Herramienta De Calidad - Seis Sigma.docx

AUDITORIA FARMACÉUTICA DE CALIDAD

HERRAMIENTA DE CALIDAD SEIS SIGMA

ESTUDIANTES ANDRES VICENTE DE LA CRUZ GOMEZ MARINELLA IGLESIAS VARGAS EDUARDO NAVARRO ESCUDERO MELISSA PAOLA PABUENA ORTIZ RAYNNI MARCELA RAMOS IGLESIAS

Q.f. TATIATA RUIZ AFANADOR

FECHA 2019-03-10

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO PROGRAMA DE FARMACIA BARRANQUILLA – ATLÁNTICO

PREGUNTAS 1. 2. 3. 4. 5.

Definición de la herramienta, ¿qué es? Historia de la herramienta, ¿cómo surgió esta herramienta? Metodología de implementación, ¿cómo se aplica? Ejemplo de un caso de aplicación Explique y justifique cómo se puede implementar esta herramienta en el área de farmacia asistencial

DESARROLLO

1. DEFINICIÓN DE LA HERRAMIENTA Es una metodología de calidad aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo, centrando su foco en la eliminación de defectos y la satisfacción del cliente. Sigma (σΣ) es una letra del alfabeto griego que representa a la S, utilizada por los estadísticos para medir una variación. Cuando se aplica a un proceso de negocio, una calificación Sigma indica una unidad o valor de eficacia en procesos y procedimientos. Cuanto mayor sea una calificación Sigma, menos defectos habrá. Six Sigma se ha convertido en el nombre de un conjunto de metodologías y técnicas que se aplican para reducir los costos, y que en un enfoque disciplinado erradican los desperdicios y errores habituales en las operaciones, tanto en procesos técnicos (de fabricación, por ejemplo) como en los no técnicos (administrativos, servicios, etc.). Ataca las causas de los problemas, mide y analiza detenidamente las operaciones a fin de determinar con exactitud cómo y por qué se producen los defectos, y luego toma medidas para abordar esas causas. Este sistema se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el primero de ellos se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos; en el segundo, se analizan los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios (Alderete P et al).

2. HISTORIA DE LA HERRAMIENTA A principios de los años 80’s, las empresas aún medían su calidad en porcentajes, por lo general el número de defectos detectados en 100 piezas. Sin embargo, en muchas industrias el nivel de defectos había mejorado tanto como para permitir contabilizarlo ya no en porcentajes, sino en defectos por millón (DPMO) de piezas. En 1985, el Dr. Mikel Harry, ingeniero y estadístico en la división de electrónica del gobierno de Motorola Inc., en Phoenix, Arizona (EU), publicó un artículo en el que describía la relación entre fiabilidad de un producto y el nivel de reparación que tenía ese producto durante su proceso de fabricación. Por eso, junto con otros ingenieros de Motorola, diseñó una iniciativa de mejora de calidad basada en eliminar las causas de los problemas antes de que fuese necesario identificar y reparar los defectos, mediante el uso de métodos estadísticos. Curiosamente, fue la división de Comunicaciones de Motorola, dirigida por G. Fisher, la que lanzó un programa de calidad total con el nombre de Six Sigma. En 1988 Motorola alcanzó el prestigioso premio americano a la excelencia Malcom Baldrige National Quality Award. Una de las bases fundamentales de su estrategia de calidad fue el “Programa Seis Sigma”. Este programa lo diseñó y dirigió Bill Smith con el pleno apoyo del CEO Bob Galvin. El objetivo de este programa fue reducir la variación de los procesos hasta alcanzar una fracción defectuosa media de 3.4 ppm (partes por millón, sí ha leído bien, 3.4 defectos por cada millón de oportunidades). Bill falleció en 1993 en pleno éxito de Seis Sigma. Esta reducción de la variabilidad se consiguió empleando métodos estadísticos (diseño de experimentos, ANOVA, regresión, gráficos de control, etc.) y también otras herramientas no estadísticas (AMFE, QFD, 7M) combinado con técnicas de gestión de procesos. La columna vertebral de esta estrategia gravitaba sobre expertos en la aplicación de estas herramientas, que se denominaron posteriormente “black belts”, es decir, “cinturones negros”, (probablemente fue una ironía para hacer frente a la competencia japonesa).

De la mano de Mikel Harry y Leonard Schroeder, Seis Sigma se extendió con éxito a otras grandes empresas, como Allied Signal, Polaroid y, sobre todo, a la compañía presidida por el famosísimo Jack Welch, General Electric. Jack Welch se convirtió en el primer pregonero de las “maravillas” de Seis Sigma, hasta el punto de incluir en las memorias anuales algunos éxitos alcanzados por GE con Seis Sigma (evidentemente cuantificados en dólares). El éxito en General Electric supuso el espaldarazo total a Seis Sigma y a partir de ahí empezó una mimetización por casi todas las grandes corporaciones norteamericanas. Naturalmente aquellas empresas que se limitaron a seguir “la moda” de manera frívola no alcanzaron los éxitos previstos, mientras que aquellas que entendieron y adaptaron las esencias de Seis Sigma, consiguieron mejoras en sus resultados de calidad y su posición competitiva. Una de las empresas que más éxito ha tenido con Six Sigma, General Electric, definía su objetivo al adoptar este programa: “Convertirse en una compañía con productos, servicios y transacciones virtualmente sin defectos”, citando a Jack Welch, el entonces presidente y jefe ejecutivo, que adoptó Six Sigma en 1995, siguiendo los consejos de L. Bossidy, director de Allied Signal. Jack Welch asoció hasta el 40% de los bonos de sus ejecutivos a la implementación del programa Six Sigma, no sólo en las áreas de producción y diseño, sino también en servicios financieros y administrativos. Hasta entonces los bonos de esos ejecutivos sólo dependían de los beneficios. Quizás fuese uno de los motivos por los que el programa se implantó con éxito en toda la empresa. De modo que Sony Corp. y General Electric son dos ejemplos de empresas que tienen un compromiso a largo plazo con la calidad de sus productos –bienes y servicios‐ como el factor estratégico más relevante en su gestión e intentan lograr la satisfacción de sus clientes con este nuevo enfoque, una filosofía de gestión que pretende obtener una ventaja competitiva mediante la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes.

3. METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN Al aplicar la metodología “Seis Sigma” en el análisis de procesos industriales, se pueden detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas. Para alcanzar 6σ, se deben utilizar ciertos procedimientos técnicos (control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000, control y técnicas estadísticas de procesos). La metodología también permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos, además, proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de una empresa y al mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa (Crosby B. 1989). La letra sigma es utilizada en estadística para el cálculo de la desviación estándar de la muestra, teniendo como objetivo obtener 3,4 defectos por millón de oportunidades. Clasificando la eficiencia de un proceso con base a su nivel sigma (Navarro A et al. 2017): 

1 sigma = 68,27% de eficiencia.



2 sigma = 95,45% de eficiencia.



3 sigma = 99,73% de eficiencia.



4 sigma = 99,994% de eficiencia.



5 sigma = 99,99994% de eficiencia.



6 sigma = 99,9999966% de eficiencia.

Dentro del marco Seis Sigma, existen 2 metodologías: DFSS (Desing for Six SigmaDiseño para Seis Sigma) y la metodología DMAIC (Definir, medir, analizar, implementar y controlar.

3.1 DFSS (Desing for Six Sigma - Diseño para Seis Sigma) Esta metodología de Seis Sigma es aplicable especialmente al diseño o rediseño de procesos, productos y servicios, buscando una mejora para el proceso de diseño actual, sirviendo como herramienta para evaluar y reducir riesgos. Con el DFSS es muy

importante obtener y analizar la Voz Del Cliente (VOC) para que así desde un principio el proceso, producto o servicio sea diseñado para satisfacer los múltiples requerimientos del cliente desde el principio, no obstante, la Voz De Los Negocios da un balance preciso al considerar parámetros tales como el mercado, el riesgo y el costo de las garantías entre otros (Crosby B. 1989). El proceso usado en DFSS es el modelo IDOV (Identificar, Diseñar, Optimizar y Validar) que consiste básicamente en: 

Identificar: coleccionar y entender el VOC (Voz Del Cliente)



Diseñar: generar, evaluar y seleccionar conceptos de diseño



Optimizar: Crear modelos y analizar para optimizar la solución escogida



Validar: Verificar los resultados de la solución dada de acuerdo con las necesidades del cliente

3.2 DMAIC (Definir, medir, analizar, implementar y controlar Esta metodología es utilizada para incrementar la eficiencia, la cual tiene un enfoque específico ya que se refiere solamente a los procesos, a diferencia de la metodología DFSS que puede ser empleada en productos, servicios y procesos. Cada etapa está definida y enmarca cada paso para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma. En general se definen de la siguiente forma:

3.2.1 Definir

La primera etapa es definir, y el objetivo principal es determinar la finalidad del proyecto y su perímetro recolectando información histórica y del cliente. En esta fase se establecen los objetivos concretos y los límites del proyecto, basándonos en los objetivos estratégicos de la empresa, en las necesidades de los clientes y en el proceso que se necesita mejorar para alcanzar un nivel alto de sigma (Crosby B. 1989).

Tabla 1. Definir

Fuente. Cruz J y Arrona P. Implementación Seis Sigma. Administración de la calidad. Recuperado de: http://acacia.org.mx/busqueda/pdf/P07T1-1.pdf

Las herramientas que se pueden utilizar en esta etapa son las tradicionalmente usadas en procesos calidad de mejora continua, entre ellas encontramos (Eckes G. 2003): 

Análisis económico-financiero



SIPOC (Suppliers, input, process, output, client) (Proveedores, entradas, proceso, salidas, cliente)



Voz del cliente (VOC=Vdc)



Diagrama de Afinidad



Modelo de Kano (Se utiliza para medir la satisfacción del cliente)



Árbol CTQ (Critical to Quality- crítico para la calidad)

3.2.2 Medir

En la metodología Seis Sigma es muy importante tener una clara noción de los defectos que se están produciendo en cantidades y expresarlos también en valores monetarios. El medir persigue dos objetivos fundamentales (Crosby B. 1989): 

Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una información crítica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.



Permite y facilita identificar las causas reales del problema.

Tabla 2. Medir

Fuente. Cruz J y Arrona P. Implementación Seis Sigma. Administración de la calidad. Recuperado de: http://acacia.org.mx/busqueda/pdf/P07T1-1.pdf

En esta etapa se focaliza el esfuerzo que implica el plan de mejora recogiendo información sobre la situación actual. Esto ayudará a disminuir el rango de las causas potenciales que se investigarán en la fase de Análisis. Una parte importante de esta fase es establecer un nivel de referencia de la capacidad del proceso. Algunas de las herramientas de la etapa medir son las siguientes (Crosby B. 1989): 

Diagrama de flujo de procesos



Histogramas



Diagramas de tendencias

3.2.3 Analizar La fase de Medir da un nivel de referencia del rendimiento del proceso; una vez estratificados los datos en el rendimiento de referencia, se pueden determinar con precisión de dónde viene el problema, esto ayuda a focalizar la exposición del problema (Eckes G. 2003). En la fase de Análisis, se identifican las causas raíz y éstas se confirman con datos. Algunas de las herramientas más utilizadas en la fase analizar son: 

Diagrama de Pareto



Diagrama Causa-Efecto



Diagrama de dispersión

El producto de esta etapa es la aplicación de las variables que tienen mayor probabilidad de influir en la variación del proceso. Los gerentes examinan los resultados óptimos y tratan de comprender como se lograron, para luego establecer procedimientos que conviertan esos resultados en rutinarios. Tabla 3. Analizar

Fuente. Cruz J y Arrona P. Implementación Seis Sigma. Administración de la calidad. Recuperado de: http://acacia.org.mx/busqueda/pdf/P07T1-1.pdf

3.2.4 Implementar En esta etapa se generan alternativas de mejora al proceso actual y se ve en la necesidad de tener que probarlas antes de su puesta en práctica (Eckes G. 2003). A partir de la fase de Análisis se puede determinar la relación causa-efecto (relación entre las variables de entrada y la variable de respuesta que se desea obtener) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso. Para ello se dispone de diversas herramientas de diseño de experimentos como: 

Diseño unifactorial



Diseño factorial



Diseño de bloques



Metodología de superficie de respuesta

Una vez determinada la acción correctiva pertinente, se introduce al sistema de cambio para de esta manera observar el comportamiento y realizar ajustes. En estos ajustes comienza la mejora. (ver Tabla 4)

Tabla 4. Mejorar (resultante del procese de implementación)

Fuente. Cruz J y Arrona P. Implementación Seis Sigma. Administración de la calidad. Recuperado de: http://acacia.org.mx/busqueda/pdf/P07T1-1.pdf

3.2.5 Controlar Para comprobar las soluciones creadas en la etapa anterior es importante diseñar y documentar controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios. Existe un método básico para el seguimiento final del proyecto, Control de Proceso Estadístico (SPC) (Crosby B. 1989). El objetivo del SPC es el de establecer un sistema de observación, permanente e inteligente, que detecte desde el comienzo la aparición de causas especiales de variabilidad y ayude a identificar su origen, con el fin último de eliminarlas del proceso y de tomar medidas que eviten su reaparición en el futuro. Su fundamento es la toma periódica de muestras y la representación gráfica de estadísticos adecuadamente elegidos para monitorizar eficientemente los parámetros clave del proceso, y que actúan como señales de aviso de las salidas de control del proceso (Crosby B. 1989). Tabla 5. Controlar

Fuente. Cruz J y Arrona P. Implementación Seis Sigma. Administración de la calidad. Recuperado de: http://acacia.org.mx/busqueda/pdf/P07T1-1.pdf

4. EJEMPLO DE APLICACIÓN Aplicación de la metodología “Seis Sigma” para reducir la pérdida de café al granel en una planta de envasado Este artículo elaborado por Buestan (2013), presenta la aplicación de la metodología Seis Sigma a través del enfoque DMAIC en una fábrica que elabora y envasa café en Colombia, donde los costos de no calidad en el proceso de envasado de café se presentaban como excesivos. DMAIC reveló que la mayoría de los costos de no calidad en envasado se encontraban concentrados en dos referencias. Para cada una de ellas se generó un problema enfocado, el cual se abordó de manera independiente a lo largo de toda la metodología. La aplicación de pruebas de hipótesis mostro el peso específico del café y el nivel de vacío del equipo como factores significativos para la reducción de los costos por pérdida.

4.1 Procesos de aplicación Se presentan de manera general los objetivos de cada una de las etapas de la metodología DMAIC  Definición: Tiene como objetivo establecer el propósito del proyecto, su alcance y contexto con respecto al negocio.  Medición: Permite entender y describir de forma más precisa el proyecto, con el fin de establecer problemas enfocados sobre los que sea más eficiente la identificación de causas de influencia.  Análisis: Identifica y verifica las causas de influencia sobre las variables de respuesta definidas.  Mejora: Se establecen niveles de operación adecuados para las variables influyentes a través del desarrollo de experimentos. Se formulan planes de acción y se presenta evidencia que muestre el impacto positivo de su aplicación.  Control: Su fin es mantener los beneficios de las mejoras implementadas a través de la estandarización de procesos y la anticipación y prevención de futuras fallas.

4.2 DEFINICIÓN El proyecto tiene origen en los altos costos de no calidad originados durante el proceso de envasado de café. El tema era respaldado por la gerencia e incluido como proyecto de mejora para el año 2012. El desarrollar un proyecto relacionado con uno de los objetivos críticos de la fábrica, asegura la relevancia del mismo y condiciona a la gerencia al momento de otorgar los recursos para su realización (Breyfogle, et al., 2001). Se obtuvo información histórica acerca del porcentaje de pérdida de granel, por cada lote de producción elaborado, durante el año 2011 y parte del 2012. De acuerdo a estos registros el promedio de sobredosificación del año 2011 fue de 1.5%, más del doble de los establecido como estándar máximo para eso año que fue de 0.6%. Para el establecimiento del objetivo se calcula el promedio de los datos históricos y se define el dato con menor pérdida como marca de referencia interna (1,01%). Esta práctica protege al proyecto de definir oportunidades de mejora en donde la única forma de alcanzarlas es a través de la innovación tecnológica. Aunque la mejora potencial es de 0,86% (Promedio-Referencia interna), podría ser demasiado ambicioso esperar que el proyecto pueda reducir en su totalidad este valor. Se eligió ser conservador y establecer la oportunidad basados en el nivel de ahorro que la compañía exigía como mínimo para la realización de este proyecto. De esta forma el nivel de perdida promedio objetivo fue de 1,46% lo que implicó una mejora que promete tomar un 70% de la oportunidad actual.

4.3 MEDICIÓN Con el objetivo de identificar los problemas específicos debemos previamente determinar los criterios de estratificación, su selección puede verse apoyada por preguntas como. ¿Cuál es el problema?, ¿Dónde se origina?, ¿Cuándo se presentan? ¿Cómo se da el problema? ¿Existe relación con alguna persona o proveedor? En este caso se seleccionó como criterios de estratificación: 1) El origen de la pérdida del granel: Pudiendo ser por Sobre-dosificación o re-trabajo

2) Tipo de formato del envasado de café pudiendo ser de 85 gr. o 170 gr. Utilizando diagramas de Pareto fue posible acotar el problema en función de los estratos en donde se evidencia mayor oportunidad de Mejora. Cada referencia incluida fue considerada un problema enfocado específico. Las declaraciones de problema, para cada uno de ellos se presentan a continuación: 1. 67.1% de la pérdida de granel de café se origina por sobre-dosificación durante el llenado de envases en formato de 170 gr. 2. 28% de la pérdida de granel de café se origina por sobre-dosificación durante el llenado de envases en formato de 85 gr. Como resultado los registros históricos y de tiempo actual de sobre-dosificación fueron tomados empleando una báscula electrónica. Por su naturaleza, el resultado del estudio R&R mostró un nivel de aportación menor al 0.5%, lo que permitió seguir adelante con el análisis de los datos sin que exista necesidad de modificar el sistema de medición. La verificación de la estabilidad de los procesos es un requisito fundamental previo el desarrollo de análisis estadísticos más complejos. Un proceso inestable pone en riesgo cualquier conclusión llevada a cabo durante las etapas de Análisis y Mejora. Para la verificación de la estabilidad se empleó una gráfica de tipo I-MR, donde previa verificación de la normalidad, se procedió a graficar los niveles de llenado por envase de 170 gr. y 85 gr. A continuación, se presentan las gráficas de dos cabezas de llenado obtenidas para la presentación de 170 gr.

4.4 ANALISIS Las condiciones básicas del proceso no restauradas, pueden ser reconocidas a través de signos de anormalidad captadas mediante el contacto cercano de los miembros del equipo del proyecto. A través de un recorrido de observación se identificaron un total de 15 condiciones básicas nos restauradas, sobre las cuales se generaron planes de acción.



Peso Específico: El peso específico del café es una variable resultado del proceso de fabricación que mide el nivel de gramos por litro que posee el producto. Por la complejidad del mismo existe una alta variabilidad en los resultados obtenidos por cada lote. Esta variable fue considerada de alto impacto, ya que el equipo utilizado para el llenado al ser de tipo volumétrico es muy sensible a la relación gramos versus volumen. Un lote con peso específico alto, podrá incluir mayor cantidad de gramos en el mismo volumen por lo que se tenderá a la sobredosificación. Por el contrario, un lote con peso específico bajo podría generar infra dosificación.



Nivel de vacío: El nivel de vacío del equipo ajusta el volumen de producto que ingresará por cada llenado. La falta de un proceso estandarizado y el desconocimiento de su influencia hacen de esta variable un factor de estudio a verificarse. Para la verificación de las variables señaladas como potencialmente significativas, se plantearon y evaluaron hipótesis que relacionaban las mismas con respecto a las referencias incluidas en este estudio (85 gr., 170 gr.). El uso de media o mediana para la evaluación de la significancia de los factores, dependió de la distribución de los datos (normal, no-normal) y por tanto el tipo de prueba utilizada. A continuación, se detallan las hipótesis nulas planteadas.

Ho1: La mediana del peso del producto llenado en envases de 85gr. no se ve influenciado por el peso específico del granel.

Ho2: La media del peso del producto llenado en envases de 170gr. no se ve influenciado por el peso específico del granel. Ho3: La mediana del peso del producto llenado en envases de 85gr. no se ve influenciado por el nivel de vacío del equipo. Ho4: La media del peso del producto llenado en envases de 170 gr. no se ve influenciado por el nivel de vacío del equipo.

4.5 MEJORA La evidencia mostró el paso de un nivel de sobre-dosificación de 1.85% a 1,35%, un 0,11% menos de lo establecido como meta para el proyecto (1,46%). Esto logró un nivel de ahorro financiero que superó las expectativas de la compañía y potencializó la iniciativa DMAIC dentro de la empresa para el desarrollo de proyectos adicionales.

4.6 CONTROL Por ejemplo, con el objetivo de monitorear el peso específico del granel, se establecieron formatos de control de modo que el peso específico sea registrado y comunicado al personal de llenado por cada lote elaborado. El conocer el peso específico del lote producido y comunicarlo oportunamente permitirá asegurar el ajuste correcto del vacío y el control de la sobre-dosificación.

5. APLICACIÓN DE SEIS SIGMA EN EL CAMPO ASISTENCIAL

La herramienta Six Sigma o Seis Sigma es un recurso informático y estadístico cuyo objetivo es aumentar la capacidad de los procesos, de manera tal que estos generen los mínimos defectos por millón de unidades producidas. Esta metodología está compuesta por cincos fases: definir, medir, analizar, implementar y controlar. Representando el número de desviaciones estándar obtenidas a la salida del proceso (Navarro A et al. 2017).

Como metodología, Six Sigma, en el área de la farmacia asistencial, específicamente en el control de preparaciones de nutriciones parenterales (NPT), puede ser utilizada para el análisis de éstas, con el fin de disminuir la tendencia de errores en el proceso de elaboración, ya que con esta herramienta se puede controlar y mejorar los procesos productivos, puesto que con su uso es posible definir las causas que generan problemas o no conformidades para así determinar las acciones correctivas o preventivas pertinentes y disminuir la tendencia a los errores (Silgado M. et al. 2014) . Sabemos que la NPT es una mezcla compuesta por proteínas, carbohidratos, lípidos, vitaminas, electrolitos y oligoelementos, consideradas mezclas intravenosas multicomponentes de elevada complejidad (Pérez S. 2017). Dicha complejidad en la mezcla hace que existan posibilidades de error en la preparación, por lo que los servicios farmacéuticos deben controlar todos estos riesgos, garantizando una NTP con la composición conforme a la prescripción médica (MPS. 2008). El análisis gravimétrico es utilizado para el control de calidad de las NTP, tanto del proceso de elaboración como del producto final, comparando el peso real del producto con el calculado según el volumen y la densidad específica de sus componentes individuales (Quintana I. 2003). En este sentido, la herramienta Six Sigma puede permitir determinar el cumplimiento de la especificación en cada preparación, a través del control estadístico de elaboración de mezclas en el punto crítico de control gravimétrico y garantizar que las mezclas se encuentren dentro de límites de especificación. Este análisis estadístico de los datos, hace que se pueda evaluar el comportamiento del proceso, observar sus desviaciones, analizar las causas de las mismas y así poder realizar el mejoramiento y con ello, contar con un proceso controlado y estandarizado. Siendo el análisis continuado o periódico el que permite hacer frente a nuevas desviaciones u otros factores que afecten negativamente el desempeño del proceso. Una vez mencionado lo anterior y observando las evidencias que se han reportado de su uso, es entonces factible decir, que la implementación de la herramienta Six Sigma en el campo de la farmacia asistencial es muy útil, ya que permite analizar el control gravimétrico de las NPT y así determinar las posibles razones de las no conformidades en lo que respecta a su peso y de esta forma plantear acciones que permitan corregir dichas causas.

BIBLIOGRAFÍA 1. Alderete Verónica, P., Colombo Ariadna L., Di Stéfano V., Wade P. Six Sigma. “0 de cómo las pinzas y martillos se tornan tecnología de punta”. [Internet] Citado [2019/03/09].

Disponible

en:

http://200.16.86.50/digital/33/revistas/cse/sixsigma-

six.pdf 2. Buestan M (2013). Aplicación de la metodología Seis Sigma para reducir la pérdida de café al granel en una planta de envasado, LACCEI. (2013). “Innovation in Engineering, Technology and Education for Competitiveness and Prosperity” August 14 - 16, 2013 Cancun, Mexico. 3. Breyfogle, et al. (2001). Managing Six Sigma. A practical Guide to Understanding, Assesing, and Implementing the Strategy that Yields Bootom-Line Success, John Wiley and Sons, New York. Fornari, A.& Maszle, G. (2004). Lean Six Sigma Leads Xerox. Six Sigma Forum Magazine, Vol. 3. No. 4, p 11-16. 4. Crosby B. Hablemos de Calidad. McGraw Hill. 1989. 5. Cruz J y Arrona P. Implementación Seis Sigma. Administración de la calidad. 2006. Recuperado de: http://acacia.org.mx/busqueda/pdf/P07T1-1.pdf. 6. Eckes, G. (2003) El Six Sigma Para Todos, Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia. 7. Mejía I y Alvarez S. Modelo de dirección para la aplicación de six sigma. [Tesis]. México, D.F. Universidad nacional autónoma de México. 2011. 196p. 8. Ministerio de la Protección Social (MPS). Resolución 0444. 2008 9. Navarro Albert, E., Gisbert Soler, V. y Pérez Molina, A.I. (2017). Metodología e implementación de Six Sigma. 3C Empresa: investigación y pensamiento crítico, Edición Especial, 73-80. DOI: http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2017.especial.73-80/ 10. Pérez S. Nutrición Parenteral. Capitulo XII, Soporte nutricional en el paciente oncológico. Sociedad española de oncología médica, 2017. 11. Quintana I. Control gravimétrico en la nutrición parenteral, 2003. Nutr. Hosp. Vol. 18 (4); Pág. 215-221. 12. Silgado M., Basto I., Ramírez E. Uso de la metodología Seis Sigma en la preparación de mezclas de nutrición parenteral. Farm. Hosp. 2014; Vol. 38(2): Pág. 105-111.