (actividade, departamento ou produto) e os critérios de imputação. Neste último, podemos imputar em função de uma hipotética relação causal ou então de uma outro “juízo” qualquer – p. ex: benefícios retirados, capacidade de pagamentos, etc. Porquê??? Porque esta divisão dos custos permite mais facilmente tomar decisões, por razões legais (visto que as leis dos países obrigam a isso) e também para motivar, explicitar ou consciencializar empregados, “stakeholders” ou outros entes. Custo directo: aquele que pode, sem margem para

vs

dúvidas, ser alocado/imputado

Custo indirecto: não se pode associar imediatamente ao objecto de custo

ao objecto de custo  Cost Drivers (drive de custos)  factores que causam a variação de um custo de uma unidade de referência.

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Outros conceitos relacionados:  mão-de-obra directa  matérias-primas  gastos gerais de fabrico (overhead)  custos que a empresa suporta, mas que não estão associados directamente a nenhum produto (p. ex: gestor de manutenção, renda da fábrica…). Gestão de Recursos de Materiais Dois grandes grupos de inputs que originam problemas de gestão diferentes:  Materiais consumíveis no processo de transformação/produtivo  Materiais de utilização permanente Gestão de Stocks Tipos de stocks:  matérias-primas  produtos em vias de fabrico  produtos finais (tanto os que se encontra em armazém como aqueles que já se encontram no cliente, mas que contudo ainda não estão vendidos - a receita só existirá quando o forem) NOTA: amortizações são custos mas não pagamentos.

Objectivos da Gestão de Stocks  Maximizar o serviço ao consumidor, minimizando os encargos para a empresa resultantes da existência de stocks. Necessidade da empresa ter stocks (Funções dos stocks):

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 Prover à procura do consumidor  prestar um serviço satisfatório ao consumidor.  Alisar o processo de fabrico e facilitar o processamento interno  minimizar a incerteza e flexibilizar o sistema de processamento interno.  Comprar da forma mais económica, no momento e quantidade oportunos.  Evitar a falta de vendas por ausência de produto  evitar danos colaterais ou emergentes (Lucro Cessante).  Podemos então facilmente perceber que existe um balanço que coloca a optimização dos stocks entre as forças divergentes tendentes a aumentá-lo (pelos motivos atrás referidos) e o custo que deriva de o possuir.

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Variáveis a ter em conta na tomada de decisões: Procura  quando e quanto vai ser preciso ter disponível de um determinado item. Custo do Item  custo de aquisição ou produção que existe. Custos  quanto custa encomendar, possuir e não ter determinado bem. Custo de encomenda – todos os tipos de custos relacionados com a encomenda. Custos de detenção ou stockagem – custo de ter/possuir o item em armazém. Custo do capital: custo de oportunidade do capital empatado. Custo de armazenagem: custo do espaço e funcionamento do mercado. Custo de deterioração ou quebra: hipotética perda de valor do item. Custos de ruptura – custo de não ter o item para entrega quando solicitado ou paragem de produção. Tempo de entrega  período entre fazer a encomenda e a entrega em armazém das mercadorias. Podemos então dizer que o principal propósito da programação de stocks é a percepção da lógica interna dentro empresa, ligando ainda as diferentes unidades. Planeamento das Necessidades Materiais (MRP, em Inglês)  sistema que identifica as componentes e matérias-primas necessárias à produção e depois especifica um calendário com as datas e quantidades com que cada item deve entrar em armazém. Trata-se, resumidamente, de um sistema de controlo da situação real em análise a fim de controlar os acontecimentos.

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Análise Económica de Stocks Sistema/análise ABC 

Uma

pequena

parte

dos

itens

representa

uma

parte

desproporcionalmente elevado do valor global dos stocks. A B C

Quantidade (%) 20 % 30 % 50 %

Valor (%) 70 % - 80 % 15 % - 25 % 5%

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Lote Económico  O objectivo é desenvolver métodos de tomada de decisão quanto à quantidade e ao momento de encomenda de um determinado item (como programar as encomendas ao longo do tempo).

Hipóteses assumidas no modelo base:  a procura do item é constante ao longo do tempo e perfeitamente conhecida.  tempo de encomenda é constante e conhecido.  não se considera a hipótese de ruptura de stocks.  encomenda são feitas de uma só vez e é também assim que as mercadorias entram em armazém.  custo de encomenda é fixo e independente da quantidade encomendada; custo de stockagem é directamente proporcional ao stock médio.  a análise é efectuada para 1 só item.

Q

Custo Anual

Custo de Stockagem

Custo mínimo

CT Custo de Encomenda

tempo Intervalo entre

Lote Económico Q

encomendas

Parte prática:

EOQ 

2SD H

Nº Anual de Encomendas =

Pr ocura Anual D  EOQ EOQ

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Tempo de espera entre encomendas = D

n º anual de dias de trabalho n º anual de encomendas

Q

CT = EOQ  S  2 H Reorder Point (ROP) = d * L 2SD EOQ =

H 1  d 

  quando a produção diária é diferente da p

procura diária, por motivos de minimização dos custos de produção D = procura anual S = custo unitário de setup/encomenda H = custo de posse por unidade (anual) t = dias de trabalho  

d = procura diária  d 

D  t 

L = dias que demora a ser entregue a mercadoria pelo fornecedor p = produção diária Por fim, há que referir que o EOQ pode também ser designado por Q*. Decisão de Investimentos Investimento pode ser definido como o conjunto de despesas feitas com a aquisição de activos imobilizados, bem como todos os restantes encargos que a empresa tem de suportar com a sua compra (espera-se que este recurso venha a ficar na empresa durante algum tempo) . Os investimentos dividem-se em financeiros {subdividindo-se ainda em de substituição ou expansão}, em estratégicos (quando a empresa investe por razões de estratégia de evolução), ou ainda em não directamente produtivos (aqueles que são úteis ao processo produtivo da empresa, mas não se incorporam directamente nela: p. ex: imagem da empresa).

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Componentes do Projecto de Investimento:  Estudo de mercado  conhecer a capacidade da empresa para colocar os produtos juntos dos clientes potenciais; e quanto é que se poderá vender e a que preços

(p. ex: dimensão do mercado, características

desejadas, disponibilidade financeira…).

 Estudo técnico  definir a base tecnológica do projecto, bem como as condições de laboração e técnicas em geral (estudar as diferentes hipóteses possíveis e disponíveis).

 Quantificação do Investimento  depois de definidos o mercado e a tecnologia vão-se estimar quais os parâmetros básicos que irão ser utilizados no processo.  Estudo financeiro  análise de como a empresa arranjará os novos recursos

financeiros

necessários

para

fazer

face

às

despesas/encargos com o investimento (é importante o estudo económico não só do projecto mas também do seu financiamento).

Custos e proveitos da análise de investimentos:  Capital investido (C0)  há que analisar o aumento na rubrica de activos.  Receitas e despesas de exploração ( R t; Dt ) todas aquelas que derivam directamente do projecto.  Período de vida útil (n)  tempo que é suposto estar em produção, logo vir a gerar proveitos e custos.  Valor residual (Vf )  valor que a empresa receberá ou terá de pagar no final da vida útil do projecto pela venda/inutilização dos bens imobilizados inerentes ao projecto.  Custo do capital (i)  estimativa da taxa de juro de mercado a que a empresa se irá financiar.  Quanto maior o risco maior a remuneração esperada. Principais Critérios de Análise de Investimentos 1. Tempo de recuperação do capital 29

 Segundo este critério há que avaliar o período de funcionamento do projecto necessário para que o somatório dos fluxos de receitas e despesas cubra/iguale as despesas de investimento iniciais, sendo que o melhor projecto será obviamente aquele cujo período de recuperação de capital seja menor. Riscos de distorção de análise:  É um critério demasiado simplista e pouco utilizado, exactamente porque não tem em conta os efeitos a médio-longo prazo, visto que não analisa toda a vida útil do investimento.  Não tem em conta o custo do capital, porquanto não se faz a actualização do valor a receber no futuro (o que acaba por distorcer bastante a realidade se a taxa de juro for alta).

30

2. Valor Actual Líquido (VAL)  Valor calculado pelo somatório das receitas, custos de exploração e investimentos actualizados para o momento de arranque do projecto. Sendo assim, é mais do que óbvio que só deverão ser aceites os projectos cujo VAL seja superior a 0 (de preferência bastante superiores: sendo que quanto maior este for melhor, pois maior será o retorno do capital investido) .

VAL

 VAL   Inv.  

Cash  flowt Despesast Vr   t t (1  i ) (1  i ) (1  i ) n

3. Taxa Interna de Rentabilidade (TIR)  É a taxa de actualização (taxa de juro de mercado/custo do capital) que torna nulo o VAL  melhor projecto é aquele que tem uma TIR maior.  Vantagem deste critério: não é influenciado pela estimativa do custo do capital.

TIR

 0   Inv.  

Cash  flowt Despesast Vr   t t (1  i ) (1  i ) (1  i ) n

Por fim, convém referir que pode ocorrer uma contradição entre estes 2 últimos, algo que não é muito gravoso já que ambos são apenas

auxiliares

da

tomada

de

decisão

e

não

regras

fixas/imperativas de actuação. Podemos ainda referir que enquanto o VAL é mais uma medida de retorno do investimento, a TIR é mais um meio de análise de risco. Análise de Sensibilidade 1) análise por parâmetro (ex: maior ou menor procura, vida útil, tempo de entrada das matérias-primas…).

2) definição dos parâmetros críticos (os que irão ocorrer com mais certeza e os que mais irão afectar o projecto).

31

3) comparação com probabilidades subjectivas dos decisores.

32

Subcontratação: um caso específico de análise de investimentos  Rt – os pagamentos que deixam de ser feitos internamente.  Dt – os pagamentos ao fornecedor/empresa subcontratada.  I0 – venda de activos por se tornarem desnecessários.  Vr – novo investimento caso se queira inverter a decisão/análise

da subcontratação. Gestão de Recursos Humanos  Tem como principal fundamento a compatibilização da integração entre objectivos organizacionais e pessoais. É constituído sumariamente por:  Selecção e recrutamento (deparam-se com algumas dificuldade, nomeadamente um mercado de trabalho pouco transparente e muito estandardizado).

 Formação (é importantíssima num mundo em constante evolução).  Carreiras e remunerações (as empresas devem ser capazes de mostrar aos trabalhadores a sua capacidade de evolução e os horizontes que podem ter/esperar).

 Outros {higiene e segurança, apoios/equipamentos sociais…}. Em Portugal, e ao contrário do que se passa nos EUA e à semelhança da maioria dos países da Europa Ocidental, o trabalho é muito pouco flexível e fluído, motivo pelo qual existem muitas pessoas

a

ocupar

postos

totalmente

desajudados

às

suas

capacidades/skills. Motivação Ajuda a compreender as disparidades de comportamentos entre pessoas com os mesmos níveis de qualificações e talento. O objectivo dos gestores será no final conseguirem melhorar a performance dos seus trabalhadores.

33

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

As pessoas têm sempre necessidades e quando uma delas é realizada, logo outra ocupa o seu lugar (numa sequência previsível). Sendo assim, as necessidades mais elevadas vão surgindo à medida que as de tipo

inferior

vão

sendo

satisfeitas

–

as

pessoas

tentam,

consecutivamente, alcançar o objectivo seguinte quando atingem o anterior. Esta hierarquia tem, contudo, um pequeno problema: é que por muito que se aceite a universalidade das necessidades biológicas e de segurança (básicas), é impossível prever/apontar com precisão as que se lhe seguem, já que variam bastante consoante os indivíduos. Em suma, uma necessidade satisfeita não motiva de forma alguma o indivíduo.

Auto-realização Prestígio Afecto Segurança Fisiológicas Teoria dos 2

factores

de

Herzberg

Segundo esta teoria os factores que influenciam os trabalhadores na empresa dividem-se em factores de satisfação e de insatisfação. De facto, um empregado satisfeito encontra no seu interior motivação para trabalhar mais e melhor, sendo que um trabalhador insatisfeito não se encontra auto motivado. Existem então factores não só de satisfação (em especial os relacionados com a diversificação das tarefas ou o aumento do relacionamento com os outros) , mas

também de insatisfação (queixas acerca do contexto de trabalho ou do ambiente imediato).

34

Trabalhos enriquecidos com conteúdos mais estimulantes são, então, a chave para a auto motivação, logo este modelo encoraja a estudar e conhecer cuidadosamente o que motiva/estimula real e efectivamente a satisfação.  Esta teoria serviu de impulso significativo para muitos estudos sobre tarefas que permitam melhorar a qualidade de vida no trabalho e simultaneamente melhorar a produtividade. Teoria dos Tipos de Personalidade de McClelland

Existem 3 tipos de personalidade: realidade *, afiliação *

2

e poder *

; sendo que a cada um corresponde um determinado motivo.

3

* Pessoas que gostam de situações onde possam exercer a responsabilidade social na procura de soluções para os problemas; definem objectivos moderados; e tomam decisões com “riscos calculados”. *

2

Trabalhadores que reflectem bastante sobre a qualidade das

relações pessoais – para este tipo de pessoas a interacção com os outros é fundamental (menos preocupadas com a questão do poder). *

3

Indivíduos que passam/gastam muito tempo a pensar em formas

de obter e exercer poder e autoridade; sente a necessidade de fazer prevalecer as suas ideias/posições; e sem sentido de poder sentem-se desconfortáveis (tem 2 lados: um positivo e outro negativo). Estas ideias levam à compreensão de quais as necessidades prioritárias de cada um dos indivíduos presentes numa organização com vista a satisfazê-las. É então importante conhecer/saber qual o tipo de personalidade da pessoa em questão de forma a dar-lhe a função mais adequada – “pessoa certa no lugar certo”. Teoria das Expectativas de Vroom

35

Em primeiro lugar é importante salientar que a pessoa já traz para a situação de trabalho necessidades internas à sua personalidade. Existem, por outro lado, situações exteriores que surgem como favoráveis ou não à satisfação dessas necessidades. Sendo assim, e segundo esta teoria, as pessoas trabalharão mais e mais motivadas quando a probabilidade de alcançarem melhores objectivos e resultados é maior. Ou seja, existe a relação entre a percepção da probabilidade esforço-performance (saber que o trabalho é possível de se realizar) e percepção da probabilidade performance-

recompensa (saber que o trabalho será recompensado se bem feito) . Objectivo:

maior

esforço



maior

performance



maiores

recompensas

36

Administração das despesas com o pessoal Pretende-se a motivação intrínseca no trabalho, mesmo sujeitandose a originar situações de insatisfação provenientes de carências no âmbito das necessidades básicas – logo as remunerações não devem ser “maiores” nem “menores” que as consideradas satisfatórias. Estruturação de Carreiras A possibilidade de progresso numa carreira é constante, visto que os indivíduos mantêm as suas expectativas de progresso estando este orientado para a satisfação das necessidades de nível superior (esperase que o resultado seja a satisfação adequada das necessidades sentidas no momento) .

Liderança e Estilos de Gestão  Liderança  processo de influência social no qual o líder procura a participação voluntária dos subordinados num esforço para atingir os objectivos da organização.  papel que o gestor deverá exercer no sistema interno da empresa. A grelha de gestão proposta por Robert Blake e Jane Mouton é a mais divulgada de uma série de programas de “melhoramento de liderança”. Esta mistura a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas (programas de criação de laços de amizade com os subordinados e aumento do espírito de entreajuda) .

Aplicação do Estilo de Chefia Convencidos de que não existe um estilo de chefia pura e simplesmente melhor que todos os outros, define-se, contudo, alguns factores importantes:  O grau em que a situação dá ao líder controlo e influência.  Motivação básica do líder (depende de conseguir realizar as tarefas dele ou da manutenção de relações de apoio aos outros).

37

Da teoria das expectativas resultou um novo pensamento, segundo o qual os líderes eficazes podem aumentar a motivação dos seus subordinados através de: 1) classificar a percepção destes quanto aos objectivos do trabalho. 2) ligar recompensas significativas ao atingir dos objectivos. 3) explicar como os objectivos e as recompensas podem ser conseguidas. Estes pontos estão intimamente subjacentes à ideia que a motivação é essencial para uma chefia eficaz. As características dos subordinados, as pressões do meio ambiente e as exigências que se fazem aos trabalhadores variam de situação para situação. De seguida, apresentam-se 4 estilos de liderança possíveis e existentes:  Chefia directiva: dizer exactamente o que se espera das pessoas e fornecer-lhes orientação específica.  Chefia apoiante: tratar os subordinados de forma igual, tentando melhor o seu bem-estar.  Chefia participativa: consultar os subordinados sobre sugestões aquando da tomada de decisões.  Chefia orientada para a realização: objectivos com desafios, salientando o óptimo e procurando o melhoramento contínuo (acreditando que os subordinados enfrentam os problemas de forma responsável).

Gestão do Sistema Sociotécnico Formas de melhorar a qualidade de vida no trabalho:  Alargamento das tarefas/funções  através da diversificação das funções de cada trabalhador, as quais tendem a ser relativamente elementares.

Com

isto

pretende-se

tornar

o

trabalho

menos

monótono e pôr os indivíduos a trabalhar em paralelo em vez de sequencial, sendo que cada pessoa sente-se mais ligada ao produto do seu trabalho e responsável por algo. 38

 Rotação de tarefas/funções  passagem do trabalhador por diversas

situações/postos

de

trabalho

do

mesmo

nível

de

complexidade dentro da empresa. Pretende-se assim evitar o desinteresse provocado pela rotina instalada e tem como principal intuito fazer com que o trabalhadores percebam que a empresa é um todo interligado.  Enriquecimento de tarefas/funções  peer pressure vs team

building. A pressão dos pares ou social que se estabelece dentro de um grupo faz com que um elemento não cooperante prejudique-se não só a si próprio como a todos os colegas directos, os quais sentem esse prejuízo e reagem. Tem como principal fim tornar a organização menos hierarquizada, permitindo às pessoas um maior controlo sobre o seu próprio trabalho.

39

Marketing Gestão Comercial  Marketing  consiste no conjunto de actividades dirigidas à satisfação de desejos ou necessidades de pessoas, grupos sociais ou organizações através de um processo em que a empresa troca no mercado os seus produtos com essas entidades. Inerente a este conceito está sempre presente a existência de necessidades de terceiros interessados em adquirir o produto que a empresa pode fornecer.  Produto: algo capaz de satisfazer uma necessidade (não é obrigatório que seja algo tangível ou palpável).

 Troca: processo pelo qual duas entidades decidem livremente “trocar” algo (cada uma dá e recebe alguma coisa).  Mercado: agrupamento de todos os agentes económicos que, partilhando de um mesmo desejo ou necessidade, estão interessados em entrar num processo de transacção que lhes permitirá obter um produto capaz de satisfazê-los. Para existir a actividade de marketing terá sempre que existir:  Necessidades ou desejos por satisfazer  Produtos capazes de os satisfazer  Entidades insatisfeitas e outras capazes de as satisfazer  Forma de a troca se poder efectuar Gestão comercial  análise, planeamento, implementação e controlo de programas que visem obter e conservar mudanças desejadas em mercados previamente definidos a fim de se atingir os objectivos organizacionais da empresa.

40

Existe assim uma relação biunívoca entre a empresa e o mercado (os quais se influenciam mutuamente). Por outro lado, esta pode criar o seu

próprio mercado ao consciencializar o consumidor de necessidades que este sente e ainda não tinha apercebido que sentia.

41

 Numa definição mais pragmática e sintética, podemos definir como

sendo

o

conjunto

de

actividades

desenvolvidas

para

compreender o mercado, estudá-lo e encontrar/concretizar uma forma de o satisfazer, através de um esforço de divulgação e informação,

tentando alterar as prioridades

de consumo dos

consumidores ajustando-as ao benefício dos interesses da empresa. Por outro lado, a empresa não troca os seus produtos apenas para servir o mercado, fá-lo na medida/com o propósito de satisfazer também, e sobretudo, as suas necessidades. Sendo assim, o mercado surge como o meio indispensável e basilar para através da interacção entre a empresa e este ela conseguir atingir os seus objectivos principais. É neste contexto que surge o gestor comercial, cuja função baseiase em regular o nível, calendário e tipo de procura a fim de contribuir para que a empresa venha a atingir os seus propósitos previamente definidos. Por outras palavras, consiste em optimizar, para a empresa, o processo de negociação entre o que mais conviria ao sistema interno/produtivo e o que melhor satisfaria os seus clientes. Em conclusão, o melhor gestor é aquele que é capaz de influenciar quando e quanto se produz, e depois consegue escoar da melhor maneira tudo aquilo que foi produzido. Meio Envolvente da Gestão Comercial  Empresa



Fornecedores

Intermediários



Mercado

do

Consumidor Final  Concorrentes



Para analisarmos o posicionamento da empresa é necessário não só estudar o comportamento dos seus clientes directos e indirectos

42

(consumidores finais), como também dos seus concorrentes, muitos dos

quais até se abastecem nos mesmos fornecedores que a empresa, e que produzirão produtos similares ou que satisfaçam necessidades semelhantes (sucedâneos). Por outro lado, é também importante a análise da envolvente contextual, porquanto esta afecta simultaneamente as necessidades dos consumidores e a produção da empresa.

43

Estratégia Comercial 1. Oportunidades de mercado  Estudo intensivo do mercado a fim de detectar as necessidades e desejos presentes e cuja satisfação é possível, de forma eficiente e eficaz, por parte da empresa {deve ser um processo contínuo e orientado}.

2. Objectivos da empresa  resultam da dinâmica com o meio envolvente, sendo que se deve definir de forma realística e hierárquica o que se pretende realmente atingir. 3. Estratégia de marketing * 4. Plano de marketing  consiste na quantificação, por produtos e variáveis do marketing mix, dos custos e proveitos que a empresa estima resultarem da estratégia de marketing (há ainda que analisar a sensibilidade, nomeadamente a concorrência e elasticidades) .

5. Implementação e controle  Acompanhamento da implementação do marketing mix, através da definição e realização de várias variáveis de controlo.  Articulação com o sistema produtivo e a empresa como um todo (há que garantir que além de ser uma boa ideia é também realizável, sustentável e financiável).

 Permite obter um feed-back do que se passa e realizar ajustamentos se necessário. * Escolha dos Consumidores-Alvo Depois de decidido mercado em que a empresa pretende apostar, esta terá de o estudar profundamente de forma a conhecer melhor as suas características e as dos agentes que o compõem.  Segmentação de mercado  processo de fragmentação do total de consumidores em grupos homogéneos = segmentos de mercado.

44

Esta segmentação é feita com base em critérios bastante variáveis (p.ex: geográficos, tipos de produtos, características do consumidor…).

45

Depois de segmentado o mercado, a questão que se coloca à empresa é sobre se escolhe como o alvo todos os segmentos ou se aposta só num/nuns em particular. Alguns critérios de decisão possíveis são:  Dimensão do mercado relevante – ser adequado à capacidade produtiva da empresa, de modo a que esta consiga produzir o suficiente para atingir pelo menos o ponto morto das vendas/break even point.  Potencial de crescimento – a empresa deverá optar pelos segmentos que se espera/prevê poder virem a expandir-se/crescer mais, apostando numa estratégia intensiva de crescimento a médio-longo prazo.  Concorrência existente em cada segmento de mercado. Aquisição de Capacidade Produtiva A fim de desenvolver capacidade de produção suficiente para sustentar o plano de acção que definiu colocam-se à empresa 3 tipos de actuações puras:  Desenvolver capacidade – criar, manter ou desenvolver o seu próprio aparelho produtivo de forma autónoma.  Adquirir capacidade – comprar instalações à concorrência (é rápido e tem a vantagem de diminuir a ameaça da concorrência).

 Colaborar com outras empresas a fim de conjugar capacidades produtivas – tem as mesmas vantagens da aquisição e não implica tanto esforço financeiro; pode, contudo, inviabilizar técnicas de controlo de mercado e criar dependências em relação/face a terceiros (normalmente as vantagens sinérgicas para ambas as empresas são deveras positivas).

Sendo assim, a empresa terá de decidir então qual a forma que mais lhe convém para conseguir ter os meios técnicos necessários ao

46

nível de produção em que se encontra/pretende atingir, logo esta opção irá depender da análise de recursos que dispõe e da constatação do que a concorrência planeia fazer.

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Marketing Mix  Consiste no conjunto de variáveis controláveis directamente pela empresa e as quais ela pode utilizar para influenciar a resposta do consumidor – são os verdadeiros instrumentos de actuação concreta da empresa no mercado. Produto

 qualquer output da empresa que possa vir a ser trocado no mercado, e que tenha capacidade para satisfazer necessidades existentes.  Aspecto exterior (design do produto)  Características técnicas (intrínsecas)  Embalagem – aquilo que frequentemente é visível no produto no acto da compra  Marca – nome que individualiza o produto e o distingue da concorrência  Opções possíveis/serviços associados – p.ex: garantia/assistência pós-venda, seguros…

Quantidade vendida

tempo

O ciclo de vida do produto inicia-se com a introdução (fase na qual ele ainda é novidade, pouco produzido e conhecido); segue-se o crescimento [com uma rápida expansão de vendas e grande divulgação do produto]; em terceiro lugar surge a maturidade {a procura global já estabilizou, porque o produto já é conhecido de todos os potenciais consumidores}; por fim, o declínio. Conhecer, então, a fase do ciclo de vida em que o produto se encontra é fundamental para a definição da estratégia da empresa.

Distribuição {Place}

Definido o produto há que fazê-lo chegar ao consumidor da forma mais eficaz possível. Há que ter em consideração dois aspectos: a

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distribuição física necessária para que o produto esteja disponível no local de transacção e a escolha dos intermediários ou do canal de distribuição  conjunto de entidades situadas entre a empresa e o consumidor. A escolha destes canais é baseada na análise de vários factores que definem o relacionamento entre o mercado e a empresa (p. ex: consumidor, produto, intermediários, concorrência, características da empresa…) , sendo

que no fim os verdadeiros critérios acabam por ser o balanceamento entre Controlo vs Economia.

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Promoção

 conjunto de acções que a empresa desenvolve de forma a dar a conhecer o seu produto ao consumidor, bem como as formas de utilização destes e/ou as necessidades que visa satisfazer. 1. venda pessoal  implica que a empresa constitua uma rede de vendedores que contacte pessoalmente os potenciais consumidores de forma a efectuar uma vende (há que referir que a venda pessoal é tanto mais importante quanto o produto for complexo).

2. promoção de vendas  consiste na oferta de um conjunto de incentivos directos ou potenciais (prémios, descontos…) oferecidos ao cliente que concretize uma compra imediata – tem por fim motivar o cliente a decidir-se a comprar o produto num determinado momento e tem de ser percebido como não existindo continuadamente. 3. divulgação  abrange todas as formas de comunicação com o consumidor tendo por vista elucidá-lo sobre o produto (depende bastante da cobertura e da divulgação dada pela comunicação social; p. ex: mecenato cultural, através do qual uma empresa que patrocina um evento cultural vai ver o seu nome a ele associado na cobertura dada pelos media).

4. publicidade  qualquer forma paga de promoção do produto (e que vise transmitir uma mensagem ao consumidor), suas características, funções ou

formas

de

utilização,

recorrendo

para

tal

a

um

suporte

comunicacional que vise atingir um largo número de potenciais consumidores. Deste modo, a empresa para definir a sua estratégia promocional tem

de

definir

quanto

utilizar

a

nível

de

cada

um

destes

instrumentos.

50

Preço

 valor de um produto que o comprador terá de pagar para o adquirir.  Penetração do mercado  o objectivo é conseguir que o consumidor experimente rapidamente o produto, apercebendo-se do seu bom nível para satisfazer as suas necessidades. Para isso colocase a um preço mais baixo (inicialmente) para após esse esforço de penetração a empresa poder subir o seu preço.  Desnatação do mercado  tem por intuito o controlo da produção e simultaneamente ir obtendo as maiores margens possíveis em cada segmento. Outras políticas que não têm em conta a situação de mercado: Mark up  definir o preço como função do custo do produto adicionado de uma margem de lucro. Método do preço objectivo  definir o preço que permita atingir a rentabilidade desejada Gestão de Risco Principais tipos de risco: 1) risco da taxa de juro  deriva da fixação de uma taxa de juro por um dado período durante o qual o mercado pode evoluir alterando as suas taxas básicas. Existe tanto em taxas de juro variáveis como em taxas de juro fixas. 2) risco cambial  decorre da flutuação dos valores das diversas moedas em que estejam denominados diferentes activos e passivos da empresa, ou futuros pagamentos e/ou recebimentos. 3) risco de preço de mercado  advém da flutuação do preço ao longo do tempo de uma determinada mercadoria ou valor imobiliário.

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Formas de Gestão de Risco Tem por fim actuar para que as disparidades causadas por evoluções do mercado não afectem a empresa. Deu origem ao aparecimento de produtos derivados (instrumentos de gestão de risco) que nos permitem atingir os mesmos objectivos quando não e possível efectuar as operações directas sobre os vários riscos possíveis. Futuros  contrato em que se acorda a compra ou venda num dado

momento futuro a um preço previamente fixado. Pelo facto de poder ser transaccionado em bolsas especiais trata-se de um contrato muito standard, em que é necessário definir o activo, o momento, a forma de entrega e o momento de entrega. Forward  contrato similar ao dos futuros no que diz respeito às

condições contratuais. Todavia, como não podem ser negociados (em bolsa) não necessitam de obedecer a tantos formalismos: maior

liberdade contratual. Opções  ao contrário dos futuros e forwards que obrigam ao seu

exercício nos termos acordados, as opções são direitos que podem ou não ser exercidos, ou seja, só são exercidas quando é favorável exercê-las.  Opção de Compra (“Call”) – dá ao seu detentor o direito de comprar um activo numa certa data a um certo preço  Opção de venda (“Put”) – dá ao seu detentor o direito de vender um activo numa certa data e a um certo preço

Put Resultado  PE - P

Resultado  Resultado

PE - P - P0 = 0

Resultado 

Cotação da acção P

P - PE - P0 = 0

PE P0 comprador

P0

PE P

E

Cotação da acção P

Cotação da acção P PE - P 52 P0 + PP – PE = 0 Cotação da acção PE P0 + Call PE – P = 0 vendedor

Os detentores da opção vão exercê-la ou não conforme o preço a que o activo se encontre no momento final da opção:  Detentor da “call”  exerce se P > PE ; não exerce se P < PE  Detentor da “put”  exerce se P < PE ; não exerce se P > PE Numa opção pode-se definir duas posições: a longa, detida pelo comprador do contrato (quem tem um direito a exercer) e a curta: detida pelo vendedor da opção [quem ficou com uma obrigação]. Factores que influenciam o preço de uma opção (P0):  valor do activo em cada momento (P)  preço do exercício (preço a que se convenciona fazer a troca futura)  tempo até expirar o direito (obrigação)  volatilidade do preço do activo  taxa de juro de mercado CONCEITOS: Opções europeias: o direito só poder ser executado na

data fixada Opções americanas: o direito poder ser exercido em qualquer momento até à data fixada NOTA: Spot é o preço a que está no momento – P (no último dia: preço do futuro/forward/opção = Spot).

A empresa e a aquisição dos Recursos Financeiros  Capital próprio  conjunto de recursos financeiros que os sócios ou accionistas colocam à disposição da empresa para que esta os utilize livremente de forma a financiar as suas actividades – sem prazo e só se paga se existirem recurso para tal (lucros).  Capital alheio  recursos financeiros colocados à disposição da empresa (emprestados) por terceiros – a empresa tem a obrigação de vir a devolver.

53

 A gestão financeira consiste, então, no processo constante de aquisição de recursos financeiros (próprios ou alheios) que permitem à empresa dispor dos activos que considera necessitar para a realização da sua actividade presente e futura.

54

Objectivos finais:  Estabilidade  no sentido da empresa não ter riscos muito elevados pelo seu nível de capital alheio, nem que esse nível de endividamento externo venha a afectar a produção (por falta de financiamento) ou a estratégia de crescimento da empresa.

 Tanto mais estável quanto maior for a proporção de capitais próprios em relação ao passivo  menor rentabilidade.  Rentabilidade  no sentido de minimização dos custos de financiamento. A arte da gestão financeira é balancear e dosear estes dois tipos de actividade, conseguindo assim uma boa e adequada estrutura financeira. No meio disto tudo, cabe ao gestor financeiro obter os recursos financeiros adequados ao nível de funcionamento da empresa. Para desempenhar

bem

o

seu

papel

é

importante

que

conheça

profundamente a envolvente contextual e transaccional (da empresa) no que diz respeito à aquisição de recursos financeiros.  envolvente transaccional  conhecer as entidades que poderão ser a origem (ou o destino) dos recursos financeiros necessários (ou excedentários)

para

o

seu

ciclo

produtivo,

ou

seja,

trata-se

essencialmente de conhecer as possíveis fontes de financiamento da empresa.  envolvente contextual  visto que o custo do capital é imposto pelas condições económicas da sociedade em que a empresa está inserida (logo não resulta directamente da sua actuação, sendo que esta apenas pode actuar dentro dos estreitos limites que lhe são impostos por essas condições gerais) . Na

realidade, o custo do capital é não só resultado da conjuntura económica, mas pode também derivar da actuação do governo.

55

Estratégia Financeira da Empresa Análise de Mercado

Planeamento de Actividades Controlo

de

Actividade

Estudo das fontes de

Objectivos da empresa  Estratégia da

Implementação e

financiamento

Empresa  Plano Financeiro

Controle

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 Estudo das Fontes de Financiamento Por estudo das fontes de financiamento entende-se o levantamento das entidades e das formas através das quais a empresa pode obter recursos financeiros adicionais. a) Fontes de Capital Próprio

Numa primeira análise são os actuais sócios da empresa a fonte natural de novos capitais próprios, sendo ainda a eles que cabe a decisão final sobre um eventual aumento do Capital Próprio. Há também a hipótese de aumentar os níveis de capitais próprios de uma empresa através do “recurso” a novos sócios, sendo que a forma de “selecção” destes pode variar bastante. Por outro lado, a empresa pode ainda recorrer a investidores institucionais, ou seja, a sociedades cuja principal actividade é a aplicação de capitais como tomada de participações sociais em empresas (em Portugal os investidores institucionais típicos são: sociedades de capital de risco; sociedades de fomento industrial; fundos de investimento mobiliário; seguradoras; e fundos de pensões). b) Fontes de Capital Alheio

Empréstimos Bancários: Existem algumas questões a definir no momento de negociar o empréstimo, nomeadamente o prazo, o preço (“all in costs” – custo efectivo do empréstimo, o qual inclui não só a taxa de juro como todos os outros custos adicionais do empréstimo) e as garantias.

Existem vários tipos: 1. Linhas de crédito  é necessário definir o plafond Utilização 

 necessidade de fundo de maneio sazonais

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 gestão de tesouraria  movimentos intramensais  aproveitamento de oportunidades de negócio (compras de spot, descontos comerciais…)

2. Desconto comercial (de letras)  tem vindo a cair em desuso, sendo substituídas em grande parte pelo factoring  maiores custos Letras vs Factoring

 maior segurança jurídica

 especialização 3. Factoring  Existem 3 tipos: com recurso {adiantamento financeiro sobre facturas, ou seja, caso o cliente não pague volta a ser pedido o dinheiro à entidade que vendeu a factura}; sem recurso (venda definitiva de facturas); e, por fim, silencioso [sem conhecimento do cliente].

Utilização 

 evitar a gestão de cobranças

 necessidades de fundo de maneio permanentes  política comercial 4. Leasing  arrendamento imobiliário/mobiliário Leasing mobiliário Utilização – investimentos mobiliários Vantagens 

 não tem tanto impacto no balanço

 menor custo de financiamento  adequação dos prazos de pagamento  possibilidade de mudar de investimento (o renting e o aluguer de longa duração são casos específicos/especiais para material circulante)

Leasing imobiliário Utilização 

 compra de bens imobiliários

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 financiamento com base em bens já propriedade da empresa (lease back) 5. financiamento de Investimentos  Crédito a LP – geralmente tem garantias reais  Project finance – a garantia é, normalmente, o cash-flow futuro (podendo, contudo, serem pedidas outras garantias adicionais)

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Securities/Empréstimos

Obrigacionistas

(venda

de

títulos

transaccionáveis em bolsa)

 Reembolso do Capital: as obrigações subdividem-se em bullet e amortizing no que toca ao retorno/reembolso do capital; assim, as segundas caracterizam-se pelo reembolso progressivo do capital, enquanto nas primeiras o capital é devolvido na íntegra no final.  Pagamentos de juros: existem dois tipos, a primeira (bullet) só paga juros no final, enquanto a outra (periódica) vai pagando juros ao longo do tempo. Para além disso, esta taxa de juro da obrigação pode ser tanto fixa como variável.  Juro fixo (os cash-flows da obrigação são conhecidos na data da emissão e invariáveis ao longo do tempo) = cotação variável.

 Juro variável

 cotação fixa.

Há ainda que referir que existem obrigações de cupão zero (aquelas que não pagam juros) e perpétuas, as quais não nunca reembolsam o

capital investido.  Duração de uma obrigação  é o tempo médio que o detentor de uma obrigação terá de aguardar para receber os pagamentos a que tem direito.  Valor nominal  aquilo que quem emite as obrigações declara que pagará no futuro (= valor inscrito no título). Logo, se a taxa de juro da obrigação for superior à de mercado, as obrigações serão tendencialmente emitidas acima do par, ou seja, o valor de subscrição é superior ao nominal (por outro lado, se for a taxa juro for inferior à de mercado, a obrigação para conseguir ser vendida terá de o ser abaixo do par/abaixo do seu valor nominal).

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 Valor de emissão/subscrição  preço que os obrigacionistas têm de pagar para subscreverem o título. Pricing das obrigações O preço das obrigações varia inversamente com a taxa de juro, ou seja, sempre que há uma subida da taxa de juro o valor da obrigação desce

e

vice-versa,

devido

ao

mecanismo

de

adaptação

e

actualização. Este facto deve-se ao facto de o valor da obrigação num dado momento resultar da actualização à taxa de mercado para investimentos do mesmo nível de risco dos fluxos futuros (juros e amortizações de capital) geradas pelo título. Parte Prática – Gestão de Risco

Obrigações: De Cupão Zero  VA 

VN

1  r  n

VA = valor actual; VN = valor nominal; r = i = taxa juro mercado; n = maturidade

Com Cupão  VA 

C  VN C1 C2   ...  n 2 1  r  (1  r ) 1  r  n

VA = valor actual; VN = valor nominal; r = i = taxa juro mercado; n = maturidade; o C 1, C2… Cn representam o valor da taxa de cupão pago pela obrigação naquele ano/período de tempo (1, 2…n)

Por outro lado, a empresa pode recorrer, por via da sua actividade, directamente a outras formas de financiamento, nomeadamente: pagamento antecipado pelos clientes dos produtos que compram ou fornecimento a crédito dos produtos que vendem à empresa.  Planeamento da Actividade Objectivos da Empresa

61

Importa a definição dos objectivos da empresa no que respeita à sua actuação face à aquisição de recursos financeiros. É esta definição que permite enquadrar a área de possibilidades de formulação de estratégias financeiras. Interessa sobretudo definir os objectivos da empresa no que concerne ao risco aceitável (tendo em conta a prioridade atribuída à rentabilidade balanceada pela capacidade de sobrevivência a LP) e à propriedade da empresa.

62

Estratégia Financeira Gestão da Estrutura Financeira A este nível a questão essencial/central é a da decisão sobre o nível de endividamento da empresa. O objectivo será então a escolha do equilíbrio entre capitais próprios e alheios.  Leverage financeiro  efeito multiplicador que o financiamento por capitais alheios provoca sobre a rendibilidade dos capitais próprios.

ROE 

Lucro Líquido Lucro Líquido Activo   Activo Capitais Pr óprios Capitais Pr óprios

 rendabilidade dos capitais próprios

RA 

Lucro Líquido  rendibilidade do activo Activo

 Critério de decisão  RISCO vs RENTABILIDADE Rentabilidade dos accionistas depende:  Rendibilidade do capital.  Do leverage financeiro (quanto maior for, maior a rentabilidade accionista). Em suma, um reduzido nível de capitais próprios implica um risco elevado, mas também maior rentabilidade. Plano Financeiro Consiste correntes,

na bem

orçamentação como

dos

dos gastos

pagamentos de

e

capital;

recebimentos e

ainda

das

movimentações junto das fontes de financiamento.  Implementação e Controlo  Implementação  implica a disponibilidade de um bom sistema de informação interno, quase em tempo real, a fim de permitir a tomada

63

diária de decisões sobre recurso a fontes de financiamento e aplicações financeiras.  Controlo  deve ser bastante periódico e feito através da utilização do mesmo sistema de informação para detectar desvios entre o realizado e o orçamentado/planeado de forma a tomar medidas correctivas em tempo útil. Relacionamento entre os vários Subsistemas da Empresa O objectivo predominante do subsistema operacional é a procura da eficiência num ambiente artificialmente estável. Para tal acontecer, o subsistema de gestão tem não só de tentar criar/garantir estas condições de estabilidade, enquanto negoceia com a envolvente transaccional os inputs e outputs nas condições económicas mais vantajosas para a empresa (obtendo as maiores vantagens possíveis decorrentes do posicionamento da empresa).

Por outro lado, a empresa tem de se adaptar constantemente e de forma continuada à evolução do contexto em que está inserida e sobre a qual o poder de controlo é quase nulo. Por isso, surge então o subsistema institucional como forma de amortecer primeiramente a actividade interna da incerteza resultante da constante mudança e inovação. Cabe-lhe ainda não só avaliar a aceitabilidade da empresa pelo contextual não só da sua actividade, mas também dos seus efeitos na sociedade em geral (devido à questão da necessidade de legitimação social).

 Regra de ouro do equilíbrio financeiro  nenhum activo deve ser financiado por um meio de financiamento cujo prazo de exigibilidade seja mais curto que o seu grau de liquidez.  Activo imobilizado ≤ passivo exigível de médio e longo prazo  Activo circulante ≥ passivo exigível de curto prazo {conceito estático}

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 Fundo de Maneio

= Activo Circulante - Passivo CP =

= Capitais Permanentes - Activo Imobilizado  Dá-nos uma ideia intuitiva da margem ou folga financeira da empresa no que diz respeito a solver os seus pagamentos a CP.

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{conceito dinâmico}  Necessidades de Fundo de Maneio = Clientes + Existências Fornecedores  Necessidades de recursos financeiros resultantes do seu ciclo de actividade normal e que não são custeadas directamente pelos intervenientes nas transacções habituais. Fundo de Maneio > 0 significa que temos capacidade para pagar as dividas no prazo de 1 ano (os supermercados são um caso paradigmático, pois têm-no negativo, já que recebem a pronto e pagam a crédito).

Não se pode retirar grandes ilações do fundo de maneio estático de 2 empresas, a menos que sejam do mesmo ramo. Por outro lado, as necessidades de fundo de maneio dependem bastante da estratégia adoptada pela empresa. Free Cash-Flow (FCF) = CF - I*(1-T) - B - Y I  pagamento de juros líquidos antes de impostos B  amortização programada da dívida Y

 investimentos

necessários

à

manutenção a

LP do

cash-flow

operacional

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Subsistema Institucional O papel da empresa não pode nem deve ser meramente o de se adaptar, mas sim o de buscar o enquadramento dinâmico da sua actividade no todo social. Gestão Envolvente – Planeamento Estratégico  Processo de tomada antecipada de decisões com vista a que a empresa venha a atingir um estado futuro mais favorável.  Processo  porque se trata de uma actividade contínua que visa pensar o futuro de forma a co-produzi-lo.  Tomada antecipada de decisões  porque se traduz numa definição apriorística do que irá ser a actuação da empresa face ao exterior e de como irá actuar hoje para conseguir que o futuro planeado se concretize.  Estado futuro mais desejável  o objectivo tem de ser definido à priori, visto que a empresa tem de saber onde quer chegar e qual o posicionamento face ao exterior que quer ter, pois só assim poderá desenvolver todo o seu processo de planeamento. “Planear é então desenhar um futuro desejado” Planear (definir as acções necessárias para atingir o futuro à partida formulado como desejado) Planeamento

 

Prever (saber o que irá acontecer se as tendências passadas se mantiverem)

Plano (é apenas um documento que resultou do esforço de planeamento)

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Posturas de planeamento variam de subsistema para subsistema Planeamento Interactivo  Reactivo – considera que no passado a empresa já atingiu o seu estado ideal, pelo que o objectivo será reconstruí-lo (mesmo que seja algo de idílico).

 Inactivo – evitar a mudança/alterações, porquanto considera-se que o estado presente é consideravelmente aceitável.  Preactivo – baseia-se em prever o futuro e preparar-mo-nos para ele, optimizando a adaptação/actuação da empresa à previsão feita.

Princípios operacionais:  Participação  o planeamento interactivo baseia-se no esforço conjunto a que obriga as pessoas na empresa, ou seja, pretende-se que elas pensem o futuro em conjunto.  Continuidade  o processo é contínuo, exigindo um esforço constante de monitorização da realidade, repensando de forma continuada os objectivos e a criatividade no desenvolvimento dos meios para os atingir.  Concepção Holística  o planeamento só é possível para a globalidade do sistema, logo não faz sentido aplicar esta concepção a partes

ou

sectores

da

empresa.

Em

suma,

o

sistema

tem

propriedades que as partes individualmente não possuem. Funções do planeamento na organização:  Decisionais Formalização do processo de decisão estratégica: - Planos de contingência - Coordenação/acumulação de estudos, previsões e competências - Coordenação das decisões  Comunicação - Permitir a participação na formulação de decisões - Fornecer suportes de comunicação e linguagem comuns  Influência - Exprimir o discurso estratégico oficial - Instrumento de exercício de poder Fusões e aquisições Estratégica empresarial:  Capacidade para formular um “futuro desejado”  Definir em que negócios quer estar (gestão do portfólio)  Definir os objectivos dos accionistas

Questão da capacidade de gestão Há que ter em atenção o relacionamento com os accionistas, ponderando e combinando bem os objectivos da gestão {sobrevivência e crescimento} com os objectivos accionistas {rendibilidade vs crescimento}.

Matrizes de Portfólio de Negócios  Gráficos com que se pretende dar uma fácil visualização do posicionamento de cada negócio da empresa face à concorrência, a fim de facilitar a tomada de decisões estratégicas sobre quais devem ser os negócios da empresa. A matriz BCG é a mais divulgada e está definida em função de:  Posição competitiva relativa  quociente entre a quota de mercado detida pelo negócio da empresa num dado mercado e a maior que lá actua.  Taxa de crescimento da indústria em que se insere cada negócio.

1º quadrante (“estrelas”)  alta taxa de crescimento e posição dominante: para acompanhar este crescimento serão necessários bastantes investimentos, pelo que o cash-flow será baixo ou mesmo negativo. Existe contudo uma boa perspectiva de futuro. 2º quadrante (“vacas leiteiras”)  baixa taxa de crescimento e posição dominante: permite-lhe encaixar bastante dinheiro, e como o mercado

já

está

estabilizado

os

custos

do

investimento

são

baixos/reduzidos. 3º quadrante (“pontos de interrogação”)  alta taxa de crescimento e posição não dominante: são negócios cuja evolução e interesse para

a empresa são duvidosos, pois o elevado crescimento cria boas oportunidades de negócio, mas a posição competitiva é fraca 4º quadrante (“cães”)  baixa taxa de crescimento e posição não dominante: são os que menos interesse têm para a empresa, a qual ver-se-á muito provavelmente em dificuldades devido à falta de poder concorrencial numa indústria cuja estabilidade é um forte incentivo à concorrência.

Evolução provável dos negócios da empresa:  As “estrelas” tendem a tornar-se “vacas leiteiras”.  Os “pontos de interrogação”, caso a empresa não consiga melhorar a sua situação competitiva, tendem a virar “cães”. A empresa deve conseguir equilibrar o número dos negócios de modo a evitar situações quer de excesso de liquidez (demasiadas “vacas leiteiras”) quer de excesso de endividamento (demasiadas “estrelas” ou “pontos de interrogação”). Deste modo, a matriz BCG é extremamente útil para o planeamento financeiro estratégico da empresa, embora o seu simplismo de apresentação e os pressupostos em que assenta limitem em muito a validade das conclusões a retirar.

Corporate Governance Conjunto de processos, costumes, políticas, leis e instituições que afectam

a

forma/maneira

como

as

empresas

são

dirigidas,

administradas ou controladas. Inclui ainda a relação com os vários “stakeholders”

envolvidos

e

os

objectivos

pelos

quais

cada

organização/empresa é governada. Sendo assim, tem que respeitar alguns pressupostos:  Empresa tem de justificar a sua existência  Capacidade de resposta aos “stakeholders”  Equilibrar os valores que se contrapõem/justapõem na sociedade O papel do Conselho de Administração [CA] é então a gestão integrada e “bem-feita” de todos estes aspectos. Características essenciais de 1 modelo de Corporate Governance:  Transparência   Equilíbrio de poderes   Pressupõe:  Obrigatoriedade de informar o mercado dos factores relevantes  Discriminação de formas de incentivo aos principais responsáveis da gestão 

Compatibilidade

(sectorial/temporal)

da

informação

contabilística/económica  Envolve:  Composição e representação no CA  Gestão dos potenciais conflitos de interesse entre gestão corrente/auditores internos/auditores externos  Conselho de auditoria nos próprios CA  Regulamentação da auditoria externa  Forma de designação dos auditores externos e tempo dos seus mandatos (necessidade de rotação destes)

 Responsabilização dos auditores externos  Questão central  desenho de um modelo que tenha em conta a protecção dos interesses em causa, o equilíbrio dinâmico e que possa ser avaliado com a máxima independência do exterior da empresa