Instituciones Del Sistema Penal

La Gestión de las Instituciones

Despacho Judicial

Procedimientos orales o escritos y gestión de los despachos • Procedimientos escritos: – Labor del tribunal concentrada en la construcción del “expediente”: – Número más o menos elevado de empleados judiciales, con algún tipo de formación jurídica;

Procedimientos orales o escritos y gestión de los despachos • Procedimientos orales: – Las decisiones son tomadas por los jueces en audiencias, que es el hito central (no el expediente); – Los recursos del tribunal estarán en función de la más eficiente organización de audiencias; – Los empleados no necesitan formación jurídica

Procedimientos orales o escritos y gestión de los despachos • Problemas por la falta de cambios en el paso del sistema escrito al oral: – Concepción formalista de diligencias clave para que la audiencia se concrete (notificaciones, por ejemplo); – Gestión encargada a funcionarios sin las capacidades técnicas necesarias para lograr efectiva realización de audiencias;

Organización tradicional de despachos • Juez, secretario y conjunto de empleados que cooperan en su trabajo, en un mismo espacio físico y ejerciendo funciones exclusivamente en un determinado radio territorial; • Cada tribunal genera su propia organización, replicándose en cada una de ellas todas las funciones requeridas para cumplir su cometido

Organización tradicional de despachos • Inconvenientes: – Organización poco eficiente, no aprovecha economías a escala (cada uno replica diversas funciones que sería más eficiente fueran asumidas en común); – Resulta muy costoso ampliar la cobertura; – Dificultades para establecer sistemas equitativos de distribución de carga de trabajo; – Poco poder relativo para la toma de decisiones sobre la gestión;

Alternativas de estructura institucional • Constitución de “servicios comunes” • Esquema de trabajo común. “Pool de jueces” • Limitaciones a estas posibilidades: – Sistema escrito; – Necesidades de acceso a la justicia (no concentración); – Capacidades de administración limitadas;

Definición del modelo operativo de las oficinas judiciales • Construir un flujograma preciso con etapas y acciones que deben realizarse en el transcurso del proceso; – Agrupar funciones separando lo administrativo de lo jurisdiccional; – Dentro de lo administrativo, identificar lo que debería ser tarea de unidades diferenciadas

• Estimación de los tiempos de cada una de las etapas y acciones, incluyendo los tiempos muertos

Defensa Pública

Un nuevo perfil de defensor • • • • •

Investigación del caso; Relación con el MP y la Policía; Negociación; Litigio en la investigación y el juicio; Defensor Público como paradigma del defensor penal (generar nuevos estándares de calidad)

Sistema Nacional de Defensa Pública • Distinción conceptual entre – Defensa Pública Estatal: conjunto de funcionarios o abogados pagados de un modo permanente o estable por el Estado para que cumplan funciones como abogados de los imputados que no tienen recursos o de hecho no nombran un defensor; y – Sistema Nacional de Defensa Pública: articulación de todos los recursos estatales y sociales o comunitarios orientados a fortalecer la Defensa penal pública

• Defensa Pública Estatal como organizadora del SNDP;

Sistema Nacional de Defensa Pública • Herramientas para su integración: – Convenios; – División de competencias; – Supervisión; – Acreditación; – Asistencia técnica; – Soporte institucional; – Contratación de abogados; – Subsidios;

Desarrollo institucional – Nivel Operativo • Distribución del trabajo • Organización del trabajo; – Sistema de carteras – Especialización por tipo de salida o por tipo de delito

• Labores de investigación; – Investigación de campo – Asesoría criminalística

Cálculo de costo del sistema • La estimación de costo debe incluir, al menos: – Gastos de funcionamiento – Gastos de inversión

• Tomar en consideración los sistemas de financiamiento compartido de defensa, definiendo: – – – –

Quién debe pagar; Qué precio debe pagar; Creación de sistemas adecuados para el cobro; Destino del copago;

Información y control de gestión del sistema global • La búsqueda de recursos para funciones no tan valoradas políticamente debe hacerse con argumentos mucho más fuertes y estructurados; • Primordial: acumular la información necesaria para el diseño o fortalecimiento de un esquema de defensa;

Supervisión y evaluación (establecimiento de estándares) • Las evaluaciones deben realizarse periódicamente; • Establecer por anticipado reglas de calidad que los prestadores deben respetar; • Definir objetivos y metas deseables para el desempeño de una defensa de calidad razonable;

Ministerio Público

Problemas de gestión e implementación – procesos de trabajo • Pautas homogéneas, formalistas y burocráticas para la tramitación de casos; • Sistemas de asignación de casos por cartera (generación de tiempos muertos, no aprovechamiento de economías de escala); • Inexistencia de trabajo en equipo; • Salvo casos de especialización temática no existen otras formas de organización especializada del trabajo (UdRIs, Unidades de Litigación Temprana, etc.)

Problemas de gestión e implementación - policía • Dirección funcional – Desde la policía: se rompe la cadena de mando, no están bajo dependencia del MP – Desde el MP: entendida como poder total sobre el trabajo policial, sin considerar la experticia de los investigadores policiales o incluso creyéndose autorizados para sustituir su trabajo;

• Falta de comunicación entre las instituciones; • El MP ha carecido de estrategias destinadas a acercarse adecuadamente a la Policía;

A modo de diagnóstico • Contexto general: – Contexto político de inestabilidad y crisis; – Demanda creciente de seguridad ciudadana; – Persistencia de un tipo de trabajo que privilegia respuestas abstractas a problemas concretos;

• Problemas de diseño institucional: – Organización refleja a la judicial; – Estructura no funcional a la rendición de cuentas;

A modo de diagnóstico • Problemas de gestión e implementación: – – – – – –

Liderazgo; Recaudo de información; Gestión profesional; Coordinación interinstitucional; Relacionamiento con las víctimas; Carencia de metas concretas (área problemática: manejo de la carga de trabajo);

Hacia un cambio de paradigma de los MP de AL • Instrucción Vs. recopilación de información (información, decisión, litigación); • Neutralidad Vs. estrategia; • Diagnóstico legal general Vs. discurso legal específico;

Hacia un cambio de paradigma de los MP de AL • Orientación a los casos concretos Vs. multiplicidad de objetivos; • Responsabilidad por apego a la legalidad Vs. responsabilidad por resultados; • Autonomía del fiscal y jerarquía Vs. necesidad de generar liderazgos operativos;

Las tareas básicas en el trabajo del MP en AL • Manejo del flujo de casos del sistema – Mejor utilización de las herramientas legales de desestimación de casos; – Desarrollar sistemas de organización del trabajo para el cumplimiento eficiente de esa función; – Manejar los ingresos de forma sistemática Unidad de Decisión Temprana de Casos – Desarrollar sistemas de control efectivo • Generar formas de registro de decisiones • Generar formas de supervisión

– Considerar la posición de las víctimas

Las tareas básicas en el trabajo del MP en AL • Posicionamiento institucional; • Aumento de la capacidad de respuesta; • Contribución en materia de seguridad ciudadana: – Persecución oportuna y eficaz; – Maximización del efecto simbólico de la pena y del proceso;

Policía

Modelos policiales e investigación de los delitos • Factores que intervienen en el problema de eficacia en el accionar policial: – Utilización política de las fuerzas de seguridad; – Las instituciones policiales han seguido un método de crecimiento tipo “cajón de sastre”, es decir, se le han atribuido todo tipo de funciones sin una adecuada planificación;

Modelos policiales e investigación de los delitos • Factores que intervienen en el problema de eficacia en el accionar policial: – Construcción centralizada y única de la policía; – Modelo militarizado; – Proceso de desfinanciamiento ha influido en la falta de tecnificación, en el tipo de reclutamiento (por los bajos salarios) y, entre otras razones, le ha abierto las puertas a la corrupción. – Relacionamiento externo;

Modelos policiales e investigación de los delitos • Visiones sobre el problema – Visión moral; basta de corrupción – Visión militarista; mandos claros y precisos – Visión controladora; monitoreo – Visión simplista; se le atan las manos

• Modelos – Centralizado; – Descentralizado; organización vinculada a la vida y poder local

Investigación policial y trabajo judicial - Dificultades • Los problemas del MP influyen fuertemente en el accionar policial; • Las policías de investigación no existen como cuerpos independientes; • Muchos policías que se especializan en temas de investigación, luego, para poder seguir avanzando en su carrera, deben pasar a desempeñar funciones en áreas distintas a la investigación; • No existe una arraigada práctica de trabajo en común entre fiscales y policías; • Custodia de la prueba y su análisis con nueva tecnología;