Hablemos De Cambio[1]

Hablemos de Cambio Tanto las organizaciones como los individuos que se desempeñan en ellas están constantemente expuestos y, de hecho, sufriendo constantes modificaciones o cambios. Se suelen revisar y modificar los objetivos tanto de la organización en general como los individuales en el trabajo, se generan nuevas dependencias o departamentos, en fin un sin número de modificaciones en el tiempo. Los individuos, la estructura de la empresa, los productos y la tecnología también cambia, lo cual implica generar modificaciones en la organización (cambios) con el fin de hacerla viable en el tiempo y mantener el negocio. Sin embargo, los cambios no deben ser necesariamente abruptos y negativos, sino que también se pueden desarrollar ciertos cambios ¿planificados¿ con el fin de amoldar la organización a las modificaciones del entorno ( Mercado, competencia, etc.) La idea consiste en generar cambios planificados, razonados con el fin de generar efectos positivos en las organizaciones. Para eso, se tiene en cuenta la realidad sistémica de las organizaciones y, además, el concepto de ¿orientación a largo plazo¿ que facilita la revisión de los logros reales del cambio implementado. Cuando hablamos de cambio (planificado) en las organizaciones debemos incluir ciertos métodos y conceptos de las ciencias del comportamiento que, al utilizarlos, buscan mejorar la eficacia de la organización en el largo plazo, mediante intervenciones constructivas en los procesos y estructura de la organización. Organizaciones y Sistemas Para seguir comprendiendo el proceso de cambio en las organizaciones, se deben tener en cuenta el concepto de capacidad de adaptación de las organizaciones, el cual se refiere a la capacidad de la organización para enfrentar y desarrollar, mediante la coordinación de sus miembros y actividades, cambios planeados con el ambiente. Aunque parezca extraño, la noción de organización NO ha sido siempre la misma. Hoy se pueden realizar comparaciones entre las nociones antiguas o tradicionales de organizaciones y la noción de organización planteada por la disciplina del DO. La noción antigua se conoce con el nombre de ¿sistemas mecánicos? y la moderna propuesta por el DO se cono como ¿sistemas orgánicos?. Veamos algunas comparaciones entre estas dos nociones. SISTEMAS MECÁNICOS

SISTEMAS ORGÁNICOS

El énfasis está puesto a nivel individual.

Énfasis en relaciones inter e intragrupales.

Relaciones Autoridad obediencia.

Confianza en los compañeros de grupo.

Alta delegación y división de

Interdependencia y responsabilidad

responsabilidades.

compartida.

División del trabajo y supervisión rígida.

Participación y responsabilidad multigrupales.

Toma de desiciones centralizadas.

Responsabilidad y control compartidos.

Resolución de conflictos por medio Solución de conflictos mediante la de represión u hostilidad. negociación o la solución de problemas. Al concebir las organizaciones de esta manera, se puede hablar del concepto de ¿cambio organizacional¿, ya que se reconoce de alguna manera que si tanto ellas como su entorno son dinámicos en algún momento se verán exigidas a cambiar para adaptarse, lo cual es esencial para su sobrevivencia. El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de producir transformaciones en una o varias secciones de ella y, estas fuerzas, pueden ser tanto externas como internas. Las fuerzas externas proviene del ambiente, a modo de nuevas tecnologías, nuevos valores sociales o nuevas limitantes u oportunidades en el mercado; todo ello hará necesario generar cambios en la empresa. Las fuerzas internas provienen, obviamente, del interior de la organización y son producto de la interacción de los miembros y de las tensiones generadas por la diferencia de objetivos e intereses. La necesidad de adaptación en las organizaciones provoca la urgencia de cambios, los cuales deben considerar la naturaleza sistémica y dinámica de las empresas, buscando realizar ajustes y reorganizaciones. Lo más importante sí en este proceso de cambio es que debe ser planificado, NUNCA al azar. Conocimiento 02

Tipos de Cambio

Existen 4 tipos de cambio en las organizaciones, ellos son:

Los cambios de tipo estructural, afectan a las divisiones a modo de fusiones, divisiones, eliminarse, crear otros nuevos o pasar a manos de contratistas. También encontramos

aquí las nuevas jerarquías, redes de comunicaciones internas y externas; en fin, todo aquello que afecta la estructura organizacional. Los cambios de tipo tecnológicos, afectan a las maquinarias pudiendo ser algunas reemplazadas, modificadas, crear nuevas instalaciones, etc. Las tecnologías influyen en el modo en que la organización realiza sus actividades específicas, fabricación de productos o presta servicios. Los cambios en los productos o servicios afectan las salidas de la organización, entendiendo salidas desde la teoría de sistemas. Los cambios culturales son en definitiva cambios en las personas, sus comportamientos, expectativas, aspiraciones y necesidades; los cuales se reflejan en le modo de hacer las cosas al interior de la empresa. Al momento de realizar estos tipos de cambio, la dificultad se encuentra en que las organizaciones existen en escenarios construidos de modo subjetivo desde el interior de ella y NO en escenarios concebidos y comprendidos de modo objetivo, lo que facilita que en algún momento se transformen en menos viables. Para que dicha situación no se haga realidad se deben descongelar los paradigmas existentes. Así, los cambio que se produzcan pueden distintas dimensiones y velocidades, ser más específicos o genéricos, lentos o rápidos e incrementales o radicales. Todo esto dependerá de la situación de la organización, de las circunstancias que la rodean y de la percepción de urgencia y viabilidad del cambio. Una de las cualidades más importantes de las organizaciones es su sensibilidad y adaptabilidad (no son fáciles) su capacidad de percepción y cambio para adecuarse a la las variaciones de la realidad externa o interna. Una organización flexible al cambio es capaz de adaptarse y mejorar su rendimiento a favor del logro de sus objetivos. El cambio en las organizaciones, por muy planificado que sea, no siempre es fácil, ya que existen diversos factores que atentan contra él traduciéndose en una ¿resistencia al cambio¿ dada por comportamientos y pensamientos existentes en los individuos que en la empresa se desempeñan. En el siguiente capítulo se tratará el tema de la resistencia al cambio.

2Proceso de cambio El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado. PROCESO DE CAMBIO Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organización es que el cambio organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es por ello que se habla de gestión del cambio,

agentes de cambio,Individuos que ayudan a la implementación del proceso de cambio en la organización. Pueden ser internos y/o externos intervención para el cambio, resistencia al cambio, etc. Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la previa. Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso avance.

El cambio organizacional depende en gran medida de:

Conocimiento 02

Las etapas del proceso de cambio

Existen tres fases principales que todo proceso de transformación debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente. La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas no es la mejor y que se puede mejorar.

La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos

sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar en la organización, lo cual impulse a una mejora organizacional. La tercera etapa es un período de Consolidación, de Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro "Programa Más", sino algo que va a perdurar en la Organización. Siempre se pasara de una u otra forma por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden. EL PROCESO DE CAMBIO El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas. Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes. Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

Técnicas para Iniciar el Cambio Las organizaciones pueden encontrarse en estado de equilibrio, con fuerzas que impulsan el cambio por una parte, y fuerzas que se oponen al mismo e intentan mantener el status quo por la otra. Kurt Lewin expresó este fenómeno en su teoría del campo de fuerza, que sugiere que se mantiene el equilibrio mediante las fuerzas impulsoras y las fuerzas modeladoras, tal como se muestra en la figura. Para iniciar el cambio, la tendencia prevaleciente es aumentar las fuerzas impulsoras. Desde luego que esto puede producir algún movimiento, pero por lo general también aumenta la

resistencia al fortalecer las fuerzas moderadas. Otro enfoque, que por lo general es más eficaz, consiste en reducir o eliminar las fuerzas moderadoras y después pasar a un nuevo nivel de equilibrio. Por consiguiente en las organizaciones existe menos oposición al cambio de

Política: Lineamiento o directriz general sobre cierta materia normalmente definido por la gerencia políticas cuando quienes resultan afectados participan en él. El proceso de cambio incluye tres pasos: 1.Descongelamiento: Esta etapa, crea la motivación para el cambio. Si las personas se sienten incómodas con la situación actual puedan advertir la necesidad del cambio. Sin embargo, en algunos casos se presenta un problema ético en relación con la legitimidad de crear en forma deliberada el descontento que puede iniciar el cambio. 2.Movimiento o cambio: La segunda etapa es el cambio en sí mismo. Éste puede ocurrir mediante la asimilación de nueva información, la exposición de nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente. 3.Recongelamiento: En la tercera etapa, de recongelamiento, el cambio se estabiliza. Para que éste sea eficaz debe ser congruente con el concepto que la persona tiene de sí misma y de sus valores. Si el cambio es incongruente con las actitudes y comportamientos de otros integrantes de la organización, existe posibilidad de que la persona regrese a la conducta anterior. Por consiguiente, es esencial reforzar la nueva conducta. A continuación veremos un ejemplo: La gerencia de una compañía de seguros decide reorganizar su función de mercadotecnia en el oeste de Estados Unidos. Tenía tres oficinas divisionales en esa región situadas en Seattle, San Francisco, Los Angeles. Se tomó la decisión de fusionar las divisiones en una sola oficina regional que se ubicaría en San Francisco. La reorganización exigió transferir a más de 150 empleados, eliminar algunas posiciones generales duplicadas a instituir una nueva jerarquía de mando. Como es fácil suponer, era difícil mantener en secreto una reorganización de tal magnitud. El rumor de su inminencia precedió en varios meses al anuncio oficial. La decisión fue hecha de modo unilateral: la tomaron en las oficinas ejecutivas de Nueva York. Los afectados no intervinieron en absoluto. Renunciar era la única salida que les quedaba a los empleados de Seattle o Los Angeles, quienes seguramente rechazarían la decisión y sus consecuencias por los problemas inherentes al traslado a otra ciudad: sacar a los niños de la escuela, hacer nuevas amistades, trabajar con otros compañeros, tener nuevas tareas o responsabilidades. Este caso real de cambio organizacional nos servirá para ilustrar el modelo de descongelamiento-movimiento-recongelamiento El status quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de él o sea para superar las presiones de la resistencia individual y del conformismo del grupo, es indispensable un descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres formas. Podemos intensificar las fuerzas impulsoras que desvían la conducta del status quo. Y podemos aminorar las fuerzas de restricción que impiden alejarse del equilibrio actual. Una tercera opción consiste en combinar los dos primeros métodos.

Si se usa el ejemplo de reorganización citado, cabe suponer que la gerencia encontrará resistencia de los empleados a la fusión. Para superarla pues valerse de incentivos positivos que los alienten aceptar el cambio. Por ejemplo, puede ofrecer aumentos de sueldo a los que acceden a trasladarse a otra región. También podría proporcionarles generosos gastos de traslado. La gerencia podría asimismo facilitarles dinero para adquirir una casa en San Francisco y cobrarles un interés muy bajo por el préstamo hipotecario. Desde luego, la gerencia podría optar por descongelar la aceptación del status quo al eliminar las fuerzas de restricción. Se podría dar orientación individual a cada empleado, oyendo y disipando las dudas y preocupaciones de él. Suponiendo que la mayor parte de los temores son injustificados, el orientador les dirá que no hay nada que temer y luego demostrará, mediante pruebas tangibles, que las fuerzas de restricción carecen de fundamento. En caso de ser muy fuerte la resistencia. La gerencia quizá debe reducirla y aumentar el atractivo de la alternativa si el descongelamiento surte efecto. Una vez logrado el descongelamiento, el cambio puede introducirse. En realidad no hay una línea que se separe claramente el descongelamiento y el movimiento. Muchos de los intentos por descongelar el status quo pueden por sí mismos causar movimiento. En consecuencia, las

Táctica: Son aquellas actividades que se planifican a corto plazo y apuntan hacia los objetivos de la organización. tácticas tendientes a superar la resistencia usadas por las agentes de cambio pueden actuar sobre el descongelamiento y el movimiento.

3 La resistencia de las organizaciones al cambio La resistencia de las organizaciones al cambio es conocida por todos, las dependencias de los gobiernos tiende a mantener las actividades que han realizado durante años, las religiones poseen fundamentos arraigados desde hace siglos y es muy difícil que acepten cambiar en función de las nuevas realidades que plantea el mundo moderno; en fin los ejemplos son innumerables. Lo mismo sucede en las organizaciones, resistiéndose al cambio incluso en momentos que saben que sería necesario hacerlo. Se han descrito las siguientes 6 razones por las cuales las organizaciones se resisten a aceptar e implementar cambios:

1.- La inercia de la estructura: Las personas que son contratadas para desempeñarse en una organización son elegidas porque concuerdan con ellas, ya que poseen características personales deseadas por la empresa para cumplir ciertos roles, reglas y procedimientos. Así, se facilita la entrega de instrucciones para que se comporten de una determinada manera. Sin embargo, cuando se enfrenta esta misma organización a un cambio la inercia de su estructura actúa como un freno para sostener la estabilidad. 2.- El enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están compuestas por una serie de sub sistemas que son interdependientes entre sí. Si se realiza algún cambio en un sub sistema esto afectará a los otros. Así, los cambios implementados en un sub sistema tenderán a ser anulados por el

sistema mayor. 3.- La inercia del grupo: Aunque al interior de una organización existan personas que deseen cambiar, las normas del grupo también pueden actuar como freno. En un sindicato pueden existir miembros que deseen aceptar los cambios que presenta la administración, pero si las normas del sindicato establecen que se debe resistir cualquier cambio unilateral que haga la administración, es probable que se encuentre con resistencia. 4.- La amenaza para la experiencia: Los cambios en los patrones de la organización pueden amenazar la experiencia de los grupos especializados. Cuando en las empresas se masificó el uso de los computadores, los expertos de informática tendieron a percibir este cambio como una amenaza, debido a que pensaron que ya no sería indispensables como antes. Este es un ejemplo de amenaza para la experiencia. 5.- La amenaza para las relaciones establecidas de poder: Cuando se realizan cambios que producen una redistribución de la autoridad para tomar decisiones tienden a verse afectadas las relaciones de poder establecidas con anterioridad al interior de la empresa. La introducción de toma de decisiones participativa, formación de equipos de trabajo auto administrados, aunque son beneficiosos, los Supervisores y mandos medios tienden a resistir este tipo de medidas por considerarlas una amenaza. 6.- La amenaza para la asignación establecida re recursos: Los grupos que controlan muchos

recursos al interior de una organización tienden a resistir las redistribuciones de recursos. Generalmente se encuentran felices con las cosas como están. Como superar la resistencia al cambio Existen 6

tácticas utilizadas por los agentes de cambio para manejar la resistencia al cambio. Las tácticas son las siguientes. 1.- Educación y comunicación: Se utiliza cuando se percibe que la resistencia radica en la falta de información o mala comunicación del cambio a realizar. Lo principal para

que esta táctica resulte es identificar correctamente que la resistencia al cambio se debe a este motivo. Al entregar a los empleados la información correspondiente y se aclara el panorama futuro la resistencia puede ceder. Generalmente se realizan charlas lideradas por alguien que goce de credibilidad y sea capaz de generar comprensión sobre la lógica del cambio. 2.- Participación: Lo ideal es que las personas participen en las actividades realizadas para decidir el rumbo de la organización y en la confección del plan de cambio. La resistencia natural se produce porque las personas no tienden a participar de aquello que perciben ajeno o sobre lo que no han sido consultados. 3.- Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio deben entregar las herramientas necesarias y realizar las actividades pertinentes para reducir la resistencia. Así, se pueden calmar las ansiedades y el temor mediante la asesoría, terapias de grupo, capacitación en habilidades nuevas. La desventaja de esta táctica es que requiere tiempo, es costosa y no garantiza necesariamente el éxito. 4.- Negociación: Otra forma para reducir la resistencia es que el agente de cambio entregue algo de valor para los empleados al adherirse al cambio o disminuir la resistencia. Esta técnica es efectiva, pero cuando se negocia aisladamente y esto sale a la luz, se puede perder credibilidad y generar en el futuro desconfianza y mayor resistencia al cambio. 5.- Manipulación y cooptación: La manipulación se refiere a influir en otros mediante actividades encubiertas que, muchas veces posee un contenido falso. Por ejemplo, si una empresa debe reducir

costos para poder ser viable puede hacer correr el rumor de que si no se rebajan los sueldos la empresa deberá cerrar y todos perder el trabajo. Generalmente esto es falso y lo que ocurre es que para reducir la resistencia a este cambio de tipo salarial se hace cree a la gente en la posibilidad de cierre de la empresa. En el caso de la cooptación, consiste en buscar el apoyo del líder del grupo de resistencia entregándole un papel fundamental en la decisión de cambio con el fin último de conseguir su respaldo. También es un arma de doble filo si las personas se dan cuenta que están siendo utilizadas, el agente de cambio puede perder mucha credibilidad. 6.-

Coacción: Consiste en dirigir

amenazas o presiones directas sobre quienes se resisten al cambio. Usualmente se usa bajar a la persona en la jerarquía de la empresa, transferirlo u otra que pueda sacarlo del camino. Se debe ser cuidadoso en la utilización de estas tácticas para reducir la resistencia al cambio, ya que como se vio la mayoría pueden producir efectos positivos, pero también negativos si no se realizan en forma prudente.

Conocimiento 02

Planeación del cambio

El tipo de cambio a implementar

Como ya se describió anteriormente, existen cambios de cuatro tipos que se pueden implementar al interior de una organización. a) Cambios de tipo Estructural: Se refieren a modificar la estructura organizacional, los distintos órganos de la organización como son divisiones o departamentos pueden ser unificados o fusionados, crearse o eliminarse o desarrollar un sistema de sub contrataciones. Además de lo anterior, las redes de información tanto de tipo internas como externas y niveles jerárquicos pueden reducirse para producir una comunicación primordialmente horizontal. b) Cambios Tecnológicos: Involucran el cambio, modernización o acomodación de las maquinarias, instalaciones y procesos empresariales; se afecta el modo en que la empresa realiza ejecuta sus tareas a nivel de fabricación de sus productos y/o presta sus servicios. c) Cambios de Productos o Servicios: Estos cambios tienen efectos en aquello que la organización entrega a sus clientes, es decir, a un nivel sistémico, las salidas de la organización. d) Cambios en la Cultura Organizacional: En definitiva son cambios en las personas que trabajan en la empresa, en su forma típica o habitual de hacer las cosas, actitudes, expectativas, necesidades y aspiraciones. Lo que se debe tener en cuenta siempre es que estos cambios no son aislados uno de otro, sino que son de carácter sistémico, ya que afectan entre sí, pudiendo generarse efectos multiplicadores. Luego de reconocer el tipo de cambio que se ha de efectuar, se debe elegir a los agentes de cambio, loS cuales son sujetos encargados de hacer cumplir el programa de modificación en la organización. Técnicas de intervención Como ya se sabe, el tipo de cambio que se implemente repercutirá a nivel de los trabajadores, entonces los agentes de cambio deberán intervenir implementando ciertas técnicas que a continuación se pasan a describir: 1.- Para el individuo: la técnica más antigua y utilizada en este caso es la de los Grupos - T o grupos de entrenamiento, los cuales están conformados por cerca de 10 personas dirigidas por un líder el cual está entrenado para aumentar la sensibilidad en sus relaciones interpersonales. En este caso se retira al individuo de su situación habitual o cotidiana al interior de la organización eliminando aquellas situaciones jerárquicas existentes entre los participantes. El objetivo principal de esta actividad es generar un mayor grado de auto conocimiento, reconocer la influencia que el sujeto ejerce sobre las otras personas y mejorar la comunicación a través de la eliminación o disminución de las barreras que instauran. En caso de conseguir los resultados esperados, se puede ver que el individuo está menos a la defensiva, responde más y mejor frente a los demás y sus necesidades dejarán de ser interpretadas por terceros de modo negativo. Así, se puede decir que tenderán a disminuir las hostilidades y aumentará la creatividad. 2.- Para dos o más personas: en este caso una técnica recurrida es el análisis transaccional (AT), la cual busca que el individuo sea capaz de realizar un auto diagnóstico de sus relaciones interpersonales. Esta técnica se considera adecuadas para individuos y NO para grupos, ya que se concentra en el contenido y estilo de las comunicaciones entre las personas. En esta técnica se busca que las personas sean capaces de enviar mensajes claros y ágiles, y a dar respuestas naturales y razonables

reduciendo los ¿juegos¿ en que la intención o el significado total de las palabras permanece oculto. Aquí, se busca que las personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones para que éstas sean más abiertas y honestas dirigiendo mejor sus mensajes a los demás. En este tipo de técnica se estudian los 3 estados del Yo, yo adulto, padre e hijo; las transacciones o formas de relación; los estímulos y las respuestas y las posiciones de vida (actitudes de las personas reflejadas en su

visión del mundo) 3.- Para equipos o grupos: en este caso se utiliza la consultoría de procesos, donde el equipo es coordinado por un consultor buscando que los miembros se den cuenta de cómo realizan internamente el establecimiento de metas y objetivos, identificar sus sentimientos, evaluar el liderazgo, la toma de decisiones, participación, confianza y creatividad. El consultor colabora con los miembros en la identificación de sus dinámicas de relación al interior del grupo o equipo, mejorar los métodos que utilizan en su trabajo conjunto cotidiano, aumentar sus habilidades en el diagnóstico de los procesos el grupo, aumentar las habilidades de solución de problemas; intentando así incrementar su eficacia mediante la cooperación y la integración. Otra técnica que se utiliza es el desarrollo de equipos de trabajo, donde se busca transformar grupos de trabajo en equipos de trabajadores integrados y con alto nivel de cohesión. Para esto se eliminan las diferencias jerárquicas y los intereses y los intereses específicos, lo cual permite disminuir las barreras que se interponen en el rendimiento y eficacia de este conjunto de personas. Para lograr este objetivo un consultor reúne a los miembros del grupo (a ser transformado en equipo) y facilita una instancia de evaluación y crítica sincera, orientándolos a desarrollar consenso en que la colaboración es el método más adecuado para incrementar los logos del grupo. 4.- Para las relaciones ínter grupales: en este caso se utilizan las reuniones de confrontación, donde dos grupos que se encuentran en conflicto se reúnen y analizan sus desconfianzas, discrepancias, antagonismos; etc. En esta técnica suelen ocurrir discusiones acaloradas en un principio, pero el consultor se dedica a orientar esa confrontación utilizando su imparcialidad y objetividad, ponderando las críticas y orientando la discusión hacia soluciones constructivas del conflicto, eliminando o disminuyendo las barreras ínter grupales. Este tipo de intervención generalmente se realiza a modo de una reunión de larga duración en un día, donde analizan sus causas más profundas y planean acciones de tipo correctivas. Se indica para grandes cambios organizacionales como fusiones, adquisiciones o introducción de nuevas tecnologías. 5.- Para la organización como totalidad: se usa la técnica de retroalimentación de datos. Lo que se busca aquí es una modificación del comportamiento, partiendo de la idea de que mientras más información reciban los individuos mayor es la probabilidad de que ellos la organicen y actúen con creatividad. La retroalimentación proporciona aprendizaje de datos sobre sí mismos, los demás, de los procesos grupales o de la dinámica organizacional, los cuales no siempre son tomados en cuenta. La retroalimentación de datos surge de la recopilación realizada mediante entrevistas o cuestionarios aplicados en alguna sección de la empresa para verificar ciertos aspectos del proceso organizacional como motivación, recompensas, estilo de administración, toma de decisiones, etc. Luego de lo anterior se deben realizar

reuniones con el personal para analizar los resultados y planear las medidas de corrección para cada uno de los niveles de la organización.

- Resolución de problemas ¿Qué entendemos como resolución de problemas? Este tema tiene directa relación con la toma de decisiones en una empresa o a nivel personal. Denota la preocupación de cómo podemos mejorar las actividades que se desarrollan actualmente, buscando generar nuevas ventajas, ahorros de tiempo, dinero u otros aspectos relevantes en la toma de decisiones. Los procedimientos que se realizan dentro de una empresa así como todas las actividades inmersas dentro del proceso productivo de la misma, deben considerarse dentro de la planificación de los pasos a seguir para lograr los objetivos propuestos; la planificación consta de diferentes pasos como lo son la detección de las oportunidades, establecimiento de los objetivos, consideración de las premisas de planificación, identificación de alternativas, comparación de alternativas de acuerdo a las metas, elección de una alternativa, elaboración de planes de apoyo y elaboración del presupuesto, conforme a lo expuesto por Koontz en 1996; es por ello los diagramas de procesos juegan un papel tan importante dentro de las empresas, ya que es con base a ellos que los procesos productivos se llevan a cabo con mucha mayor agilidad y eficiencia. Para poder llevar a cabo la toma de decisiones o la resolución de problemas debemos tener claro cuales son los objetivos que se quieren lograr como empresa, como por ejemplo: Objetivo General: Recomendar soluciones viables y prácticas para los problemas encontrados dentro de los diferentes procesos productivos llevados a cabo dentro de las empresas, a través de la aplicación de diferentes técnicas de planificación; Con el fin de aumentar la productividad y eficiencia dentro de los procesos realizados. Para lo cual se retomará un ejemplo práctico de un proceso productivo. Objetivos Específicos: •

Conocer la terminología básica para la aplicación de las diferentes técnicas de

•

planificación de procesos productivos.

•

Establecer los procedimientos actuales desarrollados dentro de la empresa.

•

Encontrar los posibles problemas dentro del desarrollo del proceso elegido.

•

Desarrollar diferentes técnicas para encontrar las soluciones más prácticas y viables.

•

Seleccionar la mejor alternativa de solución.

•

Concluir y recomendar acerca del proceso productivo y las mejoras a implementar.

Una vez que claros los objetivos planteados por la organización, se lleva a cabo el proceso de la Resolución de Problemas. El proceso es el siguiente:

Conocimiento 02

Análisis situacional

Para poder explicar las distintas etapas de la Resolución de Problemas, se desarrollara una explicación teórica y un análisis práctico, el cual se relaciona a una empresa real. El análisis situacional implica efectuar un diagnóstico de la situación de la empresa en un momento cero, en donde se puedan identificar las ventajas y desventajas de los procedimientos actuales aplicados por la organización, ya sea a nivel de producción, financiero, de

marketing u otras áreas de la empresa. Con ello lo que busca es identificar debilidades de los procedimientos actuales y que puedan ser mejorados, para así obtener mayor eficiencia como organización. Ejemplo La empresa seleccionada es una imprenta dedicada a la elaboración de etiquitas publicitarias autoadhesivas, que con más de 30 años de experiencia cuenta con una buena cantidad de procedimientos de producción, la presente investigación se enfocara en resolver los posibles problemas que se encontraron en el proceso de "Gravado". Situación Actual Conforme la investigación realizada directamente en el departamento de grabado y los que le preceden se determino su situación actual, el departamento de Arte que es el que precede al de grabado se encarga de retomar las necesidades y planteamientos expuestos por los clientes a través del personal de ventas quienes realizan la comercialización del producto así como de las necesidades a satisfacer, de acuerdo a las especificaciones requeridas por estos últimos es el departamento de arte que realiza las gestiones de digitalizar lo que será en un futuro el producto final, trabajando por medio de un software especial las directrices detalladas; de esta gestión antes planteada se finaliza logrando en computadora la imagen del producto final, siendo el siguiente paso en el proceso productivo total la creación de "Negativos", dichos negativos son utilizados posteriormente en el proceso de "Quemado", siendo este último el objeto de estudio. El proceso de quemado se inicia cuando los negativos son llevados al departamento, especificándole en este punto al encargado del Quemado los detalles que necesitan para

cada proceso en particular (si algún trabajo en particular es de especial importancia o urgencia, así como otras especificaciones propias de cada trabajo) el encargado retoma los pedidos obtenidos e inicia el proceso, dentro del conjunto de actividades desarrolladas se plantean una serie de demoras debido a varios factores de limpieza y acabado del producto final al cual se denomina como "Flexo", el flexo aunque de aparente fácil obtención conlleva consigo una serie de conocimientos de uso de maquinaria y habilidades entre ellas el corte del hule con navaja hasta lograr el tamaño del negativo, de igual forma se requiere la experiencia de tiempos de exposición en la luz, lavado, horno y reposo que son las primordiales actividades en el proceso. En esta primera parte se hace una investigación del proceso actual utilizado por la empresa, donde se ven y analizan las ventajas y desventajas de cada procedimiento aplicado, en este caso en el proceso de producción.

- Definir el problema

Para poder definir el problema es necesario tener una

visión integral de la empresa y no sólo de una parte de ella, ya que esto nos puede llevar al pensamiento de una solución preconcebida o tendenciosa, con ello hay pocas probabilidades de que pueda visualizarse una amplia gama de soluciones posibles.Es por esto, que en la etapa de definición del problema utilizaremos una distinción entre el pensamiento lineal y el basado e sistemas:

Siguiendo con el ejemplo de la empresa: Planteamiento del Problema A pesar de lo dinámico del proceso productivo se muestra una deficiencia en la continuación óptima del proceso. Dicha deficiencia consiste en el cuarto paso, representado por la demora que sufre el proceso por la exposición del flexo junto con el negativo en la luz UV, aparentemente en el diagrama el proceso continúa al siguiente paso que es el lavado sin embargo se detalla por parte del encargado que la plancha de acero que forma la máquina de quemado se calienta demasiado como para que otra exposición continúe, se debe esperar por lo menos un lapso de 15 minutos para que la plancha se enfríe y llegue a su estado original, durante los 15 minutos de enfriamiento no se puede utilizar dicha máquina; es este problema que a continuación se resolverá, utilizando el método de costos y beneficios. Al parecer dichos 15 minutos de enfriamiento no provocan ningún tipo de problema debido a que es muy poco tiempo para ser considerado; sin embargo, al finalizar el día se convierten en 2 horas, al final de la semana terminarían siendo 10 horas, más que una

jornada laboral que con cada semana que transcurre la empresa debe cargar con dichos costos implícitos en un proceso de fácil solución. Conocimiento 02

Consecución de la información

Lo primero que debemos recalcar, es que cuando se quiere conseguir toda la información necesaria para la resolución del problema, nunca se conseguirá toda. Esta es una posición realista. Además, debemos considerar y tolerar la ambigüedad, información incompleta y la incertidumbre y, pese a ello tomar decisiones. Lo que puede ayudar es la adquisición selectiva de los hechos principales. Estos inciden en las cuestiones centrales del problema, de los cuales depende el éxito o fracaso. Muchas veces los ejecutivos deberán sopesar su deseo de dar poca importancia al problema y resolverlo pronto y la cantidad de información que posee para manejarlo en forma adecuada. La búsqueda de más información puede requerir mucho más tiempo y costar más dinero el estipulado en un comienzo. En las organizaciones modernas los SIG (Sistemas de Información Gerencial) podrían contener masas de datos almacenados en computadoras. De donde obtengo información para la toma de decisiones:

Siguiendo con la empresa: Obtención de la Información Para poder tomar decisiones con respecto al proceso productivo de la empresa, se recurrió a fuentes internas y externas de la empresa. Dentro de las fuentes internas se acudió a los especialistas del área, en donde respondían que cambios eran los más adecuados para la mejora del proceso, cómo disminuir el tiempo de enfriado de la máquina, cómo minibar el tiempo de enfriado entre otras cosa. También se acudió al departamento de finanzas para saber si existían

recursos económicos para poder efectuar los cambios que se pudieran plantear como solución al problema.De las fuentes externas, principalmente se reviso bibliografía y páginas de Internet, donde apareciera información con respecto al problema que tenia esta imprenta. Se pudo apreciar información relevante con respecto a los tiempos, tipos de máquinas, reordenamiento del proceso, etc. Además, se acudió a proveedores para solicitar información con respecto a cotos de nuevas máquinas y piezas que se pudieran

requerir para el nuevo proyecto.