Grandes De La Calidad.docx

SHIGEO SHINGO:

producción se proyecta en pronósticos de mediano a largo plazo. Presenta cualidades contrarias al sistema “pull”, ya que genera grandes inventarios de producción cuyos costos son compensados a distintas escalas comerciales.

Aportes más importantes 3- Poka yoke 1- Sistema de Producción Toyota Aunque se ha popularizado la creencia de que Shingo fue el creador del Sistema de Producción Toyota, realmente fue el encargado de analizarlo a profundidad así como traducirlo y difundirlo mundialmente.No obstante, Shingo fue una pieza influyente en la consolidación de este sistema como ejemplo de efectividad operacional.El Sistema de Producción Toyota es un mecanismo socio-técnico que engloba todas las técnicas internas de producción, comunicaciones, comercialización, entre otros aspectos, que maneja Toyota.Se rige por una serie de técnicas prácticas y filosóficas que trascienden el carácter meramente mercantil de una empresa, brindándole un enfoque más personal.La participación de Shingo en la concepción y consolidación de este sistema consistió en el desarrollo de técnicas innovadoras que estuviesen compenetradas con las condiciones físicas existentes y el rendimiento que los directivos buscaban. El Sistema de Producción Toyota también llegó a tener el nombre de sistema “justo a tiempo”.Este sistema comprende el cumplimiento de unos objetivos generales: desechar la sobrecarga, la inconsistencia y los desperdicios.El cumplimiento de estos objetivos está presente en todos los departamentos y niveles empresariales. Esta filosofía se rige por la frase “hacer solo lo necesario, cuando es necesario, y solamente la cantidad necesaria”.Toyota define los conceptos alrededor de su sistema como “automatismo con un toque humano”.Se afirma que la implementación de este sistema ha llevado a Toyota a ser la empresa que es hoy, y también ha motivado a otras empresas alrededor del mundo a aplicar sus propias versiones del sistema para maximizar su efectividad.

2- Sistema de empujar y halar (Push & Pull) Esta técnica de gestión operativa consiste en la sistematización del material necesario a fabricar en cada etapa de la producción. Se divide en el proceso de empuje y halado, cada uno con sus propias cualidades y niveles de rigidez.El sistema de halar, o “pull”, consiste en la fabricación o adquisición de material acorde con la demanda necesaria para etapas posteriores. Es considerado un sistema flexible que se adapta a los parámetros de la filosofía y técnica “justo a tiempo”.Este sistema gestiona la producción a partir de la demanda, resultando en inventarios más pequeños y probabilidades de fallas muchos menores en cada producto. Esta técnica es aplicada en momentos en los que se busca la innovación.En cambio, el sistema de empuje, o “push”, organiza su producción en función a escenarios futuros o como anticipo a estos. Es una técnica con base en la planificación, por lo tanto es mucho más rígida que su contraparte.La magnitud de la

Es una técnica ideada por Shigeo Shingo. Se trata de un sistema que garantiza la calidad de un producto, impidiendo que pueda ser utilizado u operado de forma errónea.El poka yoke también se ha popularizado de manera informal como un sistema a prueba de tontos, aunque sus fines tengan gran importancia en la calidad y rendimiento final de un producto.Shingo introdujo este sistema en su etapa de trabajo con Toyota, y concibió como sus características principales los siguientes aspectos: no permitir el error humano durante el uso u operatividad del producto y, en caso de que haya un error, resaltarlo de manera tal que sea imposible para el usuario ignorarlo.Es una técnica de control de calidad que se enfoca en lo simple y sencillo, aludiendo en algunos caso al sentido común para la detección de fallas o errores tanto en el producto, evidenciando una falencia en su proceso de fabricación, como para el usuario que no está condenado a la pérdida de un producto por mala utilización.La técnica poka yoke tiene efectos positivos en las cadenas de producción. Algunos de estos son: menor tiempo de capacitación para los trabajadores, eliminación de operaciones relacionadas con el control de calidad, descarte de operaciones repetitivas, acción inmediata al presentarse problemas y una visión de trabajo orientada al mejoramiento.

4- Método Shingo

Consiste en una serie de lineamientos reflexivos y prácticos que ponen en evidencia la filosofía de Shingo sobre la calidad y la dinámica industrial y empresarial. Este método es aplicado y difundido a través del Instituto Shingo.El método Shingo engloba una pirámide dividida por las distintas técnicas impulsadas por el japonés y sus aplicaciones en el escenario de producción industrial.Esta pirámide está acompañada de una serie de principios que, para Shingo, deberían guiar a todo trabajador hacia la excelencia, independientemente de su posición jerárquica.Algunos de los principios impulsados por Shigeo Shingo son el respeto por cada individuo, el liderazgo con humildad, la búsqueda de la perfección, el pensamiento científico, el enfoque en el proceso, asegurar la calidad desde el origen, el valor de la técnica Push & Pull, el pensamiento sistémico, la creación de constancia y propósito, y la creación de un real valor para el consumidor.

Shingo, a diferencia de otros innovadores de los procesos y la gestión industrial, tomó en cuenta el aspecto humano existente en las dinámicas internas de las fábricas a través de sus trabajadores, y la capacidad de sus técnicas también maximizan la efectividad de la mano de obra.

KAORU ISHIKAWA

Principales aportes En compañía de importantes investigadores como William Edwards Deming y Joseph M. Juran, Ishikawa desarrolló importantes conceptos que se aplican al estudio de las organizaciones y su relación con el mercado japonés desde la década de los años 80.

Modelo causa-efecto Fue el creador del modelo causa-efecto, que parte de identificar un problema que enfrenta una determinada empresa.Una vez identificado y con la ayuda de un grupo de miembros de la organización, se identifican las causas y sus posibles efectos, con base en un esquema conocido como espina de pescado, por la forma del gráfico propuesto.Para seguir el modelo causa-efecto es importante desarrollar una especie de taller con miembros de toda la organización.Se determinan unas categorías para realizar el estudio y, a través de una lluvia de ideas, estas se van escribiendo sobre el esquema en forma de espina de pescado.Los miembros de la organización van identificando causas hasta dar con el origen del problema en cada caso. Por esta razón se afirma que es el modelo del porqué. Los líderes deben preguntar constantemente a los asistentes el porqué de las causas.

Círculos de calidad Otro importante aporte son los círculos de calidad, utilizados en la gestión de organizaciones. Consisten en grupos de trabajo integrados por personas que realizan actividades similares en una misma área de la empresa.Junto a un líder o supervisor, analizan los problemas que existen en el interior de su grupo y elaboran posibles soluciones. De esta manera es posible identificar a fondo el origen de un problema organizacional.Filosofía de Ishikawa sobre la calidadIshikawa fue un crítico del modelo occidental: consideraba que en este se trataba al trabajador sin dignidad humana.En cambio, fue partidario de lograr el compromiso de los trabajadores a partir de tratarles como personas; según él, un obrero a quien se le reconocen sus derechos y su capacidad laboral tiene mayor interés en mejorar la calidad y la producción.Llamó la atención sobre la necesidad de entender la calidad en una organización como una apuesta constante por la educación. Para Ishikawa la calidad comienza y termina en la educación.De igual manera llamó la atención sobre el reconocimiento de las personas interesadas en los productos o servicios que ofrece una organización; destacó la importancia de reconocerlos como sujetos con necesidades.Para Ishikawa estaba clara la importancia de la participación de todos los miembros de una organización en el desarrollo de la misma. Aseguraba que la calidad era asunto de todos y que debería estar motivada y atendida principalmente por los directivos.

Durante toda su vida Ishikawa tuvo la obsesión de lograr la calidad en las organizaciones. Por ello, en sus estudios desarrolló unos principios básicos.Afirmaba que se debe considerar siempre que el hombre es un ser bueno, y por esta razón se debía confiar en su trabajo.Para Ishikawa un trabajador compromete su bienestar, lo que indica que está interesado en realizar sus funciones de la mejor manera posible.Desde el enfoque de la calidad, los directivos de la empresa deben estar en capacidad de reconocer este interés de los trabajadores.Ishikawa pensaba que toda actividad empresarial debía estar orientada a unos sujetos que necesitaban ciertos productos o servicios, razón por la cual era importante conocerlos.Consideraba que la participación y el trabajo en equipo, a través de los círculos de calidad, debía estar presente en todos los niveles de la organización.Identificaba el mercadeo como el centro de toda organización, entendido como la acertada disposición de productos y servicios para las partes interesadas.Creía firmemente en que trabajar por la calidad favorecía una mejora continua. Para lograr esto era necesario hacer seguimiento a cada uno de los procesos realizados en una organización.

MIKEL HARRY Co-fundador del six sigma, proyecto relaizado junto con bill Smith. Six sigma: El Six SIGMA es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola por el ingeniero Bill Smith en la década de los 80, esta metodología está centrada en la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. Filosofía De JOSEPH M. JURAN Este filósofo de la calidad estableció que para la mejora esto inicia desde los clientes y sus requerimientos, tenemos que pensar en el cliente y cuáles son sus necesidades, de esta manera la mejoría no ocasionara en cualquier lado sino específicamente en que deje satisfecho al cliente con lo que pidió o mejor.

Etapas para mejorar la calidad: Son diez etapas para desarrollar la mejora: 1.-Hacer conciencia acerca de las oportunidades que si tienen para mejorar. 2.-Fijar objetivos de mejora. 3.-Planear todo lo necesario para alcanzar esos objetivos 4.-Dar la capacitación correcta. 5.-Ejecutar los respectivos proyectos para solución de problemáticas 6.-Hacer un reporte de los avances.

Principales principios de calidad

7.-Realizar un reconocimiento de manera personal.

eliminar barreras para mejorar la calidad y la productividad.

8.-Notificar los resultados obtenido 9.-Tener un recuento de todo el proceso 10.- Sostener ese esfuerzo para que sea mejora sea de forma anual y sea parte de los sistemas.

Fundamento de Pareto Juran en 1941 incremento al desarrollo del fundamento de Pareto con respecto a calidad. Este método también se conoce como: “hay menos vitales y hay más tribales” esto para enseñar que el 80% del resto son consecuencias que no deberían ignoradas William Edwards Deming En 1982, William Edwards Deming (gurú de la calidad), publicó en su libro “Out of the Crisis” 14 puntos que deben ser considerados por las organizaciones para ejecutar con éxito sus procesos de calidad. En este artículo encontrarás los 14 puntos en los que Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. Los puntos son: 1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación, así como también debe mejorar constantemente el diseño del producto y/o servicio con innovación para permanecer competitiva y permanecer en el mercado. 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, métodos anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el precio de los defectos los paga el cliente. 3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así como la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo inherente al producto desde el comienzo de su fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa impactando en la confiabilidad. 4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales pueden ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el producto terminado. Es por esto que las organizaciones deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y no hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos. 5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y planeación Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto significa

6. Establecer el entrenamiento o capacitación En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las empresas deben preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el entrenamiento para la organización. 7. Adoptar y establecer el liderazgo El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia de las condiciones que necesitan ser corregidas. 8. Eliminar los miedos y construir confianza Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas son parte del sistema” – W. Edwards Deming 9. Romper las barreras entre los departamentos El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental) basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y productividad con solo esforzarse más” – W. Edwards Deming 11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar con cuotas numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por miedos. 12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición y conflictos. 13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que mejoren con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer los 13 puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el por qué el cambio es necesario, y que la transformación involucrará a todos.