Implant An Do Um Novo Paradigma De Vendas

Implantando um Novo Paradigma de Vendas Resumo: A partir da análise do ambiente relativo à venda de carros importados nos últimos seis anos, a Mercedes-Benz resolveu rever seus paradigmas de venda dos mesmos. O aumento da concorrência e a queda no mercado, em conjunto com o lançamento de um carro nacional, reduziram o mercado do veículo Mercedes-Benz importado em 50%. Era necessário para a sobrevivência da montadora e de suas concessionárias que um esforço conjunto fosse realizado para incrementar as vendas. Analisando seus dados e sua cultura, através de um levantamento feito pela Gerência de Vendas de Automóveis Importados, a montadora descobriu que era necessário mudar o esquema de vendas nas concessionárias, centrado até então no anúncio em grande escala, para um marketing de relacionamento, dirigido e ativo. Foi implantado então um projeto-piloto, em parceria com a Fundação Getúlio Vargas, em formato de pesquisa, que tinha como principais objetivos a rapidez de acesso aos dados dos clientes, num processo interativo contínuo, e a mudança dos valores culturais da equipe de vendas nas concessionárias. O presente texto busca analisar os resultados deste projeto. Introdução: O cenário da venda de carros importados A partir de 1996, com a estabilização da moeda nacional e a quase paridade entre o Real brasileiro e o Dólar americano, o mercado de importações de automóveis teve uma enorme expansão de seu mercado. As montadoras de automóveis investiram grandes quantias no mercado nacional, para um mercado que prometia ser de dois milhões e meio de carros vendidos ao ano, podendo chegar a quatro milhões. No entanto, no começo de 1999, uma desvalorização do Real da ordem de 60% a 85%, em conjunto com uma grande variação cambial durante 10 meses seguidos, reduziu violentamente o mercado para menos de um milhão de automóveis vendidos. O mercado de automóveis importados foi severamente impactado por este cenário, tendo uma retração da ordem de 50% neste ano e nos anos seguintes. Outros fatores, como o aumento da violência urbana, levando os consumidores a buscarem carros mais simples e menos visados por assaltantes e seqüestradores, contribuíram para manter o mercado em baixo a partir de então. A montadora Mercedes-Benz, marca pertencente à DaimlerChrysler, sofreu com esses impactos duplamente: em primeiro lugar, havia acabado de montar sua fábrica especializada em um automóvel Mercedes-Benz nacional, voltado à classe média, o Classe A, com o qual planejava conseguir uma fatia do mercado estimado e cujo retorno das vendas ficou muito abaixo do esperado. Em segundo lugar, viu suas vendas de automóveis importados cair cerca de 50%, quadro agravado pelo aumento significativo em sua concorrência. Este quadro atingiu em cheio as concessionárias Mercedes-Benz, que haviam feito grandes investimentos para o lançamento do Classe A, inclusive contratando pessoal maciçamente. Com a retração do mercado, o turn-over1 de vendedores nas concessionárias chegou a 75% semestralmente. O turn-over gerencial também era grande dentro dessas concessionárias, embora não comparável ao anterior. Temendo por seus investimentos, os donos das concessionárias preferiram realocar seu capital em outros negócios, esperando que a montadora surgisse com alguma solução em termos de promoção de vendas ou grande divulgação de massa. Com o turn-over dos vendedores, que são o ponto central de comunicação entre as concessionárias e seus clientes, foi rompido o elo de ligação entre esses últimos e as concessionáras, fazendo com que elas se distanciassem dos interesses e necessidades de seus clientes.

Por fim, enfrentava-se uma grande dificuldade na troca de informações entre as concessionárias e a montadora. A relação entre essas duas instâncias era difícil e marcada por desconfianças exageradas de ambas as partes, o que atrapalhava o processo e o trânsito de dados. Diante desse cenário, a Gerência de Vendas de Importados da Mercedes-Benz precisava buscar uma nova solução para alavancar as vendas dos automóveis importados, pois o conceito de venda usado então já não mais atendia às necessidades de nenhum dos envolvidos na rede. Na visão da Gerência de Vendas da Mercedes-Benz, havia a necessidade de um olhar externo, não viciado pela cultura organizacional, que pudesse buscar e implantar uma solução inovadora. Buscou-se então uma parceria com a Fundação Getúlio Vargas, através da qual se consolidou o projeto que descreveremos mais abaixo. O projeto buscou fundamentar-se nos princípios da pesquisa participativa, e por isso foi escolhida uma concessionária para servir de Projeto-Piloto para os conceitos a serem implantados na empresa. As razões da escolha da concessionária Comark como palco deste projeto serão discutidas em Descrição do Projeto . Metodologicamente, a pesquisa-ação pressupõe que o pesquisador se comprometa com melhorias e, principalmente, com modificações na organização. Por seu caráter intimista, a pesquisa participativa aproxima-se do estudo de caso, sendo de abordagem mais qualitativa e com o universo de pesquisa reduzida a uma organização. Antes de descrever o projeto, porém, discutiremos as visões teóricas utilizadas para sua construção e descreveremos os paradigmas dos diversos componentes da rede que envolvia o projeto: a montadora, os implantadores (grupo formado por colaboradores da montadora e da Fundação Getúlio Vargas), e, da parte da concessionária investigada, o concessionário (o investidor proprietário da mesma), o gerente de vendas e os vendedores. Discutiremos os papéis ligados às concessionárias de carros importados, de modo geral, antes de discutir a cultura da Comark em si. Após a descrição do projeto e de sua implantação, faremos uma breve análise levando em conta os resultados obtidos pelo projeto e a influência que este teve na cultura da concessionária. Marcos Teóricos A pesquisa participativa e o estudo de caso. A pesquisa participativa toma um viés diferente da tradicional, de caráter eminentemente positivista. Neste aproach, não há uma observação passiva e nem se objetiva uma suposta neutralidade científica. Como escreve THIOLLENT: No caso peculiar da pesquisa-ação, as regras são diferentes das da metodologia tradicional positivista. A observação não é passíva, as capacidades de organização e de redefinição das situações e dos atores estão no centro das atenções dos pesquisadores, também considerados como atores no processo de comunicação, interpretação e delineamento de ações. Por esses motivos, os princípios de cientificidade e objetividade da pesquisa-ação [2] não são idênticos aos da metodologia formulada sob influência positivista (THIOLLENT, 1997: 30). A pesquisa participativa aproxima-se da metodologia de estudo de caso quanto à abrangência de sua atuação. Já que o objetivo é aprofundar-se em uma determinada hipótese, faz-se um recorte único da população, ou seja, apenas uma organização vai ser tomada como campo de estudo e a hipótese de pesquisa será tratada em profundidade nesta organização. O enfoque da pesquisa participativa e do estudo de caso é claramente qualitativo. Os metodólogos da pesquisa participativa sabem que, por este seu caráter de profundidade, a pesquisa participativa e o estudo de caso tornam-se menos generalizáveis. No entanto, a

profundidade que pode ser atingida nestes casos tem sido de grande utilidade não só no contexto científico, mas na aplicação de teorias e na sua replicação. O estudo de caso e a pesquisa participativa diferenciam-se, pois no primeiro caso não há o envolvimento direto do pesquisador com os sujeitos de sua pesquisa. Ele coloca-se, neste caso, na posição de um espectador, relator e analista dos acontecimentos. Já na pesquisa participativa, o pesquisador tem participação ativa no processo de pesquisa, envolvendo-se diretamente com a mesma e comprometendo-se com seus resultados. Sua própria participação também é objeto de estudo da pesquisa. Assim, a metodologia de estudo de caso não tem como objetivo a mudança da realidade da organização estudada, enquanto que, na pesquisa participativa, promover uma mudança da realidade da empresa aparece como um objetivo da pesquisa e está presente desde a formulação de suas hipóteses. No entanto, a pesquisa participativa tem um cunho fortemente marcado pelas Ciências Sociais puras, o que não foi pretendido na presente proposta. Por isso, nós situamos nosso projeto entre estas duas metodologias. A Hipótese. O paradigma de venda usado na Comark era ainda o paradigma industrial: baseado em fazer-se conhecer pelo consumidor através de uma mídia de massa - no caso o jornal impresso e, menos freqüentemente, a propaganda na televisão - e esperar que o consumidor, atraído pelo produto, viesse à concessionária. Esta forma de venda pode ser classificada como passiva por parte dos vendedores, cujo esforço concentra-se em atender e entusiasmar o cliente que já chegou à loja. KOTLER (1997b: 01) identifica este paradigma como marketing maciço, buscando vendas maciças, e que tem como principais características: 1. Uma oferta padrão satisfatória para a maioria dos consumidores. 2. Apoio nos revendedores para alcançar o mercado. 3. Grandes campanhas de publicidade e de promoção para liderar e guiar o mercado maciço. 4. Preços fixados em um nível acessível. Apesar de, aparentemente, os dois últimos pontos deste paradigma se voltarem a produtos mais acessíveis, procurava-se a mesma lógica com a venda do automóvel MercedesBenz importado: divulgação ampla através de grandes campanhas de publicidade e aumentar a acessibilidade do preço através de promoções e descontos. Durante algumas décadas, a Mercedes-Benz pôde se manter neste paradigma, pois a oferta de carros importados era menor que a procura. No entanto, a abertura do mercado brasileiro às importações, na administração do presidente Fernando Collor de Melo, reverteu esse quadro, sem que as concessionárias estivessem preparadas para a mudança do mercado. Com a já citada crise do ano de 1999, o problema se agudizou, levando às quedas substanciais de vendas. Era necessário que um novo paradigma fosse adotado para incentivar as vendas dos automóveis importados, pois o paradigma anterior já não se sustentava. Mas qual seria este novo paradigma? O aumento da propaganda de massa não trazia os resultados esperados e aumentava o custo assustadoramente. Na época de implantação do presente projeto o marketing de captação de novos clientes - através do paradigma de marketing maciço - na Comark chegava a R$ 600.000,00 por ano. Um outro fator relevante para a hipótese de nosso projeto é saber que muitos vendedores entravam em contato com os clientes que já haviam comprado anteriormente na concessionária. No entanto, esses contatos tendiam a ser informais (felicitações de aniversário ou semelhantes), ou ainda sobre a manutenção do carro e pós-venda. Não havia uma tentativa de alavancar novos negócios nestes contatos.

Optou-se pela adoção do Marketing de Relacionamento (cujos princípios teóricos serão descritos abaixo) como ponto central para compreender o problema estudado pela pesquisa, cuja hipótese poderia ser formulada da seguinte maneira: A implantação de um modelo de Marketing de Relacionamento no setor de vendas da Comark conseguiria alavancar as vendas de carros importados, diminuindo ao mesmo tempo o custo da operação? Uma segunda hipótese mostrou-se importante, à medida que os trabalhos caminhavam: Como esta mudança no paradigma das vendas se refletiria na cultura de cada um dos elos da rede envolvida no projeto? Afinal, o modelo de vendas adotado por cada organização é ancorado em valores e crenças da mesma e, portanto, mudá-lo poderia significar mais do que fazer modificações puramente tecnológicas, ferramentais ou no nível do método de venda. Por uma questão de redução do escopo metodológico, vamos abordar aqui, principalmente, os resultados obtidos a partir da implantação deste projeto na cultura do time de vendedores da Comark. Portanto, podemos formular desta forma a segunda hipótese: Que modificações foram operadas nos valores e crenças que fazem parte da cultura dos vendedores da Comark a partir da implantação do modelo de Marketing de Relacionamento no setor de vendas? O Marketing de Relacionamento ou Marketing Um-a-um. O objetivo do Marketing Um-a-um é conseguir a lealdade dos clientes a longo prazo (PEPPERS & ROGERS, 1997: 82). Isso pode ser conseguido, por exemplo, através da abertura de um canal de diálogo entre o vendedor e o seu cliente, posto que a propaganda de massa é unilateral não permitindo um relacionamento interativo do comprador com o produto. As companhias de ponta estão aprendendo que a qualidade do produto e do serviço é o requisito mínimo da competição e que a qualidade do relacionamento com o cliente é a medida mais apropriada do sucesso , afirmam PEPPERS & ROGERS (1997: 83). Eles continuam: o ambiente competitivo atual parece demonstrar que é mais fácil conseguir que uns poucos gastem mais (de forma seletiva) do que fazer milhões gastarem apenas algumas moedas (1997: 83). KOTLER (1997a: 01) afirma que reter 5% dos compradores se reflete nos resultados econômicos como um incremento de 25%. Para conseguir essa relação de interação e lealdade com os clientes, a maioria dos autores3 afirma que é necessário que as empresas utilizem as oportunidades oferecidas pela tecnologia da informação, através das Ferramentas de Inteligência de Negócio (conhecidas como Business Inteligence), que são capazes de reter e relacionar grandes quantidades de dados desses clientes. Através dessas ferramentas, pode-se localizar os clientes potenciais e todas as informações relevantes a seu respeito, conseguindo assim elaborar uma estratégia para abordar o cliente de alto potencial, atender às suas necessidades e tentar persuadi-lo a manter-se fiel no relacionamento com o produto a ser vendido. KOTLER (1997b: 01) propõe que o paradigma atual de marketing seja o marketing do cliente, através de um marketing voltado para clientes-chaves (ou, no caso da personalização maciça, definida logo abaixo, o telemarketing), que teria como características: 1. As empresas podem melhorar a sua atividade concentrando-se nas necessidades individuais dos clientes e em sua satisfação. 2. Também é possível armazenar e manejar informação importante sobre os seus clientes individuais. 3. Hoje, as empresas podem acomodar as suas ofertas a pequenos clientes e não somente aos grandes (Personalização Maciça). 4. E, além disso, podem desenvolver-se melhor através do marketing direto, dependendo menos dos instrumentos de marketing.

Além disso, conseguir um cliente novo é entre cinco e sete vezes mais caro do que reter o cliente já existente, afirma KOTLER (1997a: 01), no texto Buscando o valor do cliente e a satisfação . Por outro lado, o mercado passa por uma transformação no chamado Colapso do Meio . MOSER (2001) caracteriza um primeiro colapso do meio como a tendência a se dividir o mercado entre aqueles produtos com uma grande diferenciação de qualidade e preço pouco acessível e aqueles produtos de baixo custo e menor preço final ao consumidor. O colapso do meio refere-se à dificuldade de vendas de produtos que se situem entre esses dois perfis opostos. No entanto, MOSER (2001: 03) registra um novo colapso do meio , baseado na informação. Hoje, muitas empresas concorrem em mercados nos quais os benefícios baseados no produto e fundamentados na informação brigam pela atenção do consumidor. Quando a diferenciação do produto é incontestável, é o produto que impulsiona a decisão de compra do cliente. Quando a diferenciação do produto é fraca, é o desempenho baseado na informação que determina as decisões de compra do cliente . No caso da Mercedes-Benz, é importante notar que esta diferenciação era incontestável até a abertura das importações, quando o automóvel Mercedes-Benz passou a competir com outras marcas de diferenciação incontestável, como a BMW e a Ferrarri , por exemplo. O segundo conflito do meio é caracterizado da seguinte forma: Devido ao crescente poder do desempenho baseado na informação, os executivos não podem mais se dar ao luxo de pensar em propostas de valor para os acionistas apenas do ponto de vista de preço/desempenho baseados no produto. Se o fizerem, correrão o risco de ser surpreendidos por concorrentes que exploram as novas propostas de valor geradas pela gestão da informação. As empresas mais vulneráveis a essa ameaça são aquelas que historicamente adotaram um tipo de abordagem que fica no meio do caminho no que se refere à troca de informações com os clientes abordagem caracterizada pelo sistema de equipe de vendas. Independentemente de a equipe de vendas de uma empresa ser composta por vendedores próprios, corretores contratados, distribuidores ou agentes de vendas, os aspectos econômicos e as atividades subjacentes a uma equipe de vendas, considerada como um veículo de troca de informações, são idênticos: pessoas relativamente bem remuneradas desempenham um papel pequeno nas trocas de informações que efetivamente agregam valor. A equipe de vendas explica as características de um novo produto; compara o desempenho de seu produto com o da concorrência geralmente de forma distorcida; aconselha sobre o uso correto de seu produto novamente de forma distorcida; anota os pedidos (MOSER, 2001: 02-03). Para este autor, os benefícios baseados na informação podem ser criados de duas maneiras diferentes (MOSER, 2001: 02): Informações significativas sobre as prioridades do cliente, combinadas com uma estratégia empresarial inovadora, possibilitam produtos superiores e personalização de serviços a baixo custo. Informações significativas sobre o comportamento dos clientes, combinadas com estratégia empresarial inovadora, possibilitam soluções superiores para os problemas dos clientes. Por fim, MOSER propõe que os produtos vão ser divididos em dois extremos: aqueles que oferecem soluções a seus clientes, levando em consideração suas prioridades, e aqueles que conseguirem combinar baixo custo e personalização. De novo, os produtos que se encontrarem fora desse espectro terão dificuldades de se colocar no mercado.

Cultura organizacional e mudança comportamental. Para THIOLLENT (1997: 94), o conceito de cultura organizacional designa um conjunto de representações, valores, regras de conduta, mitos, que é adquirido e assimilado pelos membros de uma organização . Os comportamentos estão muito influenciados e fazem parte da cultura, como atestam autores como ROCHER ( um conjunto interligado de modos de pensar, de sentir e de agir mais ou menos formalizados... ) e LITTERER ( Entendemos por cultura o conjunto de valores, mentalidades e tipos de comportamentos e de solução de problemas que aprendemos com os que nos cercam ), ambos citados por THIOLLENT (1997: 94-95). Portanto, mudar a cultura significa, em última instância, mudar os padrões de comportamento do grupo organizacional. É importante notar, no entanto, que mudanças no comportamento podem ser influenciadas por outros fatores, como o clima organizacional, por exemplo. CHIAVENATO (1985: 277-278), define clima organizacional da seguinte forma: O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes de uma empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, àqueles fatores internos da empresa que levam a provocar diferentes motivações entre seus participantes (...) Em termos mais práticos, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, do estilo de liderança utilizado, das políticas e valores existentes, da estrutura organizacional, das características das pessoas que participam da empresa, da natureza do negócio (ramo de atividade da empresa) e do estágio da vida da empresa . Isso significa que modificações comportamentais surgidas em decorrência da mudança no clima organizacional tendem a ser passageiras, pois não estão ligadas aos valores internalizados culturalmente. Os exemplos desse tipo de catarse , onde uma modificação na motivação gera uma mudança efêmera nos comportamentos, são muito comuns entre as palestras motivacionais . Portanto, passado o período inicial de catarse na implantação do projeto, pretendemos observar como os valores dos vendedores se modificaram (ou não) na Comark, para avaliar a profundidade da modificação cultural obtida. JICK (1998: 121) define que nenhuma mudança cultural acontece sem que as pessoas aprendam a se comportar e pensar de uma nova maneira. Na maior parte dos casos, faz-se um trabalho combinado de informação, comunicação e conscientização em relação à necessidade de mudança . Por outro lado, é um consenso entre pesquisadores, consultores e grandes organizações que mudanças culturais levam tempo. Estima-se que uma empresa de grande porte leva, no mínimo, cinco anos para mudar sua cultura (JICK, 1998: 120). Em empresas menores, tais mudanças podem ser mais rápidas, mas, ainda assim, levam tempo. Isto se dá porque os valores culturais são arraigados nas organizações e nem sempre os valores se ligam diretamente, ou têm um vínculo facilmente visível, com os comportamentos. Mais difícil ainda é perceber o vínculo entre valores, comportamentos e problemas. Os princípios básicos comuns encontrados por MATTHEWS & BULLEN (1998) em um projeto de mudança cultural - conhecido como change management - e que levam os colaboradores a confiarem na empresa são os seguintes: a) Visão sistêmica e interativa da mudança; b) comunicação eficaz; c) cultura corporativa comum e consolidada e d) comprometimento da direção. Nessa acepção, situamos conceitualmente o paradigma como parte da cultura da empresa, ou seja, como conceitos que têm o peso de valores culturais. Passemos então à

exposição dos paradigmas que encontramos na rede de locais organizacionais ligados ao projeto. Os Paradigmas Culturais Relacionados a Vendas Definimos a rede de locais organizacionais que tinham influência direta com o projeto de acordo com o apresentado no Esquema 1.

Esquema 1. Rede representando o escopo dos locais organizacionais cuja cultura influenciavam diretamente o projeto. Montadora

Gerência de Vendas Automóveis Importados

Concessionárias

Capitalista Investidor

Lojas

Gerência de Vendas

Time de Vendedores

Assim, procuramos levantar dentre cada um desses elos da rede as principais idéias sobre vendas e sobre o relacionamento com os outros elos. A Montadora. A Mercedes-Benz do Brasil vê as concessionárias com descrédito. Troca poucas informações com elas e tenta centralizar e controlar as informações a respeito de seus clientes. No entanto, estas informações encontram-se disponíveis, efetivamente, nas concessionárias. Por isso, a montadora começa agora a se interessar pelo Banco de Dados formado em suas concessionárias. Existem duas visões diferentes que competem quando tentamos entender como a montadora vê suas vendas: a visão financeira e a visão de marketing. A visão financeira está totalmente voltada para os resultados numéricos da empresa. O retorno dos investimentos feitos devem ser acima dos investimentos garantidos disponíveis no mercado, de modo rápido e seguro. Por outro lado, a visão de marketing preocupa-se com a divulgação institucional da marca e busca fazer investimentos que a fixem no mercado, sem objetivos palpáveis quanto

ao retorno tangível para este investimento. Sua atenção às concessionárias a pressiona a cuidar da imagem institucional da empresa. À concessionária fica delegado o papel de tentar unificar essas duas visões. Além disso, é importante notar que as decisões da montadora têm um caráter político mais acentuado, o que é normal nas grandes corporações. Esse caráter mais político interfere nas formas de venda e de contato com os clientes, além de, por vezes, burocratizar os processos de mudança. A gerência de vendas da Montadora. A presente pesquisa partiu da demanda desta gerência, cuja cultura distanciava-se bastante das visões tanto da montadora quanto das concessionárias. Esta gerência achava o paradigma de marketing maciço pouco adequado para as vendas de um produto tão diferenciado quanto o automóvel Mercedes-Benz importado, criando o modelo de vendas (Esquema 2) a seguir, que considerava mais adequado às vendas da Mercedes-Benz. Esquema 2: Modelo de vendas proposto pela Gerência de Vendas de Automóveis Importados da Mercedes-Benz

Encontrar o cliente

Detectar suas Necessidades

Motivar o cliente

Concluir o negócio

Ou seja, era necessário colocar o cliente em primeiro plano e adaptar os serviços de vendas às suas necessidades, motivando-o a uma nova compra que atendesse a essas necessidades e a seus desejos. Tanto o vendedor quanto o cliente tornam-se mais ativos nesse caso, e interagem mais. A etapa 4 ( concluir o negócio ) não significa necessariamente vender o carro, mas sim ter uma perspectiva de venda em termos de tempo, ou seja, mapear daí a quanto tempo o consumidor poderia estar interessado no automóvel, para que o vendedor pudesse voltar a entrar em contato com ele em uma época mais propícia para a venda. Além disso, essa gerência propunha o princípio da Gestão de Garagem, onde o vendedor devia atuar como um consultor de automóveis, gerenciando a frota do cliente. O dono da Concessionária. Em termos gerais, os donos de concessionárias MercedesBenz eram vendedores de várias marcas, que foram convidados a abrir uma concessionária exclusiva. Há aproximadamente trinta anos, era importante para a montadora ter uma capilaridade territorial, estando presente no maior número de lugares possíveis, por isso essas concessionárias foram criadas. Como as concessionárias naquela época tinham excesso de demanda e propiciavam cobrança de ágio, os donos prosperaram e a maioria deles diversificou seus negócios. No entanto, com as modificações do mercado, os novos negócios passaram a ser mais lucrativos que as concessionárias, o que os levou a redirecionar o capital antes investido nestas. Esses investidores tendem a ter uma visão de curto prazo e esperam que as montadoras resolvam a maioria dos problemas e invistam na divulgação dos carros. Eles consideram as

ações de marketing e os serviços pós-venda (como a oficina) onerosos demais e não dão a importância que a montadora esperava para a imagem da empresa. É importante notar que, como ex-vendedores, alguns valores encontrados entre os valores dos donos das concessionárias e os vendedores coincidem, como o imediatismo (buscar sempre o retorno mais rápido de qualquer ação) e o enfoque voltado para o retorno financeiro. O gerente de vendas da Loja. O fato mais marcante sobre esse gerente é que ele geralmente não é treinado ou qualificado para ocupar o cargo, que passou a ocupar por ter se destacado nas vendas ou por indicação. Isso gera um desconhecimento dos atributos do cargo que o leva a um grande estresse em relação às tarefas burocráticas e administrativas, com as quais ele não está acostumado, e que acabam se tornando para ele uma prisão . Um grande esforço é requerido por essas tarefas, que ele aprende a executar no calor do dia-a-dia , sobrando pouco tempo para que ele se volte para as tarefas mais táticas e estratégicas que deveriam estar vinculadas também ao cargo de gerência nas lojas. O time de vendedores. Como consideramos os vendedores pessoas-chave para essa pesquisa, resolvemos nos deter mais em sua cultura. Em primeiro lugar, porque eles são a janela da loja, o ponto de contato entre a Mercedes-Benz e seu cliente comprador, o que torna o time de vendedores a principal posição da loja, quando se tenta modificar o paradigma de marketing maciço para marketing do cliente. Se a prioridade passa a ser o comprador, suas necessidades e sua motivação para adquirir o produto, é o vendedor que obtém todas as informações necessárias sobre este cliente. Em segundo lugar, porque queríamos verificar se a visão da montadora a respeito desses vendedores correspondia à realidade. Por fim, porque queríamos nos aprofundar na cultura de vendas para entender o que seria necessário mudar. Por estas razões, fizemos uma reunião extra com os vendedores da Comark para reunir mais informações sobre este tema. A visão da Montadora: A montadora atribuía aos vendedores um lugar passivo em relação ao cliente, esperando que ele entrasse no showroom da loja para tentar, a partir daí, conquistá-lo. O vendedor é visto como imediatista e voltado para o resultado financeiro. Ele espera que a montadora ou a concessionária tomem as iniciativas para trazer o cliente para o showroom e não entra em contato com o cliente da forma adequada. Sua filosofia de vendas está centrada no tripé divulgação maciça - preços baixos4 - showroom. Em grande parte das vezes, o vendedor é contratado por sua carteira de clientes : lista de nomes para o qual já vendeu ou tem contatos e que são clientes potenciais para a concessionária. Os dados dessa carteira são guardados e centralizados pelo vendedor, que não abre acesso de seus dados para ninguém. O vendedor vê a todos os outros vendedores de outras lojas como concorrentes, mesmo que a loja seja da mesma montadora ou até da mesma concessionária. Isso porque a maior parte do seu salário vem da comissão sobre venda, e qualquer venda perdida para outra montadora (ou outras lojas) será vista como perda dessa comissão. A entrevista com os Vendedores: A entrevista com os vendedores foi realizada com voluntários da Concessionária, que faziam parte da força de trabalho de uma das três lojas da empresa. Esta entrevista foi realizada dois meses depois do pré-teste. Esses vendedores exprimiram suas idéias em uma entrevista em grupo, que tinha como objetivos explícitos descrever quem era e como se comportava o comprador do carro importado, e quais os fatores críticos de sucesso e de fracasso para manter esse cliente e realizar uma venda. Diversas vezes o comprador do veículo Mercedes-Benz Classe A foi citado, mas vamos nos ater aos comentários sobre o comprador do automóvel importado. De acordo com os entrevistados, este comprador se identifica com a diferenciação da marca, sendo fiel à ela. Ele normalmente conhece bem os carros disponíveis e os lançamentos programados. O carro é um sinal de status, por isso o cliente procura os chamados top de

linha, ou seja, os últimos e mais caros lançamentos. A compra do carro pelo cliente é apaixonada e não racional. É um sonho de consumo. É vaidade. Este cliente que tem recursos para adquirir um automóvel importado espera que o vendedor seja um assessor ou um consultor, sabendo quais as oportunidades a oferecer dentro do que o cliente espera. Ele não pede por descontos e evita promoções, pois estas desqualificam o carro, mas querem que o vendedor simplifique ao máximo sua participação, pois este cliente normalmente não dispõe muito tempo para o processo de compra. Por isso, o vendedor deve inspirar confiança e credibilidade para o cliente. Este comprador se importa com detalhes, como a lembrança de datas especiais, ou que o vendedor repare em outros símbolos de status como uma caneta ou um relógio. Por ser um cliente sem tempo, é difícil abordá-lo. É um cliente que não responde a malas diretas e não vai a eventos promocionais (a não ser que estes sejam símbolos de status, como o Porsching Day, evento produzido pela Porsche para seus clientes). Os contatos por telefone com este cliente costumam ser barrados por suas secretárias. O papel do vendedor, afirmado categoricamente e repetidamente, é transmitir empolgação para o cliente, quando ele está no showroom. Os três principais ingredientes de uma boa venda são o conhecimento do automóvel e de seus concorrentes, o atendimento impecável e o entusiasmo do vendedor. É interessante notar que nessa parte do discurso, os vendedores repetem a constatação de MOSER já citada acima: A equipe de vendas explica as características de um novo produto; compara o desempenho de seu produto com o da concorrência geralmente de forma distorcida; aconselha sobre o uso correto de seu produto novamente de forma distorcida; anota os pedidos (MOSER, 2001: 02-03). Una-se a essa constatação apenas a importância dada ao entusiasmo do vendedor. Expressões como explicar como se o carro fosse seu , ter orgulho de trabalhar para a estrela 5 ou outras. Parece ainda bastante confuso para os vendedores, a julgar pela entrevista, quais as informações necessárias para conquistar esse cliente. Interesses pessoais (como cães ou pedras preciosas), datas especiais (como aniversário dos filhos ou do casamento) e conhecimentos gerais foram os mais citados, além de certo destaque sobre o potencial de investimento que aquele comprador tem. A expressão ter que caber no bolso do cliente foi usada para designar o conhecimento do quanto ele poderá investir em um carro, nunca devendo ser oferecido um carro que não caiba em seu bolso . Como conseguir tais informações também parece ser um ponto obscuro para os vendedores entrevistados, porém foram citados como fontes o Banco de Dados da própria empresa, através do cadastro de compra, o próprio cliente e revistas e jornais. Informações cruzadas que poderiam alavancar novas vendas, como definidas nas regras de negócios da montadora (ver abaixo em O Processo de Implantação do Projeto) só foram citadas a partir de estímulo direto dos entrevistadores. Os principais passos para uma venda bem sucedida foram assim definidos pelos entrevistados: 1) Informar-se sobre lançamentos através da Internet ou da fábrica; 2) Passar essas informações para o cliente (não foi esclarecido como essas informações seriam passadas); 3) Agendar ligações para o cliente (em agenda pessoal ou através do sistema da empresa); 4) Atender ao cliente quando este vai à loja. É importante notar que os entrevistados foram enfáticos em afirmar que é necessário ter uma razão para ligar para o cliente, que pode ser uma data comemorativa, um novo lançamento, avisos sobre manutenção ou algum tipo de evento. Entre as razões não foi citada a necessidade do cliente, de acordo com a etapa 3 do paradigma proposto pela Gerência de

Vendas de Automóveis Importados, mencionada acima. Foi dito ainda que não se deve tentar vender um carro para este cliente , denotando que os vendedores colocavam todo o poder de decisão de compra nas mãos do cliente. O produto não deveria ser oferecido para o cliente, a não ser que ele espontaneamente o procurasse. Apesar de o poder de decisão do cliente realmente pertencer a ele, a atitude dos vendedores mostra-se, neste momento, passiva quanto à tentativa de motivação do cliente para a venda, um dos pilares do paradigma proposto. Por outro lado, é importante notar que os entrevistados deixaram claro saber que não podem ser esquecidos pelo cliente e tentam manter contato com o mesmo o máximo possível. Eles esperam que a montadora amplie os eventos que podem trazer o cliente à loja, de uma maneira diferenciada (como já discutido acima), e os motivos para que eles possam entrar em contato com o cliente, como novos lançamentos de carros ou acessórios para os mesmos. Ficou caracterizado na entrevista que os vendedores, ao contrário do que a empresa pensa, já sabem sobre a importância que o comprador assumiu atualmente. No entanto, sua cultura não se transformou a ponto de modificar seu comportamento em relação a isto. O Processo de Implantação do Projeto O projeto tomou por princípio o esquema montado pela Gerência de Venda de Automóveis Importados. Seu objetivo era fornecer aos vendedores dados sobre as etapas 1 e 2 do processo de conquista do cliente: Encontrar o cliente e Detectar suas necessidades. A partir daí, o vendedor poderia traçar estratégias para Motivar o cliente (etapa 3) e , entrando em contato com ele, Concluir o negócio (etapa 4). Portanto, o projeto consistia em implantar uma Gerência das Informações sobre o cliente para subsidiar o trabalho do vendedor, buscando que este último modificasse sua forma de atuação na utilização dos dados. O projeto seguiu as seguintes etapas: Entrevista Inicial realizada entre a equipe de pesquisa da Fundação Getúlio Vargas e a Gerência de Vendas de Automóveis Importados, onde foram definidos os princípios, hipóteses e objetivos do projeto. Foi definida também a concessionária que faria parte do plano piloto. A escolha da Comark deu-se pelos seguintes motivos: A Comark está entre as duas maiores concessionárias Mercedes-Bens do país, o que garantiria que ela não teria problemas relativos a estoque de carros e teria um bom número de clientes em seu cadastro; O dono/investidor da concessionária não tinha problemas de caixa e poderia arcar com as ferramentas necessárias para a implantação do projeto; A proximidade geográfica desta empresa com os implantadores (montadora e Fundação Getúlio Vargas) facilitaria o controle do processo; A disponibilidade dos dados da concessionária facilitaria a avaliação do resultado. Reunião com a Equipe de Especialistas da Montadora, buscando definir quais as regras de negócio para a seleção dos dados que poderiam ser úteis aos vendedores. As principais regras de negócios identificadas foram: Financiamento do último automóvel comprado vencendo; Tempo da aquisição do último automóvel Número de vezes que o automóvel deu entrada na oficina; Consórcio contemplado; Follow-up programado; Vencimento do seguro. As regras de negócios serviram para a montagem da inteligência6 que iria gerar o que foi chamado de Ficha de Ativação de Clientes, ferramenta informacional de auxílio ao setor de vendas.

Criação da Inteligência de Cruzamento de Dados para Gerar as Fichas de Ativação de Clientes para os vendedores, com os dados do Bando de Dados da própria concessionária, obtidos dos clientes que já haviam comprado anteriormente. Entre 12 e 14 de dezembro de 2001 foram preparados os dados e selecionadas as amostras. De um banco de 6.000 registros foram retiradas 150 fichas para o pré-teste e distribuídas entre os vendedores da Comark. Utilização das Fichas de Ativação de Clientes pelos vendedores da Comark, como pré-teste do paradigma de Marketing de Relacionamento. Para controlar o processo, representantes da fábrica, qualificados para este tipo de contato com clientes, foram enviados para cada uma das três lojas da Comark, auxiliando os vendedores no uso das fichas, por um período de três dias. Os resultados dessa experiência estão representados no Gráfico 1.

No período de três dias, três automóveis importados foram vendidos utilizando-se o sistema de ativação dos clientes por fichas. Estas vendas somaram-se às vendas sem ativação do cliente, o que significa uma venda adicional de três automóveis em três dias. Este resultado comprovou a eficácia do modelo de ativação de clientes por ficha, fornecendo aos vendedores as ferramentas necessárias para a captação ativa de clientes de acordo com os modelos teóricos descritos acima neste texto. Conclusões Em primeiro lugar, fica claro que a modificação do modo de operação de vendas para o paradigma do marketing de relacionamento ou marketing um-a-um é válido, pois o aumento das vendas no pré-teste equivaleu a 100%: o valor vendido nesses dias através desse processo é equivalente ao faturamento diário da empresa, como podemos ver na tabela 1.

Tabela 1: Resultado da Implantação do Projeto de Marketing de Relacionamento na Concessionária Comark. Faturamento Anual Total de Dias Úteis Faturamento Diário Vendas decorrentes do Projeto Valor das Vendas Eqüivale à

R$ 40.000.000,00 250 dias R$ 160.000,00 3 Carros R$ 480.000,00 3 dias úteis

O retorno encontrado no projeto foi de 3% de negócios fechados a curto prazo e 10% de negócios fechados a médio prazo, o que abre um mercado potencial de 80 negócios a curto prazo e 260 negócios a médio prazo (esquema 3).

Esquema 3: Potencial do Banco de Dados da Comark

Dados retirados da Concessionária Comark, referentes a 2001

Quanto às modificações na cultura, pudemos perceber que ainda é necessário o planejamento de um processo de mudança organizacional - change management - para fortalecer os novos valores em relação ao Marketing de Relacionamento. As modificações notadas que levaram ao aumento das vendas no pré-teste do uso das fichas de ativação de clientes podem estar mais ligadas a mudanças no clima organizacional, pois não se refletiram de maneira clara e consciente na entrevista realizada com os vendedores. Tal possibilidade é percebida pelos implantadores, que sentem a queda na eficiência do processo quando os controles (na forma da presença dos especialistas da fábrica) são retirados da empresa.

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Turn-over: rotatividade de empregados. Existem muitas discussões metodológicas sobre a diferença entre a pesquisa-ação e a pesquisa participante, quanto ao caráter de sua intervenção. No entanto, as duas possuem vários pontos em comum. Thiollent, maior expositor sobre a metodologia da pesquisa-ação, aceita que quanto à forma de atuação as duas se pareçam, mesmo que seus objetivos e alguns aspectos metodológicos separem esses dois tipos de pesquisa (THIOLLENT, p. 20-23) 3 MOSER (2001), KOTLER (1997a e b), ROGERS (1998 e 2000) 4 Ou pelo menos menores que os da concorrência, podendo ser através de promoções, descontos etc. 5 A estrela refere-se à logomarca da Mercedes-Benz e em vários momentos a estrela é citada por ser o símbolo de status da empresa. 6 Chamamos aqui de Inteligência o modelo dinâmico de cruzamento de dados que leva ao maior aproveitamento das informações de um banco de dados. 2