Inovasi, Teknologi Informasi Dan Kinerja Organisasi

Inovasi, Teknologi Informasi dan Kinerja Organisasi Oleh: Mas Wigrantoro Roes Setiyadi *)

Abstrak Paper ini menyajikan kajian teoretis hubungan dan pengaruh antara inovasi, teknologi informasi dan kinerja organisasi. Inovasi diperlukan untuk mendukung kelestarian organisasi. Teknologi Informasi dapat dimasukkan sebagai sarana dalam menjalankan strategi inovasi. Hubungan antara keduanya dan pengaruhnya terhadap kinerja organisasi ternyata tidak selalu linier.

Inovasi Sukses bisnis di abad milenium ditentukan oleh inovasi (Hammel, 1999). Inovasi diartikan sebagai proses di dalam organisasi untuk memanfaatkan ketrampilan dan sumber daya untuk mengembangkan produk dan atau jasa baru atau untuk membangun sistem produksi dan operasional baru sehingga mampu menjawab kebutuhan pelanggan (Jones, 2004). Inovasi dapat menghasilkan sukses luar biasa bagi perusahaan. Inovasi pada dasarnya berkenaan dengan perubahan, selain itu juga berkaitan dengan resiko karena seringkali inovasi merupakan luaran aktivitas penelitian dan pengembangan yang hasilnya tidak dapat dipastikan. Inovasi diawali dengan ide kreatif. Ide kreatif ini tidak selalu harus berupa upaya penemuan atau atau pencapaian sesuatu yang “besar” namun dapat juga berwujud upaya perubahan kecil untuk memperbaiki praktek yang sedang berlaku. Suatu perusahaan tidak dapat bertahan tanpa inovasi. Tanpa inovasi, nasib perusahaan ditentukan oleh pertanyaan apakah akhir dari perusahaan akan terjadi dengan tiba-tiba karena pesaing datang dengan inovasi yang radikal atau akhir tersebut terjadi saat perusahaan

perlahan-lahan

mengalami

kemunduran.

Dengan

melakukan

inovasi,

perusahaan dapat menentukan kembali industrinya, menciptakan yang baru, dan mencapai posisi sebagai pemimpin yang dapat mendikte aturan main dalam persaingan. Ruang Lingkup Inovasi Menurut Peter Drucker (1993), inovasi adalah usaha untuk menciptakan perubahan dalam perekonomian perusahaan atau potensi sosial. Pernyataan tersebut sesuai dengan posisi inovasi sebagai agen perubahan dan peralatan penting bagi setiap pemimpin perusahaan. Setiap perusahaan memiliki kombinasi yang berbeda dalam strategi inovasi, organisasi, proses, culture, metrik dan penghargaan sehingga hasil dari inovasi setiap perusahaan akan berbeda. Untuk mencapai keberhasilan dalan inovasi dengan waktu dan 1

sumber daya yang terbatas, dibutuhkan kemampuan untuk tetap terfokus pada upaya inovasi yang membutuhkan banyak perhatian. Inovasi menciptakan suatu perubahan yang dilakukan dengan sengaja sehingga perusahan tetap mampu mempertahankan eksistensinya. Untuk dapat bersaing dengan efektif, perusahaan harus memiliki inovasi: tidak hanya sekali, tapi secara terus menerus, dalam seluruh proses menghasikan produk, pelayanan. Inovasi yang memberi keuntungan tidak datang begitu saja. Inovasi harus dilaksanakan, dikelola, dan diukur, sementara itu hanya sedikit perusahaan yang dapat melakukannya dengan baik. Persoalan yang sering dihadapi antara lain bagaimana menentukan strategi dan struktur organisasi yang efektif untuk inovasi, mengelola inovasi agar lebih berhasil, mendorong tim untuk maju, dan menanamkan metrik melalui setiap fase dari proses inovasi. Davila et all (2006) memberikan tiga perspektif penting bagi manajer senior. 1.

Inovasi, merupakan proses pengelolaan yang membutuhkan peralatan

spesifik, aturan dan kedisiplinan. Eksekutif perusahaan biasanya mengeluh bahwa mereka tidak dapat menyelesaikan inovasi dalam organisasinya. Guna membantu eksekutif perlu diberikan kerangka, proses formal dan peralatan yang dapat digunakan untuk mengembangkan inovasi. 2.

Inovasi membutuhkan pengukuran dan dorongan untuk memberikan hasil

yang besar secara terus menerus. Banyak perusahaan mengukur hal yang salah dan memberikan dorongan terhadap tindakan yang merusak sistem dan proses yang mendukung inovasi. Oleh karena itu diperlukan pedoman guna menunjukkan bagaimana menggunakan metrik dan dorongan untuk mengelola setiap segi inovasi pada setiap perusahaan. 3.

Perusahaan dapat menggunakan inovasi untuk mendefinisikan ulang suatu

industri dengan menerapkan kombinasi inovasi model bisnis dan teknologi. Untuk itu perlu pedoman bagaimana mengintegrasikan perubahan model perusahaan dan teknologi untuk menentukan kembali lingkungan persaingan dalam industri. Banyak perusahaan yang lebih baik dari perusahaan lainnya, tetapi hanya sedikit yang memiliki kemampuan mengintegrasikan inovasi model perusahaan dan teknologi. Bagi beberapa perusahaan, inovasi tidak hanya mewakili peluang untuk berkembang dan bertahan tetapi juga peluang untuk mempengaruhi kepemimpinan industri. Inovasi bukan hanya sebagai alat dalam pasar persaingan. Inovasi yang unggul memberikan peluang bagi perusahaan untuk berkembang lebih cepat, lebih baik dan lebih smart dari pesaingnya dan akhirnya dapat mempengaruhi kepemimpinan industri. 2

Manfaat Inovasi Secara umum dapat dikatakan bahwa Inovasi merupakan suatu hal yang penting untuk dapat terus meraih keberhasilan. Inovasi melindungi asset perusahaan dari pengikisan pasar. Inovasi merupakan bagian dari integrasi perusahaan sehingga harus dikelola. Hanya sedikit perusahaan yang memiliki diagnosa efektif untuk keseluruhan aktivitas inovasinya. Tanpa diagnosa inovasi yang kuat, sulit untuk mengetahui bagaimana memulai inovasi. Proses inovasi yang berlangsung tanpa melihat diagnosanya, akan sulit untuk memisahkan gejala permasalahan dari penyebabnya. Untuk memperoleh hasil yang terbaik dari inovasi dalam perusahaan, kunci keberhasilannya yaitu dengan menyelaraskan CEO dan tim manajemen senior untuk melakukan hal-hal berikut: 1. Mendesak kepemimpinan yang kuat dalam strategi inovasi dan keputusan portofolio. Kepemimpinan yang jelas dari atas organisasi meresap melalui organisasi menuju motivasi, dukunganm dan penghargaan yang dapat meningkatkan inovasi. 2. Mengintegrasikan inovasi ke dalam mentalitas basic business perusahaan. Inovasi tidak dapat diperoleh begitu saja, tetapi harus diintegrasikan dalam setiap kegiatan operasi perusahaan. 3. Menyesuaikan inovasi dengan kegiatan dan srategi perusahaan. Bisa atau tidak inovasi menjadi kunci sukses dalam seluruh strategi perusahaan, tetap harus ditentukan jenis dan jumlah inovasi yang dibutuhkan untuk mendukung strategi perusahaan. 4. Mengelola tegangan antara kreativitas dan nilai yang diperoleh. Kreativitas tanpa kemampuan untuk mengubahnya menjadi keuntungan tidak bisa menopang perusahaan dan keuntungan tanpa kreativitas merupakan penghargaaan dalam jangka pendek. 5. Menetralkan pengerusakan organisasi. Inovasi mengharuskan perubahan, perubahan mendorong ketegasan aturan rutinitas dan cultural yang menghalangi perubahan. 6. Mengenali bahwa unit dasar inovasi merupakan suatu jaringan yang memasukkan orang dan pengetahuan di dalam dan di luar organisasi, organisasi yang sukses dapat menyatukan setiap bagian sumber daya di dalamnya dengan seimbang. 7. Menciptakan metrik yang benar dan menghargai inovasi. Keberhasilan dalam inovasi tidak akan dapat diraih jika individu di dalamnya tidak mendapatkan penghargaan yang pantas atas kreativitasnya.

3

Kendala Inovasi Struktur organisasi terkadang menjadi kendala dalam inovasi. Tim R&D dapat mengembangkan suatu produk namun unit perusahaan mungkin tidak ingin menjualnya karena mereka tidak melihat kelebihan dari produk tersebut. Tim R&D sering tidak memperoleh dana untuk dapat memberikan hasil yang baik sebagai bentuk pengembangan dari produk. Organisasi seharusnya dapat memberikan ukuran, motivasi, insentif dan penghargaan yang pantas dan lingkungan yang memadai untuk membantu perkembangan inovasi yang disesuaikan dengan strateginya. Hambatan internal yang seringkali dihadapi dalam upaya inovasi antara lain: struktur organisasi yang padat (dense), keterbatasan sumber daya, keengganan untuk mendelegasikan kewenangan, dan tingkat pemeriksaan internal yang tinggi. Dari faktor eksternal upaya inovasi dapat gagal karena berbagai alasan (Roger, 1995) antara lain: apakah masyarakat melihatnya sebagai suatu peningkatan dari yang sudah ada (relative advantage); apakah inovasi konsisten dengan sistem nilai (value system), pengalaman dan kebutuhan masyarakat yang diharapkan menggunakannya (compatibility); akankah pengguna potensial mudah memahami dan memanfaatkan karya inovasi (complexity); dapatkah masyarakat mencobanya dengan aman sebelum memutuskan untuk menggunakannya (trialability); dan seberapa mudah bagi masyarakat untuk melihat hasilnya (observability). Inovasi bukan merupakan cadangan bagi perusahaan. Inovasi merupakan manajemen yang baik; bagaimana perusahaan menentukan inovasi yang akan dilakukan. Setiap proses inovasi perusahaan adalah unik. Apapun yang diciptakan perusahaan dalam inovasi, pertumbuhan perusahaan dan kepemimpinan industri akan ditentukan oleh bagaimana bagian-bagian yang berbeda dirangkaikan dan bagaimana mereka dapat bekerja sama. Inovasi bukan hanya sekedar kemajuan teknologi, tetapi perpaduan peningkatan teknologi dengan model bisnis. Nick Donorio, Pemimpin kelompok ilmuan IBM, mengatakan, “inovasi sebagai kemampuan untuk menciptakan suatu nilai dari pertemuan perusahaan dengan teknologi. Kita harus memiliki pandangan baru dan melakukan hal yang berbeda. Kita tidak bisa hanya mengandalkan suatu penemuan atau teknologi untuk menjadi sukses.” Banyak yang beranggapan bahwa pengelolaan inovasi yang berhasil merupakan suatu kesalahan. Hal yang benar mengenai inovasi telah disalah-tempatkan, diubah, atau 4

disalah-artikan. Hal ini bukan berarti mengatakan bahwa organisasi tidak inovatif, walaupun banyak yang demikian. Namun bagaimana dan mengapa perusahaan yang inovatif sangat berbeda dari apa yang dipikirkan oleh banyak manajer. Berikut ini menunjukkan kebalikan dari pandangan umum mengenai inovasi. •

Inovasi tidak membutukkan perubahan di dalam perusahaan. Apa yang dibutuhkan adalah pemikiran perbaikan proses manajemen yang kuat dan suatu organisasi yang mendapakan sesuatu yang telah selesai.

•

Inovasi bukan kimia, dengan transformasi yang membingungkan. Inovasi lebih seperti bangunan dasar dan mengerjakan fungsi perusahaan yang lain.

•

Inovasi tidak mengutamakan kreatifitas dan

creative culture. Banyak

perusahaan menemukan bahwa meningkatkan ide bagus menjadi ide yang hebat merupakan hal yang mudah; Hal yang sulit adalah memilih ide yang benar dan mengimplentasikannya. •

Inovasi tidak hanya proses dan tingkatan peralatan. Keduanya diperhitungkan, tapi jika hanya peralatan dan proses maka tidak efektif. Keduanya harus dipadukan dengan organisasi, metrik, dan penghargaan sehingga dapat berhasil.

•

Inovasi tidak terfokus pada teknologi baru. Pengembangan model perusahaan dan strategi baru walaupun sedikit merupakan hal yang penting.

•

Inovasi bukanlah sesuatu yang diperlukan perusahaan dalam jumlah besar. Inovasi harus sesuai dengan peluang dan kompetensi organisasi bahan terkadang harus pada saat yang tepat. Dalam perjalanan waktu inovasi tidak selalu berhasil (Franklin, 2003; Christensen,

2003). Pengetahuan dan informasi yang dimiliki tidak menjamin terjadinya inovasi, kemampuan untuk secara kreatif memanfaatkan pengetahuan dan informasi yang dimiliki merupakan kunci menuju inovasi dan penciptaan keunggulan bersaing (Jones, 2004). Teknologi, peluang bisnis, modal, kewira-usahaan, regulasi dan budaya, dan metodologi merupakan variabel yang mempengaruhi praktek inovasi di suatu organisasi (Abend, 2005). Inovasi di lain pihak juga merupakan dilema bagi manajemen, kelangsungan hidup organisasi dalam jangka panjang memerlukan komitmen untuk selalu melakukan transformasi melalui disruptive growth, namun demikian fakta membuktikan hanya sedikit perusahaan yang dapat sukses dengan strategi ini (Denning, 2005). Organisasi inovatif memiliki komitmen untuk mengendalikan lingkungan; struktur organisasi yang memberikan

5

kebebasan untuk berkreasi; kepemimpinan yang mendorong organisasi untuk berinovasi; dan sistem manajemen yang melayani misi organisasi (Light, 1998 Strategi Inovasi Untuk mengatasi masalah kemungkinan kegagalan inovasi atau dalam kata lain guna meningkatkan probabilitas keberhasilan inovasi, diperlukan strategi inovasi (Govindarajan & Trimble, 2005). Pengaruh inovasi terhadap indikator kinerja perusahaan (kepuasan pelanggan, produktivitas dan daya saing teknologi) telah dibuktikan oleh Terziovski (2002). Strategi berkelanjutan dari bawah – atas (bottom – up) lebih disukai untuk peningkatan kepuasan pelanggan dan produktivitas (Terziovski, 2002; Light, 1998, p3). Sementara strategi top-down lebih cocok untuk peningkatan daya saing teknologi. Studi Terziovski lebih lanjut menunjukkan bahwa strategi terintegrasi tidak terlalu besar pengaruhnya terhadap kinerja, hal ini disebabkan karena perusahaan pada umumnya belum mencapai tahap integrasi sistem dan kemampuan beroperasi dalam jaringan (networking). Kesimpulan yang dapat diambil dari studi Terziovski, strategi incremental lebih tepat digunakan sebagai pendorong bagi inovasi yang berkelanjutan, sedangkan strategi radikal lebih tepat digunakan untuk melakukan inovasi yang menghasilkan perubahan produk dan proses secara cepat. Agar inovasi dapat berkelanjutan dan mendukung kinerja perusahaan diperlukan strategi inovasi (Terziovski, 2002). Terzioski menggolongkan strategi inovasi ke dalam tiga kelompok: radical, incremental, dan integrated. Radical merupakan strategi yang merujuk pada aktivitas inovasi yang tidak pernah ada sebelumnya, mengubah secara drastis kemapanan, menghasilkan produk atau proses baru yang berbeda dari sebelumnya. Incremental merupakan strategi berkembang secara bertahap, memperbaiki produk atau proses bisnis yang sudah ada dengan langkah inovatif. Integrated menggabungkan dua pendekatan terdahulu – radical dan incremental – selain menemukan hal – hal baru (invention) strategi integrated juga menganjurkan inovasi dengan cara mengembangkan dari yang sudah ada. Pengukuran Kinerja Inovasi Apakah inovasi yang efektif mendorong tercapainya pertumbuhan profit? Hubungan antara inovasi dan profit sulit dijelaskan, namun bukti memberikan adanya implikasi inovasi terhadap pertumbuhan perusahaan. Inovasi dikatakan sebagai implementasi gagasan-gagasan baru dalam upaa menciptakan value. Inovasi dapat secara sempit fokus6

sebagai contoh, pada penciptaan produk atau jasa – atau berkenaan dengan urusan besar seperti penciptaan model bisnis baru. Inovasi yang efektif dapat diukur, berkorelasi dengan total pengembalian kepada pemegang saham dan juga dengan kinerja tinggi perusahaan. Model bisnis menggambarkan bagaimana perusahaan menciptakan, menjual dan menyampaikan produk kepada konsumen. Terdapat tiga area perubahan model bisnis yang mengarah pada inovasi: •

Investasi: Total nilai investasi dalam satu periode anggaran yang diperlukan untuk melaksanakan strategi inovasi.

•

Value Proposition: Produk apa yang dijual dan disampaikan pada pasar.

•

Daya Pembaruan: Bagaimana produk dan atau jasa yang dihasilkan dari inovasi memiliki daya pembeda dari produk dan atau jasa yang sudah ada sebelumnya.

•

Proses Implementasi: Bagaimana ide inovasi berhasil diimplementasikan, apakah secara bertahap, terintegrasi atau radikal. Keempat variabel ukur inovasi tersebut di atas merupakan elemen dasar dalam

setiap strategi inovasi perusahaan. Keempatnya telah digunakan oleh beberapa perusahaan leader seperti Dell, Nucor Steel, dan GE untuk memperoleh keuntungan.

Interaksi Antara Inovasi Dan Teknologi Informasi Dengan Kinerja Milgrom dan Roberts (1995) berpendapat bahwa melakukan satu hal dengan lebih baik dapat meningkatkan return dalam melakukan hal lain karena terdapat sinergi di antara kedua hal tersebut. Penelitian mengenai manajemen modern menemukan bahwa investasi dalam teknologi informasi dan produksi tidak dapat meningkatkan produktivitas dan pertumbuhan tanpa pengembangan hal-hal yang melengkapi (Topkins, 1995). Investasi intelektual berada pada karakteristik yang sama. Edvinsson dan Malone (1997) menunjukkan bahwa investasi intelektual merupakan sumber keuntungan kompetitif perusahaan. Agar menjadi efektif, investasi intelektual harus bergantung pada koordinasi di antara tiap komponen pada investasi intelektual tersebut. Berdasarkan kerangka penelitian Han (2001), komponen dengan investasi intelektual akan saling melengkapi. Misalnya, sumber daya manusia dapat meningkatkan investasi inovasi dan proses dalam suatu organisasi. Di sisi lain, investasi inovasi dan proses juga dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Interaksi di antara ketiga investasi tersebut dapat meningkatkan jumlah konsumen. Hasil efek sinergi ketiga komponen dari investasi intelektual tersebut dapat menciptakan suatu kinerja yang nyata dibandingkan

7

penggunaan ketiganya secara terpisah. Youndt et all (2004) juga memberikan pendapat yang sama. Mereka berpendapat bahwa menggunakan setiap komponen investasi intelektual secara terpisah membuat salah satunya tidak bermanfaat. Oleh karena itu, jika ingin memahami bagaimana investasi intelektual mengembangkan kinerja, kemudian mungkin dapat membantu untuk mengenali profile organisasi secara keseluruhan mengenai investasi intelektual, dari pada hanya terfokus pada bagian secara terpisah. Hasil penelitian Youndt et all (2004) mengindikasikan bahwa profile investasi intelektual secara keseluruhan yang tinggi meningkatkan return keuangan paling sedikit 60% lebih besar dibandingkan tingginya profile investasi sumber daya manusia, sosial dan orgaisasi secara terpisah. Ditambah lagi fakta-fakta yang membuktikan bahwa investasi TI merupakan pelengkap bagi suatu perusahaan (Lev, 2001). Peningkatan produksi dan prosedurnya juga bergantung pada cepatnya inovasi dan transfer pengetahuan mengenai TI. Berdasarkan pada literatur tersebut, kami mengharapkan investasi inovasi dan investasi TI memiliki hubungan yang saling melengkapi. Perusahaan perlu mengerahkan energi dalam investasi inovasi dan investasi TI secara bersama-sama untuk menciptakan efek sinergi terhadap kinerja. Kinerja Perusahaan Ada banyak faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan di antaranya faktor lingkungan bisnis eksternal seperti kebijakan pemerintah, kekuatan hukum dan politik, teknologi, sumber daya, pesaing, selera pelanggan dan pengelolaan perusahaan. Dalam perspektif manajemen strategi, lingkungan merupakan faktor kontekstual penting yang mempunyai dampak terhadap kinerja perusahaan (Hamel & Prahalad, 1994). Lingkungan bisnis eksternal merupakan lingkungan yang berada di luar organisasi, namun dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan bisnis. Fisher (1998) menemukan faktor-faktor kontekstual lainnya yang mempengaruhi kinerja yaitu teknologi, ketidak-pastian, strategi dan komptensi. Globalisasi, kondisi perekonomian, perubahan teknologi juga dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Selain itu, lingkungan industri juga berperan dalam mempercepat perubahan lingkungan yang akhirnya juga berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Lingkungan industri yang dimaksud adalah bargaining power yang dimiliki oleh pembeli dan pemasok, masuknya pendatang baru (new entrants) yang potensial, adanya barang substitusi, dan intensitas persaingan perusahaan dalam industri (Porter, 1996).

8

Pengukuran kinerja dapat dibagi ke dalam dua kelompok yaitu pengukuran kinerja keuangan (financial performance measurement) dan non keuangan (non-financial performance measurement). Pada dasarnya aspek keuangan merupakan muara segala keputusan, tindakan dan aktivitas manajemen. Namun ukuran yang didasarkan hanya pada kinerje keuangan tidak dapat mengungkapkan kemampuan organisasi (perusahaan) untuk menciptakan nilai ekonomik masa yang akan datang (Kaplan, 1996). Walaupun beberapa peneliti memperlihatkan keprihatian penggunaan tingkat pengembalian akuntansi (Fisher dan McGowan, 1983), sebagian besar penelitian

menganggap ukuran akuntansi dapat

diterima. Chen dan Lee (1995) dan Gosh (2002) menyatakan bahwa return on asset (ROA) masih sering digunakan sebagai ukuran keuntungan perusahaan dan nilai investasi intelektual. Meskipun demikian, beberapa peneliti memberikan kritik bahwa ROA memiliki beberapa masalah. Sebaliknya, pengukuran pendapatan operasi dengan penjualan dapat mengatasi masalah terdapatnya biaya historis dan asset yang tidak digunakan pada perhitungan ROA.

Hubungan Antara Teknologi Informasi Dengan Inovasi Teknologi selalu berkaitan dengan kemajuan masyarakat. Harapan untuk dapat memperbaiki tingkat kesejahteraan relatif mudah diwujudkan ketika manusia berhasil menciptakan teknologi. Derap maju dan lingkup teknologi suda semakin luas, sehingga pada saat ini dapat dikatakan tidak ada satupun aspek kehidupan manusia yang tidak dapat disentuh teknologi. Khalil (2000) mendefinisikan teknologi sebagai pengetahuan, produk, proses, alat, metoda, dan sistem yang digunakan dalam penciptaan barang atau penyerahan jasa. Dalam pengertian sederhana, teknologi merupakan cara manusia melakukan sesuatu. Factor Life Cycle Innovation Competition Market Quality Production

Traditional Long life cycles Few Innovations Expected competition Competitors are the enemy Cooperation not allowed Expected market Local market Quality id desirable Mass production Produce in large lots No commitment to supliers Large inventories Fixed manufacturing

New Short life cycles Continuous innovation Stronger competition Alliance with competitors accepted Uncertain market Global market Quality is imperative (a hygiene factor, a survival factor) Customized production Produce in small lots Suppliers are partners Reduce inventories (JIT) Flexible manufacturing

9

Oraganization

Large corporation vertically Smaller plants; companies rely on Integrated companies outsourcing Bureaucratic organizations Nimble organizations Financial methods control the Financial methods to serve the organization organization’s objective Tabel 1 Perubahan Faktor Teknologi dan Inovasi

Hubungan Non-Linear Antara Inovasi, Teknologi Informasi Dan Kinerja Berdasarkan resource-based view - RBV (Barney, 2002), suatu perusahaan merupakan penggabungan dari sumber daya dan kemampuan. Pada saat sumber daya tersebut unik, bernilai, langka, dan sulit ditiru, penggunaan yang tepat atasi sumber daya tersebut akan memberikan keuntungan kompetitif bagi perusahaan. Han (2001) mengindikasikan bahwa dalam menghadapi suatu persaingan ketat dalam perekonomian, perusahaan harus memiliki kemampuan dalam inovasi, kualitas dan kecepatan dalam menghasilkan kemampuan bersaing. Oleh karena itu, penggunaan sumber daya dalam menghimpun investasi inovasi dan investasi TI seharusnya memiliki pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan Abody dan Lev (2001) meneliti 83 perusahaan perdagangan bahan kimia, mengevaluasi tingkat pengembalian dalam investasi Resource and Development (R&D) dari tahun 1980 sampai 1999. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa satu dolar yang diinvestasikan dalam R&D bahan kimia dapat meningkatkan pendapatan operasi yang sedang berjalan dan akan meningkatkan pendapatan operasi yang akan datang dengan menginvestasikan dua dolar. Bharadwaj dkk (1999) menggunakan 631 perusahaan yang terdaftar di bursa di Amerika sebagai sampel dan mengumpulkan pengeluaran untuk TI dari 1989 sampai 1993. Hasil penelitian menunjukkan bahwa investasi TI memiliki hubungan positif yang signifikan terhadap nilai perusahaan. Brynjolfsson dan Yang (1999) meneliti 1000 perusahaan Fortune. Hasil estimasi mereka menunjukkan bahwa setiap dolar dari investasi TI sama dengan menghasilkan 10 dolar untuk nilai perusahaan. Menurut teori dan literatur di atas, investasi inovasi dan investasi TI yang lebih tinggi akan membantu mencapai kinerja yang lebih baik. Namun, hasil penelitian ini tidak menyimpulkan suatu dukungan yang konsisten. Berdasarkan teori pertumbuhan perusahaan, suatu perusahaan tidak dapat diperluas tanpa batasan, karena kemampuan manajemen membatasi pertumbuhan perusahaan. (Penrose, 1959). Berdasarkan pada Teori Kurva-S Foster (1986), tingginya investasi pada R&D tidak dapat meningkatkan kinerja dengan pasti. Ketika aktivitas R&D mencapai suatu titik kritis, produktivitasnya akan menurun, yang disebut dengan “tingkat pengembalian R&D yang menurun” (Becker dan Speltz, 1983). Selanjutnya, ketika teknologi mencapai tingkat yang matang, investasi TI menjadi 10

investasi dasar, dan resiko perubahan teknologi akan berkurang. Dan hal tersebut akan mengurangi return yang diperoleh dari TI. Dalam penelitian Bharadwaj dkk (1999), walaupun investasi TI memiliki hubungan yang positif dengan kinerja perusahaan, anggapan mereka mulai memudar beberapa tahun ini. Penulis mengemukakan beberapa alasannya. Pertama, cepatnya perubahan teknologi, investasi TI cenderung mengalami penyusutan dengan cepat, ditambah ketika pesaing lebih berpengalaman dalam menggunakan TI sehingga pesaing dapat dengan mudah menduplikasi kemampuan TI dan mengambil keuntungan dari perusahaan dengan cepat. Penelitian ini juga menemukan bahwa investasi R&D memiliki hubungan negatif dengan q Tobin. Penelitian Huselid et all (1997) juga menemukan hasil yang sama. Dari teori perekonomian industri, masyarakat terdapat pada tingkat R&D yang optimal. Peningkatan investasi R&D akan meningkatkan peluang suatu penemuan, tetapi juga akan meningkatkan hubungan biaya R&D industri dengan penduplikasian R&D (Shy,1996). Berdasarkan permulaannya, investasi R&D memiliki hubungan non linier dengan keuntungan. Ittner dan Lacker (1998) dan Canibano et all (2000) juga menunjukkan bahwa pengaruh pengukuran non-keuangan atau investasi intelektual terhadap kinerja perusahaan kemungkinan berbentuk hubungan non-linear. Oleh karena itu, investasi dalam inovasi dan IT secara terus menerus tidak dapat memberikan keuntungan kepada perusahaan.*****

Referensi Abend, C.J. (2005). In Search of Innovation Synthesis, Ideas for a Unified Innovation Theory, Technology Transfer Society. Abody, D., Lev, B. (1998). The value relevance of intangible; the case of software capitalization, Journal of Accounting Research, 36, 61-91. Barney, J.B. (2002). Gaining and Sustaining Competitive Advantage 2nd Edition, Pearson Internaional Edition. Becker, H., Speltz, L. (1983). Putting the S-curve concept to work, Research Management, (26), 5, 31-3. Berawi, M.A. (2004). Quality Revolution: Leading the Innovation and Competitive Advantages, The International Journal of Quality and Relaibility Management, (21), 4. Bharadwaj G., Bharadwaj S., Konsynski, B. (1999), Information technology effetcs on firm performance as measured by Tobin’s q, Management Science, 45, (6), 1008-24.

11

Brynjolfsson, E., Yang, S. (1999). The intangible cost and benefit of computer investments: evidence from the financial market, Working Paper, MIT Sloan of Management, Cambridge, MA. Canibano, L., Garcia-Ayuso, M., Sanches, P. (2000). Accountingfor intangibles; a literature review, Journal of Accounting Literature, 19, 102-30. Chen, C., Lee, J. (1995). Accounting measures of firm performance and Tobin’s q theory, Journal of Accounting, Auditing, and Finance, (10), 587-607. Cheng, J.H., et all (2005). Exploration for the relationship between innovation, IT and performance, Journal of Intellectual Capital: 2005; 6, 2. Christensen, C.M., Raynor, M.E. (2003). The Innovator’s Solution, Creating and Sustaining Successful Growth, harvard Business School Publsihing Corporation. Christensen, C.M. (2005). The Innovator’s Dilemma, Collins Business Esentials. Davila, Epstein, Shleton (2006). Making Innovation Work, How to Manage it, Measure it, and Profit from it, Wharton School Publishing. Drucker, P.F. (1993). Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publisher. Edvinson, L., Malone, M. (1997). Intellectual Capital: realizing Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower, HarperCollins Publisher, New York. Eibel-Spanyi, K. (2004). Innovation in a Re-emerging Economy: Leasons from the Hungarian Experience, The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, (11), 2. Fisher, M. McGowan, J. (1983). On the misuse of accounting rates of return to infer monopoly profits, American Economic Review, (73), 82-97. Foster, R. (1986). Innovation: the Attacker’s Advantage, Summit Books, New York. Franklin, C. (2003). Why Innovation Fails, Spiro Press. Girardi, A., et all (2005). The Validation of a Use Innovativeness Scale, European Journal of Innovation Management, (8), 4. Gloet, M., et all (2004). Exploring the relationship between knowledge management practices and inovation performance, Journal of Manufacturing Technology Management, (15), 5, 402-409. Gosh, D. (2002). Intellectual capital-development, management, and measurement, Intellectual Capital Theory and Practice Conference 2002, Taipei, 1-31. Govindarajan V., Trimble, C. (2005). 10 Rules for Strategic Innovators, From Idea to Execution, Harvard Business School Press.

12

Greenhalgh, T. et all (2004). Diffusion of Innovation in Service Organizations: Systematic Review and Recommendations, The Milbank Quarterly, (82), 4, 581-629. Hammel, G. (1999). Leading the Revolution, Boston, MA, HBS Press. Han, X. (2001). Intellectual capital and organization performance: interplay of knowledge management and human resources, Research Project Report Conference of National Science Council, I-Shou University, Kaosiung, 203-23. Hannah, D. R. (2004). Who Owns Ideas? An Investigation of Employees’Beliefs about the Legal Ownership of Ideas, Creativity and Innovation Management, (13), 4. Huselid, M., Jackson, S., Schuler, R. (1997). Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance, Academic Management Journal, (40), 2, 171-188. Ittner, C., Lacker, D. (1998). Are non-financial measures leading indicators of financial performance? An analysis of customer satisfaction, Journal of Accounting Reasearch, (36), 1-35. Jones, G.R. (2004). Organizational Theory, Design, and Change, Prentice-Hall. Khalil, T. (2000). Management of Technology, The Key to Competitiveness and Wealth Creation, McGraw Hill. Kodama, M. (2005). Tehnological Innovation Through Networked Strategic Communities: A Case Study on a High-Tech Company in Japan, SAM Advanced Management Journal, (70), 1. Leiponen, A. (2005). Organization of Knowledge and Innovation: The Case of Finnish Business Service, Journal of Industry and Innovation, (12), 2. Lev, B. (2001). Intangible-Management, Measurement, Reporting, Brooking Institution Press, Washington DC. Light,

P. (1998).

Sustaining

Innovation:

Creating

Nonprofit

and Government

Organizations That Innovate Naturally, Jossey-Bass Publishers. Milgrom, P., Robert, J. (1995). Complementarities and fit strategy, structure, and organizational change in manufacturing, Journal of Accounting and Economics, (17), 179-208. Paap, J., et all (2004). Predicting the Unpredictable, Anticipating Disruptive Innovation, Research Technology Management, (47), 5. Penrose, T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm, Basil Blackwell, Oxford.

13

Pijpers, G.M., et all (2006). An Investigation of Factors that Influence Senior Executives to Accept Innovations in Information Technology, International Journal of Management, (23), 1. Porter, M.E. (1996). What is Strategy, Harvard Business Review (74), 6, 61. Shy, O. (1996). Industrial Organization: Theory and Application, The MIT Press, Cambridge, MA. Terziovski, M. (2002). Achieveing Performance Excellence Through an Integrated Strategy of Radical Innovation and Continuous Improvement, Measuring Business Excellence, (6), 2. Topkins, M, (1995). The economics of modern manufacturing, American Economic Review, (85),4, 991-5. Youndt M., Subramaniam, M., Snell, S. (2004). Intellectual capital profiles: an examination of investment and return, Journal of Management Studies, (41), 2, 335-61. *) Mas Wigrantoro Roes Setiyadi (MasWig) menempuh pendidikan di berbagai bidang: Teknik Elektro, Teknologi Informasi, Ekonomi, Akuntansi, Kebijakan Publik, dan Manajemen Strategi. Meraih ijasah Sarjana Teknik Informatika dari Universitas Budi Luhur (1993), Sarjana Ekonomi dari Universitas Indonesia (1996), Master of Public Policy dari Lee Kuan Yew School of Public Policy – National University of Singapore (2000), Magister Akuntansi dari Universitas Indonesia (2002), dan saat ini kandidat doktor di bidang manajemen strategi di Universitas Indonesia. MasWig aktif mengajar di beberapa program pasca sarjana, bergiat di Masyarakat Telematika Indonesia (MASTEL) sebagai Ketua, dan saat ini memimpin perusahaan TI, sebagai Direktur Utama PT Pratama Jaringan Nusantara.

14