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Gestión de Sistemas de Información Gerencial | Unidad 1.

Bienvenida al curso Apreciado Estudiante: Le damos la bienvenida al curso “Gestión de Sistemas de Información Gerencial”, y le invitamos a que siga atentamente el desarrollo de las unidades temáticas, donde encontrará nociones básicas, que le permitirán incorporar buenas prácticas de gestión en las organizaciones, incluyendo aquellas de economía social y solidaria, que sean pertinentes a su contexto y que contribuyan a la innovación y el desarrollo social. Entendemos que usted, como estudiante de esta maestría, guarda especial interés por aprender y utilizar posteriormente estas herramientas (sistemas de información gerencial), que a día de hoy se han convertido en parte esencial de las organizaciones modernas, integrándose totalmente dentro de diversas áreas de las unidades de negocio. Hoy, los sistemas de información gerencial, son una de las herramientas de las cuales disponen los gerentes, directores y organizaciones, para lograr la excelencia operacional, para conseguir nuevos productos o servicios, y para fomentar la toma de decisiones inteligentes en los negocios. A través de este curso nos proponemos que usted sepa identificar los conceptos relacionados con los sistemas de información gerencial y su importancia en las organizaciones, y ejercitar la aplicación de herramientas gerenciales de información de acuerdo al contexto organizacional. Le invitamos entonces a que realice este interesante curso. Bienvenido.

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Introducción Estimado estudiante: Bienvenido a esta primera unidad del curso Gestión de sistemas de información gerencial, donde podrá identificar conceptos relacionados con los sistemas de información gerencial y su importancia en las organizaciones. La unidad que nos ocupa “Sistemas de Información Gerencial”, ofrece un recorrido por la evolución de los sistemas de información y cómo están afectando no solo a los negocios, sino al conjunto de la sociedad en general. Le invitamos a que siga atentamente el desarrollo de los diferentes temas, los cuales serán reforzados con una actividad interactiva, consistente en una sopa de letras con algunos de los términos más relevantes que proponemos mecanizar, y que están relacionados con el contenido de la unidad, así como una actividad evaluativa, que consiste en un análisis de caso sobre una empresa de economía solidaria.

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Tema 1: Sistemas de información que transforman los negocios 1.1 Los sistemas de información en las organizaciones de ámbito mundial actuales La evolución se mueve a un ritmo vertiginoso en esta sociedad del conocimiento, en la cual nos toca vivir: la vida en general y los negocios en particular. En los últimos años las inversiones, en empresas de todo tipo, se concentran en hardware, software y equipos de comunicaciones. Por ejemplo, en los Estados Unidos de América, según fuentes del Departamento de Comercio de ese país, sobre el total de la inversión de las empresas, la inversión en Tecnologías de la Información ha pasado del 30% en 1.980 al 52% en 2.008. Los nuevos sistemas de comunicaciones están cambiando drásticamente la forma de dirigir y hacer negocios; no sólo esto, sino que ésta nueva situación está provocando la desaparición de sectores industriales tradicionales y la aparición de otros nuevos con una gran importancia económica, social y tecnológica. Según algunos autores (Laudon. & Laudon., 2002) “en el año 2.010, ochenta y nueve millones de personas accedieron a internet desde dispositivos móviles en Estados Unidos. En 2.009 se abrieron más líneas celulares móviles que fijas alámbricas tradicionales. Existen casi cinco mil millones de líneas celulares en todo el mundo. El negocio de venta por internet se está desarrollando con unos crecimientos realmente espectaculares. Todos los días cerca de cuarenta y un millones de estadounidenses se conectan a internet para investigar sobre un producto o servicio. En 2.009 United Parcel Service (UPS) la empresa de transporte internacional transportó cerca de quince millones de paquetes a diario en todo el mundo”. Con estos datos es fácil intuir que los sistemas de información gerencial están teniendo un importante desarrollo, con una evolución tecnológica que los hace muy interesantes para su estudio, por la relevancia de éstos en el éxito empresarial actual.

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En cuanto a la tecnología relacionada con estos sistemas de información, se configuran como novedosos e interesantes para su estudio actual: las plataformas digitales móviles, el crecimiento del software en línea como un servicio y el crecimiento de la computación en la nube. Se desarrollan continuamente nuevos dispositivos (smartphones, notebooks, tabletas, etc.) que permiten acceder a nuevos servicios y aplicaciones, los cuales nos posibilitan controlar y dirigir nuestros negocios de formas innovadoras, abriendo un mundo de posibilidades totalmente desconocidas hasta el momento, potenciando la aparición de nuevas empresas que, en un corto espacio de tiempo, han logrado resultados empresariales ejemplares. Estas nuevas empresas se posicionan, en la mayoría de los casos, en segmentos de negocios innovadores y desconocidos hasta el momento, los cuales están teniendo una gran importancia a nivel global sobre la manera en la cual nos comunicamos, tanto en el plano personal como en el profesional. La transformación del acceso a los sistemas de comunicaciones está variando desde los sistemas fijos, de escritorio (Pc,s de sobremesa) hacia los sistemas móviles como los comentados anteriormente. Esta es una de las características que van a determinar la forma de comunicarnos y dirigir nuestros negocios en los próximos años. Siguiendo a (Laudon. & Laudon., 2002) Resumiremos las novedades en los sistemas de información administrativos en el siguiente cuadro: NOVEDADES EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA CAMBIO

IMPACTO EN LOS NEGOCIOS TECNOLOGÍA

Computación en la nube

Acompañada de nuevos dispositivos más livianos, baratos y con potentes accesos a la red permiten novedosas posibilidades de negocio a costos muy interesantes.

Software como un servicio independiente

Con un menor coste de integración y actualización de software las posibilidades de adecuación a los nuevos sistemas son más factibles.

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Plataforma digital móvil

Con un rapidísimo desarrollo de aplicaciones y apps específicas para los nuevos equipos móviles, el acceso a estas nuevas tecnologías es fácil y asequible para cualquier tipo de empresa.

ADMINISTRACIÓN Software de colaboración en línea y redes

Nuevas formas de agregar valor añadido, sobre todo

sociales

comercial, en base a aplicaciones como Google Site, Microsoft Windows SharePoint Services, Lotus Connections, etc.

Aplicaciones de inteligencia de negocios

Con análisis de datos más poderosos y tableros de control interactivos para ofrecer información en tiempo real que permiten tomar decisiones fundamentadas y en tiempo real.

reuniones virtuales

Posibilidades de aumentar las reuniones empresariales y comerciales a un coste muy bajo.

ORGANIZACIONES Aplicaciones Web 2.0

Los blogs, wikis, correos electrónicos y mensajería instantánea aportan nuevas posibilidades de colaboración.

Trabajo a distancia a través de internet

Las nuevas tecnologías de internet están permitiendo un desarrollo importante del teletrabajo, con las posibilidades que ello abre a la sociedad en general y a las empresas en particular.

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Co-creación del valor comercial

Las fuentes de valor comercial cambian de productos a soluciones y experiencias, y de fuentes internas a redes de proveedores y colaboración con los clientes.

Cuadro 1.1. Fuente (Laudon. & Laudon., 2002) Nuevos sistemas de información administrativos

1.2 Consecuencias de las nuevas tecnologías de información y comunicaciones Las nuevas tecnológicas de comunicaciones y sus posibilidades están haciendo que nuestro mundo vuelva a ser plano y pequeño, como era antes del descubrimiento de América por Cristóbal Colón. Pero debemos tener en cuenta que nos encontramos en un momento de cambio estructural a nivel mundial, que nos llevará a un mundo hasta ahora desconocido, donde los países desarrollados han dejado de lado los puestos de trabajo relativos a la manufactura, en beneficio de áreas con bajo nivel salarial, apoyados en un proceso de globalización y en un desarrollo de las telecomunicaciones. Para resumir, han desarrollado un proceso de transformación de su fuerza de trabajo, dirigido hacia los puestos de alto valor, todo esto gracias a un excelente proceso de formación. La situación en los próximos años, para los países desarrollados está clara, y ya han realizado un proceso de adaptación como se menciona en el párrafo anterior. Los países menos desarrollados y con menor coste de mano de obra también están en el camino del desarrollo, ya que el proceso de globalización les asegura una ocupación industrial en mayor o menor medida, pero siempre con un crecimiento económico sin precedentes en su zona. Entonces surge el interrogante ¿En las zonas de desarrollo intermedio como América Latina, y los países menos desarrollados de Europa, cuál será su futuro en este escenario en continuo movimiento en que se encuentran a medio camino de todo y de nada? Posiblemente el único camino, que permita encontrar un lugar adecuado en los próximos posicionamientos económicos que se producirán, es aprovechar al máximo las posibilidades que nos ofrecen las nuevas tecnologías. Y reordenar nuestro sistema industrial y empresarial, en las nuevas coordenadas del mundo moderno que nos ha tocado vivir. Para ello las personas con la formación adecuada, que posibiliten ese cambio, son la única herramienta que permite ese proceso

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de cambio, el cual se espera nos facilite mejorar y posicionarnos en un lugar preeminente del mundo económico. Entendiendo lo anterior, es indispensable, como una de las herramientas, la utilización de las nuevas tecnologías de comunicaciones en la definición de nuestras empresas y sistemas productivos. Hoy en día el departamento de diseño de una empresa puede estar en Colombia, su departamento informático y de control en India y su planta de fabricación en China. Esto es lo que podríamos definir como una empresa digital; siguiendo a (Laudon. & Laudon., 2002) “una empresa digital es en la que casi todas sus relaciones significativas de negocio con sus proveedores, clientes y empleados están habilitadas y mediadas de forma digital. Los procesos de negocios básicos se realizan por medio de redes digitales que abarcan a toda la empresa”. Las organizaciones digitales se encuentran en mejores condiciones de responder a los cambios coyunturales o estructurales que se produzcan en su interior y en su entorno. La información está estructurada, compilada, y accesible a las personas adecuadas que la necesiten en el momento adecuado. Esto hace que en la época de la información puedan tomar decisiones con mayor rapidez y mayor posibilidad de éxito que las empresas tradicionales donde la información está fragmentada y circula de forma lenta y desorganizada. Además las organizaciones digitales rompen las barreras de los espacios temporales de 8-12 y 2-6 p.m. durante 5 días a la semana, consiguiendo que la mayor parte de la información circule de forma continua e ininterrumpida y sea asumida por las personas adecuadas sin barreras de horarios. En la sociedad actual es cada vez más acusada la interrelación entre las organizaciones y los sistemas de información. Los cambios en las estrategias requieren, cada día más, adaptaciones y cambios en sus herramientas de negocios. La figura siguiente describe la situación que hemos comentado. En los países más desarrollados el porcentaje de trabajadores que utilizan y dependen de los sistemas de comunicaciones empresariales cada día crece más, es notable que una gran

Ilustración 1.1 (Laudon. & Laudon., 2002). Relación entre las organizaciones y los sistemas de información.

parte de las actividades diarias que realizamos serían imposibles sin estos sistemas, que se han ido Universidad Cooperativa de Colombia

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instalando en nuestras vidas de manera cada vez más frecuente. Cada vez está más relacionada la capacidad de una empresa para conseguir sus objetivos empresariales y su competencia con el uso de los nuevos sistemas de tecnologías de información, ya que lo que una organización quiera hacer dependerá, cada vez más, de lo que sus sistemas puedan hacer. Pero, ¿qué importancia están teniendo las tecnologías de la información en la gestión del conocimiento? La respuesta es obvia, ya que las características de: facilidad de utilización, capacidad de almacenamiento, posibilidades de organización y ordenación, así como las posibilidades de acceso a dichas tecnologías de la información, para las personas interesadas, y las herramientas que han permitido el desarrollo de productos y servicios aportan un valor añadido a la gestión del conocimiento. Es decir, todos los procesos que intervienen en el desarrollo y obtención de las tecnologías de la información contribuyen de manera directa al aumento y creación de nuevas dinámicas del conocimiento. De manera básica se podrían definir los componentes de un sistema de gestión del conocimiento, basado en tecnologías de la información en el siguiente orden: • • • •

Interfaz de usuario que permita la introducción ordenada de la información. Componente de distribución para facilitar las consultas. Herramientas de workflow, subscripciones, etc., que conformarían el sistema de inteligencia que permita transformar la información en conocimiento. Por último el componente de clasificación, que permita extraer en las condiciones adecuadas y hacia los canales definidos la información extrapolada en el sistema

Pero, ¿qué beneficios y ventajas puede aportar a las organizaciones la adecuada implantación y mantenimiento de un sistema de gestión del conocimiento, que compense los costes necesarios para su funcionamiento? Estos beneficios son numerosos e importantes y entre ellos podemos destacar los siguientes:  Mantenimiento del principal activo de una empresa, el conocimiento. Aunque exista rotación de personal. En ciertos tipos de organizaciones este sería el principal beneficio, y solamente por él sería interesante mantener el sistema de gestión del conocimiento. • • • •

Mejora en las tomas de decisiones por parte de los directivos, ya que la información disponible será más y mejor. Aumento de las posibilidades de desarrollo de nuevos productos con mayores componentes de I+D+i. Estos productos a su vez serian de mayor calidad. Los procesos de realización de dichos productos tendrían menos errores.

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Como las anteriores se pueden mencionar una serie de ventajas que, dependiendo de cada organización, pueden llegar a ser determinantes para el éxito o el fracaso de la actividad empresarial, en un momento tan cambiante y dinámico como en el que nos encontramos. Una vez vistas las ventajas de implementación de sistemas de información en las organizaciones, vamos a analizar éstos en base a su sistema lógico, es decir, el software y las aplicaciones que transforman los datos obtenidos con el procesamiento en información. Una primera clasificación se refiere a las capas. Aunque no entraremos en su estudio en profundidad aquí, al ser un concepto que no es objeto de nuestro estudio, sí lo definiremos como la distribución de las tres funciones básicas de las aplicaciones: gestión de los datos, lógica de procesos, y presentación. Según esta clasificación un modelo de dos capas será el que aloje en una capa las aplicaciones, las consultas y las modificaciones de los datos, y en la otra las bases de datos que sustentan a las aplicaciones. Los sistemas actuales han evolucionado de los sistemas centralizados, donde cada aplicación tenía que gestionar sus propios datos, lo que suscitaba grandes costes por la duplicidad y los errores que ello provocaba, a los sistemas distribuidos con gran independencia de las aplicaciones y las bases de datos. Esto ha permitido ahorrar costes derivados de los errores y de la duplicidad de introducción, y elevar el nivel de información conseguida con las aplicaciones desarrolladas para estos sistemas. En los sistemas tres capas nos encontramos con los sistemas cliente/servidor donde, desde la óptica de las aplicaciones, existen ordenadores que están conectados a un ordenador central, el cual dispone de las bases de datos de la organización. Aunque en la clasificación anterior hemos situado a los sistemas cliente/servidor dentro de los sistemas de tres capas, hay que decir que estos pueden ser de dos capas en función de qué equipos alojen las bases de datos y aplicaciones. Según algunos autores (De Soto. & Cuervo Fernandez.), el desarrollo de internet como plataforma de negocios ha hecho que los sistemas de tres capas vayan evolucionando hasta conseguir aplicaciones altamente distribuidas en las que la parte de presentación e interacción con el usuario se encuentran en ordenadores que acceden vía Web, y la parte corporativa de las aplicaciones, así como los almacenes Universidad Cooperativa de Colombia

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de datos, se encuentran en servidores de la organización. Estas son las arquitecturas que hemos llamado Arquitectura Web. Analizaremos ahora cómo los sistemas de información dan soporte a los diferentes procesos de negocios en las organizaciones, distinguiendo también a los distintos niveles gerenciales a los que van dirigidos. Encontramos en primer lugar los Sistemas de Procesamiento de Transacciones (TPS) que son los que procesan los datos básicos de las transacciones de la empresa como ventas, inventarios, créditos, movimientos de materiales, etc. El objetivo de estos sistemas es ofrecer los datos de las operaciones rutinarias de las empresas, a niveles bajos de dirección, con un nivel de estructuración muy alto de las operaciones a realizar. Por ejemplo, el estudio de un crédito, operación muy complicada por las diferentes variables que se desarrollan, está establecido para que el sistema de información, a través de la introducción de una serie de datos apruebe o deniegue, según el caso, el crédito. Los Sistemas de Información Gerencial (MIS) van dirigidos a los niveles intermedios en la jerarquía empresarial, y obtienen la información de los datos procesados en los Sistemas de Transacciones, que con un procedimiento adecuado servirán para mejorar el proceso de toma de decisiones por parte de los responsables de la organización. Estos sistemas dan solución a cuestiones planteadas a priori y ofrecen sistemas específicos para contestarlos. Normalmente estos sistemas son poco dúctiles y disponen de una baja capacidad analítica. En tercer lugar hablaremos sobre los Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS) que en contraste con los dos anteriores disponen de una gran capacidad analítica, enfocándose en problemas únicos y que cambian con rapidez. Un ejemplo de las cuestiones que pretenden contestar estos sistemas podría ser: Teniendo en cuenta el itinerario de entrega de un cliente y según el coste de transporte ¿Qué camión debe ser asignado al cliente y a qué precio para maximizar los beneficios del transporte? Los DSS utilizan información proveniente de los TPS y de los MIS y la complementan con información externa a la organización, que permite realizar el análisis esperado del sistema. Este tipo de DSS se basan de manera especial en los modelos matemáticos para lograr calcular las previsiones que se desean obtener. Estos sistemas de información no están dirigidos

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específicamente a un grupo de ejecutivos, sino que son utilizados por los diferentes niveles de ejecutivos según la función encomendada a los sistemas. Pero existe un segundo tipo de DSS que se especializan en extraer datos de interés para la organización de una gran cantidad de sistemas disponibles a través de los TPS y de los MIS. Esta información extraída en base a estos sistemas de información se utilizará para tomar decisiones mucho más adecuadas a las necesidades de la organización, por parte de los ejecutivos encargados de tal función. Estos tres sistemas que hemos descrito se engloban dentro de la categoría de Sistemas de Inteligencia de Negocios (BIS). Por su parte, los Sistemas de Apoyo a Ejecutivos (ESS), sí están dirigidos a los ejecutivos de alto nivel para el apoyo en la toma de decisiones no habituales que requieren criterio, análisis y visión. Estos sistemas están preparados para la utilización de una cantidad importante de información externa a la organización. Normalmente la información es presentada de forma gráfica y en base a tableros gráficos que presentan información en tiempo real, lo que está convirtiendo a estos sistemas en unos de los más utilizados por los ejecutivos de alto nivel. Analizaremos en la unidad 2 de este curso, los distintos sistemas mencionados hasta aquí de forma más completa y precisa.

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Resumen 1: Hemos visto en este primer capítulo la “revolucionaria” importancia de los sistemas de información tanto a nivel particular, como empresarial, y se ha estudiado cómo éstos modifican la forma de hacer negocios. También hemos visto como las nuevas tecnologías de comunicaciones originan una nueva serie de negocios hasta ahora desconocidos, y la forma en la que afecta las dinámicas de los negocios más “tradicionales” que han desaparecido en corto lapso de tiempo.

Resumen 2: Hemos analizado la situación a corto plazo, de las distintas zonas económicas mundiales ante las nuevas situaciones producidas por estas tecnologías emergentes y los procesos de globalización que se están realizando a nivel mundial, concluyendo con la tremenda importancia de los sistemas de información y las nuevas tecnológicas en el desarrollo y mantenimiento económico de estas zonas.

Resumen 3: Una vez analizada la situación mundial hemos pasado a conocer más en profundidad las tecnologías de la información en las organizaciones, definiendo sus componentes, así como sus beneficios y los distintos tipos de éstos según diferentes clasificaciones. Le invitamos a que continúe el curso, adentrándose en los temas siguientes.

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Objetos de Información Nombre del OI

Descripción del OI

Computación en la nube -1

Parte 1 sobre una interesante exposición de UNE

https://www.youtube.com/watch?v=UWn4fhg

acerca de computación en la nube.

Fr94

Computación

en

la

nube-

2

https://www.youtube.com/watch?v=73pvvEM

Parte 2 sobre una interesante exposición de UNE acerca de la computación en la nube.

SCJM

Cloud computing

Exposición sobre el Cloud Computing en inglés.

https://www.youtube.com/watch?v=QJncFirhj Pg

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Tema 2: Sistemas de información, organizaciones y estrategia. 2.1 Organizaciones y sistemas de información Cada día es más importante la relación entre las organizaciones empresariales y los sistemas de información, pero esta relación es compleja, particular para cada organización según sus características y condiciones. Por ello, conocer esta interrelación y cómo funciona, es muy importante para poder tener éxito en la implantación y el diseño de tales sistemas. En primer lugar definiremos una organización como la conformación efectiva entre funciones, categorías y tareas de los componentes materiales, técnicos y humanos de una institución social, con el objetivo de conseguir la mayor efectividad en torno a los objetivos de la misma. En conclusión, una organización es un ente que, con unos derechos, privilegios y deberes,

intenta maximizar sus

outputs para conseguir la mayor cantidad posible de inputs,

Ilustración 2.1. Definicion de organización Segín (Laudon, & Ladon., 2002

con la calidad definida por la dirección. La experiencia nos dice que la relación entre los sistemas de información y las organizaciones son cuando menos complicadas; la implantación de estos sistemas exigen esfuerzos importantes como la formación y capacitación de los directivos y empleados de la organización, así como cambios en el control de la información, y quien tiene acceso a ella y porqué. Las principales características de las organizaciones empresariales que son necesarias conocer por su importancia en la integración y en los resultados de los sistemas de información son:

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• •

•

•

Rutinas y procesos de negocios que hacen que las organizaciones ganen en efectividad, al interiorizarlas los empleados de la organización para mejorar su capacidad productiva. Políticas organizacionales que intentan poner de acuerdo las diferentes visiones e intereses existentes en las organizaciones, ya que estas intentarán, sistemáticamente, evitar los cambios provocados por las nuevas políticas, tecnologías (como los sistemas de información), que les obliguen a variar su cuota de influencia o poder en la organización. La Cultura organizacional son los valores intrínsecos a la organización que están muy integrados en su estructura cultural y que al igual que las políticas organizacionales son una resistencia a los cambios en la organización. La cultura organizacional no está escrita en ningún documento, pero es más importante que cualquier documento porque es intrínseca a la entidad y se ha ido formado desde la misma creación de la organización adaptándose, según se producía el crecimiento, a las circunstancias de ésta. Los Entornos organizacionales tienen también una gran importancia en las organizaciones, en algunos casos crítica, y eso afecta a los sistemas de información, su integración y evolución en las organizaciones. Los entornos tanto físicos, legales, como políticos pueden limitar en gran medida a los sistemas de información, y la organización deberá propender por minimizar esas influencias negativas luchando y adaptándose a éstos, ya que la evolución de los entornos será, en la mayoría de los casos, más rápida que la de las tecnologías disponibles en la organización.

Otra de las características que influyen en los sistemas de información son las llamadas Tecnologías perjudiciales. Se refieren a las tecnologías que desarrollan nuevos productos que por sus particularidades desplazan a otros que, hasta el momento, habían sido de primordial importancia para la organización. En la actualidad existen una gran cantidad de ejemplos de este tipo de tecnologías, ya que el desarrollo científico está dando paso a una gran cantidad de productos, que desplazan de forma drástica a otros con fuerte implicación hasta ese momento en la sociedad. Podemos citar a las cámaras de fotografías digitales que hicieron desaparecer a las empresas fabricantes de películas fotográficas, los carros desplazaron en su momento a los caballos y las carretas, por mencionar unos pocos. Siguiendo a Laudon & Laudon 2002, relacionamos las más importantes tecnologías perjudiciales de los últimos años: TECNOLOGÍAS PERJUDICIALES: GANADORES Y PERDEDORES TECNOLOGÍA GANADORES

DESCRIPCIÓN

GANADORES Y PERDEDORES

Y

PERDEDORES

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Chips

de

Miles, y en un

Ganan las empresas de microprocesadores

microprocesadores

momento dado,

(Intel, Texas Instruments) y pierden las

(1971)

millones

de

empresas de transistores (GE).

transistores

en

un chip de silicio Computadoras

Computadoras

Los fabricantes de equipos PC (HP, Apple,

personales (1975)

de

IBM) y los fabricantes de chips prosperan

escritorio

pequeñas

y

(Intel), mientras que las empresas de

económicas,

equipos

mainframe

(IBM)

pero totalmente

minicomputadoras (DEC) pierden.

y

funcionales Software

de

Software

de

Los fabricantes de equipos PC y software

procesamiento de

edición de texto

(Microsoft, HP, Apple) prosperan, mientras

palabras para PC

y

que la industria de las máquinas de escribir

(1979)

económico,

formato

personales desaparecen.

limitado

pero

funcional

para

computadoras World Wide Web -

Una

base

de

Los propietarios de contenido en línea y

1989

datos global de

noticias se benefician, mientras que las

archivos

editoriales

y

“páginas”

tradicionales

(periódicos,

revistas, televisión por difusión) pierden.

digitales disponibles

de

manera instantánea

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Servicios de música

Almacenes

por Internet (1998)

música

de

Los propietarios de las colecciones de música en línea (MP3.com,

descargable Web

iTunes), los

en

proveedores de telecomunicaciones que

con

poseen la red troncal de Internet (AT&T,

fidelidad

Verizon) y los proveedores de servicios de

aceptable

Internet locales ganan, mientras que las compañías disqueras y los vendedores minoristas de música pierden (Tower Records).

Algoritmo

Un método para

Google es el ganador (ellos son dueños de la

PageRank

clasificar páginas

patente),

Web en términos

búsqueda de palabras clave tradicionales

de

(Alta Vista) pierden.

su

mientras que los motores de

popularidad para complementar la búsqueda Web mediante términos clave Software

como

servicio Web

Uso de Internet

Las compañías de servicios de software en

para

proveer

línea (Salesforce.com) ganan, mientras que

acceso remoto al

las compañías de software tradicional “en

software en línea

caja” (Microsoft, SAP, Oracle) pierden.

Tabla 2.1 Fuente: (Laudon. & Laudon., 2002).

Los tipos de sistemas de información de una organización evidencian en muchas ocasiones el tipo de estructura organizacional que posee esa organización, y por supuesto, va en línea de la actividad que ella desarrolla. La clasificación de Mintzberg 1979 reconoce cinco tipos de estructuras organizacionales:

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TIPO

DESCRIPCIÓN

EJEMPLOS

Estructura

Empresa joven y pequeña en un

Pequeño

empresarial

entorno que cambia con rapidez. Tiene

inicia operaciones

ORGANIZACI ONAL negocio

que

una estructura simple y es gestionada por un empresario que se desempeña como único director general Burocracia de

Gran

burocracia existente

máquina

entorno que cambia con lentitud y genera

productos

dominada

por

en

estándar. un

equipo

un

Empresa de manufactura mediana

Está de

administración y de toma de decisiones centralizado. Burocracia

Combinación de varias burocracias de

Empresas

divisionalizad

máquina, cada una de las cuales genera

como General Motors

a

un

producto

encabezadas

o por

servicio

distinto,

unas

oficinas

Fortune

500,

generales. Burocracia

Organización

basada

en

el

Despachos

profesional

conocimiento en donde los bienes y

sistemas

servicios dependen de la experiencia y

hospitales

legales, escolares,

el conocimiento de los profesionales. Está

dominada

departamento

con

por una

jefes

de

autoridad

centralizada débil.

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Adhocracia

Organización de fuerza de trabajo que

Empresas de consultoría

debe responder a los entornos que cambian con rapidez. Consisten en grupos

extensos

organizados

de

especialistas

en

equipos

multidisciplinares de corta duración y con una administración central débil Cuadro 2.2: Fuente: (Mintzberg, 1979) Tipos de estructuras organizacionales.

2.2 Los sistemas de información como práctica estratégica en las organizaciones La aparición de las TIC en la sociedad, en cualquier estamento de ella, ha provocado una serie de cambios que para muchos analistas se parecen más a una revolución que a una evolución. Hasta los años 80 las políticas informáticas en las empresas trabajaban linealmente en el procesamiento de datos y transacciones, prestándole la mayor importancia a las bases de datos y a la integración de sistemas. A partir de los 90, con la aparición de internet, el escenario cambió radicalmente y las políticas de desarrollo tecnológico evolucionaron hacia las redes y el procesamiento distribuido, apoyado no solo en el desarrollo de internet, sino también en el proceso de globalización que generaliza los sistemas empresariales con departamentos de diseño, producción, marketing y ventas separados, en muchas ocasiones, por miles de kilómetros. Aun así, la generación de ventajas competitivas por parte de las TIC es un tema que todavía está en estudio, y las conclusiones no son del todo claras. Estos análisis desarrollan lo que se ha denominado “La paradoja productiva de las TIC” que establece que existe un importante número de iniciativas de implantación de TIC en las organizaciones que no han producido los beneficios esperados. Existen dos corrientes principales que analizan esta situación, una es la Teoría de Recursos y Capacidades y la otra es la Economía Industrial. Esta última realiza el análisis utilizando los modelos de Porter, en los Universidad Cooperativa de Colombia

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cuales se intenta razonar el valor de las TIC, por un lado, desde el análisis interno de la empresa y desde otro, analizando el impacto de las TIC sobre las grandes variables estructurales que esclarecen la competencia de las organizaciones. Según el modelo anteriormente mencionado, el impacto de las TIC en las organizaciones se puede observar en dos sentidos. En primer lugar según algunos autores: (De Pablos, Lopez, Martín-Romo, & Medina, 2013), “el grado en el que todas las actividades que componen esa cadena de valor han asimilado, en mayor o en menor medida, esa tecnología como parte inherente de su realización, ya que cualquier tarea, independientemente de su naturaleza, lleva asociado un componente informativo para el que el uso de esa tecnología es clave”. En segundo lugar “la implantación de las TIC en las empresas mejora la coordinación entre las operaciones de la cadena de valor de la propia organización y las cadenas de valor de otras organizaciones con las que se tiene relación”. Como resumen podemos decir que, según este modelo, la diversidad de tecnologías en términos de aplicabilidad y nivel de innovación, nos lleva a concluir la discordancia existente en los resultados, y por tanto, no se pueden obtener resultados generales ni a favor, ni en contra de la aplicación de estas tecnologías. Aun así, de los datos obtenidos se puede extraer la conclusión que las TIC han logrado que muchas de las organizaciones integradoras de estos sistemas hayan obtenido reducciones de costes, lo que siempre supone ventajas para las empresas implicadas. Pero hay que señalar también, que estas ventajas no duran más allá del corto plazo, puesto que la facilidad para la competencia de la integración de estas tecnologías, cada día es más grande, y el coste cada vez más asequible. Por tanto la conclusión final de esta teoría es que, dando por sentado la importancia que tiene en la gestión de las organizaciones la integración de las TIC, esto no supone, por sí solo, una ventaja competitiva que las diferencia de la competencia. A una conclusión similar podemos llegar estudiando la Hipótesis de Necesidad Estratégica desarrollada por Clemons & Kimbrough en la cual se afirma que “si bien las TIC mejoran la eficiencia de las empresas y éstas deberán invertir en ellas para poder competir; no se puede esperar que estos recursos generen ventajas derivas de su posesión, ya que no constituyen recursos exclusivos”. (Clemons. & Kimbrough., 1986) Universidad Cooperativa de Colombia

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Según comentábamos anteriormente, existe otra teoría denominada Teoría de los Recursos y Capacidades que ha analizado el impacto de la integración de las TIC y cuyas conclusiones vamos a exponer en este documento. Según algunos de sus principales exponentes, Barney y Peteraf, esta teoría asegura que las organizaciones son conjuntos heterogéneos de recursos que no se pueden mover perfectamente en el mercado y por tanto no son fácilmente trasladables de unas a otras, siendo esos recursos la base fundamental de las ventajas con las que las empresas pueden competir.

2.2.1 Teoría de recursos y capacidades Según esta teoría, la integración de TIC supone recursos que se configuran como determinantes a la hora de analizar la competitividad de estas organizaciones, pero para que estos recursos mantengan su importancia es necesario que no se puedan trasladar con facilidad de una organización a otra. Este análisis lleva a la Teoría de Recursos y Capacidades a concluir que: • •

Ilustración 2.2: Fuente: Elaboración Las TIC no son ventajas competitivas por si solas. propia Para que estas se configuren como ventajas competitivas es necesario que las empresas en las que se integren dispongan de otros recursos y capacidades que al coordinarse entre sí, creen nuevos recursos y capacidades que sean difíciles de conseguir por el resto de las organizaciones empresariales.

En línea con lo aquí expuesto es interesante comentar el estudio realizado por Powell & Dent-Micallef en 1997. En este relevante trabajo se consideran dos tipos de activos suplementarios a las TIC, que integrados al estar integrados pueden ofrecer a las empresas ventajas competitivas en relación a sus competidores. Estos activos son los recursos humanos y los recursos de negocios. Los primeros están configurados en organizaciones abiertas y flexibles y con un alto contenido de implicación de los actores participantes en el desarrollo de la organización; en el segundo tipo se encuadran las ventajas derivas de las organizaciones que mantienen estrechas relaciones con los proveedores, así como un buen nivel de trabajo en equipo.

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Como conclusión de lo analizado podemos extraer que las ventajas competitivas teóricas, por la integración de las TIC en las organizaciones, será tanto mayor cuanto más integrada esté con otros recursos fundamentales imprescindibles para el desarrollo integral de la organización. Pero ¿Cómo podemos mantener una ventaja competitiva una vez que hemos logrado sobresalir con un nuevo tipo de negocio en el que no encontramos oposición? Es lógico pensar que nuestra competencia, una vez restablecidos de la sorpresa inicial, hayan contraatacado desarrollando aplicaciones de sistemas de información que puedan competir con los nuestros. La rapidez de los cambios en todos los aspectos, globalización, tecnología, situaciones geopolíticas, etcétera, a los que se enfrentan las empresas en el panorama actual hace que se encuentren con más frecuencia, a diferencia de hace unos años, con la necesidad de crear o modificar sus sistemas de información. Es por esto que las organizaciones deben establecer unas estrategias que les ayuden a eliminar los numerosos obstáculos que se presentan ante proyectos de estas características, principalmente por los cambios y adaptaciones que una gran parte de las personas de la organización deben realizar. Se puede establecer que, “con un enfoque estructurado o metodológico se plantean soluciones de modo ordenado, especificando bien y formalmente las situaciones a satisfacer, planteando modelos que permitan resolver los problemas, desarrollando esos modelos y probándolos” (De Pablos, Lopez, MartínRomo, & Medina, 2013) Este enfoque ha ido evolucionando hasta el nacimiento del proceso denominado ciclo de vida, iniciando en la identificación de las necesidades y exploración del escenario de partida, pasando por el diseño y elaboración del sistema y llegando hasta el establecimiento de las soluciones elaboradas. Cada uno de esos pasos dará como fruto una serie de documentación que permitirá ir evaluando los pasos efectuados y si es necesario modificar los planes originales. La siguiente tabla se expone cada una de esas fases y sus productos.

2.2.2 Fases del sistema ciclo de vida Universidad Cooperativa de Colombia

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Fases o actividades

Propósitos

Análisis

Evaluar

de

Producto/Documento las

factibilidad o estudio

posibilidades,

de viabilidad

técnicas, financieras, organizativas

Informe de viabilidad

del

proyecto Análisis

de

requerimientos

Establecer el alcance,

Documentos

los

sistema

objetivos

y

de

requisitos

del

requisitos del sistema Análisis funcional

Especificación estructurada

Documento de

lo

que debe hacer el sistema

para

dar

solución

a

los

requerimientos

de

especificación

funcional del sistema. Documento de pruebas del sistema

del

usuario Diseño

Obtener un conjunto

Documento de diseño tecnico.

de

Documento de pruebas del sistema

especificaciones

que como

contemplarán tiene

que

+

ampliaciones

relativas

a

la

definición del entorno

trabajar el sistema Construcción

Universidad Cooperativa de Colombia

Obtención del sistema

Software

completamente

Documentación

construido y probado.

programación. Manual de usuario.

Pruebas

Documento de pruebas del sistema

unitarias.

correspondiente. técnica

de

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Pruebas

de

integración

+ informes de las pruebas unitarias, de integración y globales.

Puesta en marcha o

Puesta en servicio del

implantación

sistema y adaptación final por parte de los usuarios (pruebas de aceptación)

Mantenimiento

Seguimiento

del

funcionamiento

del

sistema,

Informe de evaluación

evaluación

de actualizaciones y cambios y apoyo a usuarios Cuadro 2.3 Fuente: (De Pablos., y otros, 2001) Fases del sistema ciclo de vida.

Actualmente están cobrando importancia los planteamientos estratégicos que apoyan la idea anteriormente expuesta, acerca de combinación de las TIC con otros componentes propios de cada organización, para conseguir diferenciaciones propias con la competencia. Estos nuevos planteamientos deberán disponer de análisis coste-beneficio y de riesgos para poder ofrecer las soluciones más adecuadas, a las entidades interesadas en la creación o mejora de su sistema de información. Para que el objetivo de creación o mejora de un sistema de información tenga las mayores posibilidades de éxito, las personas encargadas de su realización se constituyen como decisivas para lograr el buen fin del proyecto. A continuación vamos a relacionar los distintos grupos de personas que deben participar en un cambio tan importante para una organización como son la implantación o la mejora de un sistema de información. Estos grupos son: •

Los directivos, especialmente representados por la alta dirección ya que es determinante que desde los altos mandos de la organización se le dé la relevancia adecuada al proyecto que nos ocupa.

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• • • •

Directivos especialistas desde jefes de sección pasando por responsables de sección como operaciones, calidad, etc. Los consultores externos es un tipo de participante cada vez más valorado, ya que aportan mejores soluciones sobre su campo de especialidad concreta. El personal técnico y de desarrollo, grupo muy extenso e importante entre los que podemos encontrar a los programadores, los analistas, etc. El último grupo pero no por ello menos importante es el de usuarios. Cada vez se tiene más en cuenta sus ideas y opiniones, como medida para adaptar mejor los productos finales y reducir la resistencia natural a los cambios.

La siguiente figura describe las etapas del ciclo de vida necesario para la integración de un sistema de información en una empresa y al estudio de ellas dedicaremos las siguientes líneas:

2.2.3 Ciclo de vida de un sistema de información La fase de análisis es una de las más importantes del ciclo de vida de un sistema de información. Esta fase busca aclarar algunas dudas que siempre se presentan en el desarrollo de un proyecto de estas características, como son conocer las necesidades de los empleados que van a usar el sistema, definir las características del sistema propuesto, analizar la factibilidad del proyecto, definir la aplicación de los elementos del sistema, etc. Ilustración 2.3.: Fuente (Senn, 1992)

Existen técnicas suficientemente probadas para asegurar el éxito de la fase de análisis y que además definirán los pilares sobre los que se cimentará la siguiente fase. Estas técnicas son los diagramas de flujos de datos, los diccionarios de datos, las especificaciones de procesos y los modelos entidad/relación. La segunda fase es el diseño, que de igual forma que la fase de análisis, es una fase de gran importancia en la construcción de un sistema de información. Básicamente consiste en transformar las conclusiones obtenidas en la fase anterior de análisis en diseño, que se convertirán en productos en la siguiente fase que hemos definido como construcción. En esta fase, realizada básicamente por los programadores y técnicos especializados, cobra especial importancia las pruebas que aseguren el perfecto funcionamiento del sistema, así como su similitud a las especificaciones obtenidas en las fases de análisis y diseño. Universidad Cooperativa de Colombia

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Otro paso más, necesario para la implantación del sistema de información, es la construcción; teniendo claras diversas cuestiones, entre las que señalaremos si las aplicaciones a desarrollar serán a medida o estándar, si son a medida; si se realizaran internamente en las empresas o se contratará a empresas externas su desarrollo, etc. Por último llegamos a la puesta en marcha del sistema, donde el objetivo es el ajuste y la adaptación a los usuarios encargados de su funcionamiento. La siguiente tabla nos muestra las diferentes estrategias utilizadas en el proceso de implantación y puesta en marcha de un sistema de información. ESTRATEGIAS DE IMPLANTACION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Ambos sistemas, el antiguo y el nuevo, conviven durante un periodo Rodaje en paralelo

Sistema piloto

determinado para asegurarse de no perder datos ni funcionalidad si surge algún problema Una pequeña parte de la empresa o área funcional es convertida al nuevo sistema

Conversión gradual

El sistema antiguo se va reemplazando por el nuevo de forma paralela

Reemplazamiento

La conversión se hace de una vez y de forma rápida

directo Cuadro 2.4. Fuente: (De Pablos, Lopez, Martín-Romo, & Medina, 2013)

El mantenimiento es la última función, pero a diferencia de las anteriores ésta se desarrolla durante todo el periodo de funcionamiento del sistema de información. Debe mantenerse una evaluación del sistema y deben realizarse controles de funcionamiento periódicamente que aseguren el buen funcionamiento del sistema de forma permanente

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Las fases consideradas anteriormente formarían el llamado ciclo de vida de un sistema de información. Pero ocurre en muchas ocasiones que desarrollar el proyecto en su totalidad puede convertirse en un proceso excesivamente costoso. Existen otras opciones para el desarrollo de un sistema de información, que ocasionan una menor complejidad a las organizaciones para conseguir el objetivo del proyecto. Estas son: •

•

•

•

Producción de prototipos: servirán para la prueba por parte de los departamentos interesados donde se detectaran a priori los posibles problemas que se pueden plantear en el desarrollo final del sistema mismo, aunque un prototipo nunca tendrá la complejidad final del sistema a implantar, lo que se convierte en su principal desventaja. La adquisición de software estándar desarrollado por empresas especializadas se convierte en otra de las opciones aceptables para la integración de un sistema de información en las organizaciones. Lógicamente esta opción plantea una desventaja importante, como es la falta de adaptación plena a las necesidades de la organización. Otra de las opciones bastante utilizadas, principalmente por empresas pequeñas y medianas, es el desarrollo propio, por parte de los usuarios de la organización, utilizando los actuales productos ofimáticos estándar, como procesadores de textos, hojas de cálculo y bases de datos principalmente, que ofrecen importantes posibilidades de desarrollo, pero que como principal desventaja producen una falta de control de la información y unos procedimientos más largos y costosos que los de los sistemas hechos a medida. Finalmente las organizaciones disponen de la opción de utilización de los servicios de profesionales externos a la misma para el desarrollo del sistema de información. Esta opción, además de su alto coste, produce una falta de control de la información, así como unas incógnitas respecto a la empresa contratada, que pueden afectar de manera importante los resultados del proyecto.

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Resumen 1: En este tema 2 hemos continuado analizando la relación entre las organizaciones y los sistemas de información, definiendo ambos y sus relaciones interdependientes. Hemos conocido las llamadas tecnologías perjudiciales y su importancia en el mundo empresarial actual, así como las estructuras organizacionales de los diferentes tipos de empresas.

Resumen 2: En este tema se continúa analizando si la implantación de los sistemas de información repercute de manera sensible en las organizaciones y si realmente se recuperan las inversiones, en muchos casos de altos montos, que se realizan para la implantación de los mismos, por lo que se examinó la teoría de recursos y capacidades. Para finalizar, hablamos de los ciclos de vida de los sistemas de información y su importancia en su implantación.

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Objetos de Información Nombre

Descripción

Teoría de Recursos y capacidades - I

Breve exposición sobre la Teoría de Recursos y

https://www.youtube.com/watch?v=8Q

Capacidades

3pJb-qbX0

Teoría de Recursos y capacidades - II

Exposición complementaria sobre la Teoría de

https://www.youtube.com/watch?v=X09

Recursos y Capacidades

_Fe8rODw

The productivity paradox of information

Link en ingles sobre la paradoja de la productividad

technology

de las TICs

https://www.youtube.com/watch?v=PY pHTEa4Vto

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Tema 3: Gerencia de sistemas de información. 3.1 El cambio organizacional y los sistemas de información Diseñar un sistema de información para una organización es un proceso de cambio organizacional planificado que puede variar mucho dependiendo de su alcance. El cambio organizacional de menor nivel, pero a la vez menor riesgo y menor productividad, es la automatización de procesos. Este cambio es el que se realizaba en la primera mitad del pasado siglo XX, y se limitaban a operaciones mecánicas como la emisión de facturas, nominas, etc. El siguiente nivel de cambio organizacional producido por la implantación de los sistemas de información es la racionalización de los procedimientos que permite mejorar el funcionamiento de la organización utilizando sistemas de calidad total o seis sigma, por ejemplo, que implican a todos los componentes de la organización en la consecución de objetivos de calidad previamente determinados por la organización. El rediseño del proceso de negocios es el siguiente nivel, en el cual los procesos de la organización se analizan, mejoran, facilitan y finalmente se rediseñan partes específicas de la empresa. Es más complejo y ambicioso que la racionalización de los procedimientos ya que necesita una nueva perspectiva de cómo realizar un proceso en concreto. Finalmente el cambio de paradigma es el más ambicioso nivel del cambio organizacional, el cual requiere un nuevo enfoque del negocio y de la organización, lo cual es muy difícil de conseguir, ya que implica que la organización debe aligerarse de sus tradiciones y experiencias para poder reinventarse en una nueva filosofía.

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3.2 Herramientas para la administración de procesos de negocios Los sistemas de información han cambiado, en los últimos años y seguirán haciéndolo en los próximos, la forma de hacer negocios. Las posibilidades emergentes de la información en grandes cantidades y en tiempo real están haciendo que nazcan nuevas formas de gestionar las organizaciones, además de crear nuevos negocios hasta ahora impensables. Estos impactos son de diferentes tipos. Desde el punto de vista económico podemos analizar la información como un producto de gran valor que sustituye a bienes y servicios tradicionales. Este aspecto de la información está provocando la transformación de la mano de obra de la manufactura hacia la del conocimiento. Además, esta transformación debería provocar también la reducción de elementos de capital como edificios y oficinas entre otros, al permitir que cada vez más personas puedan teletrabajar, tanto desde casa, como desde cualquier otro sitio en el que se necesiten sus servicios. Aun así, es pronto para valorar cómo la implantación de los sistemas de información de mayor potencial afectará a las organizaciones; pero sabemos que además de los efectos anteriormente citados, estos sistemas permitirán a las empresas bien dirigidas reducir sus mandos intermedios y de control, trabajadores de oficina, además de reducir los costes de adquisición de materiales al disponer de información de mayor cantidad y de mejor calidad. También permitirá reducir el coste de participación en el mercado, delegando funciones que no son básicas para la organización, logrando una mejora en los costes de dichas operaciones. Los costes de administración internos se reducirán al disponer la organización de información en grandes cantidades y en tiempo real, que les permitan controlar los intereses de la organización con menores recursos. Además de los impactos económicos, las organizaciones, con la introducción de mejores y más potentes sistemas de información, se verán impactadas en las áreas de la estructura organizacional y el comportamiento.

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En primer lugar es importante resaltar cómo los sistemas de información posibilitan que las organizaciones sean más funcionales, al disponer de más información, más rápidamente y de gran calidad; esta información disponible para más trabajadores y con el aumento de la formación que se ha ido produciendo en la fuerza laboral está permitiendo que las decisiones se tomen en las partes más bajas de las pirámides de población de las organizaciones. Esto es muy importante para las organizaciones porque les permite aplanar sus organigramas y necesitar menor fuerza laboral de control y supervisión, lo que hace variar la organización y el comportamiento de éstas. No obstante, también es verdad que estas nuevas posibilidades arrojan incógnitas y descubren deficiencias sobre cómo gestionar esta nueva fuerza de trabajo con más información, responsabilidades, teletrabajando en muchas ocasiones y en suma, desarrollándose en una nueva forma de organización que a día de hoy solamente está naciendo. Adicionalmente, se debe tener en cuenta que, aparte de las situaciones que se presentan en el nuevo escenario que se está planteando con el desarrollo de los sistemas de información, todo cambio provoca una resistencia. La implantación de los sistemas de información en cualquier organización obligará a cambios, en muchas ocasiones drásticos, sobre quien realiza una actividad determinada, de qué forma hay que hacerla, quien es responsable de la toma las decisiones ahora, etcétera. Esta resistencia a un proceso de implantación de un sistema de información y por tanto a un cambio importante en la organización se asemeja a las resistencias que se producen en la naturaleza ante cualquier proceso de cambio. La biología nos enseña que existen unas fuerzas opuestas que se desarrollan entre los procesos impulsores y los procesos limitantes para que todo ser vivo pueda nacer, crecer, alcanzar la madurez y morir. Es por ello que se debe prestar una atención muy especial a la importancia de los procesos limitantes, que son los que hacen que estas iniciativas no lleguen a buen fin en la mayoría de las ocasiones. Entonces la pregunta claves es ¿Cuáles pueden ser esos procesos limitantes? Según se ha descubierto estudiando un número importante de iniciativas, nos encontramos con que éstas suelen tropezar con cuestiones arraigadas en la historia, filosofía y por tanto en “el alma” de las organizaciones. La creencia, fuertemente arraigada, de que el compromiso del líder de la organización sería la base sobre la que Universidad Cooperativa de Colombia

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fundamentaría el éxito de las acciones de cambio y mejora de las organizaciones, se ha comprobado totalmente insuficiente para generar los procesos necesarios para que la organización mejore. Ello nos lleva a la necesidad de que se definan una serie de actores que intervengan en el proceso y que acompañando al líder ejecutivo de la organización abarquen distintos niveles jerárquicos para intentar lograr el cambio permanente que busca la iniciativa de mejora. Se podrían clasificar en los siguientes: •

Líderes locales de línea: Son los integrantes más imaginativos de la organización a nivel local, más proclives al cambio y con poder suficiente para llevar a efecto transformaciones dentro de su nivel. Trabajadores de red interna: Forman las redes informales de información por las que las nuevas prácticas e ideas se mueven por toda la organización. Son la contrapartida natural a los líderes locales de línea. Deben ser apasionados en lograr los mejores resultados y su limitación es normalmente que no tienen capacidad de influir más allá de su unidad. Estos trabajadores son importantes porque su capacidad de convencimiento no emana de su autoridad dentro de la organización sino porque esta es fruto de su valía personal dentro y fuera de la organización. Esto los hace más convincentes a la hora transmitir esas nuevas ideas necesarias para el éxito de la actividad de mejora. Líderes ejecutivos: La idea aquí expuesta sobre el mito del jefe héroe no quiere decir que no sea excepcionalmente importante su papel dentro de las iniciativas de cambio de las organizaciones, pero sí es igualmente importante la complementariedad con los actores anteriormente mencionados para conseguir los resultados deseados en los procesos de cambio.

•

•

La experiencia en la implantación de procesos de cambio en las organizaciones nos lleva a determinar unas restricciones o limitaciones que se producen durante el proceso de mejora. En la parte inicial del proceso se desarrollan las siguientes limitaciones: • • • • • •

La falta de tiempo para dedicar a la reflexión y a la práctica es una limitación importante en la mayoría de los procesos de cambio organizacional. La falta de entrenamiento adecuado y ayuda para los grupos piloto del proceso se conforma así mismo como una limitación general en los procesos estudiados. La falta de claridad y de objetivos consecuentes por parte de los directivos de la organización. Las limitaciones para mantener el impulso inicial conseguido con grandes esfuerzos son generales a la mayoría de los procesos de cambio y los más frecuentes son: El temor natural a los cambios de las personas es una de las limitaciones más importante en estos procesos. Este temor lleva frecuentemente a una valoración negativa del proceso que afecta, muchas veces sin ser verdad, al cambio.

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•

•

•

• •

La malinterpretación entre los entusiastas del proceso y los detractores del mismo, provoca en la mayoría de los casos diferencias y enfrentamientos que pueden afectar de manera muy importante el desarrollo del proceso. Una vez que el proceso llega a un nivel de desarrollo importante en la organización se producen limitaciones que se enfrentan a las estructuras de la organización con una amplia implantación tanto temporal como estructural, que las hace muy difíciles de romper: Los procesos de cambio provocan nuevas interferencias al enfrentarse grupos que buscan mayor autonomía con la dirección, preocupada porque esa autonomía pueda provocar problemas en el día a día de la empresa. Los problemas ocasionados por las limitaciones de la difusión adecuada de la información, a través de los canales tradicionales de la empresa. Y por último las limitaciones producidas por la necesidad de reorientación del proceso, así como la duración que normalmente requieren este tipo de iniciativas que lucha contra la mentalidad actual de objetivos a corto plazo.

La administración correcta de las implantaciones de sistemas de información debe ser analizada en profundidad, ya que es esta función, aparte de los procesos limitantes, imprescindible para el éxito del proyecto. Se sabe que solamente un 26% de los proyectos de implantación de sistemas de información se ejecutan a tiempo y cumpliendo las especificaciones descritas en el estudio de viabilidad. Para intentar minimizar nuestras posibilidades de fracaso en la implantación de un sistema de información debemos tener en cuenta como gestores una serie de conceptos. En primer lugar debemos familiarizarnos con el proyecto como una sucesión proyectada de acciones que pretenden lograr los objetivos de negocios establecidos. Así mismo la administración de proyectos es la realización de tareas a las que aplicamos nuestros conocimientos, destrezas, métodos y herramientas que nos permitan asegurar el cumplimiento del proyecto en el que estemos involucrados cumpliendo las condiciones económicas y técnicas especificadas. El alcance se refiere a que actividades se incluyen en el desarrollo del proyecto a realizar. Es necesario e importante controlar también en la administración de los proyectos el tiempo estimado para la realización de una actividad, así como el coste y la calidad, sin perder de vista los posibles riesgos que amenacen

el

buen

desarrollo

del

proyecto.

La siguiente figura muestra la estructura gerencial que ayuda a dar prioridad a los proyectos importantes de sistemas de información en la organización. La parte superior de la pirámide es la encargada de definir

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las líneas maestras de la organización en cuanto a sistemas de información se refiere, estableciendo los planes estratégicos que pueden conducir al desarrollo de nuevos sistemas que mejoren las capacidades de la organización. Los proyectos de sistemas de información deben estar alineados en todo momento con los objetivos estratégicos de la organización

y deben servir a esos objetivos de forma

incondicional. El plan de sistemas de información es el encargado de identificar los proyectos de mayor atractivo y

Ilustración 3.1. Fuente (Laudon. & Laudon., 2002) Estructura gerencia para la implantación de SI.

beneficio estimado para la organización y presenta la orientación del proyecto a realizar describiendo la situación actual, el fundamento y los desarrollos a tener en cuenta. Debe abarcar también los objetivos estratégicos y especificar el tipo de soporte que la tecnológica de los sistemas de información ofrecerá para conseguirlos. Para ayudar a que los planes de sistemas de información logren los objetivos planteados es importante definir un pequeño número de lo que llamaremos Factores Críticos de Éxito, que permitirán a los gerentes y directivos de la organización controlar la evolución del proyecto y analizar cómo se desarrolla esa evolución y si está cumpliendo los objetivos previstos. Estos factores dependerán del tipo de industria así como de su tamaño y calidad de producto. Para determinar cuáles son los factores críticos adecuados para el proyecto de sistema de información en el que se está ocupado el mejor método es el de las entrevistas personales a los diferentes gerentes de área. Al ir dirigidos a gerentes de alto nivel los factores críticos deben ser pocos y concretos y deben contener información sintetizada y precisa que sea de interés a estos directivos. Con este proceso estamos buscando encontrar los factores organizacionales y hay que tener mucho cuidado para no confundirlos con los factores críticos individuales de los gerentes de área puesto que si esto se produce desviaríamos el objetivo final resultante de los factores críticos de éxito. Una vez definidos los factores críticos de éxito debemos pasar a la fase del análisis de cartera que consiste en estudiar todos los sistemas de información existentes en la organización y valorar las diferentes Universidad Cooperativa de Colombia

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funciones que cumplen cada uno de ellos en la organización analizando también la infraestructura utilizada por estos. Con los resultados obtenidos con el análisis de cartera pasaremos a seleccionar un modelo de puntuación que nos permita definir los mejores sistemas para el proyecto en que se está trabajando. El modelo de puntuación dependerá de la importancia que la organización otorgue a los componentes definidos por la misma. En el caso que se presenta a continuación la organización valora de forma muy positiva los temas relacionados con clientes, inventarios y almacenes. La principal objeción que se le puede plantear a un sistema de este tipo es la subjetividad propia del sistema que solamente puede ser minimizada por la integración en el sistema de medición de personal técnico lo más cualificado posible que optimicen las valoraciones ofrecidas en el sistema. Criterio

Pondera

Porc

Punt

Porc

Puntuación

s

ción

enta

uaci

enta

sistema erp b

je

ón

je

siste

siste

siste

ma

ma

ma

erp

erp

erp

a

a

b

67

268

73

1.0 Proces amient o

de

pedido s 1.1

4

292

Captur

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Gestión de Sistemas de Información Gerencial | Unidad 1.

a

de

pedido s

en

línea 1.2

4

81

324

87

348

4

72

288

81

324

3

66

198

59

177

4

73

292

82

328

Ajuste de precios en línea 1.3 Verific ación de inventa rio 1.4 Verific ación de crédito de los cliente s 1.5 Factura ción

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Total

137

de

0

1469

proces amient o

de

pedido s

2.0 Admini stració n

de

inventa rio 2.1

3

72

216

76

228

4

79

316

81

324

4

68

272

80

320

Pronós tico de produc ción 2.2 Planea ción de produc ción 2.3 Control de Universidad Cooperativa de Colombia

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inventa rio 2.4

3

71

213

69

207

Inform es Total

101

de

7

1079

admini stració n

de

inventa rio

3.0 Almacé n 3.1

2

71

142

75

150

3

77

231

82

246

Recepc ión 3.2 Recole cción/p aquete ría

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3.3

4

92

368

89

356

Envío Total

741

752

Gran

312

3300

total

8

almacé n

Cuadro 3.1.Fuente (Laudon. & Laudon., 2002) Sistema de valoración en un proyecto de SI.

Una vez logrado que el sistema de información elegido sea el más adecuado y satisfaga de forma conveniente los objetivos estratégicos de la organización, deberemos comprobar si la inversión a realizar en el sistema de información a implantar será rentabilizada y logrará un aprovechamiento oportuno. Dividiremos, para su análisis, los beneficios en tangibles e intangibles. Los primeros son más fáciles de cuantificar, sin embargo los intangibles pueden aportar beneficios muy importantes que a primera vista no son reconocidos por el proceso de evaluación que estamos llevando a cabo. Un lista de los costes, beneficios tangibles e intangibles más importantes siguiendo a (Laudon. & Laudon., 2002) Se relaciona en el siguiente cuadro:

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COSTES

BENEFICIOS

BENEFICIOS INTANGIBLES

TANGIBLES (AHORROS EN COSTO) Hardware

Aumento

en

la

Mejora en el uso de los activos

productividad Telecomunicaciones

Costos

Mejora en el control de los recursos

operacionales más bajos Software

Servicios

Personal

Reducción

en

la

Mejora

en

fuerza laboral

organizacional

Menos gastos en

Mejora

computadoras

organizacional

Reducción

en

costos

de

en

la

la

planificación

flexibilidad

Más información oportuna

distribuidores externos Reducción

en

Más información

costos de oficina y profesionales Tasa reducida de

Aumento

en

crecimiento en los

organizacional

el

aprendizaje

gastos

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Reducción

en

costos

de

Se logran los requerimientos legales

instalación Mejora en la buena voluntad de los empleados Aumento en la satisfacción laboral Mejora en la toma de decisiones Mejora en las operaciones Mayor satisfacción del cliente Mejor imagen corporativa Cuadro 3.2. Fuente (Laudon. & Laudon., 2002). Beneficios tangibles e intangibles

Finalmente tenemos que calcular el rendimiento de la inversión total del proyecto de integración de un sistema de información, algo complejo ya que además de los beneficios intangibles existen una serie de costes difíciles de controlar, posiblemente diferidos en varios años lo que complica como decíamos el cálculo final de la inversión. Para determinar con la mayor exactitud posible este parámetro existen varios sistemas entre lo que destacamos el ROI, definido como la tasa contable de rendimiento sobre la inversión. El ROI es el promedio geométrico de los rendimientos futuros esperados sobre la inversión a realizar que nos servirá para saber si la inversión, según la puntuación obtenida, es adecuada para llevarse a cabo en base a su rentabilidad o no. Pero la realidad es que el cálculo de los rendimientos sobre una inversión de este tipo con una gran cantidad de beneficios intangibles es de muy difícil consecución. Esto lleva a que las inversiones sean arriesgadas por parte de la gerencia, que debe decidir si abordar o no el proyecto. Para intentar, en la medida de lo posible, disponer de la mayor cantidad de información posible para la toma de decisiones debemos conocer los modelos de ajustes de precios con opciones reales.

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Estos modelos utilizan el concepto de valoración de opciones copiado de la industria financiera bajo el cual, una opción es el derecho pero no la obligación de actuar en cierta fecha en el futuro. “los modelos valoran los proyectos de sistemas de información de una manera similar a las opciones de acciones, en donde un gasto inicial en tecnología crea el derecho, pero no la obligación, de obtener los beneficios asociados con el desarrollo y despliegue adicionales de la tecnología, siempre y cuando la gerencia tenga la libertad de cancelar, diferir, reiniciar o expandir el proyecto. Dan a los gerentes la flexibilidad de montar su inversión en TI o realizar pruebas con pequeños proyectos piloto o prototipos para obtener más conocimiento en cuanto a los riesgos de un proyecto antes de invertir en toda su implementación. Las principales desventajas de este modelo son: estimar todas las variables clave que afectan el valor de la opción, incluir los flujos anticipados de efectivo que provienen del activo subyacente y los cambios en el costo de la implementación. Se están desarrollando modelos para determinar el valor de opción de las plataformas de tecnología de la información” (Laudon. & Laudon., 2002). Cada proyecto de implantación de sistemas de información sustenta unos riesgos específicos que es necesario administrar y controlar. Estos riegos vendrán determinados por tres componentes que son: tamaño, estructura y experiencia con la tecnología. El tamaño del proyecto establecerá un nivel de riesgo mayor cuanto mayor sea el proyecto. Se ha comprobado que cuanto mayor es la inversión a realizar en un proyecto de implantación de sistemas de información mayor es su porcentaje de fracaso. De la misma manera, cuanto más estructurado este un proyecto y se establezcan de forma más concreta los requerimientos técnicos, los objetivos a conseguir o las necesidades de los usuarios finales, el proyecto tendrá mayores posibilidades de éxito que los proyectos que no cuentan con esas características. Para finalizar con los componentes que determinan el éxito o fracaso de un proyecto debemos hablar de la experiencia con la tecnología a utilizar por parte del equipo técnico del proyecto.

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Para intentar controlar los riegos de la implementación de un nuevo sistema de información en una organización podemos utilizar algunas herramientas formales de planificación y control entre los que destacamos los gráficos de Gantt y los diagramas de PERT. El grafico de Gantt ofrece una representación visual de la planificación de las actividades establecidas en el proyecto. Cada tarea se representa en una barra horizontal cuya longitud es proporcional al tiempo establecido para su realización. Para complementar las deficiencias de información de los gráficos de Gantt en función de la interrelación de las tareas y sus variaciones según las alteraciones producidas entre estas, podemos utilizar los diagramas de PERT que representan de forma gráfica las tareas y sus interrelaciones. El proyecto se plantea como un diagrama de red con nodos numerados que representan las tareas del proyecto.

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Resumen 1: Para iniciar este tema conocimos los diferentes niveles en cuanto al alcance del proyecto de las implantaciones de los sistemas de información en las organizaciones. A continuación analizamos cómo estos sistemas han cambiado las formas de hacer negocios y su influencia en los cambios tan importantes que se están produciendo en nuestra sociedad en general.

Resumen 2: Continuamos viendo como los procesos impulsan y limitan de manera definitiva a los resultados en la implantación de los sistemas de información, y cómo hay que tenerlos en cuenta a la hora de estos procesos. Hemos definido los procesos limitantes en base a las diferentes etapas necesarias en el proceso de diseño e implantación de un sistema de información. También hemos definido los factores críticos de éxito y como tema importante los parámetros que definen la rentabilidad de los sistemas de información.

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Objetos de Información Nombre

Descripción

Diagramas de PERT

Interesante video sobre la resolución de un ejercicio

https://www.youtube.com/watch?v=m

mediante los diagramas de PERT

hliqNLiepQ

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Glosario Adhocracia Tipo de organización empresarial con la capacidad de responder a los cambios rápidos del entorno económico, social y tecnológico.

Ciclo de vida de un sistema de información Fases que atraviesa un sistema de información desde su estudio de viabilidad hasta su puesta en marcha y mantenimiento.

Diagramas de flujo La representación gráfica de distintos procedimientos lógicos que tienen como finalidad simplificar la comprensión de estos en los procesos de diseño de los sistemas de información.

Racionalización de procesos Nivel de cambio organizacional que permite mejorar el funcionamiento de la organización que implanta un sistema de información utilizando los sistemas de calidad total o seis sigma.

Cambio de paradigma El nivel más alto del cambio organizacional que pretende lograr un nuevo enfoque de la organización y que supone un reinvento de la filosofía de la organización.

Factores críticos de éxito Factores determinantes para controlar la implantación de sistemas de información que deben ser definidos y controlados por los responsables del proyecto. Universidad Cooperativa de Colombia

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ROI Tasa contable de rendimiento sobre la inversión de un proyecto de implantación de sistemas de información y que se calcula como el promedio geométrico de los rendimientos futuros esperados sobre la inversión.

Gráfico de Gantt Representación visual de la planificación de las actividades definidas en un proyecto de implantación de sistemas de información.

Diagrama de Pert Representación gráfica las tareas definidas en el proyecto de implantación de un sistema de información y sus interrelaciones.

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Bibliografía y Webgrafía Barney., J. (1991). Firm Resources ans Sustained Competitive Advantage. . Journal of management. Clemons., E. K., & Kimbrough., S. O. (1986). Information systems, telecommunications, and their effects on Industrial Organization. San Diego, California: Proceedings of the 7ª International Conference on Information Systems. Cornellá, A. (1.994). Los recursos de la información. McGraw - Hill. De Pablos, C., Lopez, J., Martín-Romo, S., & Medina, S. (2013). Organización y transformación d elos sistemas de información en la empresa. Madrid: Alfaomega. De Pablos., C., Izquiero V.M., V., Lopez - Hermoso., J., Martin Romo., S., Montero., A., & Nájera., J. (2001). Dirección y gestión de los Sistemas de Información en la empresa. Una visión integradora. . Madrid: ESIC Editorial. De Soto., A., & Cuervo Fernandez., E. (s.f.). Nuevas tendencias en Sistemas de Información. Pecvnia nº 2, 129-15. Laudon., K. C., & Laudon., J. (2002). Ssitemas Información Gerencial. Organización y tecnología de la empresa conectada en red. México: Prentice Hall. Mintzberg.

(1979).

Social

Science

Research

Network.

Obtenido

de

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Gestión de Sistemas de Información Gerencial | Unidad 1.

Sengen, P., kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G., & Smith, B. (2000). La Danza del Cambio. Bogota: Norma. Senn, J. (1992). Análisis y Diseño de Sistemas de Información. México D.F.: McGrawHill. Teece, D., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 7(18), 509-533.

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Créditos El curso Gestión de Sistemas de Información Gerencial, con metodología virtual, es propiedad de la Universidad Cooperativa de Colombia y hace parte de la Maestría en Economía Solidaria. Algunas imágenes se relacionan con su respectiva fuente y otras fueron creadas por el autor de los contenidos, con el diseño posterior del equipo de producción. El contenido del curso está protegido por las leyes de derechos de autor que rigen al país. Este material tiene fines educativos.

Autora Martha Liliana Torres Barreto Doctora en ciencias económicas Doctor in Bussiness Administration. Master en Economía Industrial Especialista en Análisis y gestión de la ciencia y la tecnología. Universidad de Santander Universidad Cooperativa de Colombia Centro Tecnológico ASINTEC – España

Responsable Académico Myriam Carrillo Bautista Decana facultad de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables Sede de Bucaramanga Jean Pierre Anchicoque Cadena Coordinador académico Maestría en Economía Solidaria y Desarrollo Territorial Sede - Bucaramanga Universidad Cooperativa de Colombia

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Dirección General Dirección Nacional de Tecnologías Educativas

Innovación

y

Producción y Montaje Subdirección E-learning Angélica Ricaurte Avendaño Subdirectora Nacional E-learning Enry Doria Doria Especialista en Diseño Instruccional Camilo Toscano Rojas Especialista en Producción Jaime Eduardo Gómez Arango Programador Daniel Morales Rojas Administrador de Plataforma Mario Fernando Castaño Diseñador Gráfico Kelly Vanessa Serna Pabón

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María Camila Tobón Vásquez Practicante E-learning Corrección de estilo Fondo Editorial "Ediciones Universidad Cooperativa de Colombia”

Tercera versión. Febrero de 2016. Derechos Reservados Esta obra es publicada bajo la licencia CreativeCommons. Reconocimiento-No Comercial-Compartir Igual 2.5 Colombia.

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