Informe De La Expocision.docx

INFORME EXPOSICIÓN

LAURA JOHANNA VARGAS CANTOR- COD 764216323 LUIZA FERNANDA BERNAL PEREZ – COD 764216119 HUGO SOTO PAREDES – COD 764216308 JONATHAN ANDRES SANCHEZ – COD 764215327

DOCENTE YANELLY LADINO REYES

UNIVERSIDAD DE CUNDINAMARCA FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERIA INDUSTRIAL GESTION DE TALENTO HUMANO EXTENSION SOACHA 2019

Introducción En la exposición, daremos a conocer, los mecanismos de competencia que las empresas están manejando en la actualidad, también para dar conocimiento de los temas en el desarrollo de la gestión del talento humano, los cuales son: 1. El desarrollo organizacional: Hace referencia al estudio de los diferentes procesos sociales que se dan dentro de una empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa. 2. Administración de salarios: se refiere a las compensaciones (sueldo, salarios, prestaciones, etc.) siendo las gratificaciones y servicios que el empleado recibe por su labor. 3. Planeación de beneficios sociales y programa de incentivos: son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remuneración del personal. Procederemos a exponer por medios audiovisuales, los temas nombrados, de manera contextualizada, dando conceptos básicos e interpretaciones y sus referencias, brindando ejemplos didácticos al final de la exposición, para evaluar lo aprendido, y generar motivación en el público.

Desarrollo organizacional El desarrollo organizacional es un proceso de cambio este consiste en ver a las organizaciones y a los grupos como sistemas con el fin de diseñar sistemas y procesos para mejorar su productividad, efectividad y resultados, con el objetivo de impulsar a la empresa. Características del DO El do tiene ciertas características importantes: 1. Es una estrategia educativa planeada. 2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como: a) Metas (¿adónde desea llegar la organización?) b) Crecimiento, identidad y revitalización. c) Eficiencia organizacional. 3. Se fundamenta en la conducta humana. 4. Los agentes de cambio o consultores por lo regular son externos, aunque una vez que se ha implantado el programa pueden ser personal de la organización. 5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización. 6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b) Transferencia de valores humanos. c) Comprensión entre grupos. d) administración por equipos. e) Mejores métodos para la solución de conflictos. A continuación, se presentan los principios utilizados en el desarrollo organizacional: 

El DO tiene una orientación sistémica, en cuanto a que se requiere que una organización trabaje de manera armónica, puesto que sus partes están interrelacionadas.

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Posee valores humanísticos, los cuales son supuestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento.

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Se utiliza un agente de cambio, que es copartícipe, junto con la dirección de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo organizacional.

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El DO se concentra en la solución de problemas, capacita a los participantes para identificar y solucionar problemas en lugar de solo analizarlos teóricamente.

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El DO depende en gran medida de la retroalimentación que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.

Estos principios indican que el do debe orientarse hacia la “teoría y” de douglas mc gregor. Los tres modelos principales para el DO son: 1. El modelo de investigación de una acción. 2. El modelo de lewin de tres pasos (descongelación, avance y re congelación) para el cambio de sistema. 3. Las fases del cambio planeado como las han delineado lippitt, watson y wesley (1958).

Los procesos para recompensar a las personas Constituyen los elementos fundamentales para incentivar y motivar a los trabajadores de la organización, siempre que los objetivos organizacionales sean alcanzados y los objetivos individuales sean satisfechos. Por tal razón, los procesos para ofrecer recompensas destacan entre los principales procesos administrativos del área de recursos humanos dentro de las organizaciones. La palabra recompensa significa una retribución, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. Una recompensa es un elemento fundamental para conducir a las personas en términos de la retribución, la realimentación o el reconocimiento de su desempeño en la organización. Dos enfoques:

1. En el enfoque tradicional predomina el modelo de homo económicos, es decir, el supuesto de que a las personas sólo las motivan los incentivos salariales, económicos y materiales. La remuneración obedece a normas rígidas e inmutables, se administra con procesos estandarizados de evaluación de los puestos, a partir de una política generalizada que se aplica a todos los trabajadores, indistintamente y sin tomar en cuenta las diferencias individuales en su desempeño. 2. La remuneración obedece a normas rígidas e inmutables, se administra con procesos estandarizados de evaluación de los puestos, a partir de una política generalizada que se aplica a todos los trabajadores, indistintamente y sin tomar en cuenta las diferencias individuales en su desempeño.

Remuneración Definición: la remuneración es el proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas que se entregan a los trabajadores y que se derivan de su empleo.4 Nadie trabaja gratis y nadie invierte sin esperar algo a cambio, de ahí la importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas con los negocios de la organización. El proceso de conversión requiere de una combinación óptima de entradas a un conjunto de trabajo, como esfuerzo humano, tecnología, materia prima y capital, para que se produzca un resultado deseado. Cada recurso productivo tiene su costo y su beneficio, o su inversión y su rendimiento. El emergente sistémico o efecto sinérgico es lo que hace que el beneficio sea mayor que el costo y que el rendimiento compense la inversión.

Salarios

El salario es una contraprestación del trabajo que una persona desempeña en la organización. A cambio del dinero (elemento simbólico e intercambiable), la persona empeña parte de si misma, de su esfuerzo y de su vida, y se compromete a realizar una actividad diaria, y a cumplir con una norma de desempeño en la organización. Tipos de salarios: Existen 3 tipos de salario: 1. Salario por unidad de tiempo: se refiere al pago de base en cantidad de tiempo que la persona está a disposición de la empresa. La unidad de tiempo, puede tener la dimensión de 1 hora, semana, quincena o mes, y por lo mismo las personas son contratadas por esta cantidad de tiempo. 2. El salario por resultados: se refiere a la cantidad o número de piezas o de obras, que produce la persona. Abarca los sistemas de incentivos y los premios por producción. 3. El salario por la tarea: es una función de los dos tipos anteriores, es decir, la persona está sujeta a una jornada de trabajo, al mismo tiempo que su salario se determina por la cantidad de piezas que produce.

De modo que al definir el salario hay que considerar varios aspectos: 

Es la paga por un trabajo.

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Constituye una medida del valor que un individuo tiene para la organización.

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Coloca a la persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización.

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Define el nivel de vida del colaborador.

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Representa una inversión de la organización que produce un rendimiento.

Compensación y sus objetivos: La compensación es el conjunto de las gratificaciones y servicios que los empleados reciben a cambio de su labor. Su administración está a cargo del

departamento de recursos humanos y su fin es garantizar la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Cuando la compensación no se administra adecuadamente, los resultados de la insatisfacción pueden afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral para encontrar el equilibrio entre la satisfacción de la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye un reto para el departamento de recursos humanos. Una política adecuada de compensación no implica incrementos indiscriminados en los niveles de ingresos económicos del personal; más bien significa adoptar una estrategia realista, que tome en cuenta el interés de la organización a largo plazo, las realidades del mercado de trabajo, a nivel nacional tanto como internacional, y el principio ético fundamental de que el trabajo honrado, a cualquier nivel, debe proporcionar una vida digna a cuantos lo llevan a cabo. Objetivos • adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Debido al hecho de que las compañías compiten en el mercado laboral, los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda de éste. • retener a los empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta. Para prevenir este fenómeno, el nivel de compensación debe ser competitivo. • garantizar la igualdad. La administración de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial lograr la igualdad interna, así como la externa. La igualdad interna requiere que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula. La igualdad externa significa que se cubre a los miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los empleados con funciones análogas en otras organizaciones. • alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades, para que el desempeño continúe siendo

adecuado en el futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones. • controlar los costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede encontrarse compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros. • cumplir con las disposiciones legales. Al igual que en otros aspectos de la administración de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes. • mejorar la eficiencia administrativa. Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración de sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se puede administrar con eficiencia.

Análisis y evaluación de puestos Existen técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observación directa y las entrevistas entre trabajadores y supervisores. Estas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos, que permite determinar los niveles de desempeño en cada puesto. Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto, considerando responsabilidades, habilidades, esfuerzos y condiciones de trabajo. Entre sus objetivos está decidir el nivel de los sueldos y salarios que le corresponden.

Jerarquización de puestos En él, los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos e integran cada puesto en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Éstas son jerarquizaciones globales, aunque es posible también que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva cada función. Cuando se emplea esta técnica, resulta muy probable que se destaquen en exceso aspectos poco relevantes, al tiempo que es posible que se ignoren aspectos vitales. Lo que es aún más grave, estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Graduación de puestos. Es un método algo más completo que el de jerarquización, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerca a la del puesto determina la graduación o clasificación. Comparación de factores. Glosario 

Intervenciones: medios de los que se vale el do para llevar a cabo el cambio planeado (por ejemplo: reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés, etc., que se analizarán en capítulos posteriores).

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Consultor: responsable, junto con la alta dirección, de llevar a cabo el programa de do. Coordina y promueve el proceso. También se le conoce como agente de cambio o facilitador. Puede ser interno o externo a la organización.

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Sistema: conjunto de elementos interrelacionados y que actúan de manera ordenada.

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Sistema-cliente: organización donde se lleva a cabo el proceso de do.

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Catarsis: reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización. Se puede entender como “reacción para cambiar” ante

ciertas circunstancias que obligan (si se quiere ver así) a hacerlo; o bien, “reacción ante el cambio que se ha llevado a cabo”. 

Conflicto: proactivo situación que puede ser provocada por el consultor con la fi nalidad de obtener resultados positivos para la organización (es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organización). Ejemplo: realizar una reunión de sensibilización con el personal para comentar las fortalezas y áreas de oportunidad de la empresa.

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Cambio: palabra clave en el desarrollo organizacional. Implica redefi nir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas con el objetivo de que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

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Administración del cambio: se centra en el valor de los costos, la calidad y los programas. Por lo tanto, se puede deducir que lo que caracteriza al do es su interés por la transferencia de conocimientos y habilidades para que al sistema le sea más fácil manejar el cambio en el futuro. La administración del cambio no requiere necesariamente la transferencia de esas habilidades. En síntesis, se considera que el desarrollo organizacional incluye la administración del cambio, mas no a la inversa.

Activad Tiempos: Total 50 minutos 

Desarrollo organizacional – 10 minutos

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Administración de salarios – 15 minutos

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Planes de beneficios sociales - programa de incentivos – 15 minutos

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Actividad final – 10 minutos

Descripción de la actividad Consiste en la división por grupos de trabajo a los cuales se le asignara un dibujo sencillo ya establecido, de cada grupo solamente el líder podrá ver el dibujo el cual tendrá que transmitir a sus compañeros que estarán en una fila de espaldas por medio del sentido del tacto; el objetivo es que

el mensaje o dibujo llegue hasta la primera persona del grupo lo menos distorsionado posible de esta manera evaluaremos el desempeño grupal e individual el cual se premiara con diferentes incentivos de diferentes valores.

Bibliografia 

Alvarez,L.(2001).http://www.uch.edu.ar/rrhh/RecursosHumanos/ClimaLa boral/ClimaLaboral.doc. Extraído el 11 de marzo de 2003.

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Arias, F. (1990). Administración de Recursos Humanos. México, Editorial Trillas.

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Hodgetts, R. y Altman, S. (1986). Comportamiento en las Organizaciones. México, Nueva Editorial Interamericana S.A. de C.V.

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Reig, E., Jaula, I. y

Soto, E. (2000). Gestión del Cambio en las

Organizaciones. México, Editorial Limusa. Reig, E., Jaula, I. y Soto, E. (2000). Gestión del Cambio en las Organizaciones. México, Editorial Limusa. 

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2215910X14700187

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WERTHER Y KEITH, WILLIAM. Administración de Personal y Recursos Humanos. 5° Edición.

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https://www.colpensiones.gov.co/Planes y beneficios sociales para el talento Humano

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hiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill. II Edición. México. 1994.

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Ley de Contrato de Trabajo