Gestion Y Direccion De Operaciones.docx

La Gestión moderna de las Operaciones Logísticas se ha convertido en la cadena fundamental de generación de valor en una empresa, uniendo en una gestión única a los procesos internos de la empresa con lo propios de proveedores y clientes. Su gestión eficiente es vital si se desea ser viable en un entorno globalizado y competitivo como el actual. Como toda actividad empresarial de calidad, tiene sus objetivos puestos en la mayor y mejor satisfacción de los clientes (internos y externos); siendo concientes de que sólo una integración sistémica de las operaciones, asegurará el éxito actual y futuro. Desde la identificación de una oportunidad de mercado (necesidad no cubierta o cubierta insatisfactoriamente), hasta la puesta a disposición del cliente de un producto (bien y/o servicio) que la cubra, se dan una serie de actividades interrelacionadas y cuya coordinación/gestión con criterios de calidad y productividad otorgan la competitividad a un negocio. La logística lleva en un sentido y en otro, la responsabilidad de que los recursos se movilicen a través de esas actividades con eficiencia, asegurando la cantidad, momento y lugar al menor costo posible. En esta asignatura de Gestión y Dirección de Operaciones se pretende abordar cada una de las actividades antes mencionadas que van desde los aspectos más estratégicos y generales vinculados a la visión integral de la Cadena Logística, para luego pasar por las distintas etapas tácticas y operativas como son las compras y abastecimientos (relación con proveedores), la gestión interna de los inventarios, la gestión de los almacenes y la gestión de la distribución de productos y puesta a disposición de los clientes. La logística, también comunmente llamada Administración de Materiales, es un servicio esencial en toda empresa que puede ser fuente de variadas oportunidades y aseguramiento de la competitividad de la misma, dependiendo de cómo se gestione. Está íntimamente relacionada con la planificación de las operaciones productivas ya que de ella obtiene la información del qué, cómo y cuándo requiere cada uno de los materiales para poder cumplir satisfactoriamente con el plan; logística debe dar respuesta "oportuna" a estos requerimientos al menor costo posible. Las actividades logísticas, tanto como las de planificación de la producción, son dependientes y deben ser gestionadas bajo una visión integral, sistémica. De nada sirve hacer buenos planes si luego no se

realizan adecuadamente los procesos de compra, mantenimiento sobre inventarios, almacenamiento inapropiadamente o selección de mecanismos inadecuados de transporte y manipulación de los productos. A la gestión integrada de las actividades logísticas, que se inician en el trato y colaboración con los proveedores, pasan por la gestión de los abastecimientos, almacenamiento y manipulación interna y externa de los materiales y productos, hasta su distribución y puesta a disposición oportuna de los clientes, se le denomina Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management); en esta asignatura se pretende dar algunos alcances sobre esta nueva visión de gestión, así como de cada una de las actividades que la componen.

Capítulo 1 .- Diseño de sistemas de producción. Planeamiento y diseño del producto

OBJETIVOS

s aspectos a considerar para el planeamiento y diseño de un producto.

atributos y variables.

os de vida técnico y de marketing de un producto.

os que la empresa debe hacer énfasis en el diseño de un producto.

n cliente toma en consideración al evaluar un producto.

1.1 Introducción

Sin lugar a dudas, el aspecto más importante en la gestión empresarial es el planeamiento y diseño del producto (bien o servicio), ya que no existe otra forma para el éxito empresarial que no sea con productos de calidad y buen costo, que satisfaga el creciente mercado de los consumidores. Los productos son reflejo de las empresas: innovadores, agresivos, competitivos, todos son el resultado de empresas igualmente innovadoras, agresivas y competitivas. El producto es el reflejo de la organización, de sus gerentes de su personal, de sus procesos, de su infraestructura en general. Los recursos y esfuerzos orientados al producto deben mantenerlo en el mercado, manejar su ciclo de vida, innovarlo y relanzarlo oportunamente cuando sea necesario. El diseño del producto afecta los requerimientos y el diseño del equipamiento, el diseño del proceso, los requerimientos de habilidades del personal, la consecución de los materiales y el transporte. El diseño de productos desempeña un papel clave en la competitividad de una empresa, puesto que: - Los factores coste, calidad y tiempo de servicio están íntimamente ligados a aquel. - Las pérdidas de mercado se deben frecuentemente a las deficiencias del diseño de productos. - Todos los procesos productivos están condicionados por el diseño de los productos. - Numerosos problemas técnicos relacionados con el proceso fabril tienen su origen en él. - Las probabilidades de superar a los competidores son mucho mayores cuando se emprenden acciones de diseño que cuando se revisan únicamente los procesos.

1.2 Secuencia de planeamiento y diseño del producto

Philip Kotler1 indica que "debido a la enorme competencia en la mayor parte de las industrias de hoy día, las compañías que no desarrollan nuevos productos se están exponiendo a un gran riesgo. Sus productos existentes son vulnerables a las modificaciones en las necesidades y gustos del consumidor, a las nuevas tecnologías, a la reducción del ciclo de vida de los productos y al incremento de la competencia doméstica y extranjera". Uno de los principales problemas que se generan al diseñar un producto nuevo es saber si éste se podrá producir con la infraestructura existente y si se requerirá personal especializado para su fabricación, es decir si la gente con que cuenta será suficiente para el lanzamiento del nuevo diseño. Tecnología frente a conocimiento: curva de experiencia y aprendizaje. Los pasos son: 





  

Generación de la idea: pueden generarse de dos maneras a partir del mercado derivadas de las necesidades de los consumidores, o surgir de la tecnología y capacidades existentes. La generación de la idea se origina en el reconocimiento de la necesidad de un nuevo producto: bien o servicio. Selección del producto: no todas las ideas son buenas, por lo tanto deben pasar por un proceso de selección que consta de tres pruebas básicas: potencial de mercado, factibilidad financiera y diseño preliminar del producto y su posible proceso. Diseño preliminar: se relaciona con el mejor diseño para la idea del nuevo producto, aquí se toman en cuenta muchas consideraciones como: costos, calidad, limitaciones técnicas, humanas, productividad, entre otros aspectos. Construcción del prototipo: una vez probado este prototipo y si se ha tenido éxito se pasa a desarrollar el diseño definitivo. Pruebas: se busca obtener datos del mercado que permitan conocer el grado de aceptación del producto diseñado. Diseño definitivo del producto y su proceso.

Richard Chase y Nicholas Aquilano presentan la misma secuencia, con más detalle.

Figura 1.1: Secuencia de planeamiento y diseño del producto de Richard Chase y Nicholas Aquilano. 1

Es uno de los autores más productivos en el campo del marketing, el cual debe junto con el área de operaciones, desarrollar cuidadosamente el proceso de planeamiento y diseño del producto, sea bien o servicio.

1.3 Aspectos del planeamiento y diseño del producto Los aspectos que la empresa debe considerar son: - Características: atributos y variables. - Tecnología probada. - Conocimiento del personal (know-how). - Normativas existentes. - Posibilidades de fabricación con los procesos conocidos. - Confiabilidad. } Disponibilidad - Mantenibilidad. - Costo.

En primer lugar hay que tener en cuenta las consideraciones de diseño con las que debe contar el producto, es decir los aspectos funcionales y de apariencia, que se denominan genéricamente variables y atributos, respectivamente. Todo producto debe considerar en su diseño cierta relevancia de unos u otros, o una combinación de ambos. Las variables con características relativas a la funcionalidad, son medibles con instrumentos y debido a su objetividad no generan discusión acerca de los resultados de esa medición y su control se basa en tolerancias que le dan rangos de aceptabilidad que siguen una distribución normal, al ser estas medidas de forma continua.

Los atributos tienen relación con las apariencias y son medibles por medio de los sentidos: color, olor, tacto y oído; estas mediciones son subjetivas debido a que dependen de las personas y no admiten tolerancias: es bueno o no, pasa o no pasa, bueno o malo y siguen una distribución discreta, binomial o Poisson, para su aceptación o rechazo.

Figura 1.2: Características de diseño.

Luego tiene que considerarse que la organización cuenta con una tecnología que conoces, basada en el conocimiento de sus activos productivos y para lo cual su personal está ya preparado y puede tener buen aprovechamiento de la ya experimentada curva de aprendizaje. Ingresar a tecnologías no probadas o desconocidas por el personal, o tratar de llevar a éste alcanzarla con el fin de diseñar un producto nuevo, contiene una gran dosis de riesgo. Debe tenerse presente que usualmente la tecnología se desarrolla más rápidamente que el conocimiento que las personas pudieran adquirir de ella y esto genera una brecha o costos en la curva de aprendizaje.

Figura 1.3: Curva de aprendizaje.

Al diseñarse los productos deben cumplirse normas relativas a fabricación, seguridad, protección ecológica, entre otras, tales como: fechas de vencimiento, indicaciones dadas para el buen uso, aspectos de garantía claramente indicados y todo aquello que forme parte de la calidad del servicio. Para decidir ingresar a un nuevo producto e incluso modificar los existentes, debe contarse con los proveedores adecuados, el proceso de transformación y el tiempo que el mercado podrá exigir después de haber dado a conocer las necesidades no satisfechas, por parte de los productos existentes, es decir debe existir una coincidente compatibilidad con los procesos existentes o con los nuevos que se pudieran aplicar de tal manera que el producto pueda ser fabricado. De todos los aspectos que deben considerarse existen dos que hoy revisten clara importancia e incluso pueden marcar la ventaja competitiva

decisiva con respecto a productos similares, ellos son la confiabilidad y la mantenibilidad: 





Confiabilidad: característica del producto que mide el tiempo de su uso libre de fallas. Es una medida probabilística bajo condiciones de uso de diseño estándar. El tiempo promedio entre fallas: MTBF (Mean time between failures) en horas indica de alguna manera la calidad de producto. Mantenibilidad: es la característica por la cual el producto puede volver a usarse después de que falló por alguna razón. Es también una medida probabilística bajo condiciones estándar de reparación. El tiempo promedio de reparación MTTR (Mean Time To Repair) en horas indica la calidad del producto con base a su accesibilidad, modularidad y predisposición para ser reparado. Disponibilidad: es la medida que combina confiabilidad y mantenibilidad y es una medida del tiempo o la probabilidad con la que contar un producto en su vida útil, especialmente.

Al aplicar estos conceptos debe tenerse en cuenta que la calidad del producto tiene relación con las necesidades del mercado, lo que el consumidor está dispuesto a pagar por el uso que pretende darle al producto, relativo a los costos de ingeniería y a su combinación de características, en los que incurrir para brindar un estándar de servicio específico. Rentabilidad de la calidad del producto le llaman.

1.4 Ciclo de vida técnico del producto Los aspectos mencionados llevan a un análisis que está relacionado con la vida esperada del producto en el mercado según su uso, de acuerdo con las cualidades de diseño y con su uso.

Figura 1.4: Ciclo de la vida técnico.

El ciclo de vida técnico tiene tres etapas: la mortalidad infantil, la de vida económica y la vejez, etapas similares a las del ser humano.

La mortalidad infantil es la etapa de mayor probabilidad de falla, pues en la depuración del diseño ocurren y saltan todos los problemas, deficiencias e imprecisiones. Lo deseable es que esta etapa sea lo más corta posible; la garantía es una medida cuan confiable es el producto en esta etapa; e incluso algunos productos no deben venderse antes de pasar esta etapa. Normalmente es una exponencial negativa, en la cual el régimen de fallas disminuye conforme se usa el producto, esto es debido al rodaje y asentamiento de sus componentes. La vida económica es la etapa más importante, es aquella donde la probabilidad de falla es constante y la más baja, siempre y cuando se use el producto en las condiciones estipuladas por el fabricante y se le dé el mantenimiento previsto. Debe ser una etapa muy larga, si la atención que amérita es dada por el consumidor, quien debe ser educado pertinentemente en su uso. Este periodo se ve afectado por un uso inadecuado y un mal mantenimiento. La última etapa es la de desgaste y vejez, etapa terminal del producto. Es aquella donde las probabilidades de fallos aumentan, debido a que los componentes decaen, y, al estar en serie, erosionan el producto. Cuando se llega a esta etapa hay diferentes opciones y decisiones que se pueden tomar: - Status Quo que lleva a seguir hasta que el producto no de más y se le retire. - Mantenimiento integral (Overhaul) conlleva a una reparación total para recuperar el producto a su vida económica. - Mantenimiento mejorativo (Retrofit) implica un mantenimiento integral con posibles modernizaciones de sistemas y componentes desarrollados recientemente y que puedan implementarse en el producto. - Renovación es el cambio del producto por otro de una generación más avanzada.

1.5 Aspectos que consideran los clientes

Las características que deben evaluarse cuidadosamente son las que define David Garvin de la Universidad de Harvard en su artículo sobre las dimensiones de la calidad y son ocho: - Prestaciones. - Peculiaridades. - Confiabilidad. - Conformidad con las especificaciones. - Durabilidad. - Disposición de servicio. - Estética. - Calidad percibida. Muchos de estos aspectos se definen por sí mismos, pero podrá hacerse un análisis del concepto disposición de servicio, que ahora le da a un producto un mayor mercado y cubre más probabilidades de uso y de aceptación por la diversidad de aplicaciones. La disposición de servicio tiene que ser comprendida por los productores, porque la venta no es la operación final, sino mantener al cliente leal a la marca y eso puede conseguirse con un eficiente servicio postventa. La calidad percibida es una conjunción de todos los aspectos y ésta gravita más en los servicios ya que en ellos el cliente pasa a través de todo el proceso y percibe desde su ingreso la calidad de las personas y los activos que conforman dicho proceso.

1.6 El ciclo de vida de marketing de un producto

El ciclo de vida tiene la particularidad de indicar la respuesta del mercado a la aceptación del producto, el cual puede proyectarse a la vida de la empresa. Estas etapas son el resultado del volumen de las ventas, que de alguna manera indican la aceptación del producto por parte del mercado. Puede tomar diferentes formas en extensión según sea el producto y lo que se ha planeado para él. Hay productos con ciclos de vida muy cortos, hechos para una sola vida, mientras que hay otros que tienen vida muy larga y a pesar de los años no llegan a la madurez. Lo importante al planear un producto es como se piensan manejar sus relanzamientos e innovaciones, que no pueden hacerse de modo improvisado cuando se detecten problemas con el mismo. Debe efectuarse una evaluación cuidadosa, objetiva y cuantitativa, porque "lanzar un producto es un proceso complejo y riesgoso, eliminar un producto existente puede ser más complejo y riesgoso". Curva del ciclo de vida Edad

Inicio

Desarrollo

Crecimiento

Madurez

Declive

Gerente apropiado

Inventor

Organizador

Constructor

Administrador

Reorganizador

Producción

Marketing

Tecnológico Financieros

Conocimientos

Tecnológicos

Financieros Marketing

Organización

Analíticos RR HH

Innovación

Investigación

Mando

Mantenimiento

Innovación

Independencia

Orden

Delegación

Coordinación

Riesgo

Confianza

Juicio

Motivación

Aptitudes Visión Eficiencia Visión

Organización Supervisión

Eficiencia

Tabla 1.1. Curva del ciclo de vida.

Cada uno tiene sus particularidades relevantes, pero todo lo visto aplica a ambos. De los aspectos mencionados puede integrarse una secuencia de planeamiento y diseño del producto que involucre las ocho dimensiones que la empresa debe considerar y las ocho dimensiones que el cliente toma en consideración.

1.7 La calidad del diseño El proceso de producción debe diseñarse paralelamente al nuevo producto; algo que está muy ligado al producto es la calidad del mismo, así lo indica Genichi Taguchi: "La calidad en el diseño del producto es lo que manda... al diseñar productos acabados que no fallen en el uso real, conseguiremos reducir simultáneamente el número de piezas y productos defectuosos en la fabricación". Vamos a graficar la secuencia integrada del planeamiento y diseño del producto.

Figura 1.5: Secuencia integrada del planeamiento y diseño del producto.

Dentro de los requisitos esenciales establecidos por Taguchi en lo que respecta a calidad se tiene: - Las pérdidas generadas por fallas de calidad se dan con mayor frecuencia en productos vendidos, vale decir en productos usados en condiciones reales. Por lo tanto la calidad del producto es más una función de diseño que de control en la línea de producción. - Cualquier refuerzo del diseño mejorar la calidad en su conjunto. - Hay que buscar lograr el objetivo real de calidad, no buscar expedir productos que satisfagan la norma.

- Hay que fijar las tolerancias permisibles antes de que los productos vayan a producción. Shigeo Shingo promueve activamente el control de calidad cero a través de métodos sencillos como el "a salvo de equivocaciones" (Poka Yode), según él, el sistema es el culpable de los errores no los operarios. Principios básicos: - Control aguas arriba, tan próximo a la fuente del defecto potencial como sea posible. - Establecer controles con relación a la severidad del problema. - Pensar con rapidez y a pequeña escala. - No demorar la mejora por analizar en exceso. Con mucha frecuencia, los directivos dicen que la calidad es solo responsabilidad de unas cuantas personas. Esta forma de pensar es muy común y debe tratar de erradicarse, ya que solo la calidad podrá convertirse en algo natural si todos están conscientes del papel que les toca cumplir para llegar a ello.

1.8 Es tan producto un jabón como un avión Es difícil ilustrar el concepto de productos diferentes al de aquellos de consumo masivo; el jabón es el típico producto que se usa como ejemplo: su olor, su tamaño, envoltura y hasta dureza al desgaste con el agua, son aspectos que se utilizan. El marketing orienta al consumidor a través de esos atributos. Si uno desea comprar un carro, la decisión involucra otros factores, porque su costo es mayor, la inversión debe durar más tiempo y su uso futuro desempeña un papel muy importante en la decisión. Obviamente planear y diseñar un jabón, un carro y un avión, que también son productos, toma diferentes tiempos de investigación y desarrollo y luego tiempos y costos de operación y mantenimiento.

En la matriz del proceso de transformación se encuentran agrupados los productos por su costo unitario, tiempo de transformación y complejidad; en la parte alta de la matriz los de mayor; en la parte media los intermedios y en la parte baja los de menor costo, tiempo y complejidad. El producto conduce a que el manejo de dichas empresas sea totalmente diferente. El caso del avión de Boeing BA 777 ilustra lo que es un producto complejo y costoso en su diseño, que toma largo tiempo en el que el proceso de investigación y desarrollo, que requiere gran cantidad de estadísticas, opiniones de clientes, desarrollo de prototipos, alteraciones durante su desarrollo, pero que gracias a la tecnología y herramientas informáticas poderosas como son el CAD/CAM y el CIM proveen a los ingenieros facilidades de trabajo tales que pueden construir totalmente el prototipo dentro de un computador.

1.9 Awesome power Cuando el boeing 777 despegó por primera vez, los portadores del emblema de British Airways (BA) se conmovieron: "Es como mirar el futuro" dijo Jack Lowe jefe de pilotos de BA. Este avión no sólo es otro miembro más del equipo y de la familia Boeing. Es el más amigable y silencioso. Además es el primer Boeing desarrollado sin papeles, íntegramente diseñado por computadores. El primer vuelo de éste todavía no bautizado avión BA777 en febrero en Payne Field, Seattle, fue un evento emocionante. El vuelo de 5 horas 20 minutos excedió toda expectativa. El avión es propulsado por una nueva generación de turbinas GE-90, una poderosa planta de potencia digna de una nueva máquina. Con un ventilador de 123 pulgadas de diámetro, es casi dos veces el tamaño de las clásicas máquinas RB 211 que propulsan los Boeing 747 y podrá tranquilamente hacer entrar la nariz de un Boeing 757 dentro de su base. Puede producir más de 90,000 libras de empuje y tiene el potencial para mover la próxima generación de super rumbos que transportarán 600 personas.

A pesar de su tamaño "silba". "Cuando termina su corrida en pista ya no se oye nada", dice su capitán Jock Lowe, "suspira" añade. También consume menos combustible que sus antecesores y ha sido diseñado para mantener las emisiones de óxido de nitrógeno, de carbono y humo al mínimo, reducidos en 50% y 35% respectivamente comparado con los hidrocarburos no quemados de las actuales máquinas. No hay duda que aquellos que lo vieron, lo describieron como magnífico y admirable. Su superficie alar, justo 200 pies más cortos, es idéntico a su tradicional hermano mayor el jumbo y tiene solo dos máquinas, es sólo 10 pulgadas más angosto que el 747 y 20 pies más corto, pero nadie puede portar tantos pasajeros como éste y en su versión de mayor autónomia puede volar sin paradas un tercio de la vuelta al mundo. BA ha ordenado 15 aviones con opción a 15 más, por un valor de más de 2 billones de libras esterlinas. El primero de la familia fue entregado en Septiembre del 1995 y entró en servicio en las rutas del golfo y en la costa este de EUA. El 777 fue concebido en 1988 y desarrollado a un costo de 4 billones de dólares para llenar el vacío entre el 767 y el 747. La idea es que fuera usado para desarrollar rutas más largas y mercados que sean pequeños para el 747 y grandes para el 767. Es el primer avión del Boeing construido sin un modelo de tamaño real, para lo cual se usó un software francés CATIA, desarrollado por sistemas Marcel Dassault (productor del Mirage) para diseñar los cientos de miles de componentes. Un total de 2200 computadores y estaciones de trabajo fueron usados, unidos al equipo más grande conjunto de mainframes IBM en el mundo; un trabajo de este tipo permitió a muchos ingenieros trabajar con programas tridimensionales (3D CAD) al mismo tiempo y literalmente construir el avión en el interior del computador. El 777 también fue el primer avión comercial en ser completamente diseñado por una computadora. No hubo ningún diseño hecho en papel. Todo fue creado con un software 3D CAD, conocido como CATIA. Esto permitió que se ensamblara virtualmente un 777, permitiendo a los ingenieros examinar posibles interferencias y probar si las cientos de partes ajustaban apropiadamente antes de que los prototipos físicos fueran creados. Fue tan exacto el sistema que cuando se ensambló el primer avión todos los componentes encajaron perfectamente, algo inimaginable 10 años

atrás cuando se tenía que hacer todo en un modelo de madera como bench mark. Antes de que despegara por primera vez, ya había volado cientos de horas. Con el simulador de vuelos más moderno de la empresa canadiense CAE electronics, los pilotos fueron capaces de entrar y salir de aeropuertos alrededor del mundo, experimentaron visiones, tormentas, sonido y turbulencias de tormentas de nieve, truenos, paquetes de aire y toda posible condición de vuelo, para probar su funcionamiento al límite. En suma cada aspecto de su operación había sido probado en el laboratorio integrado de sistemas, donde los componentes son probados más allá de dos veces su tiempo esperado de vida. Es el sueño de un piloto dice Kevin Mottram, gerente de vuelos del 777 y miembro de la primera dotación del avión, entrenada para volarlo. El 777 es el primer avión volado por cable que usa las técnicas digitales más avanzadas soportadas por computadores multicanal para mejorar control y seguridad. Usan ratones de toque desplegable para controlar los paneles LCD. Además de poseer los más avanzados sistemas de comunicación, tiene particularidades admirables como la de no necesitar limpia parabrisas, a pesar de que los tiene como back up, dado que usa parabrisas repelentes al agua y que evitan que ésta se pegue a ellos. La cabina de la tripulación para mantener el servicio a los pasajeros es mucho más fácil con el sistema interactivo GEC Marconi; a los pasajeros se le ofrecerán facilidades como restaurante, cine y una serie de juegos de entretenimiento. Su sistema interactivo permitirá ver 12 canales de televisión, un variado conjunto de juegos de computador, enviar flores a personas, hacer llamadas telefónicas y enviar faxes a todo el mundo. Los asientos han sido rediseñados después de dos años de investigación exhaustiva de ergonomistas y otros especialistas. El uso de técnicas modernas y materiales más livianos ha conseguido más comodidad para el pasajero. Todo en este avión es más grande, más espacioso ¿Cómo lo hicieron? Boeing revisó completamente su diseño, desarrollo y manufactura para involucrar las aerolíneas en la aventura del 777 desde el comienzo. Fue

lanzado como un avión manejado por el mercado, pues se les consultó a los clientes continuamente y desde el primer momento. Equipos de ingenieros de diferentes aerolíneas fueron invitados en residencia a la planta de boeing en Seattle. El período de diseño del 777 difirió de anteriores versiones de Boeing. 1.9.1 Equipo internacional

Las habilidades y recursos de varias compañías aeroespaciales internacionales han contribuido al diseño y producción del 777. Empresas de Europa, Rusia, Canadá, Asia/Pacífico y Estados Unidos han suministrado componentes y partes de la estructura a Boeing. El participante más importante es la industria aeroespacial japonesa. Liderada por Mitsubishi Heavy Industries, Kawasaki Heavy Industries y Fuji Heavy Industries, este grupo de compañías continúa su larga y fructífera relación de negocios con Boeing. Juntas, estas compañías han ayudado a diseñar y construir alrededor del 20% de la estructura del 777. Por primera vez, las aerolíneas y sus pasajeros tenían un papel en la creación del avión. Las aerolíneas consultadas fueron United Airlines, ANA, British Airways, JAL, QANTAS y Cathay Pacific. La filosofía de "trabajo en equipo", como la llamó Boeing, significó que el 777 fue su aeroplano más diseñado para el usuario, en ese momento. El usuario no se golpeará la cabeza en un 777, aunque mida más de 1.80 m. Los diseñadores han creado más espacio dentro del avión, con un diseño diferente de la parte superior. También hay más espacio para los hombros y las caderas en los asientos de la ventanilla, por ser ahora las paredes verticales en lugar de curvas. El 777 representa un triunfo de la cooperación entre las aerolíneas y las fábricas que ponen a prueba la filosofía de "trabajando juntos". Singapore Airlines es actualmente el mayor operador de la familia Boeing 777 con 61 aviones en servicio, de los cuales 46 son de la variante 777200ER y 12 son de la 777-300. Diecinueve más, de una versión de la variante 777-300ER, están firmados, con 13 más como opción.

A fines del 2005, 44 diferentes clientes hicieron 827 órdenes del 777-539 han sido entregadas.

1.10 Desarrollar nuevos productos o eliminar antiguos Una importante empresa fabricante de helados tenía un producto estrella: el vasito de helado de vainilla con mermelada de fresa. Sus helados eran imbatibles en el mercado. El concepto de integración vertical primaba en los años ochenta y las empresas se sentían poderosas si tenían todo integrado. Excelente maquinaria para hacer helados, personas con el conocimiento y la experiencia para fabricarlos y ser los mejores. Gerentes con el conocimiento para dirigir el negocio. Compraban la mermelada a un proveedor, cuyo negocio era fabricar mermelada. La cantidad de mermelada en cada vasito era pequeña, unos 10 gramos. Decidieron fabricar mermelada, compraron maquinaria especial, entrenaron personal para fabricarla, desarrollaron una disposición de planta (layout) en un área especial para dicho proceso, dimensionaron la planta para cubrir las necesidades de ese insumo de producto y produjeron mermelada. Muy pronto se dieron cuenta de que producían más mermelada de la que requerían para cubrir su necesidad de los vasitos y decidieron vender el excedente, nuevos insumos como los vasos para mermelada, etiquetas y tapas especiales, máquinas para hacerlo, nuevo personal, otra logística y la espiral sin fin continuó. Luego de un tiempo deci-dieron cerrar la sección de mermelada lo cual dejó a personas sin trabajo, a las que había que pagarles, máquinas inservibles para cualquier otro propósito, logística perdida y otros aspectos negativos.

Recorrer la espiral en sentido contrario es imposible, para la empresa fue un problema que duró varios años y afectó notablemente la situación financiera porque tuvo muchas implicaciones. En conclusión, diseñar un producto no es la razón de ser de la organización, es algo que debe medirse cuidadosamente. Eliminar un producto existente, debe meditarse con más cuidado aún.

Capítulo 2 .- Planeamiento y diseño de proceso

OBJETIVOS

en considerar en el planeamiento y diseño.

a para describir la secuencia de actividades de un proceso productivo y de uno administrativo.

ología de los activos y del conocimiento de las personas en un proceso.

lor agregado y la productividad de un proceso.

omías de escala y de calidad de los procesos.

2.1 Introducción Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones, están aquellas que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios. Las decisiones del diseño del proceso interactúan en cada una de las cuatro áreas de decisión de la función de operaciones.

Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El tipo de diseño del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo empleada. El proceso también afecta la calidad del producto, debido a que algunos procesos se controlan más fácilmente que otros. Las decisiones relacionadas con la selección del proceso determinan el tipo de proceso productivo que se utilizará. Los administradores también deben decidir si se organizará el flujo del proceso como una línea de alto volumen de producción o como un proceso de producción por lotes con bajo volumen. En ocasiones se considera a la selección del proceso como un problema de distribución de equipo o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error puesto que la selección del proceso es por el contrario, una decisión de naturaleza estratégica y que tiene la mayor importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones. El proceso es un conjunto de actividades que transforma una entrada en salida, insumos en productos o recursos en resultados, al agregar valor a la entrada para conseguir una utilidad vendible a la salida y buscar en todo esto una productividad adecuada.

Figura 2.1: Modelo de proceso.

Algunos conceptos fundamentales acerca de los procesos son: - Es un conjunto de actividades: operaciones, transportes, inspecciones, retrasos y almacenamientos. - Las actividades agregan valor a los insumos. - Todo proceso tiene fronteras: entrada - proceso - salida. - La productividad del proceso es la relación de los productos obtenidos con relación a los insumos usados. - Existe un tiempo del ciclo de transformación entre entrada y salida.

- El proceso sigue una secuencia lógica (diagrama de flujo) de las actividades. - Todo proceso produce un producto: bien o servicio. - Todo proceso tiene proveedores y clientes, que pueden ser internos y/o externos. - Todo proceso está compuesto por planta (activos y tecnología) y trabajo (personas y conocimientos). - Todo proceso tiene una visión, objetivos, agrega valor y repite. - Todo proceso debe ser medido y comparado. - Todo proceso se planea y luego se diseña, se busca mejorarlo continuamente y cada cierto tiempo se rediseña de acuerdo con el ciclo de vida del proceso o según los resultados y productividad obtenidos.

2.2 Objetivos de los procesos El objetivo del planeamiento y diseño del proceso es obtener un sistema de productos, bienes físicos o servicios, a tiempo y al menor costo permisible por unidad durante la vida económica del producto. El diseño del proceso depende de la capacidad de planta y del diseño del producto. También depende y afecta el diseño del trabajo; del planeamiento de los recursos humanos, y de la disposición de las instalaciones (layout). En la decisión y planeamiento del proceso, los siguientes aspectos se aplican de una u otra manera. 2.2.1 Determinación de tareas y secuencias

Teniendo como base la naturaleza y diseño del producto, se hace una descripción de cada operación, inspección, transportes y retraso de material; para ello se cuenta con técnicas de graficación y programación.

Los diagramas de operaciones describen la manera como una parte está relacionada con otra, su secuencia de montaje y el flujo de partes, componentes, submontajes y montajes para conformar un producto terminado. Para desarrollar los diagramas o gráficas de flujo se utiliza la información de los diagramas de operaciones. Los diagramas de flujo de operaciones indican las secuencias de operaciones, inspecciones, manipulación y actividades de transporte, retrasos o esperas y actividades de almacenamiento. Pueden desarrollarse para seguir el flujo de los materiales durante la operación, o las actividades de un trabajador. Éstos se elaboran con el objetivo de identificar las ineficiencias de un proceso, de forma que se facilite su rediseño y se busquen soluciones. También identifican aquellas actividades del proceso que no agregan valor al producto, tales como los transportes de materiales entre una máquina y otra, los retrasos de productos en proceso y actividades de almacenamiento. A continuación se detallan términos que se utilizan para la descripción de procesos operativos y administrativos respectivamente:

OPERACIÓN

Algo que se lleva a cabo realmente. Puede ser la elaboración de un artículo, una actividad de apoyo, o cualquier actividad que agregue valor al producto.

TRANSPORTE

El elemento objeto de estudio (producto, servicio o persona) se mueve de un punto a otro.

INSPECCIÓN

RETRASO O ESPERA

ALMACENAMIENTO

El elemento se observa para determinar su calidad y perfección.

El elemento objeto de estudio debe esperar antes de iniciar la siguiente etapa del proceso.

El elemento se almacena, ya sea como producto terminado y forma parte de las existencias, o como documento finalizado en un archivo. Con frecuencia se establece una distinción entre almacenamiento temporal y almacenamiento permanente que incluye una T o P en el triángulo.

Tabla 2.1. Términos de uso común en los diagramas de procedimientos operativos.

2.2.2 Determinación del tipo de proceso

Se deben tomar decisiones relativas al tipo de sistema, ya sea una vez, intermitente o continuo, y al método de producción: artículo único, lote, serie, masivo o continuo. Estas opciones varían considerablemente en términos de inversión asociadas con los equipos y las experiencias requeridas por los trabajadores. La producción de artículos únicos y la intermitencia de pedidos por lotes implica, por lo general, el uso de equipos de propósito general y menos costosos, pero requiere empleados altamente experimentados.

Figura 2.2: Términos de uso común para procesos administrativos y flujos de información.

Por otro lado, la producción masiva y continua implica el uso de equipos especializados sofisticados y bastante costosos y operados de manera intensiva por empleados normalmente especialistas y de menor versatilidad. La elección del tipo adecuado de proceso depende de la complejidad de la secuencia de producción, el volumen a producirse, la estabilidad de la demanda en el tiempo, la duración esperada del producto, la etapa del ciclo de vida del producto y los costos de almacenamiento de los insumos y del producto terminado. 2.2.3 Determinación de las máquinas y estaciones de trabajo

Una vez decidido el tipo de proceso, el planeamiento se debe orientar a los tipos de máquina de propósito general o especializadas, a la cantidad de máquinas, a la cantidad de dispositivos para la manipulación de los materiales y al número de estaciones de trabajo. Cuando se dispone de corridas largas de producción, lo más apropiado es la opción de procesos especializados, por los grandes volúmenes obtenidos, a fin de generar las utilidades necesarias para cubrir con

mayores costos de inversión. La ventaja de la alternativa especializada es de menor costo de producción por unidad. Las máquinas, equipos y servicios de propósito general son, a menudo, apropiados cuando el volumen de cualquier producto individual es relativamente bajo, o cuando las corridas de producción son cortas, o no se espera que la demanda tenga la duración suficiente como para recuperar los costos que implicara el uso de equipo especializado. La automatización y las diferentes máquinas controladas por computador son casos particulares de equipo especializado, requieren un alto volumen y periodos prolongados de producción para poder pagar su inversión y costo de puesta en marcha. A pesar que el equipo especial parezca estar en buen funcionamiento, los planificadores deben prestar mucha atención. La confiabilidad de un sistema de máquinas altamente especializadas conectadas en serie es el producto de las confiabilidades individuales de las máquinas individuales. Existen más puntos en donde puede producirse una falla y cualquier falla afecta a todo el sistema.

2.3 Valor agregado Es el valor que se añade a un producto, bien o servicio, en el proceso, cada vez que se produce. 2.3.1 Implicaciones del concepto

El valor agregado se obtiene en el proceso productivo. El valor agregado puede incrementarse al mejorar la calidad del proceso productivo. Es decir, puede pensarse en maximizar valor agregado. Desde un punto de vista de la calidad total, la calidad del producto depende no sólo de la calidad del proceso productivo, sino también de la calidad del diseño, de los insumos del material indirecto y del servicio postventa que se da al consumidor o usuario del producto.

Figura 2.3: Valor agregado centrado en el proceso.

El valor agregado se distribuye en las formas señaladas antes. Más concretamente, la participación de los factores de producción se realiza de acuerdo a lo siguiente: Capital

Dividendos

Dirección

Remuneración, directa o indirecta, presente o diferida

Trabajo

Retribución

2.3.2 Maximización del valor agregado

Algunos autores, como Vázquez - Dodero, indican que uno de los principales objetivos de la empresa es maximizar el valor agregado. Dado que los tres principales interesados internos de una empresa son dirección, capital y trabajo, entonces el problema se reduce a lo siguiente ¿cómo distribuir el valor agregado entre estos tres factores productivos de manera que los tres se sientan motivados a colaborar en la empresa? 2.3.3 La empresa genera riqueza cuando genera valor agregado

La empresa es generadora de riqueza y ocupación. Se debe asegurar que la riqueza sirva para: - Retribuir a quienes la han hecho posible. - Fortalecer y desarrollar la propia empresa. - Aportar medios a la misma sociedad en la que la empresa se desenvuelve. Las empresas pueden obtener grandes beneficios si ponen atención al valor agregado y, sobre todo, si logran establecer cómo pueden maximizarlo.

2.3.4 Fuentes de valor agregado

Actualmente es cada vez más probable que el valor agregado proceda de las mejoras tecnológicas, de las características de diseño, incluso de la imagen del producto y de otros atributos que sólo puede crear el servicio al cliente. Esto sucede porque las sistematización y automatización han reducido constantemente los costos, y han disminuido de ese modo su importancia relativa en las cadenas de valor de la mayor parte de las empresas, también porque el servicio postventa se ha vuelto más importante que la fabricación. 2.3.5 Economías de escala

Las economías de escala que se basaban en la concentración de energía y equipamiento costos inclinaron en su momento las ventajas competitivas hacia las grandes compañías. Actualmente, el bajo costo de computación y de las comunicaciones vuelve a inclinar la ventaja competitiva hacia asociaciones de compañías más pequeñas, que cada una de ellas forma una parte de la cadena de valor y, coordina sus actividades con el resto de la cadena. El término cadena de valor indica las diferentes etapas por las que pasa un producto o un servicio desde la materia prima hasta su consumo. 2.3.6 Mejorar la cadena de valor agregado

Muchas empresas sólo consideran las oportunidades que se presentan dentro del ámbito interno con la finalidad de reducir los costos para aumentar las ganancias, mientras que lo que debe hacer es, valorizar la empresa a través de la creación de nuevos servicios para los demás componentes de la cadena. Para lograrlo debe existir como requisito una fuerte integración y coordinación entre los socios.

2.4 Ejemplos innovadores

2.4.1 Los servicios de valor agregado

Los servicios de valor agregado (SVA) son el punto de encuentro entre los servicios de telecomunicaciones y las técnicas informáticas de procesamiento de información. La creciente importancia de las industrias de servicios en los países industrializados se traduce en una dependencia cada vez mayor de la información. Algunos expertos sugieren que la salud de la infraestructura estratégica de la información de cualquier región está relacionada con el alcance y la intensidad del uso de los servicios de valor añadido. Incluso en un entorno económico débil, existen pruebas de que las empresas están intensificando el uso de estos servicios con el fin de ganar competitividad. Se han agrupado una serie de mercados funcionales específicos a los que se les ha denominado "mercado" global de los SVA. Pueden identificarse entre estos mercados, los de base de datos en línea, correo electrónico, intercambio electrónico de documentos, transferencia electrónica de fondos, servicios en red, video conferencia, entre otros. Existe una dificultad en la valoración de estos mercados a medida que avanza la técnica: el valor económico de los servicios no sólo puede variar, sino que cada vez es más difícil de calcular. 2.4.2 Diseño y servicio postventa

La idea de que las empresas triunfan si venden mayor valor agregado no es nueva. Lo que es nuevo es la manera como los clientes definen en qué consiste el valor en los distintos mercados. Antiguamente, los clientes cifraban el valor de un producto, bien o servicio, sobre la base de una combinación calidad/precio. Por el contrario el cliente actual tiene un concepto más amplio del valor que incluye elementos como la comodidad de compra, el servicio postventa, la formalidad y otros colaterales que le dan al cliente mayores prestaciones y peculiaridades, podría pensarse que para competir hoy, las empresas tienen que dar respuesta a todas estas expectativas de los clientes. Sin embargo, no es así. Las empresas que se han convertido en líderes de su sector, en los últimos diez años, por lo general, lo han

conseguido al centrarse más en determinado valor, no en ampliar el número de aspectos a potenciar. Se han centrado en hacer llegar al cliente un mayor valor, en función de uno de los tres elementos o disciplinas esenciales: la excelencia operativa, el estrecho conocimiento y contacto con el cliente y el liderazgo en cuanto al producto. Se han convertido en los número uno en una de estas disciplinas, y al mismo tiempo, han sido capaces de mantener los estándares medios el sector en las otras dos. Excelencia operativa se refiere a la capacidad de ofrecer al cliente productos o servicios de calidad, a un precio competitivo y a los que el cliente accede con el mínimo de dificultades o incomodidades. La segunda disciplina del valor para el cliente es el estrecho conocimiento y contacto con el mismo. Para ello, la empresa segmenta el mercado de un modo muy preciso. La tercera disciplina es el liderazgo del producto, que implica ofrecer al cliente el producto, bien o servicio más avanzado del mercado, con una mejora constante.

2.5 La tecnología y el aprendizaje operativo En la actualidad se cuenta con aplicaciones tecnológicas que contribuyen directamente a alcanzar la productividad necesaria para competir en un entorno globalizado, tales como: la integración de la manufactura a través del computador (CIM), la ingeniería de software asistida por computador (CASE), del diseño asistido por computador (CAM). 2.5.1 Tecnología

Generalmente, se relaciona tecnología con maquinaria o equipos sofisticados, sin embargo el concepto es más amplio, pues abarca conocimientos, procedimientos, metodologías, personas y materiales. Schroeder presenta una definición de tecnología que refleja amplitud, para después delimitarla dentro del proceso productivo: "...es la aplicación de los conocimientos para resolver los problemas humanos... es el juego de procesos, herramientas, métodos,

procedimientos y equipos que se utilizan para producir bienes y servicios". Villavicencio y Arvanitis, presentan la siguiente definición: "La tecnología es más que los objetos y las técnicas, es simultáneamente información y conocimientos codificables acumulados en los procesos de desarrollo de la ciencia y la técnica, así como información y conocimientos no codificables y acumulados en experiencias de aprendizaje individuales y colectivas...". De las definiciones anteriores se deduce: En primer lugar, no se está hablando sólo de máquinas. Las técnicas que buscan la eficiencia como el "Just In Time" (JIT), la reingeniería de procesos (BPR) o el Total Quality Management (TQM) forman parte de la tecnología de la empresa. En segundo lugar, no se habla sólo de manufactura de productos. La tecnología es fundamental para el proceso operativo de los servicios, en una era donde los servicios tienen cada vez más presencia dentro de la economía mundial. En tercer lugar, la tecnología no se limita a lo que está escrito y es formal, sino está presente en las personas como resultado de un proceso de aprendizaje. Según Villavicencio "para la empresa, el aprendizaje tecnológico es el mecanismo fundamental por el que se logran experiencias que más tarde podrán usarse para obtener nuevos resultados". 2.5.2 Aprendizaje tecnológico

El aprendizaje tecnológico permite un mejor uso de la tecnología disponible en la empresa como resultado de la acumulación de experiencias, por ello, al implementar una nueva tecnología existe un impacto considerable en las operaciones. Este impacto implicará un aprendizaje organizacional en el que en la etapa inicial existirá un nivel elevado de ensayo-error con altos costos operativos. A medida que las

tareas se repitan en el tiempo, se ganará experiencia y pueden obtenerse mayores y mejores resultados. La mejora del tiempo de producción como resultado del aprendizaje obtenido a medida que se fabrican más unidades se calcula de la siguiente manera: Yn = y1 (nLog x / Log 2) Donde: - Yn = número de horas-hombre requeridas para producir la última unidad. - n = número de unidades producidas. - y1 = número de horas-hombre requeridas para producir la primera unidad. - x = parámetro de aprendizaje o mejora (porcentaje). No debe entenderse el proceso de aprendizaje únicamente como el uso repetido de la tecnología. El aprendizaje es un proceso dinámico, compuesto por una serie de subprocesos o momentos que se dan al interior de la empresa denominadas funciones1. Estos subprocesos se encuentran interrelacionados y no ocurren necesariamente de forma secuencial. Generan aprendizaje como resultado de la interacción de los distintos grupos en la empresa y mediante el vínculo con el entorno.

Figura 2.4: La curva del aprendizaje, producto de la acumulación de la experiencia permite mejorar la eficiencia en la producción de los lotes posteriores. 1

Fuente: Villavicencio y Arvanitis.

2.5.3 Aprendizaje tecnológico y el planeamiento operativo

La selección de la tecnología es fundamental para el planeamiento operativo. La tecnología implica un compromiso sustancial de recursos

durante un período prolongado. La inversión requerida no es fácilmente reversible, y la empresa asume un riesgo considerable al adoptarla. Además la innovación tecnológica implica un disturbio en las operaciones de la empresa, lo que genera resistencia al cambio al interior de la organización. Los incrementos de tecnología mejoran el rendimiento hasta el límite de la capacidad de aprendizaje de la empresa. Pasado este límite, cualquier incremento tecnológico satura la capacidad de asimilación de la empresa y se da la ley de rendimientos decrecientes. Las empresas deben asimilar la tecnología con pasos moderados y frecuentes. Un cambio tecnológico gradual, acorde con los objetivos y necesidades de la empresa, maximizará el índice de mejora del rendimiento. El cambio tecnológico radical tiene menos probabilidades de éxito por las barreras internas al cambio y al aprendizaje. También existen razones externas por las que el cambio tecnológico radical no tiene el éxito asegurado, como lo describe Michael E. Porter: "No todo el cambio tecnológico es estratégicamente benéfico, puede empeorar la posición competitiva de la empresa y lo atractivo del sector industrial. La alta tecnología no garantiza utilidades. En realidad, muchos sectores industriales de alta tecnología son menos lucrativos que sectores industriales de -baja tecnología-, debido a sus estructuras desfavorables". Debido a estos riesgos de la tecnología, el conocimiento de las características de la curva de aprendizaje es importante para el planeamiento organizacional. Por un lado, permite establecer una adecuada política de precios. Cuando los costos disminuyen a medida que se gana experiencia puede fijarse un nivel de precios más competitivo, lo que podría esperarse de una manera rápida. Por otro lado, puede identificarse el momento más adecuado para un nuevo cambio tecnológico, ya que existe un punto en el tiempo en que un cambio tecnológico contribuirá en mayor medida a la productividad. Este momento deberá coincidir con un ambiente interno y externo propicio, para evitar que el cambio se oponga a la cultura organizacional y a la estructura del sector industrial donde compite. 2.5.3.1 Metas estratégicas

La tecnología debe estar alineada con la estrategia global y con las prioridades de la empresa. La selección no será la misma si se busca competir con base en diferenciación del producto o por reducción de costos. Así mismo, la decisión variará si se desea priorizar un ciclo de desarrollo reducido o si se requiere flexibilidad para manejar una mayor variedad de productos. La selección dependerá también si se desea seguir una estrategia de liderazgo o de seguimiento tecnológico. 2.5.3.2 Recursos operativos

Todos los distintos tipos de activos en la empresa, limitarán la capacidad para dar el salto tecnológico, por ello se debe hacer una evaluación de recursos internos y externos. Porter sostiene que: "Una estrategia tecnológica diseñada para lograr la diferenciación en el desempeño del producto perderá mucho de su impacto, por ejemplo, si no hay disponible una fuerza de ventas técnicamente entrenada para explicar las ventajas de desempeño para el comprador y si el proceso de manufactura no contiene provisiones adecuadas para el control de calidad". 2.5.3.3 Productos y procesos

La tecnología será distinta según el producto se produzca como proyecto único, por lotes o series, de forma masiva o continua. Asimismo también influirán las características de los productos y los atributos que generen valor para los consumidores. 2.5.3.4 Mercado

Las características del mercado, así como la situación tecnológica de la competencia, la estabilidad de las relaciones de la empresa con sus proveedores y clientes, el carácter cíclico de las relaciones de la empresa con los proveedores y clientes, el carácter cíclico de la demanda, son fundamentales para evitar el rezago o exceso tecnológico.

2.5.3.5 Características de la tecnología

La complejidad de la tecnología, la disponibilidad del proveedor para trasmitir el conocimiento requerido, la relación entre trabajo manual y automatizado, generan diferencia entre tecnologías aparentemente similares. 2.5.3.6 Entorno

Durante la selección tecnológica, los factores globales del entorno permitirán evaluar si el compromiso de recursos demandados por una tecnología determinada podrá ser sostenido a lo largo del tiempo. 2.5.4 Un modelo integrador

La selección tecnológica debe ser producto de un profundo análisis de los distintos factores internos y externos relacionados con la empresa. Luego de seleccionar la tecnología adecuada, el proceso de aprendizaje permitirá que se obtenga la productividad esperada.

2.6 Tecnología, producción y estrategias empresariales Al tratar de elegir la tecnología más apropiada, se puede sentir la tentación de modernizar las organizaciones de manera drástica y rápida. Para muchas empresas es mejor un enfoque progresivo para obtener nueva tecnología. La decisión de inversión se debe colocar en un marco estratégico y la elección de la tecnología de producción debe depender de las metas estratégicas de la empresa, de sus recursos y de su ambiente de productos y mercados. Al elegir la automatización se debe tener en cuenta los costos y riesgos que esto implica. Las empresas deben escoger entre continuar con sus

sistemas de producción mecanizados y especializados o saltar hacia el futuro con la adopción de manufactura integrada y totalmente automatizada. Los nuevos procesos de fabricación ofrecen una extensa lista de tecnologías, que incluyen técnicas de ingeniería como la tecnología de grupos y diseño e ingeniería asistidos por computador, técnicas de fabricación como la robótica, la fabricación asistida por computador, líneas de transferencia, sistemas fabricación flexibles, almacenamiento y extracción automatizados y fabricación celular; además, técnicas de dirección como: justo a tiempo, gestión de calidad total y grupos de trabajo autónomos. Los gerentes deben prestar especial cuidado al momento de elegir la tecnología de producción más apropiada para su empresa. 2.6.1 Enfoque estratégico

Las inversiones en tecnologías de procesos son estratégicas en la medida que son importantes, es decir, críticas para el desempeño general de la empresa, implican importantes compromisos de recursos, son de largo plazo y no son fácilmente reversibles. Es difícil calcular los resultados de las inversiones estratégicas, porque ellos son afectados por complejas interacciones con los competidores. Por tanto, los gerentes deben considerar como objetivo primordial de la inversión estratégica, establecer una ventaja competitiva sostenible. En un enfoque estratégico, la tecnología óptima para una empresa depende de las metas estratégicas que ella se fije, los recursos que dispone y la naturaleza de su entorno de productos y mercado.

Figura 2.6: Determinantes de la tecnología óptima de producción.

2.6.2 Metas estratégicas

La tecnología de producción debe apoyar las metas estratégicas de la empresa y ser compatible con ellas. Tecnologías diferentes ofrecen

beneficios diferentes en materia de productividad, flexibilidad, mejora de calidad y ahorro de tiempo. Para elegir la tecnología más adecuada, los gerentes deben saber qué desean de sus operaciones. Se deben considerar las siguientes metas estratégicas: 





Primacía de costos dentro de la industria: convertirse en el producto de más bajo costo de una industria significa tener grandes series de producción de una reducida gama de modelos, poco adaptables a necesidades particulares y con infrecuentes cambios de diseño. La producción a bajo costo en esas condiciones requiere de técnicas de producción altamente mecanizadas, apoyadas en la especialización de tareas y la división del trabajo. Diferenciación para satisfacer las exigencias de los clientes: al fragmentarse los mercados masivos en nichos o mercados especiales, la diferenciación plantea la creciente exigencia de satisfacer necesidades del cliente, ya sea de forma individual o en segmentos de mercado estrictamente definidos. Este enfoque es favorable a las tecnologías que ofrecen flexibilidad. La necesidad de asimilar las exigencias del cliente influye de manera importante en la organización de la producción y en la elección de la tecnología del proceso. Capacidad de respuesta a la nueva tecnología de productos: esto se está convirtiendo en una fuente de ventajas competitivas cada vez más importantes para muchas empresas. Aún en industrias maduras, la rapidez de adaptación de las características del producto a las exigencias del cliente puede ser una gran fuente de ventajas competitivas.

2.6.3 Recursos nacionales

Las opciones tecnológicas de una empresa dependen en alto grado de los recursos de que pueden disponer. Su fuente de recursos puede ser interna, y también puede obtenerlos de su ámbito externo. La automatización flexible y la manufactura integrada por computador requieren un uso intensivo de bienes de capital, ingeniería refinada, operarios de producción adaptables y bien entrenados, y capacidad de comunicación y colaboración. Estos recursos son relativamente

abundantes en Japón con su elevada tasa de ahorro, bajo costo del capital, dotación laboral de alto nivel de educación, homogeneidad cultural y prevalencia del consenso y la armonía. Estados Unidos tiene un perfil nacional muy diferente en cuanto a recursos y capacidades.. En general los trabajadores manuales de Estados Unidos son menos educados, menos alfabetizados, más heterogéneos en el campo cultural y étnico, tienen una relativa abundancia de recursos necesaria para los métodos convencionales de producción mecanizada: una gran reserva de mano de obra no especializada, que la inmigración mantiene constantemente. Por ello, el análisis convencional de la ventaja comparativa internacional sugerirá que para el Japón son más adecuadas las tecnologías de fabricación altamente automatizadas, basadas en el uso de la computación; en cambio a Estados Unidos le favorecen las técnicas más tradicionales de producción en masa. 2.6.4 Recursos de la empresa

Mientras la economía nacional determina la disponibilidad de recursos del mercado, los recursos internos de empresas competidoras determinan en gran medida la potencialidad de una empresa en el corto y mediano plazo. La base de recursos de una empresa comprende los recursos físicos (planta y equipos), recursos financieros, reputación, tecnología patentada, personal y sus aptitudes, que incluye la capacidad gerencial. Es probable que las diferencias entre los recursos internos de empresas competidoras influyan en su elección de tecnologías de producción. Esas diferencias de recursos pueden incluir lo siguiente: 



Finanzas: generalmente, los sistemas de producción avanzados, incluso los sistemas flexibles e integrados por computación, implican sustanciales costos de capital y de puesta en marcha. Por lo que los flujos, fondos y la capacidad de endeudamiento de las empresas son determinantes críticos de sus posibilidades de afrontar esas inversiones. Recursos de ingeniería: la automatización y la integración por computador exigen grandes aportes de conocimientos y experiencia en ingeniería, especialmente, durante la puesta en marcha. Muchas empresas, en especial aquellas cuya tecnología





de producción ha sido relativamente estática, no disponen de la necesaria capacidad profesional de ingeniería. Dentro de las grandes corporaciones las divisiones y plantas individuales pueden aprovechar la transferencia tecnológica y las economías de aprendizaje en el ámbito de la propia empresa. Número de medios de producción: la inversión en sistemas fabriles de avanzada significa un riesgo sustancial. Este riesgo es mayor cuanto menor es el número y más alto el grado de especialización de las plantas de una empresa. Capacidad del grupo directivo: la puesta en marcha de nuevas tecnologías productivas requiere generalmente una amplia reconsideración y reajuste de las descripciones de tareas, sistemas de información, estructura organizacional y procesos de decisión. En la medida en que el orden establecido represente una barrera opuesta a esos cambios, la función del grupo directivo es esencial para el éxito de la puesta en marcha de las nuevas tecnologías, mediante el enlace del mundo de la tecnología con el mundo de la empresa. Pero la dirección además de tener la decisión de lograr la excelencia en la producción, también debe tener competencia técnica. Las empresas que no han otorgado alta prioridad a la innovación de sus procesos y tienen poca experiencia en trabajos de estrecha colaboración interfuncional, probablemente, van ha tener dificultades en la puesta en marcha del CAD/CAM y la producción integrada por computador, CIM. La falta de competencia organizacional y técnica del nivel directivo u operativo, además el continuo avance de la tecnología, originan una diferencia entre el conocimiento actual del recurso humano en la empresa, denominado brecha del aprendizaje.

2.6.5 Estructura organizacional

Para que la iniciativa de la directiva sea eficaz, es necesario adaptar la estructura organizacional a la tecnología. Las burocracias jerárquicas, con funciones, altamente especializadas, funcionan mejor con operaciones mecanizadas de producción en masa en condiciones estáticas. A la inversa de los sistemas flexibles, en los que son frecuentes los cambios de diseño y producto.

2.6.6 Entorno producto - mercado

La elección de la tecnología del proceso depende de las características del producto y su mercado. Es probable que haya tres variables de producto-mercado particularmente importantes: 





Tamaño del lote: tiene particular importancia en la determinación del potencial de economías de escala y, por tanto, en las exigencias de flexibilidad de los sistemas de fabricación. Los productos de características especiales, fabricados en lotes muy pequeños, requieren una amplia flexibilidad de la producción por encargo. Los lotes de gran tamaño permiten el uso de líneas de transferencia exclusivas, altamente automatizadas; con éstas, si bien los costos de capital son generalmente altos, los costos unitarios, en cambio, son muy bajos. Los volúmenes intermedios plantean algunos de los desafíos más interesantes porque requieren una combinación de eficiencia de escala y de flexibilidad. Carácter cíclico de la demanda: las líneas de producción automatizadas son altamente intensivas en capital y relativamente inflexibles a las variaciones de volumen. La producción más intensiva en mano de obra ofrece mayor flexibilidad física. Estabilidad de las relaciones entre la empresa y su cliente: la duración de las relaciones entre la empresa y sus clientes son elementos claves que determinan la dinámica de la competencia en un mercado y la elección de la tecnología de producción.

Puntos a destacar

1. El proceso es un conjunto de actividades que transforma una entrada en salida, insumos en productos o recursos en resultados, al agregar valor a la entrada para conseguir una utilidad vendible a la salida y buscar en todo esto una productividad adecuada. 2. Entre las decisiones más importantes realizadas por los gerentes de operaciones, están aquellas que involucran el diseño del proceso físico para producir bienes y servicios.

3. Las decisiones relacionadas con la selección del proceso determinan el tipo de proceso productivo que se utilizará. Los administradores también deben decidir si se organizará el flujo del proceso como una línea de alto volumen de producción o como un proceso de producción por lotes con bajo volumen. 4. El diseño del proceso depende de la capacidad de planta y del diseño del producto. También depende y afecta el diseño del trabajo; del planeamiento de los recursos humanos, y de la disposición de las instalaciones (layout). 5. Teniendo como base la naturaleza y diseño del producto, se hace una descripción de cada operación, inspección, transportes y retraso de material; para ello se cuenta con técnicas de graficación y programación. 6. Se deben tomar decisiones relativas al tipo de sistema, ya sea una vez, intermitente o continuo, y al método de producción: artículo único, lote, serie, masivo o continuo. Estas opciones varían considerablemente en términos de inversión asociadas con los equipos y las experiencias requeridas por los trabajadores. 7. El valor agregado es el valor que se añade a un producto, bien o servicio, en el proceso, cada vez que se produce. Puede incrementarse al mejorar la calidad del proceso productivo. 8. En la actualidad se cuenta con aplicaciones tecnológicas que contribuyen directamente a alcanzar la productividad necesaria para competir en un entorno globalizado, tales como: la integración de la manufactura a través del computador (CIM), la ingeniería de software asistida por computador (CASE), del diseño asistido por computador (CAM).

Capítulo 3 .- Pronósticos

OBJETIVOS

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3.1 Introducción Pronóstico es la estimación de un acontecimiento futuro que se obtiene proyectando datos del pasado que se combinan sistemáticamente, o sea que requieren técnicas estadísticas y de la ciencia administrativa. Los pronósticos son vitales para toda organización mercantil y para toda decisión administrativa importante. Representan la base de los planes de largo plazo de la empresa. En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad, los pronósticos son la base para la planificación del presupuesto y el control de los costos. El departamento de marketing depende de los pronósticos de ventas para sus planes de productos nuevos, para remunerar al personal de ventas y para tomar otras decisiones fundamentales. El personal de producción y de operaciones usa pronósticos para tomar decisiones en forma periódica. Es prácticamente imposible hacer un pronóstico perfecto. El contexto de los negocios contiene muchos factores que no se pueden prever con certeza, por lo que es mucho más importante que, en lugar de pretender un pronóstico perfecto, se imponga la práctica de revisar constantemente los pronósticos. Se dice que es mejor un mal pronóstico que ninguno. Muchas empresas aducen que en entornos inciertos y cambiantes no se justifica desarrollar un esfuerzo, ni dedicar recursos a algo que no se sabe qué puede aportar a la gestión.

Sin embargo, esta idea origina que se pierda un inicio adecuado de la gestión de operaciones. Igualmente, los pronósticos siempre se piensan en el campo de la demanda, cuando existen en la empresa una serie de pronósticos que siguen el sentido anti horario del ciclo operativo de la empresa.

Figura 3.1: Los pronósticos y el ciclo operativo.

En una secuencia lógica, los pronósticos de operaciones se inician con el pronóstico de la demanda, que depende fundamentalmente de la etapa en la cual se encuentra el producto en su ciclo de vida, ya que no es lo mismo pronosticar la demanda de un producto que se planea lanzar al mercado que para uno que ya está circulando hace buen tiempo; la secuencia lógica que puede apreciarse en el ciclo operativo comienza con la demanda, que es el elemento manejador del pronóstico de las operaciones, el cual se basa en la evaluación de la capacidad instalada y la disponible, y la disponibilidad de los recursos necesarios para satisfacerla; base del planeamiento agregado, el pronóstico de operaciones se convierte en la entrada del pronóstico logístico, que se soporta en la confiabilidad de los proveedores, la capacidad de transporte, el almacenamiento, la manipulación y otros, con los que se programan los recursos económico-financieros que conforman el manejo presupuestal.

3.2 Usos de los pronósticos en la empresa Los pronósticos se requieren para: - La planeación estratégica, incluyendo: - Diseño del producto. - Diseño del proceso. - Inversión y reemplazo de equipo.

- Planeación de la capacidad estructural. - Planeación de la producción. - Planeación agregada. - PMP. - PRM. - JAT. - TOC. - Programación de las operaciones. - Tareas de control. - Control del sistema. - Control de la producción. - Control de inventarios. - Control de la mano de obra. - Control de costos.

3.3 Administración de la demanda Su propósito es coordinar y controlar todas sus fuentes, de manera que permita el aprovechamiento eficiente del sistema de producción y la entrega puntual de los productos. La demanda tiene dos fuentes básicas: la demanda dependiente y la demanda independiente. La demanda dependiente es la demanda de un producto o servicio que se deriva de la demanda de otros productos y servicios. Por ejemplo si una empresa vende mil triciclos necesitará mil ruedas delanteras y dos

mil traseras. Este tipo de demanda interna no requiere de ningún pronóstico, sino simplemente de una tabulación. Si nos referimos a la cantidad de triciclos que la empresa podría vender, estaríamos hablando de la demanda independiente, porque se trata de una demanda que no se deriva directamente de la de otros productos. Una empresa no puede hacer mucho en relación a la demanda dependiente, sólo tiene que satisfacerla. Sin embargo, si la empresa quiere, puede hacer mucho respecto de la demanda independiente. Por ejemplo la empresa puede: - Adoptar un papel activo para influir en la demanda. La empresa puede ejercer presión en su equipo de vendedores, ofrecer incentivos a los clientes, a su propio personal, bajar precios y emprender campañas para vender productos. Estas medidas incrementarían la demanda. En cambio, podría disminuir la demanda si sube los precios o reduce las actividades de ventas. - Adoptar un papel pasivo y limitarse a responder de acuerdo con la demanda. Si una empresa está trabajando a toda su capacidad quizá no quiera hacer nada respecto a la demanda. Otro motivo sería que la empresa no pueda cambiar la demanda por el costo de la publicidad, que el mercado sea estático o de tamaño fijo. Existen oros motivos como los que tienen que ver con la competencia, las leyes, el entorno, la ética y la moral, por lo que se acepta de manera pasiva la demanda de mercado. Para administrar la demanda dependiente, la independiente, la activa y la pasiva se necesita de una gran coordinación.

3.4 Dimensiones de comportamiento humano en el pronóstico Para entender algunas de las dimensiones de los pronósticos es necesario tomar en consideración el comportamiento humano, por el hecho de que los pronósticos no siempre se elaboran de acuerdo con modelos estadísticos. Las personas pueden hacer pronósticos analizando, de una manera intuitiva, los datos del pasado, e intervienen, a menudo, de otras formas en el procedimiento estadístico de pronóstico. Los pronósticos generados mediante modelos no deben de seguirse a

ciegas. En este sentido, sería sensato que el gerente pida que los pronósticos generados mediante modelos sean verificados por personas experimentadas en la toma de decisiones. Las posibles consecuencias en los costos deben de ser tomadas en cuenta con sumo cuidado. Al ejecutar su trabajo, quienes toman las decisiones deben tener en cuenta factores cualitativos que no se incluyen en el modelo cuantitativo, así como, también, deben emplear el modelo de pronóstico como una "ayuda", sin confiar totalmente en los resultados del modelo de pronóstico. Muchas empresas, probablemente la mayoría, utilizan para la planificación de la producción pronósticos de carácter intuitivo. Hemos observado pronósticos intuitivos, por ejemplo, en fábricas de ladrillos así como en hospitales. Uno de los problemas para la implantación de modelos de pronóstico radica en llegar a convencer al pronosticador intuitivo en que lo haría mucho mejor si contara con un modelo. Normalmente se sabe poco sobre la eficacia relativa de la predicción hecha de manera intuitiva. Es posible, sin embargo, proporcionar un enfoque estructurado para examinar esta área del comportamiento humano al analizar algunos de los procesos mentales que intervienen. Un pronóstico es la culminación de un proceso que consta de diversas etapas, las que incluyen la búsqueda de la información y el procesamiento de la misma. Su resultado es la inferencia o inferencias sobre el futuro, basadas en cada uno de los modelos de los datos históricos que se presentan al pronosticador. Se puede especular sobre la existencia de ciertos factores ambientales que pueden afectar estos procesos mentales así corno el resultado de un pronóstico intuitivo: - Significación. La tarea de hacer el pronóstico en sí requiere de la consideración de un conjunto restringido de información acerca de la demanda histórica. Al tratar los temas de cómo enriquecer y diseñar puestos vemos que sí se pueden hacer tareas repetitivas que sean significativas para la persona que las lleva a cabo, consiguiéndose, en general, resultados positivos. El impartir un cierto significado a la labor de preparar un pronóstico intuitivo, puede, entonces, dar como resultado resultados más precisos.

- Complejidad de los modelos. La forma general de la función de demanda, es una variable crítica en el pronóstico de carácter intuitivo, así como también lo es en la realización de pronósticos por medio de modelos cuantitativos. Algunos estudios de comportamiento nos llevan a sugerir que los pronosticadores intuitivos pueden obtener mejores resultados con modelos de demanda lineal que con los no lineales. Además, existe una tendencia a utilizar los datos no lineales como si se tratara de datos lineales. - Grado del ruido. Si se obtienen suficientes datos históricos los problemas de pronóstico resultan triviales en la mayor parte de los casos. Sin embargo, la introducción de variables aleatorias a menudo hace surgir una condición de incertidumbre. Niveles de ruido demasiado altos son un obstáculo para contar con una buena base para pronosticar con precisión y, a medida que aumenta el ruido, el resultado es un pronóstico menos preciso. - Variabilidad individual. Otro descubrimiento hecho en los estudios sobre pronósticos intuitivos es la amplia variabilidad de desempeño observada en los pronosticadores. Cuando se compara la eficacia de los pronosticadores con la de los modelos, se comprueba que muy pocos son realmente buenos. Si la planeación de la producción se basa en pronósticos muy deficientes, estas variaciones, en cuanto al desempeño, pueden resultar muy costosas. - Desempeño individual contra desempeño de los modelos. ¿Cómo pueden compararse los individuos con respecto a los modelos de pronóstico? En los estudios realizados sobre el tema, se encontró que los modelos de suavizado exponencial basados en las demandas históricas, sobrepasaron significativamente el desempeño promedio del grupo de pronosticadores. Solamente unos cuantos pronosticadores buenos superaron a los modelos. Por tanto, el gerente de producción debe considerar a los modelos como alternativa de los individuos. En general, los modelos son más precisos, y si una gran cantidad de elementos debe de ser pronosticada, los modelos resultan más económicos. - Pronóstico, planeación y comportamiento. Un análisis y evaluación de la excelente literatura existente sobre la materia, permite comparar muchas de las dimensiones del modelamiento y actitudes psicológicas al momento de pronosticar, planear y tomar decisiones. Muchas limitaciones y sesgos en el procesamiento de la información, que incluyen juicios y razonamientos humanos, se aplican por igual en el

pronóstico y en la planeación. Los errores que se han encontrado en los procedimientos de pronóstico incluyen la acumulación de información redundante, la falla en la búsqueda de posibles pruebas que permitan no confirmar las hipótesis realizadas, y un exceso de confianza en la emisión de juicios. Además, se ha dado una atención insuficiente a las implicaciones de numerosos estudios que muestran que el razonamiento predictivo de los seres humanos a menudo es menos confiable que el de los simples modelos cuantitativos. Los que estén interesados en los aspectos de comportamiento en la predicción o en las interacciones entre el pronóstico y la planeación deben examinar el análisis comparativo más detalladamente.

3.5 Componentes de la demanda Se puede separar la demanda de productos o servicios en seis componentes: la demanda promedio de un período, la tendencia, el elemento estacional, los elementos cíclicos, la variación aleatoria y la correlación propia. La influencia cíclica en la demanda puede provenir de hechos tales como las elecciones políticas, la guerra, las condiciones económicas o las presiones sociológicas. Las variaciones aleatorias son producto de hechos fortuitos. En términos estadísticos, cuando restamos todas las causas conocidas de la demanda (promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y correlación propia) de la demanda total, el resultado de la resta será la parte inexplicable de la demanda. Si no podemos identificar la causa de este remanente, suponemos que es fortuito o aleatorio. La correlación propia denota la persistencia del hecho ocurrido. El valor esperado en un punto cualquiera guarda una correlación estrecha con sus valores en el pasado. Cuando la demanda es aleatoria puede variar enormemente de una semana a otra. Cuando la demanda guarda una elevada correlación propia, no debe esperarse a que cambie mucho de una semana a otra. Por lo general, las líneas de tendencia son el punto de partida para hacer un pronóstico. A continuación las líneas de la tendencias son ajustadas

considerando los efectos estacionales, los elementos cíclicos muchos otros hechos esperados que podrían influir en el pronóstico final.

3.6 Tipos de pronóstico Las técnicas de pronósticos existentes se pueden clasificar en tres grandes grupos: técnicas cualitativas, series de tiempo (técnicas cuantitativas) y métodos causales. Las técnicas cualitativas, son subjetivas o simples juicios y se basan en cálculos y opiniones. Utilizan el juicio subjetivo y los esquemas de puntuación a con la finalidad de transformar la información cualitativa en estimaciones cuantitativas. Estas técnicas buscan reunir de una forma lógica, equilibrada y sistemática, toda la información y las opiniones relativas a los factores que se tratan de estimar. Se utilizan con frecuencia en campos de tecnología nueva, en donde el desarrollo de la idea de un producto puede que implique varias "invenciones", y por eso las demandas de investigación y desarrollo son difíciles de estimar. También se utilizan en los casos donde hay gran incertidumbre respecto de la futura aceptación por parte del mercado y el grado de penetración en el mismo. Las series de tiempo. Técnicas cuantitativas se utilizan para hacer análisis detallados de los patrones de demanda en el pasado, a lo largo del tiempo y para proyectar estos patrones hacia el futuro. Una característica de estos métodos es que la demanda puede dividirse en componentes como nivel promedio, tendencia, estacionalidad, ciclos y error. Los métodos causales desarrollan un modelo de causa y efecto entre la demanda y otras variables. Son los tipos más elaborados de los instrumentos de previsión. Expresan matemáticamente las relaciones causales significativas, y pueden contemplar las características internas del flujo de materiales en el proceso productivo y la información procedente de investigaciones de mercado.

Figura 3.2: Técnicas del pronóstico.

3.7 Selección del modelo de pronóstico Se han estudiado diversos modelos de pronóstico para calcular la estimación de la demanda en la planeación y control de la producción. Ahora es necesario hacer frente a la tarea de seleccionar el mejor modelo de acuerdo con las necesidades de la empresa. ¿Cuál es el que se debe de seleccionar, y qué criterios hay que emplear para tomar la decisión? Los criterios que tienen influencia en la selección de los modelos son el costo y la precisión (error de pronóstico). Los costos a ser considerados en la selección de los modelos son: - Costos de implementación, - Costos del sistema, y - Costos de los errores en el pronóstico. De los tres, los costos imputables a los errores en el pronóstico son probablemente los más difíciles y complejos de evaluarse. Estos son función del ruido en la serie de tiempo, forma de la curva de demanda, longitud del horizonte de tiempo de pronóstico y forma de medición del error de pronóstico. Diversos estudios han evaluado y comparado el desempeño de diferentes modelos. En general, cualquiera de los distintos modelos puede ser el mejor, dependiendo del patrón de la demanda, del nivel de ruido y de la longitud del periodo de pronóstico. Casi siempre, al hacer el pronóstico, se puede tener la opción de diferentes modelos, que pueden ser buenos para cualquier tipo de demanda, cuando la selección se basa solamente en el error de pronóstico. En los estudios de carácter comprensivo se ha encontrado que el promedio simple y el promedio ponderado dan mejores resultados que el resto de los métodos de pronóstico. De estos estudios se puede concluir que la precisión del pronóstico mejora, y que se reduce variabilidad de la

precisión entre las diferentes combinaciones, a medida que se utiliza una combinación de modelos de pronóstico.

MÉTODO DE PRONÓSTICO

CANTIDAD DE DATOS HISTÓRICO S

Método exponencial simple aminorado

5 a 10 observacione Los datos s para deben ser establecer el estáticos peso

PLAZO DEL PRONÓSTIC O

TIEMPO DE PREPARACIÓ N

ANTECEDENTE S DEL PERSONAL

Corto

Breve

Poca sofisticación

Tendencia pero no estacionalida d

Corto a mediano

Breve

Leve sofisticación

Un mínimo Exponencial de de 4 a 5 Tendencia y Winter observacione estacionalida aminorado s por d temporada

Corto a mediano

Breve

Moderada sofisticación

Corto a mediano

Breve

Moderada sofisticación

10 a 15 observacione Exponencial de s para Holt aminorado establecer los dos pesos

PATRÓN DE DATOS

Modelos de regresión de tendencias

10 a 20; para estacionalida d un mínimo de 5 por estación

Tendencia y estacionalida d

Modelos de regresión causal

10 observacione s por variable independient e

Capacidad Corto, para manejar mediano o patrones largo complejos

Mucho para la preparación, breve para la aplicación

Considerable sofisticación

Maneja patrones cíclicos y estacionales; se puede identificar

Breve a moderado

Poca sofisticación

Descomposició Basta con n de series de ver 2 crestas tiempo y valles

Corto a mediano

puntos de inflexión

Caja de Jenkins

Deben ser 50 o más estáticos o Corto, observacione ser mediano o s convertidos a largo estáticos

Mucho

Mucha sofisticación

Tabla 3.1. Guía para seleccionar el método más conveniente de pronóstico.

3.8 Técnicas de pronóstico: Cualitativas 3.8.1 Raíz de pasto o "Grass roots"

Deriva un pronóstico reuniendo información de las personas que están en un extremo de la jerarquía y que se ocupan de aquello que se pronosticará. En este caso, partimos del supuesto de que la persona que está más cerca del cliente o el usuario final del producto, conoce mejor cuáles serán sus necesidades futuras. 3.8.2 Investigación de mercado

Es un procedimiento sistemático, formal y razonado para desarrollar y comprobar hipótesis acerca de las condiciones de mercado existentes. Normalmente se usa para pronosticar las ventas a largo plazo y la de productos nuevos. Generalmente las empresas contratan compañías especializadas en investigación de mercados para que hagan este tipo de pronóstico. 3.8.3 Consenso de los expertos

Intercambio franco y libre en juntas. La idea es que la discusión del grupo producirá mejores pronósticos que los de cualquier individuo. Los participantes pueden ser ejecutivos, vendedores o clientes. El problema de este estilo abierto es que los empleados de niveles más bajos se sienten intimidados ante los administradores de niveles más altos. 3.8.4 Analogía histórica

Relaciona lo que se pronostica con un elemento similar. Es importante para planear productos nuevos porque se puede derivar un pronóstico empleando el historial de un producto similar. 3.8.5 Método Delphi

El juicio o la opinión de una persona de nivel más alto probablemente tendrá más relevancia que el de una persona de nivel más bajo y puede ocurrir que las personas de nivel más bajo se sientan intimidadas y no expresen lo que verdaderamente piensan. Para evitar este problema, el método Delphi oculta la identidad de las personas que participan en el estudio. Un grupo de expertos contesta un cuestionario. Un moderador compila los resultados y prepara otro cuestionario que también le presenta al grupo. Así, el grupo pasa por un proceso de aprendizaje debido a que recibe mueva información y a que nadie está sujeto a influencia alguna por presión del grupo ni de personas dominantes. Los pasos de este procedimiento son: - Escoger a los expertos que participarán. Debe haber personas que tengan conocimientos de distintas áreas. - Por medio de un cuestionario (o correo electrónico), obtener pronósticos (y las premisas o calificaciones para estos pronósticos) de todos los participantes. - Resumir los resultados y volver a repartirlos entre los participantes, con las correspondientes preguntas nuevas.

- Volver a resumir, mejorando los pronósticos y las condiciones y volver a preparar preguntas nuevas. - Repetir el paso 4 en caso necesario. Repartir los resultados finales entre todos los participantes. La técnica Delphi normalmente produce resultados satisfactorios con sólo tres rondas. El tiempo necesario está en función de la cantidad de participantes, la cantidad de trabajo que les tome hacer sus pronósticos y su velocidad para contestar.

3.9 Técnicas de pronóstico cuantitativas: Análisis de series de tiempo Los modelos para pronosticar con series de tiempo buscan prever el futuro con base de datos del pasado. El modelo de pronóstico que escoja la empresa dependerá de: 1. El período que cubrirá el pronóstico. 2. La disponibilidad de los datos. 3. La exactitud requerida. 4. El monto del presupuesto para pronosticar. 5. La disponibilidad de personal calificado. Además se debe tener en cuenta el grado de flexibilidad de la empresa, también se deberá considerar las consecuencias de un mal pronóstico. Cuando se basa la decisión de una inversión cuantiosa de capital en un pronóstico, este debe ser bueno. 3.9.1 Promedio movible simple

Cuando la demanda de un producto no crece ni disminuye velozmente y si no incluye características de estacionalidad, el promedio movible servirá para eliminar las fluctuaciones aleatorias de los pronósticos. Si bien los promedios movibles suelen ubicarse en un punto medio, es más aconsejable usar datos del pasado para prever el siguiente periodo directamente. Si bien es importante escoger el mejor período para este promedio movible, las distintas extensiones de los períodos producen varios efectos encontrados. Cuanto más largo sea el período promedio movible, tanto más elementos aleatorios serán atenuados. No obstante si los datos siguen una tendencia (creciente o decreciente), entonces el promedio movible adquiere la característica adversa de ir a la zaga de la tendencia. Por lo tanto, un plazo más breve produce mayor oscilación, pero permite seguir la tendencia de manera más estrecha. Por el contrario, una plazo más largo produce una respuesta más atenuada, pero sigue a la zaga de la tendencia. La fórmula para un promedio movible simple es:

Donde: - Ft = pronóstico para el periodo futuro. - n = número de promedios que se promediarían. - At-1 = hechos ocurridos en el periodo pasado. - At-2, At-3 y At-n = hechos ocurridos en dos periodos anteriores, en tres periodos anteriores y así hasta en periodos anteriores. La principal desventaja de calcular un promedio movible es que todos los elementos individuales deben estar en forma de datos, porque un nuevo periodo del pronóstico requiere que sumemos datos nuevos y que eliminemos los datos más antiguos. 3.9.2 Promedio movible ponderado

A diferencia del promedio movible simple que adjudica el mismo valor a cada componente de su base de datos, el promedio movible ponderado permite adjudicar una importancia cualquiera a cada elemento, siempre y cuando, por supuesto, todos los valores sumen 1. La fórmula para el promedio movible ponderado es: Ft=W1At-1+W2At-2+...+WnAt-n Donde: - W1 = peso que se dará a la venta real en el periodo t - 1. - W2 = peso que se dará a la venta real en el periodo t - 2. - Wn = peso que se dará a la venta real en el periodo t - n. - n = número total de periodos del pronóstico. Si bien podemos pasar por alto muchos periodos y la ponderación puede seguir un orden cualquiera, todos los valores deben sumar 1.

i=1 3.9.2.1 Cómo elegir los pesos

Las vías más fáciles para determinar el peso de los datos son la experiencia y la prueba y error. Por lo general el pasado más reciente es el indicador más importante de lo que podemos esperar para el futuro y, por lo tanto, éste debe tener un mayor peso. Cuando los datos son estacionales se deben determinar los pesos en consecuencia. El promedio movible ponderado ofrece una ventaja clara sobre el promedio movible simple porque puede modificar los efectos de los datos del pasado.

3.9.3 Exponencial aminorado

A este método se le llama así porque cada incremento en el pasado debe disminuir en (1- a). El exponencial aminorado es la técnica más usada para pronosticar. El método exponencial aminorado sólo necesita de tres conjuntos de datos para pronosticar el futuro: el pronóstico más reciente, la demanda real que ocurrió en ese periodo y una alfa constante ( a) de atenuación. Dicha constante de atenuación determina el grado de atenuación y la velocidad de la reacción ante las diferencias entre los pronósticos y la venta real. El valor constante está determinado por la naturaleza del producto y por la idea del gerente respecto de cuál sería una buena tasa de respuesta. Cuanto más veloz sea el crecimiento tanto más alta debería ser la tasa de reacción. La ecuación para un solo pronóstico empleando el exponencial aminorado es: Ft=Ft-1+ (At-1 - Ft-1) Donde: - Ft = el pronóstico exponencialmente aminorado para el período t. - Ft-1 = el pronóstico exponencialmente aminorado para el período anterior. - At-1 = la demanda real en el periodo anterior. -  = la tasa deseada de respuesta o la constante de atenuación. Esta ecuación indica que el nuevo pronóstico es igual al viejo más una parte del error (la diferencia entre el pronóstico anterior y la venta real). 3.9.3.1 Efectos de la tendencia en el exponencial aminorado

Una tendencia ascendente o descendente de los datos reunidos a lo largo de una secuencia de periodos provoca que el pronóstico exponencial siempre vaya a la zaga (por encima o por debajo) de la realidad. Se podrían corregir un poco los pronósticos atenuados exponencialmente si se ajusta la tendencia, para lo cual se necesitan dos constantes de atenuación. Además de la a constante de la atenuación, la ecuación de la tendencia también usa la delta constante ( d) de atenuación. Delta disminuye el efecto del error que ocurre entre la realidad y el pronóstico. Si no se incluye alfa ni delta, la tendencia reacciona excesivamente a los errores. La ecuación para calcular el pronóstico con tendencia incluida (FIT) es: FITt=Ft+Tt Ft=FITt-1+ (At-1 - FITt-1) Tt=Tt-1+ (Ft - FITt-1) Donde: - Ft = el pronóstico aminorado exponencialmente para el periodo t. - Tt = la tendencia minorada exponencialmente para el periodo t. - FITt = el pronóstico que incluye la tendencia para el periodo t. - FITt-1 = el pronóstico que incluye la tendencia para el periodo pasado. - At-1 = la demanda real para el periodo pasado. 3.9.3.2 Elegir el valor correcto de alfa

Este método requiere que se dé un valor a la constante alfa de atenuación ( ) de entre 0 y 1. Si la demanda real es estable se buscaría que un alfa de valor bajo redujera los efectos de los cambios aleatorios o de corto plazo. En el caso de una demanda real que está creciendo o disminuyendo rápidamente se buscaría un valor alto para alfa, para tratar de seguir el ritmo del cambio. Lo ideal sería que se pudiera prever cuál valor de alfa usar, pero se tiene en contra que: se necesitaría que pasara

cierto tiempo para determinar el valor de alfa que encajara mejor con los datos reales; además, como las demandas cambian, se tendría que revisar muy pronto el valor de alfa que se escoja. Por lo tanto, se necesita un método automático para rastrear y cambiar los valores alfa utilizados. Existen dos métodos para controlar el valor alfa, el primero utiliza diversos valores alfa y el segundo usa una señal de rastreo: 1. Dos o más valores predeterminados de alfa. Se mide el tamaño del error entre el pronóstico y la demanda real. Dependiendo del grado de error, se usan diferente valores para alfa. Si el error es grande, el valor de alfa será 0.8; si el error es pequeño, será 0.2. 2. Valores computados de alfa. Un valor de rastreo de alfa calcula si el pronóstico está siguiendo el ritmo de los verdaderos cambios ascendentes o descendentes de la demanda. Aquí el valor de rastreo de alfa se define como el error real atenuado exponencialmente dividido entre el error absoluto atenuado exponencialmente. El valor de alfa cambia de un período a otro, dentro de un rango posible de 0 a 1. 3.9.4 Errores del pronóstico

Error se refiere a la diferencia entre el valor del pronóstico y lo realmente ocurrido. En estadística a estos errores se les llama residuales. Cuando el error del pronóstico se ubica dentro de límites confiables, en realidad no se trata de un error, sino que se suele llamar error a la diferencia entre el pronóstico y lo ocurrido en la realidad. Debido a que la demanda de un producto es generada por la interacción de una serie de factores demasiado compleja, todos los pronósticos contienen cierto grado de error. Al hablar de errores en el pronóstico se debe diferenciar las fuentes de error de la medición del error. 3.9.4.1 Fuentes del error

Los errores tienen distintos orígenes. Uno que muchos pronosticadores no toman en cuenta ocurre cuando proyectan las tendencias pasadas al futuro. La experiencia ha demostrado que los errores reales tienden a ser mayores que los previstos con los modelos de pronóstico. Los errores se clasifican en sesgados o aleatorios. Los errores sesgados se presentan cuando el error es cometido constantemente. Los errores aleatorios son todos aquellos que el modelo de pronóstico empleado no puede explicar. 3.9.4.2 Medición del error

Algunos términos comunes empleados para describir el grado de error son error estándar, error medio al cuadrado (o varianza) y desviación media absoluta. Además se pueden usar señales de rastreo para cualquier sesgo positivo o negativo en el pronóstico. La desviación media absoluta (DMA) representa el error promedio de los pronósticos que emplean valores absolutos. La DMA es valiosa porque, al igual que la desviación estándar, mide la dispersión de un valor observado que se aleja del valor esperado. Para calcular la DMA, se emplean las diferencias entre la demanda real y la pronosticada sin importar el signo. Es igual a la suma de las desviaciones absolutas divididas entre la cantidad de puntos de datos, o se plantea en forma de ecuación:

Donde: - t = número de períodos. - A = demanda real por pedido. - F = demanda pronosticada para el período. - N = total de períodos.

- || = símbolo usado para indicar valor absoluto independientemente de signos positivos y negativos. Cuando los errores que se presentan en el pronóstico están distribuidos normalmente (como suele ocurrir), entonces la desviación media estándar se relaciona con la desviación estándar de la siguiente manera: 1 desviación estándar=

x DMA o aproximadamente 1.25 DMA

o bien: 1 DMA=8.0 desviación estándar Una señal de rastreo es una medida que indica si el promedio del pronóstico está siguiendo el ritmo de un verdadero cambio ascendente o descendente en la demanda. La señal de rastreo constituye el número de desviaciones medias absolutas en que el valor del pronóstico está por arriba o por debajo de los hechos. La señal de rastreo se calcula así: ST=SCEP/ DMA - ST es señal de rastreo por sus siglas en inglés. - SCEP es la suma corriente de errores del pronóstico, considerando la naturaleza del error. - DMA es el promedio de todos los errores del pronóstico (independientemente del signo positivo o negativo de las desviaciones). Es el promedio de las desviaciones absolutas. 3.9.5 Análisis de regresión lineal

Regresión es la relación funcional de dos o más variables correlacionadas. Se usa para prever una variable, dada otra variable. Se desarrolla la relación en base a datos observados. Primero se deben graficar los datos para ver si se presentan en forma lineal o si al menos una parte de los datos son lineales.

Regresión lineal se refiere a un tipo especial de regresión donde las relaciones entre variables forman una línea recta. La línea de regresión lineal tiene la forma: Y= a + bX, donde Y es el valor de la variable dependiente que se está resolviendo, a es la intersección Y, b es la pendiente y X es la variable independiente. La regresión lineal es útil para pronosticar los hechos importantes a largo plazo y para la planeación agregada. La principal restricción para utilizar el pronóstico con regresión lineal, es que presupone que los datos del pasado y las proyecciones del futuro quedan aproximadamente en línea recta. Se utiliza la regresión lineal tanto para los pronósticos de series de tiempo como para los pronósticos de relaciones causales. Cuando la variable dependiente (normalmente el eje vertical de una gráfica) cambia con el transcurso del tiempo (el eje horizontal en la gráfica) se trata de un análisis de series de tiempo. Si una variable cambia debido al cambio en otra variable, se trata de una relación causal. Se adapta a una línea recta a los datos del pasado, normalmente relacionando el valor de los datos con el tiempo. La técnica más común de adaptación es la de los cuadrados mínimos. 3.9.5.1 Método de los cuadrados mínimos

La ecuación de los cuadrados mínimos para la regresión lineal es: Y=a+bx Donde: - Y = variable dependiente calculada mediante ecuación. - y = el punto real de los datos, de la variable dependiente (usados a continuación). - a = intersección con Y. - b = pendiente de la línea.

- x = espacio de tiempo. El método de los cuadrados mínimos trata de ajustar la línea de los datos que minimizan la suma de los cuadrados de la distancia vertical entre cada punto de datos y su punto correspondiente en la línea. Si se traza una línea recta entre el área general de los datos, la diferencia entre el punto y la línea es y-Y. La suma de los cuadrados de las diferencias entre los puntos de los datos de la gráfica y los puntos de la línea es: (y1-Y1)2+(y2-Y2)2+...+(yn-Yn)2 La línea que es más aconsejable usar es la que minimiza este total. La ecuación de la recta es Y=a+bx. Con el método de los cuadrados mínimos las ecuaciones para a y b son:

Donde: - a = intersección con Y. - b = pendiente de la línea. -

= promedio de todas las y.

-

= promedio de todas las x.

- x = valor de x en cada punto de los datos. - y = valor de y en cada punto de los datos. - n = número de puntos de los datos. - Y = valor de la variable dependiente calculada mediante la ecuación de regresión. 3.9.6 Descomposición de una serie de tiempo

Serie de tiempo son los datos ordenados en forma cronológica que pueden contener uno o varios componentes de la demanda: tendencia, estacional, cíclica, correlación propia y aleatoria. La descomposición de una serie de tiempo consiste en identificar y separar los datos de la serie de tiempo en estos componentes. En la práctica es relativamente fácil identificar la tendencia y el componente estacional. Es mucho más difícil identificar los ciclos, la correlación propia y los componentes aleatorios. Hay dos tipos de variación estacional: 1. Sumada: presupone que el monto estacional es constante, independiente de cual sea la tendencia o el monto promedio. 2. Multiplicada: se multiplica la tendencia por los factores estacionales. 3.9.6.1 Factor estacional (o índice)

Es la cantidad de corrección que necesita una serie de tiempo para ajustarse a la estación del año. Normalmente se relaciona el término estacional con una época del año que se caracteriza por una actividad particular. Cíclico indica cualquier periodo, excepto los periodos anuales recurrentes de actividades que se repiten.

3.10 Técnicas de pronóstico: Relaciones causales Para que una variable independiente tenga valor para efectos de pronóstico, debe ser un indicador guía. Una relación causal se da cuando un hecho provoca que ocurra otro. Si el elemento causal es conocido con bastante anticipación, se puede usar como base para el pronóstico. El primer paso del pronóstico de una relación causal es encontrar los hechos que en realidad son causas. Con frecuencia los indicadores guía no son relaciones causales, pero de alguna manera indirecta podrían

sugerir que tal vez ocurran otras cosas. Las otras relaciones no causales aparentemente existen sólo por coincidencia. 3.10.1 Análisis de regresión multiple

Es otro método de hacer pronósticos. Se considera una serie de variables, así como los efectos de cada una en el objeto en cuestión. Pronosticar mediante regresión múltiple es conveniente cuando una serie de factores influyen en una variable de interés. Su dificultad radica en el cálculo matemático, felizmente se cuenta con programas estándar de computadora para este tipo de análisis.

3.11 Pronósticos enfocados Son creación de Bernie Smith, quien los usa principalmente para la administración de inventarios de bienes terminados. Smith ofrece sólidos argumentos de que los enfoques estadísticos usados para pronosticar no dan los mejores resultados. Afirma que las técnicas simples que funcionan bien con datos del pasado también son las mejores para pronosticar el futuro. 3.11.1 Metodología de los pronósticos enfocados

Método de pronóstico en el cual se prueban distintas técnicas en una simulación de computadora y, a continuación, se usa la mejor técnica, o combinación de técnicas, para hacer el pronóstico real. Los pronósticos enfocados simplemente ponen a prueba varias reglas que parecen lógicas y fáciles de entender para proyectar los datos del pasado al futuro. Cada una de estas reglas es usada en un programa de simulación de computadora para, en realidad, proyectar la demanda y después medir que tan bien actúa esa regla o en comparación con lo que ocurrió.

Los dos componentes del sistema de pronósticos enfocados son: varias reglas simples de pronóstico y simulaciones en computadora de estas reglas sobre datos del pasado. Se trata de reglas simples, de sentido común, creadas y después comprobadas para verificar si se deben conservar. Estas reglas de pronóstico no son inmutables. Cuando una regla parece funcionar bien, entonces se añade. Cuando no ha estado funcionando bien, se elimina.

3.12 Pronósticos basados en la web: Planear, pronosticar y resurtir en forma conjunta (PPRC) Planear, pronosticar y resurtir en forma conjunta se ha convertido en un instrumento basado en la web que se usa para coordinar los pronósticos de la demanda, la planeación de la producción y las compras y el resurtido de inventarios entre socios comerciales en la cadena de suministros. La PPRC se usa como un medio para integrar a todos los miembros de una cadena suministro con n estratos1, inclusive fabricantes, distribuidores y minoristas. El punto ideal de colaboración utilizando el PPRC es el pronóstico de la demanda a nivel minorista, que es usado sucesivamente para sincronizar los pronósticos, la producción y los planes de resurtido corriente acalla arriba en la cadena de suministro. El objetivo del la PPRC es intercambiar información interna seleccionada en un servidor web compartido a efecto de proporcionar visiones más confiables, de futuro a largo plazo, de la demanda en la cadena de suministros. La PPRC usa un enfoque cíclico e iterativo para derivar pronósticos de la cadena de suministro en consenso. Consta de los siguientes cinco pasos: - Paso 1: Creación de un acuerdo de socios por adelantado. Este acuerdo especifica (1) objetivos (es decir, reducciones de inventarios, eliminación de ventas perdidas, menor obsolescencia de productos) que se ganaron con la colaboración, (2) recursos requeridos

(es decir, hardware, software, mediciones del desempeño) necesarios para la colaboración y (3) expectativas de confidencialidad respecto de la confianza requerida que se necesita para compartir información sensible de la compañía, que representa un importante obstáculo para la implementación. - Paso 2: Planeación mancomunada de los negocios. Normalmente los socios crean estrategias de sociedad, diseñan un calendario conjunto que identifica la secuencia y la frecuencia de las actividades de planeación que seguirán y que afectan los flujos de los productos y especifican criterios de excepción para manejar variaciones de planeación entre los pronósticos de la demanda de los socios comerciales. - Paso 3: Desarrollo de pronósticos de la demanda. El desarrollo de los pronósticos puede seguir procedimientos que ya existían en la compañía. Los vendedores minoristas deben desempeñar un papel fundamental, pues los datos del punto de venta compartidos permiten desarrollar expectativas más exactas y oportunas, tanto para los vendedores minoristas como para las compañías proveedoras. Es común utilizar el promedio movible dentro de la PPRC, dada la frecuencia de la generación de pronósticos y el potencial para una vasta cantidad de bienes que requieren preparar pronósticos. - Paso 4: Compartir los pronósticos. Los vendedores minoristas (pronósticos de pedidos) y las compañías proveedoras (pronósticos de ventas) envían electrónicamente sus pronósticos más recientes para una lista de productos en un servidor compartido y dedicado. El servidor estudia pares de pronósticos correspondientes y emite un aviso de excepción en el caso de un par de pronósticos cualquiera donde la diferencia exceda de un margen de seguridad previamente establecido (5%). Si el margen de seguridad es excedido, los planeadores de las dos empresas pueden colaborar electrónicamente para derivar un pronóstico por consenso. - Paso 5: Resurtido de inventarios. Cuando los pronósticos de ambos concuerdan, el pronóstico de pedidos se convierte en un pedido, y se inicia el proceso de resurtido. Cada uno de estos pasos es reproducido en forma iterada en un ciclo continuo, en distintos momentos, por productos individuales y según el calendario de hechos establecido entre los socios comerciales. El intercambio oportuno de información entre los socios comerciales,

permite tener una visión confiable, de plazo más largo sobre la demanda de la cadena de suministro. La visión futura basada en la información compartida desemboca en diversos beneficios para las sociedades de la cadena de suministro. 1

n estratos de la cadena de suministro es la traducción de "n-tier supply chain".

Puntos a destacar

1. Desarrollar un sistema de pronóstico no es cosa fácil. No obstante, debemos hacerlo porque los pronósticos son fundamentales para toda actividad de planeación. 2. En el corto plazo, los pronósticos son necesarios para prever materiales, los productos, los servicios y otros recursos que se necesitan para resolver a los cambios de la demanda. Los pronósticos permiten adaptar los programas y las variaciones de trabajo y materiales. A largo plazo, los pronósticos son necesarios para fundamentar los cambios estratégicos, tales como desarrollar mercados nuevos, desarrollar productos o servicios nuevos y expandir las instalaciones actuales o crear otras nuevas. 3. Un aspecto crucial en los pronósticos es la fiabilidad de los datos, es de gran importancia diseñar un mecanismo de recolección de datos fiel. 4. Es mejor un mal pronóstico que ninguno. Pronosticar es tratar de visualizar el comportamiento futuro de diferentes actividades: la demanda (ventas), las operaciones (producción), la tecnología (activos), la logística (materiales), los recursos humanos (personas) y los recursos financieros (capital de trabajo). 5. Un buen pronóstico es el resultado de combinar técnicas cualitativas, cuantitativas y causales, y además un poco de adivinanza y suerte. 6. El pronosticador desempeña un papel importante. Gracias a su conocimiento y experiencia es posible vaticinar el comportamiento futuro de la variable de interés.

7. Una buena secuencia, si se tienen datos, es comenzar con una proyección matemática cuantitativa; luego, ajustarla con aspectos cualitativos. 8. El ciclo de vida de marketing del producto es fundamental para efectuar un buen pronóstico. 9. Los datos con que se cuenten ayudan a proyectar el comportamiento histórico hacia el futuro y la cantidad con que se cuente depende del pedido y de la etapa en el ciclo de vida en que se encuentre el producto. 10. Los datos se agrupan por tendencia central y dispersión. La correlación de dichos datos es fundamental para decidir si se usan o no. Una buena correlación está entre un r mayor que 0.6 hasta 1 o menor que -0.6 hasta -1. 11. Pronosticar cuesta, pero es una inversión. Hay que dedicar recursos a pronosticar, los necesarios para que optimicen el costo-beneficio de esa actividad. 12. Para pronosticar hay que decidir el tipo de pronóstico, el horizonte del tiempo, la base de datos disponibles, la metodología a usarse, la correlación de los datos y el costo del mismo. 13. Es una actividad gravitante en la gestión, bastante complicada, consume recursos y exige tiempo y análisis. Hay que hacerla lo mejor posible. La filosofía ideal es crear el mejor pronóstico razonablemente posible y, de ahí, protegerse manteniendo la flexibilidad del sistema para explicar el inevitable error de pronóstico. 14. Si se pronostica no hay que hacerlo sólo para la demanda, sería un accionar incompleto; hay que hacer la secuencia completa, sincronizada y coherente. 15. Un mal pronóstico se corrige, como debe hacerse con todo pronóstico; no tenerlo es conducir una gerencia sin brújula. 16. Se comienza con el pronóstico de la demanda, se sigue con los recursos productivos y logísticos, y se termina con el presupuesto, fuentes y uso de fondos.

Capítulo 4 .- Planificación y control de la capacidad

OBJETIVOS

eación de la capacidad.

equerimientos de capacidad.

pacidad disponible.

ecesidades de capacidad.

e pueden usar para adecuar la capacidad disponible.

4.1 Introducción Una actividad crítica que debe marchar paralelamente con el desarrollo de los planes de materiales, es el desarrollo de los planes de capacidad. Sin la provisión adecuada de capacidad, o el reconocimiento de un exceso de la misma, los beneficios de un sistema de planificación y control de la producción, efectivo en otros aspectos, no pueden conseguirse plenamente. La capacidad, se define como la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una determinada unidad productiva durante un cierto período de tiempo. Ésta debe adecuarse a la capacidad necesaria o carga en función de la demanda que la empresa desee satisfacer en el futuro, teniendo en cuenta que se corre el riesgo de incurrir en consecuencias nefastas para la misma.1 Todo ello lleva a la necesidad de afrontar la continua adecuación entre una y otra, objeto fundamental de la Planificación y Control de la Capacidad. Ésta implica una decisión

inicial a largo plazo, así como una sucesiva toma de decisiones. Las medidas que se tomen para la decisión inicial y parte de las posteriores, deberán encuadrar dentro de la Estrategia de Operaciones, las cuales llevan a la expansión o contracción de las instalaciones. Son medidas que afectan a la estructura productiva de la empresa (inversiones en nuevas instalaciones, cambios de tecnología, etc.) y que permiten adecuar la Capacidad a Largo plazo, por lo que corresponden al nivel de Planificación Estratégica. Sin embargo, este tipo de medidas no resuelve otra parte de las decisiones sucesivas de adecuación de la capacidad y, aunque en esencia se dirigen al mismo problema, su contenido conlleva unas connotaciones bien diferentes. Para apreciar mejor la integración de todo proceso de Planificación y control de la Capacidad veamos el siguiente gráfico.2 Se parte de una estructura fija (1), resultado de la decisión inicial de capacidad a largo plazo. En base a ella se estimaría la disponible en la actualidad, así como la proyección de la misma a largo plazo (2). Cada nivel de Planificación de la Producción requiere una comprobación de su viabilidad en términos de capacidad, tal como se mencionó anteriormente. La determinación de dichas Necesidades de Capacidad (4), o Carga requerida para llevar a la práctica cualquiera de los planes y programas (3), es el objeto de la Planificación de la Capacidad: ésta se traduce en los correspondientes Planes de Capacidad (que estrictamente deberían denominarse Carga) a Largo, Medio, Corto o Muy Corto Plazo (en función del Plan de producción de partida) (4). Conocido el Plan de Carga, se debe calcular los desajustes entre éste y las Disponibilidades de Capacidad (5), teniendo en cuenta las posibles alternativas que nos lleven a su eliminación. Si se trata del Plan de Carga elaborado para el Plan de Producción a largo Plazo, las medidas a adoptar pueden se diversas en función de las características del desajuste. Algunas veces, éste tendrá carácter estructural (6), es decir, que se mantendrá en el tiempo como consecuencia de diversas posibles circunstancias (caída o crecimiento continuado de la demanda futura, estrategia de crecimiento, de penetración de mercado, etc.), que indican una importante desviación de las necesidades de capacidad para desarrollar el Plan de Producción a Largo Plazo con respecto a la Disponibilidad Proyectada. En este caso, se deberán tomar medidas que conlleven a la realización de inversiones y la modificación de la estructura fija o de los diseños de los procesos (7). Luego se determina la necesidad de establecer estrategias pertinentes para el ajuste de la capacidad. Es decir, hay que establecer horizontes de planificación a

Largo Plazo, Mediano Plazo, Corto Plazo o Plazo Inmediato para ubicar correctamente el problema de la capacidad. El siguiente modelo muestra el proceso que se debe seguir para planificar apropiadamente la capacidad.

Figura 4.1: Proceso de planificación y control de la capacidad.

Luego de determinar las posibles alternativas se deberá proceder a su evaluación, pudiendo suceder: - Que ninguna resulte viable (8), lo cual implicaría modificar el Plan de producción a Largo Plazo (9) y, por lo tanto, la Planificación Estratégica. - Que una o varias alternativas resulten viables (10), lo que implicaría seleccionar una que, luego de ser implementada (11), traería consigo un aumento de la Estructura Fija de la Capacidad Disponible. En otros casos, se tratará de una falta de capacidad transitoria o coyuntural (por ejemplo, subidas temporales de la demanda que no se van a mantener en el tiempo), la cual no justificará una variación de la estructura productiva ni la realización de inversiones (12). Si se tratara de un Plan de Capacidad que corresponda a un Plan de Producción a Medio, Corto o Muy corto Plazo no justificaría medidas como las mencionadas, dado que el horizonte temporal no permite observar si los incrementos de demanda son suficientemente sostenidos en el tiempo. Ante este tipo de situaciones en las que la estructura productiva se considera fija, no cabe más que usar medidas de ajuste transitorio (13), tales como utilización de horas extras, subcontrataciones o contratación y despido de personal. Si estas medidas resultan insuficientes para eliminar las desviaciones, sería necesario modificar el Plan de Producción que les dio origen (14). Si fueron suficientes (15) se procederá la evaluación, selección e implementación en su momento, logrando así aumentos o disminuciones transitorias de la Capacidad. La Planificación y Control de la Capacidad constituye un proceso único, compuesto de una serie de fases inseparables: las acciones a largo, medio, corto y muy corto plazo, dependen las unas de las otras, así como de los diferentes niveles de Planificación y Control de la Producción.

1

Una capacidad insuficiente traerá como consecuencia tarde o temprano, un aumento de los inventarios en curso y mayores cargas financieras derivadas del aumento del Fondo de Maniobra, un retraso de las fechas de entrega, las consiguientes pérdidas de ventas, el deterioro de la imagen de la empresa, etc. Caso contrario, un exceso de capacidad implicaría costes de ociosidad y podrá provocar un aumento de stocks de productos finales si se gestiona la producción de forma tradicional. 2 Fuente: J.A.D. Machuca y otros. (1994). Capítulo 6.

4.2 Administración de la capacidad en las operaciones Desde la perspectiva de los negocios, es más frecuente definir la capacidad como la cantidad de producción que un sistema puede conseguir durante un período específico. Al considerar la capacidad, los administradores de operaciones deben tomar en cuenta las entradas de los recursos y las salidas de los productos; esto debido a que para propósitos de planeación, la capacidad real (o efectiva) depende de lo que se produce. El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad consiste en proporcionar un modelo para determinar el nivel general de capacidad de recursos intensivos en capital (instalaciones, equipo y magnitud de la fuerza total de trabajo) que mejor apoya a la estrategia competitiva a largo plazo de la compañía. El nivel de capacidad elegido tiene un efecto importante en la velocidad de respuesta, la estructura del costo, política de inventarios y necesidades de administración y apoyo de personal de la empresa. Si la capacidad es inadecuada, una compañía puede perder clientes por prestar el servicio con lentitud o por permitir que los competidores ingresen al mercado. Si la capacidad es excesiva, una compañía puede tener que reducir sus precios para estimular la demanda, subutilizar su fuerza laboral, mantener demasiadas existencias o buscar productos adicionales menos redituables con el fin de permanecer en el mercado.

4.3 Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad

La planeación de la capacidad normalmente se concibe en tres duraciones de tiempo: - Largo plazo. Mayor a un año. Cuando se requiere mucho tiempo para adquirir o disponer de recursos de producción, (como edificios, equipo o instalaciones), una planificación a largo plazo de la capacidad requiere que la alta administración participe en ella y la apruebe totalmente. - Mediano plazo. Planes mensuales o trimestrales para los siguientes seis o 18 meses. En este caso la capacidad puede variar por alternativas como la contratación, despidos, nuevas herramientas, compras menores de equipo y subcontratación. - Corto plazo. Menos de un mes. Éste se relaciona con el proceso de programación diario o semanal e implica hacer ajustes para eliminar la diferencia entre la producción real y la planeada, incluye alternativas como el tiempo extra, transferencias de personal y otras rutas de producción.

4.4 Conceptos de planeación de la capacidad El término capacidad implica un ritmo alcanzable de producción, pero no indica el tiempo que puede sostenerse dicho ritmo, por ello, para evitar este problema se emplea el concepto de nivel óptimo de operación. Éste representa el nivel de capacidad para el cual el proceso fue diseñado y, por consiguiente, el volumen de producción al que se minimiza el costo unitario promedio. La determinación de este mínimo resulta difícil porque implica una compleja transacción entre la ubicación de los costos indirectos de fabricación fijos y el costo de tiempo extra, equipo usado, porcentajes de piezas defectuosas y otros costos. Una medida importante es la tasa de utilización de la capacidad, que revela la proximidad de una empresa a su mejor punto de operación (es decir, su capacidad de diseño):

La tasa de utilización de la capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y el denominador se midan en las mismas unidades y periodos (tales como hora-máquina/día, barriles de petróleo/día, dólar de producción/día. 4.4.1 Economías y deseconomías de escala

La idea básica de las economías de escala consiste en que a medida que una planta crece y se incrementa su volumen, el costo promedio por unidad de producción se reduce. Esto último se debe, en parte, al costo de operaciones y capital más bajo, ya que una pieza de equipo que tiene el doble de capacidad que otra normalmente no cuesta el doble cuando se compra o utiliza. Las plantas también obtienen rendimientos cuando son suficientemente grandes para utilizar por completo los recursos destinados a tareas como el manejo de materiales, equipo de cómputo y personal de apoyo administrativo. En un punto determinado las dimensiones de una planta crecen demasiado y las deseconomías de escala se convierten en un problema. En muchos casos las dimensiones de una planta se pueden ver afectadas por factores que no se relacionan con el equipo, la mano de obra y otros gastos de capital internos. Un factor importante puede ser el costo de transporte de materias primas y productos acabados de la planta y hacia ella. 4.4.3 El punto donde las economías de escala se encuentran con la curva de la experiencia

Las plantas más grandes pueden contar con una ventaja doble sobre sus competidores. Las economías de escala no sólo hacen que la planta aumente de tamaño, sino también que produzca más, asimismo le confieren ventajas en las curvas de experiencia. Las compañías con frecuencia aprovechan esta doble ventaja, como una estrategia competitiva para construir primero una planta grande con

economías de escala considerables y después utilizar sus bajos costos para poner precios agresivos e incrementar el volumen de ventas. Este volumen incrementado los desplaza hacia abajo en la curva de la experiencia más rápidamente que sus competidores, lo cual permite a la compañía disminuir aún más los precios, lo que a su vez, le permite obtener todavía más volumen. Sin embargo, se deben cumplir los dos criterios para que esta estrategia tenga éxito: - El producto debe satisfacer las necesidades de los consumidores. - La demanda debe ser tan grande como para respaldar el volumen. 4.4.4 Enfoque en la capacidad

Las instalaciones de producción funcionan mejor cuando se concentran en un conjunto muy limitado de objetivos de producción.1 Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debería esperar un desempeño óptimo en todos los aspectos de la producción: costos, calidad, flexibilidad, introducción de nuevos productos, confiabilidad, tiempos cortos de entrega y baja inversión. Más bien, debería elegir un conjunto limitado de tareas que contribuyan mayormente a los objetivos corporativos. El concepto enfoque de la capacidad también puede ponerse en operación a través del mecanismo dentro de plantas (PWP por sus siglas en inglés). Una planta focalizada puede tener varios PWP, cada uno de los cuales puede contar con suborganizaciones separadas, equipos y políticas de procesos, políticas de administración de la fuerza laboral, métodos de control de producción, etc., y así sucesivamente para diferentes productos; aún si éstos se realizan bajo el mismo techo. Esto último permite encontrar el mejor nivel de operaciones para cada departamento de la organización y, por tanto, lleva el concepto de focalizar hacia abajo del nivel de operaciones. 1

Según el concepto de fábrica focalizada propuesto por Wickham Skinner.

4.4.5 Flexibilidad de la capacidad

Significa tener la habilidad para incrementar o reducir rápidamente los niveles de producción, o para cambiar de capacidad de producción rápidamente de un producto o servicio a otro. Dicha flexibilidad se consigue por medio de plantas flexibles, procesos y trabajadores flexibles, así como a través de estrategias que aprovechan la capacidad de otras organizaciones. - Plantas flexibles. La planta de tiempo de cambio cero es lo más reciente en flexibilidad. Por medio de equipo móvil, paredes desmontables e instalaciones de fácil acceso y redirigibles, la planta puede adaptarse rápidamente al cambio. - Proceso flexibles. Por una parte los procesos flexibles se resumen en ciertos sistemas de manufactura flexibles, y por otra en equipos sencillos y de fácil instalación. Ambos enfoques tecnológicos permiten cambiar rápidamente y a bajo costo de una línea de productos a otra, dando lugar a lo que a veces se conoce como economías de alcance.1 - Trabajadores flexibles. Los trabajadores flexibles cuentan con múltiples habilidades y con la capacidad para cambiar con facilidad de una a otra tarea. Estos empleados requieren una capacitación más amplia que los trabajadores especializados y necesitan administradores y personal de apoyo para facilitar los cambios rápidos en sus asignaciones de trabajo. 1

Por definición, se dice que existen economías de alcance cuando se pueden producir múltiples productos a un costo más bajo, si se producen combinados, de lo que costaría producirlos si se produjeran por separado.

4.5 Planeación de la capacidad 4.5.1 Consideraciones para añadir capacidad

Cuando se busca aumentar la capacidad es necesario tener en cuenta diferentes aspectos. Tres de los más importantes son: el mantenimiento del equilibrio del sistema, la frecuencia de los aumentos de capacidad y el uso de la capacidad externa. - Mantenimiento del equilibrio del sistema. En una planta perfectamente equilibrada, la producción de la etapa 1 proporciona los

requerimientos de insumos precisos para la etapa 2. La producción de la etapa 2 proporciona los requerimientos exactos de insumos para la etapa 3, y así sucesivamente. Sin embargo, en la práctica, lograr el diseño "perfecto" a menudo resulta imposible e indeseable. Una razón para ello consiste en que, por lo general, los niveles óptimos de operación difieren para cada etapa. Otra razón es que la variabilidad en la demanda del producto y los procesos en sí a menudo conducen a un desequilibrio, salvo en las líneas de producción automatizadas que, en esencia, constan de una sola máquina grande. Hay diferentes formas de hacer frente al desequilibrio. Una consiste en aumentar la capacidad de las etapas que constituyen cuellos de botella. Esto último puede lograrse por medio de medidas temporales, como la programación de horas extras, la renta de equipo o la compra de capacidad adicional a través de la subcontratación. Otra forma consiste en la utilización de excedentes de inventarios en la etapa donde se forma el cuello de botella, para garantizar que en esta etapa se tenga siempre algo en qué trabajar. Un tercer método consiste en duplicar las instalaciones de un departamento del cual depende otro. - Frecuencia de los aumentos de capacidad. Existen dos clases de costos que se deben considerar cuando se aumenta la capacidad: el costo de aumentarla con mucha frecuencia y el costo de aumentarla con poca frecuencia. Aumentar la capacidad con demasiada frecuencia resulta costoso. Los costos directos incluyen eliminar y sustituir equipo viejo y capacitar a los empleados para la utilización del equipo nuevo. Además, debe comprarse equipo nuevo, a menudo a un precio considerablemente más alto que el precio de venta del equipo viejo. Por último, está el costo de oportunidad de mantener parada la planta o el sitio de servicio durante el periodo de cambio. Por el contrario, el aumentar la capacidad con muy poca frecuencia también resulta costoso. La expansión poco frecuente implica que se compra capacidad en paquetes más grandes. Cualquier capacidad que se compre en exceso tiene que clasificarse en los gastos indirectos hasta que se utilice. - Fuentes externas de capacidad. A veces puede resultar menos costoso el no aumentar la capacidad en lo absoluto, y en vez de eso recurrir a alguna fuente externa de capacidad. La subcontratación y la capacidad compartida constituyen dos estrategias que utilizan frecuentemente las organizaciones.

4.6 Determinación de los requerimientos de capacidad Para determinar los requerimientos de capacidad es necesario tomar en cuenta las demandas de las líneas de productos, las capacidades de cada planta y la asignación de la producción en la red de la planta. Esto se lleva a cabo mediante los siguientes pasos: - Aplicación de técnicas de proyección para predecir las ventas de productos individuales de cada línea de producto. - Cálculo de las necesidades de equipo y mano de obra para cumplir con las proyecciones en las líneas de producto. - Proyección de la disponibilidad de equipo y mano de obra en el horizonte de planeación. Con frecuencia la empresa decide mantener un excedente de capacidad entre los requerimientos que se proyectan y la capacidad real. Un excedente de la capacidad es una cantidad de capacidad superior a la demanda esperada. Cuando la capacidad diseñada de una compañía es menor que la capacidad que se necesita para satisfacer la demanda, se dice que la compañía tiene un excedente de capacidad negativo.

4.7 Determinación de la capacidad disponible No existe una unidad universal de capacidad, ni siquiera una norma genérica sobre ella, sin embargo, es usual que la capacidad se la mida desde el lado de los recursos o desde la perspectiva de los productos. Llegar a establecer una medida realista de la Capacidad Disponible, no es una tarea fácil, pues, esta puede ser medida como ya se mencionó,

del lado del input(recursos) o del lado del output (productos). Lo que recomienda la experiencia es definir una unidad en función de los recursos empleados. Hasta hace poco, la unidad más utilizada ha sido la hora de trabajo directo de la mano de obra aplicada a la producción y asignable a un trabajo concreto. Si embargo ahora hay que elegir una unidad de medida respecto del recurso clave del proceso, que puede o no ser la mano de obra. Por otro lado, para establecer la Capacidad Disponible, existen múltiples conceptos y, cada uno de ellos llevaría a diferentes mediciones con sus respectivas ventajas y desventajas. A continuación se analizarán los diferentes elementos que conllevan a lograr una medición realista. 4.7.1 Problemática planteada por la unidad de medida

En algunos casos, la elección de la unidad de medida a emplear en la Planificación y Control de la Capacidad puede resultar un problema complicado al verse afectado por múltiples circunstancias (por ejemplo, tipo de configuración y proceso productivo, número y variedad de productos, etc.). En empresas que trabajan en configuración continua o repetitiva y están orientadas al producto, la elección de esta unidad cae por su propio peso. En estas circunstancias, donde una instalación fabrica siempre un mismo producto (o varios) de características técnicas muy similares, puede establecerse una medida del lado del output (número de autos/semana, etc.), que sea representativa y defina adecuadamente la capacidad. Esto facilitará una comparación entre la Disponibilidad de capacidad y el Plan de Producción, pues ambos estarían expresados en las mismas unidades. En el caso de empresas que trabajan por funciones y con múltiples productos técnicamente diferenciados, elegir una medida de la capacidad del lado del output es algo más complicado. En algunos casos se podrá utilizar una medida agregada, como por ejemplo, el número de muebles por semana o los metros de tela confeccionada al día. Estas medidas abarcan un mix de productos, que será difícil de determinar cuanto mayor sea su variedad y más factores comunes se utilicen en su obtención. Sin embargo, queda la opción de su valoración en unidades monetarias. En todos estos casos se puede llegar a una medida agregada de la capacidad del lado del output, si se consideran los volúmenes de cada

producto que pueden ser procesados en la instalación común durante un mismo período de tiempo. Una unidad como la mencionada es conveniente para propósitos de planificación de capacidad a largo plazo, pero no necesariamente es suficiente para trabajar en horizontes de medio y corto plazo. Las condiciones que debe cumplir una unidad de medida son: - Estable, es decir que no requiera continuas revisiones que puedan afectar a las disponibilidades y planes de capacidad. Este suele ser el caso de las valoraciones en unidades monetarias del mix de productos, que suelen verse influidas por cambios en los precios de venta y costes de factores. - Representativa del factor productivo cuya capacidad se pretende medir, así como de los productos que incorpora. Puede suceder que el mix de productos empleados para la determinación de la unidad agregada sea poco estable y que por lo tanto, las proporciones de las cantidades que realmente se vayan a producir de cada uno puedan diferir mucho de las que componen el mix tomado como referencia. En este caso, la unidad de medida de la capacidad disponible no servirá para medir, en su momento, la carga prevista. - Adecuada a su objeto, el cual es permitir el cálculo de la capacidad disponible y su comparación con la necesaria; esto tendrá traducciones diferentes en función del horizonte empleado. En el caso de las empresas manufactureras donde se planifica a largo plazo para grandes unidades productivas (como instalaciones o factorías completas), y se usan unidades de producción agregadas (como los tipos de producto), el empleo de una unidad del lado de output es lo indicado. No ocurre lo mismo cuando se trabaja a medio y corto plazo, donde las unidades productivas son menores (talleres, máquinas o centros de trabajo) y la producción se mide en productos concretos, componentes e incluso operaciones. En este caso, incluso si existe una medida representativa y estable del lado de output, ésta resultará posiblemente insuficiente para lograr el grado de precisión necesario en la medida de la capacidad. Las condiciones mencionadas también son válidas para las empresas de servicios. En algunos casos puede existir una medida clara y adecuada de capacidad, como por ejemplo, el número de lavados de auto/hora en un servicio de lavado. En otros casos, una unidad que englobe todos los productos (por ejemplo, número de pacientes tratados al mes en un

hospital) puede no ser suficiente para una planificación detallada a corto plazo. De lo anteriormente mencionado se comprende que para la Planificación y Control de la Capacidad, sobre todo a medio y corto plazo, las empresas se decidan por medidas del lado del input, es decir, de los recursos clave empleados en la obtención de diferentes productos o servicios, tales como las horas de mano de obra o de una máquina o centro de trabajo. Establecidas las disponibilidades en este tipo de unidades por período de tiempo, la conversión de los Planes de Producción en necesidades de estos recursos por período es más exacta, representativa fiable, lo cual permitirá una co 4.7.2 Factores clave en la elección de la unidad de medida

Establecida la conveniencia de utilizar una medida de la capacidad del lado del input, ésta dependerá de cuál sea el recurso cuya capacidad se vaya a planificar. Uno de los factores más controlados ha sido la mano de obra, por lo que la unidad de medida de la capacidad más empleada ha sido la hora de trabajo directo, es decir una hora utilizada en producción y asignable a un trabajo concreto. En la actualidad, sin embargo, la elección de la unidad de medida se ha visto complicada por una serie de circunstancias, tales como: - Pérdida en la importancia relativa del trabajo directo con respecto a otros factores. - Tendencia de muchas empresas a reducir la carga de la fabricación interna en sus procesos productivos mediante un aumento de los componentes adquiridos en el exterior. - La tecnología del equipo capital empleado por muchas empresas productivas está sujeta a un cambio cada vez más rápido. Además, la automatización de los procesos productivos, abre cada vez más posibilidades al procesamiento automático de todo o parte de un producto, lo que reduce al mínimo la intervención de la mano de obra. Por otro lado, los equipos son cada vez más costosos.

Los factores mencionados hacen que, actualmente, no se pueda afirmar que haya que centrarse precisamente en la mano de obra como el factor crítico cuya disponibilidad y necesidad hay que planificar. Por otro lado, dado el volumen de información a manejar y de cálculos a realizar, es muy difícil controlar y planificar la capacidad de todos los recursos más problemáticos. Es por ello que para elegir una unidad de medida adecuada, primeramente se debe identificar dichos recursos clave. Los recursos clave a tener en cuenta dependerán de cada caso concreto. Sin embargo existen una serie de criterios lógicos que pueden ayudar a seleccionarlos. Por lo que será necesario planificar detalladamente la capacidad para aquellos factores que: - Implican una gran inversión de capital. - Nutren a otras instalaciones o centros. - Presentan normalmente cuellos de botella. - Requieren largo tiempo para aumentar su capacidad. - Requieren mano de obra especializada con largos períodos de entrenamiento. - Requieren estabilidad en el empleo, etc. Cuanto más fielmente cumpla estos requisitos un centro de trabajo, más importante será que su capacidad sea planificada y controlada en detalle. El emplear como unidad de medida la derivada del factor restrictivo clave no implica olvidarse de los demás. 4.7.3 Dos factores importantes en la medida de la capacidad disponible

Para que la unidad sea, realmente, homogénea y representativa de la Capacidad Disponible y de la Utilizada o de Carga, hay que precisarla en función de los factores de utilización y de eficiencia. 4.7.3.1 El factor de utilización, U

Las horas disponibles durante una jornada de trabajo no se dedican todas a producir (mantenimiento periódico a los equipos, paradas para aseo y alimentación, ausentismo, etc.). Sin embargo, las horas disponibles que deben compararse con las necesarias, son sólo las realmente productivas. Por lo que se define el factor de utilización (U) como el cociente entre el número de horas productivas desarrolladas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por período. Es decir: U = NHP / NHR [1] de donde: NHP = NHR x U [2] Se lo interpreta como la proporción de tiempo en que realmente se utiliza el recurso. Si de la jornada de 8 horas de un día se pierden 0.8 horas por los motivos mencionados anteriormente, el factor de utilización sería igual a (8 - 0.8)/8 = 0.9. Es decir que sólo el 90% de las horas reales de la jornada serían productivas. Es necesario, pues, establecer este factor para la unidad productiva cuya capacidad se quiera determinar. Si se trata de un Centro de Trabajo donde todos los trabajadores intervienen en una operación compuesta, U se medirá para dicho centro en su conjunto. Pero si cada trabajador actúa independientemente, realizando por ejemplo la misma operación en diferentes máquinas, U se obtendría para cada trabajador o para una muestra representativa, calculándose una media para el Centro de Trabajo. Este factor se puede calcular para cada empleado o para toda la sección, según sea necesario. Los datos surgen de la observación directa. 4.7.3.2 El factor de eficiencia, E

Este factor muestra la forma como cada individuo o recurso realiza una misma tarea. Los distintos conocimientos, habilidad y rapidez de movimientos de la mano de obra, pueden hacer que distintas personas desarrollen una misma labor empleando diferentes tiempos productivos, es decir con distinta eficiencia. Si dicha actividad se repite daría lugar a un número diferente de horas productivas en función de quién las realice; incluso para una misma persona éstas pueden variar a lo largo del tiempo debido al efecto de aprendizaje. Además un trabajador, en diferentes operaciones de diversos productos, puede desarrollar distintas eficiencias, por lo que pudiera suceder que ni siquiera sean comparables las correspondientes horas productivas. Se

necesita pues, utilizar una medida horaria homogénea, basada en los valores de U y E de referencia, con la finalidad de poder compararlas. Dicha unidad se denomina hora estándar (h.e.) y supone un valor 1 para los factores de Eficiencia y Utilización. Para convertir las horas productivas a h.e., bastará multiplicarlas por el factor de eficiencia (E), el cual resulta de dividir el número de horas estándar (NHE) entre el de horas productivas (NHP) correspondientes a un mismo período. Es decir: [3] de donde: NHE = NHP x E [4] Se puede convertir las horas reales de trabajo en h.e. sustituyendo NHP en la expresión [4], por el valor indicado en la expresión [2], de manera que se tendría: NHE = NHP x E = NHR x U x E [5] La determinación de E se puede realizar en base a datos históricos de observaciones pasadas. Para lo cual, una vez calculado el tiempo de carga unitario que requiere la realización de una operación, bastará observar, para un CT (centro de trabajo), cuáles fueron las operaciones o ítems realizados y cuántas horas productivas empleó. De modo que la eficiencia se obtendría de la siguiente manera:

Si se tratara de un centro de trabajo donde cada trabajador actúa independientemente, realizando cada uno la misma operación, pero en diferentes máquinas la E así obtenida sería una media del conjunto. El problema estaría dado en observar las horas productivas desarrolladas en ese período por todos los trabajadores. 4.7.4 La capacidad disponible

Luego de determinar la unidad de medida a utilizar y de cara a la determinación de la viabilidad de los planes de producción, se debe establecer la Capacidad Disponible para el horizonte de planificación

considerado. Si las decisiones de capacidad tomada a largo plazo fueron adecuadas, el tamaño de la estructura fija debió establecerse para dar respuesta a la necesidad de demanda en las condiciones más favorables. Con esta estructura se obtendría un volumen de producción denominado Capacidad Diseñada, la cual se puede definir como el volumen de output objetivo para el cual fue diseñada. No obstante, una cosa es el volumen que teóricamente debería obtenerse y otra el que realmente puede conseguirse en la práctica; de manera que dicha capacidad sería el output máximo bajo condiciones ideales, las cuales se darán o no en la práctica. Sólo si las condiciones reales coincidiesen con las ideales utilizadas en la determinación de la Capacidad Diseñada, podría ésta considerarse como medida de la Capacidad Disponible. Sin embargo, la utilización y la eficiencia de las instalaciones no serán del 100%. Por este motivo el Output Real o volumen de output realmente logrado sería menor que la capacidad diseñada e igual a ésta multiplicada por E y por U. Tampoco el Output Real así definido proporcionaría una medida adecuada de la Capacidad Disponible La Capacidad Disponible a establecer para la Planificación y Control de la Capacidad a Medio y Corto Plazo, se calculará para ciertas condiciones normales de producción, que tengan en cuenta circunstancias, tales como: números de turnos por jornada, horas por turno, jornadas por semana, trabajadores por turno, etc. Luego de establecidas éstas para el horizonte de planificación considerado, la Capacidad Disponible deberá reflejar el volumen de output que podría ser logrado por período de tiempo en las circunstancias normales de producción (VOCNP en horas reales), para la eficiencia (E) y utilización (U) reales del factor considerado. Midiéndola del lado del input, la Capacidad Disponible sería igual a: VOCNP (en horas reales) x E x U, obteniéndose el resultado en horas estándar. La medición de la Capacidad Disponible, en horas estándar, permite una comparación más exacta y homogénea con la Carga Planificada para los casos más complejos de Planificación y Control de la Producción. Dicha medida de la Capacidad Disponible a medio y corto plazo no debe tomarse como inamovible, pues se dan medidas transitorias de aumento o disminución de la capacidad.

Para poder realizar dicha comparación hace falta disponer de una medida de la Capacidad Máxima que estaría disponible en un período determinado. La Capacidad Máxima se define como el volumen de output que la unidad productiva podría obtener operando durante 24 horas al día, siete días a la semana. Las condiciones antes mencionadas no van a darse en la práctica, lo que hace que dicho concepto no sea útil. Existe otro concepto que la contempla como la que podría lograr en las circunstancias normales de producción más la derivada del uso de todas las posibles medidas de aumento transitorio. Algunos autores la denominan Capacidad Pico para distinguirla de la Capacidad Máxima antes mencionada. No obstante éste es un volumen de capacidad que puede obtenerse puntualmente, pero no puede sostenerse indefinidamente en el tiempo, pues a la larga producirá descensos de productividad. Por lo anterior, la Capacidad Pico debe ser únicamente un dato de referencia que, sólo en circunstancias especiales, debería ser alcanzado, debiendo procurarse no sobrepasar nunca la denominada Capacidad Práctica Máxima. Esta sería "el output alcanzado dentro del programa de operaciones normal de turnos por día y días por semana, mientras las instalaciones presentan altos costes de ineficiencia". Es evidente que esta forma de determinar la Capacidad Disponible a corto y medio plazo, presenta dificultades para ser desarrollada en la práctica, más aún cuando se requiere un continuo proceso de ajuste de los elementos que en ella intervienen. Para evitar esta complejidad, cabe la opción de emplear como medida de la Capacidad Disponible la denominada Capacidad Demostrada, que es una medida del output obtenido por período en el pasado, medido en horas estándar. En muchos casos esto no es correcto, porque la capacidad histórica puede no haber sido obtenida bajo las mejores condiciones o la más alta eficiencia. El uso de la capacidad demostrada puede perpetuar una situación por debajo de la ideal. A ello habría que sumar diversos hechos posibles: - Las condiciones normales de producción en los períodos en que se midió la Capacidad Demostrada no tiene por qué coincidir con la planificada para el futuro. - El CT afectado quizá tuviera poco uso porque se fabricaron pocas unidades de los ítems concretos en que más interviene, lo que llevaría a perpetuar una baja utilización del mismo, incluso cuando alteraciones de la demanda requieran fabricar más cantidad de los ítems en cuestión.

- En ocasiones, una mala programación puede hacer que un centro de trabajo se quede parado en espera de la llegada de un lote procedente de otro CT; o quizá hubo un fallo en el aprovisionamiento. La Capacidad no se usó, pero estuvo disponible. La Capacidad Demostrada no es realmente una medida de la Capacidad Disponible, sino de la parte de ésta que se utilizó en el pasado. 4.7.3 Dos factores importantes en la medida de la capacidad disponible

Para que la unidad sea, realmente, homogénea y representativa de la Capacidad Disponible y de la Utilizada o de Carga, hay que precisarla en función de los factores de utilización y de eficiencia. 4.7.3.1 El factor de utilización, U

Las horas disponibles durante una jornada de trabajo no se dedican todas a producir (mantenimiento periódico a los equipos, paradas para aseo y alimentación, ausentismo, etc.). Sin embargo, las horas disponibles que deben compararse con las necesarias, son sólo las realmente productivas. Por lo que se define el factor de utilización (U) como el cociente entre el número de horas productivas desarrolladas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por período. Es decir: U = NHP / NHR [1] de donde: NHP = NHR x U [2] Se lo interpreta como la proporción de tiempo en que realmente se utiliza el recurso. Si de la jornada de 8 horas de un día se pierden 0.8 horas por los motivos mencionados anteriormente, el factor de utilización sería igual a (8 - 0.8)/8 = 0.9. Es decir que sólo el 90% de las horas reales de la jornada serían productivas. Es necesario, pues, establecer este factor para la unidad productiva cuya capacidad se quiera determinar. Si se trata de un Centro de Trabajo donde todos los trabajadores intervienen en una operación compuesta, U se medirá para dicho centro en su conjunto. Pero si cada trabajador actúa independientemente, realizando por ejemplo la misma operación en diferentes máquinas, U se obtendría para cada trabajador o para una muestra representativa, calculándose una media para el Centro de Trabajo.

Este factor se puede calcular para cada empleado o para toda la sección, según sea necesario. Los datos surgen de la observación directa. 4.7.3.2 El factor de eficiencia, E

Este factor muestra la forma como cada individuo o recurso realiza una misma tarea. Los distintos conocimientos, habilidad y rapidez de movimientos de la mano de obra, pueden hacer que distintas personas desarrollen una misma labor empleando diferentes tiempos productivos, es decir con distinta eficiencia. Si dicha actividad se repite daría lugar a un número diferente de horas productivas en función de quién las realice; incluso para una misma persona éstas pueden variar a lo largo del tiempo debido al efecto de aprendizaje. Además un trabajador, en diferentes operaciones de diversos productos, puede desarrollar distintas eficiencias, por lo que pudiera suceder que ni siquiera sean comparables las correspondientes horas productivas. Se necesita pues, utilizar una medida horaria homogénea, basada en los valores de U y E de referencia, con la finalidad de poder compararlas. Dicha unidad se denomina hora estándar (h.e.) y supone un valor 1 para los factores de Eficiencia y Utilización. Para convertir las horas productivas a h.e., bastará multiplicarlas por el factor de eficiencia (E), el cual resulta de dividir el número de horas estándar (NHE) entre el de horas productivas (NHP) correspondientes a un mismo período. Es decir: [3] de donde: NHE = NHP x E [4] Se puede convertir las horas reales de trabajo en h.e. sustituyendo NHP en la expresión [4], por el valor indicado en la expresión [2], de manera que se tendría: NHE = NHP x E = NHR x U x E [5] La determinación de E se puede realizar en base a datos históricos de observaciones pasadas. Para lo cual, una vez calculado el tiempo de carga unitario que requiere la realización de una operación, bastará observar, para un CT (centro de trabajo), cuáles fueron las operaciones o

ítems realizados y cuántas horas productivas empleó. De modo que la eficiencia se obtendría de la siguiente manera:

Si se tratara de un centro de trabajo donde cada trabajador actúa independientemente, realizando cada uno la misma operación, pero en diferentes máquinas la E así obtenida sería una media del conjunto. El problema estaría dado en observar las horas productivas desarrolladas en ese período por todos los trabajadores. 4.7.4 La capacidad disponible

Luego de determinar la unidad de medida a utilizar y de cara a la determinación de la viabilidad de los planes de producción, se debe establecer la Capacidad Disponible para el horizonte de planificación considerado. Si las decisiones de capacidad tomada a largo plazo fueron adecuadas, el tamaño de la estructura fija debió establecerse para dar respuesta a la necesidad de demanda en las condiciones más favorables. Con esta estructura se obtendría un volumen de producción denominado Capacidad Diseñada, la cual se puede definir como el volumen de output objetivo para el cual fue diseñada. No obstante, una cosa es el volumen que teóricamente debería obtenerse y otra el que realmente puede conseguirse en la práctica; de manera que dicha capacidad sería el output máximo bajo condiciones ideales, las cuales se darán o no en la práctica. Sólo si las condiciones reales coincidiesen con las ideales utilizadas en la determinación de la Capacidad Diseñada, podría ésta considerarse como medida de la Capacidad Disponible. Sin embargo, la utilización y la eficiencia de las instalaciones no serán del 100%. Por este motivo el Output Real o volumen de output realmente logrado sería menor que la capacidad diseñada e igual a ésta multiplicada por E y por U. Tampoco el Output Real así definido proporcionaría una medida adecuada de la Capacidad Disponible

La Capacidad Disponible a establecer para la Planificación y Control de la Capacidad a Medio y Corto Plazo, se calculará para ciertas condiciones normales de producción, que tengan en cuenta circunstancias, tales como: números de turnos por jornada, horas por turno, jornadas por semana, trabajadores por turno, etc. Luego de establecidas éstas para el horizonte de planificación considerado, la Capacidad Disponible deberá reflejar el volumen de output que podría ser logrado por período de tiempo en las circunstancias normales de producción (VOCNP en horas reales), para la eficiencia (E) y utilización (U) reales del factor considerado. Midiéndola del lado del input, la Capacidad Disponible sería igual a: VOCNP (en horas reales) x E x U, obteniéndose el resultado en horas estándar. La medición de la Capacidad Disponible, en horas estándar, permite una comparación más exacta y homogénea con la Carga Planificada para los casos más complejos de Planificación y Control de la Producción. Dicha medida de la Capacidad Disponible a medio y corto plazo no debe tomarse como inamovible, pues se dan medidas transitorias de aumento o disminución de la capacidad. Para poder realizar dicha comparación hace falta disponer de una medida de la Capacidad Máxima que estaría disponible en un período determinado. La Capacidad Máxima se define como el volumen de output que la unidad productiva podría obtener operando durante 24 horas al día, siete días a la semana. Las condiciones antes mencionadas no van a darse en la práctica, lo que hace que dicho concepto no sea útil. Existe otro concepto que la contempla como la que podría lograr en las circunstancias normales de producción más la derivada del uso de todas las posibles medidas de aumento transitorio. Algunos autores la denominan Capacidad Pico para distinguirla de la Capacidad Máxima antes mencionada. No obstante éste es un volumen de capacidad que puede obtenerse puntualmente, pero no puede sostenerse indefinidamente en el tiempo, pues a la larga producirá descensos de productividad. Por lo anterior, la Capacidad Pico debe ser únicamente un dato de referencia que, sólo en circunstancias especiales, debería ser alcanzado, debiendo procurarse no sobrepasar nunca la denominada Capacidad Práctica Máxima. Esta sería "el output alcanzado dentro del programa de operaciones normal de turnos por día y días por semana, mientras las instalaciones presentan altos costes de ineficiencia". Es evidente que esta forma de determinar la Capacidad Disponible a corto y medio plazo, presenta dificultades para

ser desarrollada en la práctica, más aún cuando se requiere un continuo proceso de ajuste de los elementos que en ella intervienen. Para evitar esta complejidad, cabe la opción de emplear como medida de la Capacidad Disponible la denominada Capacidad Demostrada, que es una medida del output obtenido por período en el pasado, medido en horas estándar. En muchos casos esto no es correcto, porque la capacidad histórica puede no haber sido obtenida bajo las mejores condiciones o la más alta eficiencia. El uso de la capacidad demostrada puede perpetuar una situación por debajo de la ideal. A ello habría que sumar diversos hechos posibles: - Las condiciones normales de producción en los períodos en que se midió la Capacidad Demostrada no tiene por qué coincidir con la planificada para el futuro. - El CT afectado quizá tuviera poco uso porque se fabricaron pocas unidades de los ítems concretos en que más interviene, lo que llevaría a perpetuar una baja utilización del mismo, incluso cuando alteraciones de la demanda requieran fabricar más cantidad de los ítems en cuestión. - En ocasiones, una mala programación puede hacer que un centro de trabajo se quede parado en espera de la llegada de un lote procedente de otro CT; o quizá hubo un fallo en el aprovisionamiento. La Capacidad no se usó, pero estuvo disponible. La Capacidad Demostrada no es realmente una medida de la Capacidad Disponible, sino de la parte de ésta que se utilizó en el pasado. 4.7.5 El control de la capacidad disponible

Luego de determinar la Capacidad Disponible para los períodos de tiempo futuros con una unidad de medida adecuada, es evidente que el valor estimado constituye sólo Capacidad Disponible Planificada; en la práctica la capacidad real puede desviarse en relación a aquélla, se deberá procurar que estas desviaciones sean mínimas. La adecuación entre ambas va a depender de la divergencia que se produzca entre: - Las condiciones normales de producción planificada y las que luego se den en la práctica.

- La utilización real respecto de la empleada para determinar la Capacidad Disponible Planificada: puede variar con el tiempo el número de averías de las máquinas o sus necesidades de mantenimiento, las condiciones de trabajo, etc. - La eficiencia real y la empleada para calcular la Capacidad Disponible Planificada: las rotaciones de personal, las sustituciones por jubilación o baja voluntaria, las contrataciones y despidos, entre otras, son factores que pueden hacer cambiar la eficiencia de un CT que, por tanto, tampoco permanecerá estable en el tiempo. Es necesario mantener un control continuado para poder tener unas estimaciones confiables de la Capacidad Disponible Planificada. La técnica de Control Input/Output, realiza una comparación retrospectiva entre los valores planificados y reales de la Capacidad Disponible y de la Carga para varias semanas. Establece así las divergencias entre la Cola de Espera real y la planificada y prevé su evolución en las próximas semanas. Si ésta resulta similar para ambas colas o, si habiendo divergencias, la Capacidad Disponible Planificada y real fueran iguales (la desviación se debería entonces a defectos en la planificación de la carga), el sistema estará funcionando. En caso contrario, se hace necesario ajustar los valores de E y U empleados, dado que la proporción de desviación entre la capacidad planificada y la real viene dada por:

Para conseguirlo algunas empresas calculan lo que suele denominarse Eficiencia Ajustada. Por lo que cada cierto período de tiempo, se calculan las horas productivas desarrolladas y se comparan con el número de h.e. equivalentes. Si luego de varias mediciones se sigue apreciando una desviación importante, se calculará una nueva Eficiencia Ajustada, que será una media móvil. Sería conveniente seguir un procedimiento similar para ajustar también el factor de utilización.

4.8 Determinación de las necesidades de capacidad

4.8.1 Niveles y técnicas

La segunda fase de la Planificación y Control de la Capacidad consiste en hacer una estimación de la Capacidad Necesaria para el horizonte temporal elegido, el cual puede ser el largo, el medio, el corto o el muy corto plazo. Ello es debido a que las actividades de Planificación de la Capacidad se desarrollan paralelamente a las del Plan de Producción con ella relacionado. En el medio plazo se tiene la Planificación de Necesidades de Recursos (Resource Requirements Planning=RRP) o Planificación Agregada de Capacidad, cuyo objeto es determinar las necesidades de capacidad para desarrollar el Plan Agregado de Producción. Al compararlo con la capacidad disponible estimada se determina las posibles sobrecargas o subcargas, lo que permitirá adaptar la planificación. Luego viene la Planificación Aproximada de la Capacidad (Rough-Cut Capacity Planning), el cual proporciona una primera visión aproximada de cuáles serían las necesidades de ciertos recursos clave si se ejecutara el Programa Maestro de Producción tal y como está concebido en ese momento. Dicho programa marca las características básicas del Plan Aproximado de Capacidad, que es establecido para un plazo de entre tres meses y un año y en el que se suele trabajar con unidades de producto por semana en unidades productivas concretas, tales como un taller, un centro de trabajo, o incluso, un pequeño grupo de máquinas. Sin embargo en el caso de no disponer de un proceso informatizado o de no contar con la información precisa, podría trabajarse con una periodificación mensual. El siguiente paso es la Planificación de Capacidad Detallada, que se realiza para el programa de componentes mediante la técnica de Planificación de Necesidades de Capacidad (Capacity Requirements Planning, CRP). El horizonte temporal es similar al de Programa Maestro de Producción, sobre todo en entornos MRP. A un nivel de mayor detalle se emplearían las técnicas de Carga Finita o de Carga Infinita. Ambas actúan en el muy corto plazo (varios días a varias semanas) y se solapan con la Gestión de talleres. De hecho, realmente lo que se está haciendo en ambos casos es programar las

operaciones; lo que ocurre es que, en las segundas, se planifica simultáneamente la capacidad. Las técnicas de Carga Finita, aunque parten del Plan de Materiales, deben considerarse más una técnica para la Programación de Operaciones que una técnica de Planificación de Capacidad. Ello se debe a que es más bien un método para programar órdenes de trabajo, asignándolas a las diferentes unidades productivas (por orden de prioridad y por período de tiempo) hasta que la capacidad disponible quede cubierta, se cumpla o no el Plan de Pedidos. Las técnicas a Capacidad Infinita también están enfocadas a la Programación de Operaciones, pero en realidad actúan con Capacidad Flexible. Programan las operaciones en los centros de trabajo con el objeto de cumplir la fecha de entrega del Plan de Materiales, el cual debe haber sido validado en términos de capacidad por CRP, porque se actúa con capacidad flexible y no infinita. En base a las prioridades existentes entre aquéllos, se establecen los momentos en que han de entrar y salir los CT, para lo que previamente, se determina la capacidad necesaria en cada uno de ellos. De esta forma, para varios días (normalmente a lo sumo una semana), se calcula cuál es la capacidad que se necesita en cada CT para cumplir el Programa de Operaciones.

Figura 4.2: Niveles de planificación de capacidad.

4.8.2 Elementos básicos

Casi todas las técnicas de Planificación de la Capacidad emplean un tiempo de carga unitario que, multiplicado por el número de unidades a obtener de un ítem o producto final, proporciona la carga generada por la ejecución del lote en cuestión. El valor de dicha variable es clave en la determinación de los tiempos de los suministros, pues éstos proceden de la distribución temporal de la citada carga. En distribuciones productivas por proceso, es difícil determinar el valor de la carga, dado que el lote puede requerir diferentes operaciones de distintos centros de trabajo (CT). En este caso será necesario determinar

la carga generada por el lote en cuestión en cada uno de ellos, por lo que habrá que considerar cuáles son las operaciones a realizar y en qué CT. Con esta información que define las Rutas de los diferentes ítems y los datos sobre el tiempo de ejecución y de preparación de una operación, se calcula el tiempo de carga unitario, provocado por aquélla en los distintos CT. A partir de dicho valor se puede calcular el tiempo de carga de un ítem en cada CT y teniendo en cuenta el tamaño de los lotes de pedido, la carga provocada por estos últimos.

Figura 4.3: Determinación de las necesidades de capacidad.

4.9 Tiempo de suministro El Tiempo de Suministro (TS) no es algo que viene dado sino que la empresa debe controlarlo. Si la Planificación y Control de Capacidad y/o la Programación de Operaciones no son adecuadas, puede provocar un peligroso círculo vicioso que se muestra en la siguiente figura:

Figura 4.4: El circulo vicioso del tiempo de suministro.

Si el TS real va aumentando y se va desviando del planificado, la solución no es considerar que los sistemas de planificación y control son adecuados y suponer que el TS planificado es erróneo, esto nos llevaría a aumentar este último, lo cual acabaría poniéndolo fuera de control. La solución es ir a las causas, es decir, ver qué centro o centros de trabajo provocan el aumento y rehacer la Programación de Operaciones y/o Planificación de Capacidad, ajustando en este último caso, necesidades y disponibilidades para intentar que se cumpla el TS planificado.

4.10 Alternativas para adecuar la capacidad disponible y necesaria a corto y medio plazo Las deficiencias o excesos de capacidad determinados para períodos de medio, corto o muy corto plazo, no pueden resolverse mediante la aplicación de medidas encaminadas a alterar la estructura fija. Sólo caben medidas de ajuste transitorio, que van a pretender acercar la Capacidad Disponible a la Necesaria, o viceversa, según se actúe sobre las necesidades o sobre las disponibilidades. Ante las posibles desviaciones entre dichas variables caben dos tipos de medidas: actuar sobre la demanda, de manera que los correspondientes planes de producción se adecuen a la capacidad disponible, o bien alterar esta última para que se ajuste a las necesidades derivadas de la planificación productiva. Entre las acciones sobre las disponibilidades se encuentran las siguientes. 4.10.1 Contrataciones o despidos

Se trata de la opción más drástica e implica el despido de trabajadores durante períodos de demanda baja y su eventual contratación den los de demanda elevada; es muy habitual en empresas con demanda de alta estacionalidad. Sin embargo, la utilización de estas medidas tiene serios inconvenientes. Por un lado, las normas laborales o los convenios colectivos, pueden establecer limitaciones a la hora de los despidos, los cuales, además, generan malestar en los trabajadores y sindicatos, pudiendo conllevar a aumentos de la conflictividad laboral. Se debe tener en cuenta que la especialización de la mano de obra necesaria también puede suponer un problema a la hora de las contrataciones, siendo difíciles si se requiere de un alto grado de especialización. Tanto las contrataciones como los despidos siempre implican una serie de costes que, a veces, resultarán difíciles de establecer. Las continuas

variaciones de la Planilla van a llevar a una caída inevitable de la productividad debido al descenso en la moral de los trabajadores, y al hecho del ingreso de personal inexperto. Muchas empresas tienen como política prohibir o limitar al máximo este tipo de actuaciones. 4.10.2 Programación de vacaciones

Basta hacer coincidir las vacaciones del personal con los períodos de menor demanda, para reducir la mano de obras sin ningún coste adicional. Incluso se podría optar por el cierre de las instalaciones en dicha época, aprovechando para realizar labores de limpieza y mantenimiento. La posibilidad de emplear esta medida viene muy condicionada por las posibilidades que los convenios colectivos o, en general, la normativa laboral concedan a los trabajadores en relación con la elección de su período vacacional. No obstante, algún incentivo económico podría orientar su decisión. 4.10.3 Realización de horas extras o mantenimiento de tiempos ociosos en determinados períodos

Se trata de una opción menos drástica que la primera y más rápida de llevar a la práctica. Se lleva a cabo sobre horas/jornada de las condiciones normales de producción establecidas. Implica mantener la misma fuerza de trabajo, variando tan sólo en número de horas trabajadas por período. Se debe tener en cuenta que puede existir limitaciones sobre su cantidad, establecidas por la normativa laboral, o los convenios colectivos. Además se debe considerar que los trabajadores no están obligados a aceptarlas, lo cual puede producir un serio problema en determinados períodos. No es conveniente abusar de este tipo de medidas, pues un alto número de horas trabajadas conlleva a efectos negativos, tales como reducciones en la productividad, peor calidad de los productos, entre otras. Además su coste es superior al de las horas de jornada regular. La utilización de los tiempos ociosos, se suele limitar a los casos inevitables. Además de que el trabajador fijo va a seguir percibiendo sus retribuciones, la eficiencia del equipo productivo se reduce y la

repercusión de los costes fijos de la empresa en cada unidad producida puede aumentar notablemente, causando perjuicios sobre los precios de venta, demanda, etc. 4.10.4 Movilidad de personal

En períodos en que un centro de trabajo este subcargado, su personal se destinaría a otras actividades productivas. Esto implica la disponibilidad de personal funcional, capaz de realizar múltiples tareas. Se podría tener un coste en cuanto a la menor productividad de los trabajadores debido a la menor especialización, al menos en algunas tareas. 4.10.5 Utilización de rutas alternativas

Cuando ciertos productos o componentes emplean en su ruta un CT está sobrecargado, se desvían hacia otro con capacidad disponible que pueda realizar una o varias operaciones de la ruta habitual. Debido a que esto supone una menor eficiencia, se traducirá en un aumento del coste de producción unitario. 4.10.6 Subcontratación

Es encargar a otra empresa del sector la realización del proceso de fabricación de cierta cantidad de unidades (o de un componente de las mismas), lográndose aumentar la producción en un cierto período de tiempo. El inconveniente es que se incurre en costes incrementales (por el margen de la empresa subcontratada). Hay que tener en cuenta que, en estos casos, la empresa pierde, en cierta medida, el control del proceso productivo, o al menos una parte del mismo, y, en consecuencia, también sobre el producto terminado y su calidad, por lo que es necesario contar con empresas de mucha confianza para subcontratar.

4.10.7 Variaciones del volumen de inventario

Esta medida implica mantener una producción superior a la necesaria durante los períodos de bajas necesidades, acumulando inventario para atender las necesidades de los períodos de alta demanda. Al implicar un incremento de los inventarios mantenidos se incurre en un aumento de costes. Se puede trabajar también con inventarios negativos, o lo que es lo mismo con pedidos pendientes que se van a atender con retraso, lo cual implica desplazar total o parcialmente la satisfacción de la demanda a períodos posteriores a aquel en que se produce. Esto conlleva a establecer unilateralmente un plazo de espera obligado para los clientes que pondrían o no aceptar. El coste derivado de este tipo de actuaciones puede ser difícil de valorar, pues deberá incluir cuestiones como la posible pérdida de la venta o, incluso del cliente, la disminución de la satisfacción de los mismos, costes adicionales por envíos urgentes, entre otros. 4.10.8 Reajuste del tamaño de los lotes de pedidos

En especial en los casos de fabricación por lotes, la manera de agrupar las necesidades de producción de los distintos períodos de tiempo en pedidos concretos, influye en la distribución temporal de la carga de los centros de trabajo. Los cambios en el tamaño del lote también influyen en la mayor o menor utilización de la capacidad cuando el tiempo de preparación es largo. 4.10.9 Factores a considerar en la elección de alternativas

Al momento de ajustar capacidad y demanda, son muchas las opciones que se le presentan a una empresa. La elección de una u otra dependerá de las circunstancias de cada caso concreto. Deberán considerarse una serie de factores:

- Limitaciones del entorno en el que la empresa se desenvuelve. - Las políticas de la empresa. - El plazo disponible para ponerlas en marcha y corregir desajustes. - El tipo y volumen de la divergencia capacidad disponible/carga.

4.11 Planificación y control de la capacidad a largo plazo Se debe recordar que el objetivo de la planificación y control de la capacidad no es otro que el de adecuar la capacidad existente con las necesidades derivadas de la demanda a satisfacer, y ello de la forma más eficiente y económica posible. Esta definición así como las fases a seguir en el proceso de planificación y control, también son válidas a medio y corto plazo. Estas son: - Realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro, obteniendo así las disponibilidades de la misma. - Hacer una estimación de las necesidades de capacidad en el horizonte temporal elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes de producción a satisfacer durante aquél. - Observar las divergencias entre necesidades y disponibilidades y definir las posibles alternativas que permitirían su eliminación. - Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas. - Seleccionar una alternativa. - Implementar y controlar los resultados. 4.11.1 Cálculo de la capacidad disponible a largo plazo

Luego de tener una medida correcta actual, se debe realizar una proyección de la misma hacia el futuro de acuerdo con el horizonte temporal elegido. A la hora de hacerlo se debe tener en cuenta que la capacidad no permanecerá constante a lo largo del tiempo. Por lo que respecta al largo plazo, dos factores de cambio importante son la reducción provocada por el envejecimiento de las instalaciones y el incremento productivo por el efecto aprendizaje. A medida que pasa el tiempo, aumentan las averías en los equipos, éstos dan lugar a más defectos, son más lentos y van desgastándose, provocando una paulatina disminución de la capacidad. Esta puede frenarse con una adecuada política de mantenimiento preventivo y reposición, basada fundamentalmente en inspeccionar los equipos y reemplazar las partes vulnerables de los mismos antes de que se produzca la avería, cada vez que se produzca una avería o al cabo de cierto tiempo de utilización. El efecto aprendizaje implica una mejora en el tiempo de proceso, la cual tiene lugar como consecuencia de la experiencia adquirida en la realización de las actividades. 4.11.2 La determinación de las necesidades de capacidad

Ya sea en empresas de fabricación o de servicios, la base de una correcta planificación a largo plazo es tener una buena previsión de la demanda; ello no es fácil, especialmente para dicho horizonte temporal. En el caso límite pero no infrecuente, de plantear la posibilidad de expandirse construyendo una nueva planta, hay que pensar que el tiempo de construirla, más el tiempo mínimo que ésta debería mantenerse económicamente productiva es de muchos años. Pero ¿quién puede asegurar que, después de tanto tiempo, se estarán desarrollando exactamente los mismos productos o servicios? ¿Se mantendrán los gustos de los consumidores? Para responder estas y otras preguntas deberá existir una estrecha colaboración con el Departamento Comercial, que conoce mejor los ciclos de vida de los productos y al que competen los Planes de Marketing, los estudios de mercado y desarrollo de nuevos productos.

La previsión de la demanda a largo plazo servirá para algo más que determinar las necesidades de capacidad de los productos actuales, por ejemplo, una demanda en declive sería indicativa de la necesidad de introducir nuevos productos o/y de actuar sobre los existentes de forma que se altere la tendencia. De igual manera, demandas cíclicas pueden indicar la necesidad de buscar la introducción de productos con ciclos complementarios de forma que se logren unas necesidades de capacidad más estables. La determinación de las necesidades de capacidad a largo plazo, no tienen por qué constituir la traducción exacta de la demanda estimada. En algunas ocasiones puede ocurrir que no existan suficientes recursos para satisfacer esta última, en cuyo caso podría renunciarse a una parte de ella, lo cual repercutiría en la capacidad necesaria. En otros casos por el contrario, la empresa puede decidir (suponiendo recursos suficientes) mantener un cierto colchón de capacidad por encima de la estimada con objeto de permitir, entre otros, alguno(s) de los siguientes objetivos: - Tener capacidad extra para ocasiones en que la demanda supere a la esperada, lo cual es posible dada la aleatoriedad de la misma. - Posibilidad de satisfacer la demanda en los períodos pico. - Aumentar la flexibilidad en cuanto a permitir cambios en las necesidades de productos o en su demanda por parte de los clientes. - Garantizar las cotas de calidad de los productos o servicios, que, a veces, se deterioran cuando se trabaja al límite de capacidad. Al igual que ocurre en el cálculo de la capacidad disponible, habrá que tener en cuenta los factores de eficiencia y utilización, así como los posibles productos defectuosos que resultarán del nivel de calidad que caracterice a la empresa.

4.12 Planeación de la capacidad de servicio Aunque la capacidad de planeación en servicios se encuentra sujeta a varios de los mismos temas que la planeación de la capacidad en

manufactura, y la determinación del tamaño de las instalaciones se puede llevar a cabo de la misma manera, existen varias diferencias importantes. La capacidad del servicio depende más del tiempo y de la ubicación; se encuentra sujeta a más fluctuaciones volátiles de la demanda y su utilización influye directamente en la calidad del servicio. - Tiempo. A diferencia de los bienes, los servicios no pueden almacenarse para utilizarlos posteriormente. Debe haber capacidad disponible para producir un servicio cuando se necesite. - Ubicación. La capacidad del servicio debe ubicarse cerca del cliente. En la manufactura, primero se lleva a cabo la producción y posteriormente se distribuyen los bienes al consumidor. Pero en el caso de los servicio ocurre lo contrario. La capacidad para entregar el servicio debe distribuirse primero al cliente y enseguida se puede producir el servicio. - Volatilidad de la demanda. La volatilidad de la demanda en un sistema de entrega de servicios es mucho más alta que en un sistema de producción de bienes por tres razones. Primero, los servicios no se pueden almacenar. Es decir, que no se puede emplear el inventario para atender la demanda como en el caso de la manufactura. La segunda razón es que los clientes interactúan directamente con el sistema de producción, y éstos con frecuencia tienen diferentes necesidades, así como diferentes niveles de experiencia en el proceso y puede ser que requieran diferentes números de transacciones. La tercera razón es que la demanda es directamente afectada por el comportamiento del consumidor. El problema de la capacidad y su planificación es algo común a las empresas de fabricación y a las de servicio. En el medio y corto plazo, la problemática de la capacidad suele ser más difícil en el caso de los servicios, los cuales están sujetos a unas características particulares, como por ejemplo: - La mayor parte no puede almacenarse. - En general se suministran y consumen en el mismo espacio de tiempo. - Suelen existir picos y valles de demanda diarios, semanales, mensuales y anuales, pudiendo darse simultáneamente más de uno de ellos para la misma compañía.

- Existe una inherente interacción entre productor y consumidor que convierte a este último en una fuente potencial de capacidad (tales como: cajeros automáticos en bancos, autoservicio en gasolineras y restaurantes, etc.). Puntos a destacar

1. La Capacidad se define como la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una determinada unidad productiva durante un cierto período de tiempo. Ésta debe adecuarse a la capacidad necesaria o carga en función de la demanda que la empresa desee satisfacer en el futuro. 2. Al considerar la capacidad, los administradores de operaciones deben tomar en cuenta las entradas de los recursos y las salidas de los productos; esto debido a que para propósitos de planeación, la capacidad real (o efectiva) depende de lo que se produce. 3. El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad consiste en proporcionar un modelo para determinar el nivel general de capacidad de recursos intensivos en capital que mejor apoya a la estrategia competitiva a largo plazo de la compañía. 4. El nivel de capacidad elegido tiene un efecto importante en la velocidad de respuesta, la estructura del costo, política de inventarios y necesidades de administración y apoyo de personal de la empresa. 5. Si la capacidad es inadecuada, una compañía puede perder clientes por prestar el servicio con lentitud o por permitir que los competidores ingresen al mercado. 6. Si la capacidad es excesiva, una compañía puede tener que reducir sus precios para estimular la demanda, subutilizar su fuerza laboral, mantener demasiadas existencias o buscar productos adicionales menos redituables con el fin de permanecer en el mercado. 7. Sin la provisión adecuada de capacidad, o el reconocimiento de un exceso de la misma, los beneficios de un sistema de planificación y control de la producción, efectivo en otros aspectos, no pueden conseguirse plenamente.

8. Llegar a establecer una medida realista de la Capacidad Disponible, no es una tarea fácil, ésta puede ser medida del lado del input (recursos) o del lado del output (productos). Para que la unidad sea, realmente, homogénea y representativa de la Capacidad Disponible y de la Utilizada o de Carga, hay que precisarla en función de los factores de utilización y de eficiencia. 9. Para el diseño del Sistema y Planificación de la Capacidad se debe tener en cuenta: a. Los niveles de planificación a implantar. La necesidad de planificar la capacidad va asociada a los correspondientes planes de producción. Ello implica que si una empresa no necesita desarrollar alguno de ellos, tampoco necesitará la correspondiente planificación de la capacidad. No se debe olvidar que los diferentes niveles de esta última se desarrollan con diferentes propósitos y que, por tanto, son complementarios. b. Al decidir sobre el desarrollo de unos u otros niveles de Planificación de la capacidad, habrá que considerar otro aspecto complementario igualmente importante: qué técnicas emplear en un nivel concreto. Ambas cuestiones deben verse condicionadas por un adecuado análisis coste/beneficio; mayor precisión en la planificación implicará mayor coste por la mayor necesidad de datos, capacidad del hardware, tiempo de computación, etc. La empresa deberá establecer sus necesidades, los niveles y técnicas que podría emplear y valorar los costes y beneficios (tangibles e intangibles) que obtendría en cada caso. c. Se debe considerar el horizonte de cada nivel de planificación, así como la periodificación de los planes. En este sentido, la regla general es que sean iguales a los del Plan de Producción que los origina. d. Otro aspecto importante que hay que considerar en las tres cuestiones mencionadas es, sin duda, la flexibilidad de la capacidad de las unidades productivas a planificar y controlar. e. Por último se debe considerar el proceso de control, que debe ser formalizado de manera que se asegure un desarrollo continuado. 10. La Planificación y Control de la Capacidad no es un problema exclusivo del Subsistema de Operaciones, al igual que no lo es la Planificación de la Producción. Es una actividad que condiciona y se ve

condicionada por las otras áreas funcionales de la empresa y estos condicionamientos se han de considerar a la hora de diseñar el sistema. 11. La Planificación estratégica de la capacidad implica una decisión relacionada con las inversiones, que debe armonizar las capacidades de recursos con una predicción de la demanda a largo plazo. 12. Los factores que deben tomarse en cuenta en la selección de aumentos de capacidad para productos fabricados y servicios incluyen los siguientes: - Los probables efectos sobre las economías de escala. - Los efectos de la curva de experiencia. - El efecto que genera el cambio de enfoque de las instalaciones y el equilibrio entre las etapas de producción. - El grado de flexibilidad de las instalaciones y de la mano de obra. 13. En el caso de los servicios, un tema fundamental es el efecto de los cambios de capacidad en la calidad del servicio que se ofrece.

Capítulo 5 .- Planificación agregada de la producción y programación maestra

OBJETIVOS

es básicas del Plan Agregado de Producción. más utilizadas al momento de establecer el Plan Agregado.

n tomar en cuenta para la elección del plan más adecuado.

ue desarrolla el Programa Maestro de Producción.

a tener el Proceso de Programación Maestra.

5.1 Introducción La Planificación Estratégica implica, entre otras cosas, la generación de un Plan Comercial o Plan de Ventas a Largo Plazo, que se calcula a partir de la demanda prevista y de los objetivos empresariales para dicho horizonte empresarial. Dicho plan indica las cantidades a vender, las cuales, luego de realizar los ajustes adecuados, teniendo en cuenta la capacidad y los objetivos estratégicos, constituirán el plan de Producción a Largo Plazo, que puede alterar el Plan de Ventas inicialmente previsto. En base a estos planes se generará el Plan Financiero a Largo Plazo, su elaboración puede implicar modificaciones en los dos planes anteriormente mencionados. El conjunto de estos tres planes constituye la base del Plan Estratégico o Plan de Empresa; cuando éste sea aprobado, la Dirección de Operaciones será la responsable del Plan de Producción a Largo Plazo. Para desarrollarlo se deberá concretar dicho plan para el mediano plazo mediante la elaboración del Plan Agregado de Producción, éste puede considerarse como la misión a cumplir por el Departamento de Operaciones para apoyar la consecución del Plan de Empresa. Todo lo anteriormente expuesto se refleja en las relaciones 1 a 12 de la siguiente figura:

Figura 5.1: Del plan de empresa al programa maestro de producción.

Para llegar al Plan Agregado se deberá tener en cuenta las cantidades anuales (de los tipos de productos) del Plan de Producción, el cual deberá descomponerse en cifras mensuales o trimestrales (relación 13), por otro lado, se deberá tener en cuenta las previsiones de demanda a corto y medio plazo y la cartera de pedidos (relación 14).

Además, se debe considerar otras posibles fuentes de demanda (relación 15) para, en conjunto, obtener las necesidades mensuales totales de producción agregada (en unidades de familia de producto). La posterior desagregación de dichas cantidades para períodos de tiempo más corto llevará a la obtención del Programa Maestro de Producción (en unidades de producto), con lo que se iniciará la Planificación Operativa (relación 16). La consideración de la capacidad para el Plan a Largo Plazo da lugar a la existencia de disponibilidades anuales suficientes, se debe tener en cuenta que se trata de cantidades agregadas para el año y que esto no garantiza en absoluto que ocurra lo mismo en cada uno de los meses que integran el Plan Agregado. Esto se debe a que, normalmente, las necesidades calculadas de producción no serán constantes mes a mes, aunque su suma para cada año, coincida con las del Plan a Largo. Por lo tanto, habrá que hacer viable el Plan a Medio Plazo en relación con la capacidad; a este nivel no podrán tomarse acciones estructurales de ajuste, sino también medidas transitorias, tales como realización de horas extras, subcontratación, etc. (relaciones 17 y 18). Para cierto tipo de productos se podría optar por producir en exceso en épocas de necesidades bajas y emplear el inventario acumulado en épocas de necesidades altas, con el consiguiente aumento del coste de posesión de inventarios. Otra opción, si el cliente lo permite, es servir con retraso parte de los pedidos recibidos en períodos de falta de capacidad, esto también conlleva costes, algunos de los cuales son difíciles de estimar. En relación al Plan Agregado de Producción se deben tener en cuenta dos aspectos importantes: las unidades de medida a emplear y el horizonte de planificación. Las unidades empleadas deberán ser significativas y agregadas, de manera que el Plan Agregado sea manejable y fácilmente comprensible por los distintos directivos de la empresa. La unidad de medida más utilizada es la familia de productos; este tipo de unidades agregadas debe permitir trabajar con un número de ellas. El horizonte de planificación se subdivide en períodos o "cubos" de tiempo. Abarca un horizonte comprendido entre 6 y 18 meses, periodificados en meses o trimestres.

El horizonte de planificación del Plan Agregado debe permitir conectar el Plan a Largo Plazo con el Programa Maestro de Producción. Por lo tanto, normalmente siempre deberá se mayor o igual que el de este último; deberá cubrir un período representativo del Plan a Largo. Establecer el Plan Agregado de Producción es altamente complejo y viene condicionado por múltiples factores, tales como las diferentes fuentes generadoras de la demanda, los objetivos estratégicos, las disponibilidades de recursos materiales y financieros, etc. Las funciones básicas del Plan Agregado de Producción son: - Permitir la conexión y comunicación del Departamento de Operaciones con la Alta Dirección y con el resto de las Áreas Funcionales. - Ser el origen del proceso de planificación y control de producción a desarrollar por la Dirección de Operaciones. - Ser uno de los instrumentos de control del Plan estratégico, en cuyo marco las distintas áreas acuerdan, en términos agregados, lo que va a producirse y lo que va a estar disponible para la venta.

5.2 La obtención del plan agregado: Posibilidades de actuación y factores a considerar Al momento de establecer el Plan Agregado y responder con la producción a las necesidades de productos finales, derivadas fundamentalmente de la demanda prevista, suelen plantearse dos posibilidades: - Actuar sobre la demanda, en general, para hacerla subir en aquellos períodos en que es inferior a la capacidad de la empresa y disminuir cuando ocurra lo contrario, normalmente para tratar de transferirla a los períodos de baja demanda. Esto se puede conseguir a través de acciones comerciales tales como promoción, disminución de precios, generación de nuevos productos con ciclos de demanda

complementarios a los existentes, servir con retraso y, así desplazar la situación de la demanda, etc. A esta acción se le llama activa o agresiva. - Actuar sobre la capacidad, aumentándola o disminuyéndola, para adaptarse a la demanda mediante medidas de ajuste transitorio, las cuales se muestran en el siguiente cuadro junto con alguna de sus ventajas e inconvenientes. OPCIÓN

POSIBLES VENTAJAS

POSIBLES INCONVENIENTES

COSTES

CONTRATACIÓN - Anuncios de ofertas. - Pruebas de selección. Limitaciones legales y de convenios colectivos.

Modificar volumen de mano de obra: contrataciones y despidos

Evita los tiempos ociosos y acumulaciones de inventario y horas extra.

Causan malestar en trabajadores y sindicatos: aumentos de conflictividad. Poco viable si la mano de obra es muy especializada. Es necesaria alta capacidad de formación. Puede reducir la productividad.

- Trabajo administrativo. - Formación y entrenamiento. - Mayor cantidad de desechos iniciales. - Caída de productividad. DESPIDOS - Indemnizaciones. - Trabajo administrativo. - Conflictividad.

Utilización de horas extras

Es una opción menos drástica y evita costes de contrataciones y despidos. Evita la acumulación de inventarios y los retrasos en el servicio sin variar la

Limitaciones legales y de convenio. El trabajador no está obligado a aceptarlas. Su uso ha de ser limitado, so pena de efectos negativos sobre motivación, calidad, productividad, accidentes,

Mayor coste de horas extras. Costes derivados de menor productividad. etc.

mano de obra.

etc.

Si la disminución de capacidad es corta, es más barato que el despido.

Tiempos ociosos

Evita los efectos negativos de los despidos.

El trabajador sigue percibiendo su remuneración.

Permite conservar a los trabajadores cualificados y eficientes.

Baja la eficiencia en el uso del equipo fijo.

Salarios y cargas sociales. Penalización por el desaprovechamiento de la capacidad.

Evita acumular inventarios innecesarios. No implica realizar inversiones adicionales. Evita la sobreutilización del equipo fijo. Subcontratación

No tiene limitaciones legales o de convenio. Evita el sobre coste de las contrataciones y horas extras.

Riesgo de pérdida de clientes caso de subcontratar el producto final. Falta de disponibilidad de empresas subcontratadas. Pérdida del control de parte del proceso productivo.

Precio cobrado por la empresa subcontratada. Penalizaciones por riesgo de pérdida de calidad de clientela.

El coste suele ser superior al de la empresa.

No motiva posteriores despidos. Programación vacaciones

Reduce la mano de obra sin coste adicional y sin otros riesgos.

Condicionadas por las limitaciones legales y de convenio colectivo.

Ninguno adicional.

Se debe recordar que, normalmente, suele existir un cierto colchón de capacidad para hacer frente a faltas coyunturales de la misma. Otra posibilidad, cuando sea posible almacenar el producto, es producir más en períodos de exceso de capacidad y utilizar el inventario en exceso en

las épocas de sobrecarga. Esto implicaría un incremento de los costes de posesión. Este tipo de acciones son llamadas pasivas o reactivas. La mayor parte de las opciones englobadas como activas, no suelen tomarse en la fase de planificación, sino, más bien a nivel estratégico y en el área comercial, por lo que se supondrá que ya fueron utilizadas. Existen diferentes tipos de estrategia: estrategias puras, son aquellas que actúan sobre una única variable entre las mencionadas (por ejemplo: contratar/despedir, subcontratar, etc.); estrategias mixtas son las que emplean una combinación de las mismas; y puras aquellas que se caracterizan por un único objetivo. Según estas últimas se tienen: - Estrategias de caza, cuya meta es ajustarse a la demanda. Se persigue que la producción planificada satisfaga las necesidades periodo a periodo. Para ello pueden utilizarse diversas vías, tales como contrataciones, despidos, realización de horas extras, etc. Debido a ello esta estrategia participará de las ventajas e inconvenientes de las opciones empleadas para conseguir el propósito que la guía. Una característica básica y positiva de esta alternativa es la de intentar conseguir flexibilidad a los cambios de demanda y mantener un bajo nivel de inventarios, pues esta última variable no suele ser utilizada como instrumento; un aspecto negativo es la inestabilidad que genera en la producción. - Estrategia de nivelación, que puede ser de dos tipos, según se busque mantener constante la mano de obra o la producción total por período. En el primer caso, lo fundamental es mantener invariable la producción regular por período, aunque para hacer frente a variaciones en las necesidades, la producción total puede cambiar a través de distintas opciones, tales como contratación eventual, retrasos en la entrega, etc. En el segundo caso, lo que permanece inalterable, es la producción total por período, y las variaciones en las necesidades se absorben a través de los inventarios, subcontratación o retrasos en la entrega. Las empresas de servicios tienen un menor número de posibilidades de actuación, pues, por su naturaleza, no pueden emplear algunas de las vías mencionadas (por ejemplo: inventarios, servicios con retraso).

En la práctica suelen utilizarse más bien estrategias mixtas, que engloban más de una de las anteriores. Esto da mayor flexibilidad pero, al mismo tiempo, complica el problema de la planificación agregada debido al mayor número de posibles planes alternativos. Dada la naturaleza y funciones del Plan Agregado, la elección del plan más adecuado deberá tener en cuenta, al menos los siguientes factores: - Las limitaciones del entorno, las cuales actúan como restricciones, por ejemplo, las derivadas del marco legal laboral. - Las políticas de la empresa, que, situándose a un nivel superior, deben constituir el marco de referencia y restringir las posibles opciones. Por ejemplo, la no utilización de tiempos ociosos, evitar variaciones en la mano de obra, etc. - Los costes derivados de las distintas alternativas. Los más relevantes son los que, en su caso, pueden derivarse de: - La mano de obra en jornada regular. - Las horas extras. - Los tiempos ociosos. - Las posibles contrataciones y despidos. - La subcontratación. - El inventario almacenado. - El retraso en el servicio. - La satisfacción del cliente, medida, por ejemplo, a través de la calidad del producto y del cumplimiento de plazos.

5.3 Proceso de planificación agregada El proceso de planificación agregada implica:

1. Determinar las cantidades a producir mensual o trimestralmente para el horizonte de planificación considerado. 2. Hacer un plan factible, es decir, que pueda ser ejecutado. Para ello habría que establecer las correspondientes medidas de ajuste transitorio de capacidad/demanda, siendo necesario determinar, por período, el valor de las distintas variables utilizadas. Dichas medidas deberían ser compatibles con las limitaciones marcadas por el entorno y por la política de la empresa. 3. Facilitar la consecución del Plan Estratégico, para lo cual deberá responder a las necesidades de producto derivadas del Plan de Producción a largo Plazo, de las previsiones de venta a medio y corto plazo, de la cartera de clientes y de otras posibles fuentes de demanda. 4. Lograr la mayor eficacia posible en relación con los objetivos tácticos. Cumplido lo expuesto en los párrafos anteriores, esta nueva condición llevará a intentar lograr los mejores niveles posibles de servicio al cliente (calidad, plazos, etc.). No existe una técnica capaz de resolver el problema planteado considerando simultáneamente todos los aspectos mencionados. Ello lleva, en la práctica, a seguir las fases que se muestran a continuación.

Figura 5.2: Fases en la determinación del plan agregado de producción.

5.4 Técnicas para la planificación agregada Los múltiples modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la planificación agregada pueden clasificarse en tres grupos fundamentales: - Intuitivos o de "prueba y error", que constituyen la aproximación más utilizada en la práctica. - Analíticos, que se basan en modelos matemáticos de dos tipos:

- Basados en la programación matemática, los cuales pretenden encontrar una solución "óptima". - Heurísticos, que persiguen llegar a una solución juzgada satisfactoria. - De simulación, normalmente por computadora, en los que se prueban múltiples soluciones, las cuales se van mejorando mediante determinadas reglas de búsqueda. 5.4.1 Técnica de prueba y error

Para llegar a una solución satisfactoria, se tomará como punto de partida uno o varios planes, los cuales pueden elaborarse a partir de resultados o experiencias pasados, o en base a algunas políticas simples. A partir de ellos se irán probando diversas mejoras con el fin de intentar reducir los costes hasta llegar a obtener un Plan Agregado aceptable. Este procedimiento suele apoyarse en gráficos y tablas que permiten ordenar los resultados y el proceso de valoración de los distintos planes. 5.4.2 Técnicas de programación matemática

Existen varios modelos matemáticos de Planificación Agregada, entre ellos la programación lineal. Ésta consiste en plantear una función objetivo que pretende minimizar los costes derivados de la mano de obra regular, horas extras, contrataciones y despidos, inventarios y retrasos. Esta función suele estar sujeta a restricciones de necesidades de producto o demanda agregada a satisfacer, disponibilidades de capacidad y evolución de inventarios y mano de obra. En el hipotético caso de que el programa lineal planteado se adecue lo bastante a la realidad, esta técnica tendría la ventaja de acercarnos al Plan Agregado óptimo. Sin embargo, en la mayor parte de los casos, lo que se obtendrá será el óptimo del modelo planteado, pero no el óptimo real debido a diversas razones, entre ellas: - Los modelos lineales no captan, o lo harán con dificultad, aquellas restricciones cuantitativas y cualitativas no expresables en forma lineal y,

en muchas ocasiones, las posibles aproximaciones que puedan hacerse en este sentido no serán satisfactorias. - Los costes no son en realidad lineales aunque, a nivel de planificación agregada, pueden hacerse aproximaciones satisfactorias cuando la curvatura de la función no es excesiva. En caso contrario habría que recurrir a métodos que la aproximen a un conjunto de segmentos rectilíneos. - La productividad de los trabajadores cambia a lo largo del tiempo, siendo este factor mucho más pronunciado cuando se realizan numerosas contrataciones y despidos; ello falsea el dato de número de horas necesarias por unidad producida que, en consecuencia, no será constante. 5.4.3 Técnicas heurísticas

Este tipo de técnicas sirve para encontrar soluciones satisfactorias o aceptables del problema, pero pueden estar alejadas del hipotético óptimo. De entre las desarrolladas para planificación de la producción, las más conocidas son la de Coeficientes de Gestión y la Programación Paramétrica, aunque no son las únicas. El modelo de Coeficientes de Gestión, toma una serie de datos de mano de obra, producción e inventarios de decisiones exitosas pasadas y, mediante técnicas de regresión, los reduce a aquellas ecuaciones que mejor se ajustan a los datos históricos. Aunque esta técnica funciona bien en ciertos contextos, no se emplea con mucha frecuencia. Una de sus principales debilidades procede de la dificultad de encontrar directivos que sepan analizar los datos pasados y ajustar un modelo de regresión que refleje correctamente el comportamiento en la toma de decisiones. En la Programación paramétrica, se emplea una rutina de búsqueda de una norma de decisión de mano de obra y producción. 5.4.4 Técnicas de simulación

Se trata de elaborar un sistema representativo del sistema estudiado, con el cual se simula el resultado que en éste se obtendría al tomar determinados valores las variables que lo integran; por medio de sucesivas pruebas se intenta llegar a una solución satisfactoria.

5.5 Técnicas de planificación agregada en las empresas de servicios Existen algunos aspectos diferenciadores entre el sector industrial y el sector de servicios que influyen en el tema de la planificación agregada, complicándola o facilitándola según los casos: - En muchas empresas de servicios, el cliente entra en el proceso de producción, es atendido y sale. Es el caso de hospitales, restaurantes o bancos. - En general, los servicios son intangibles y raramente almacenables, aunque hay posibilidades de actuación en cierto tipo de empresas para paliar dicha característica. Por ejemplo las líneas telefónicas pueden ser llevadas a zonas nuevas antes que se produzca la demanda de las mismas. - Son muchos los servicios cuya demanda no puede posponerse y son requeridos por el cliente justo cuando los necesitan, por ejemplo estaciones de servicio, restaurantes, etc. - En el sector servicios es más difícil encontrar medidas agregadas de capacidad dada la naturaleza individualizada y la variedad de muchos de ellos. - En numerosas ocasiones el servicio no puede ser transportado, por lo que la capacidad para suministrarlos debe estar disponible no sólo en el momento, sino en el lugar adecuado. - La subcontratación es más problemática en las empresas de servicio dado el peligro de captación de clientes por parte de la empresa subcontratista.

- La demanda es, con frecuencia, más difícil de prever, soliendo estar sujeta a más frecuentes e importantes variaciones.

5.6 La programación maestra de la producción Una vez elaborado el Plan Agregado, la siguiente fase en el proceso de Planificación y Control de Operaciones lleva a la determinación del Programa Maestro de Producción (PMP), el cual podría definirse como "un plan detallado que establece cuántos productos finales serán producidos y en qué períodos de tiempo"1. En este sentido, debe contener las necesidades netas de fabricación de cada item final, lo cual implica que, de las necesidades de productos, están descontados los ya fabricados y los que están en curso de fabricación. Otros autores consideran al PMP como el plan de necesidades de ítems finales, expresado en cantidades y fechas concretas. El PMP desarrolla dos funciones básicas: - Concretar el Plan Agregado, tanto en las cantidades (de productos finales que deberán ser concluidas) como en el tiempo (estableciendo los momentos de conclusión de los mismos en una base temporal más concreta). - Facilitar, por su mayor desagregación, la obtención de un Plan Aproximado de Capacidad, el cual permitirá establecer la viabilidad del Programa Maestro y, con ello, la del Plan Agregado. 1

Fuente: Krajewski - Ritzman.

5.6.1 Proceso de obtención de un PMP factible

Para llegar a un PMP viable respecto a la capacidad será necesario efectuar un proceso de desagregación análogo al presentado en la siguiente figura.

Figura 5.3: Proceso de programación maestra.

Dicho proceso puede tener dos orígenes, si la empresa ha desarrollado un Plan Agregado (1) o, simplemente, si dispone de las previsiones de venta a medio plazo (2). En primer lugar, y en ambos casos, las cantidades agregadas, normalmente en unidades de familias de productos, han de ser descompuestas en unidades de ítems finales, (3) y (4). Hecho esto, será necesario reperiodificarlas en períodos más cortos, pasando de los meses (o trimestres) del medio plazo a intervalos más pequeños, normalmente semanas (o días en los meses más cercanos). De esta forma, las cantidades podrán ser desagregadas en el tiempo, precisando más el momento en que hacen falta y reflejando más exactamente las actividades a desarrollar. Si se parte de las previsiones de ventas a medio plazo, éstas deberán ser corregidas con las previsiones a corto plazo (5) y los pedidos de la cartera de clientes (6), así como con las disponibilidades de inventario (7), los pedidos en curso (8) y otras fuentes generadoras de demanda (9), al objeto de determinar las necesidades en unidades de productos. Estas últimas serán desagregadas por semanas (11) a partir de una adecuada información técnica sobre costes, tamaños de lotes, etc. (10). Si, por el contrario, se partió de un Plan Agregado, los factores (5), (6), (7) y (9) ya fueron tenidos en cuenta, por lo que para la desagregación semanal sólo se considerarán ahora los pedidos en curso y los mencionados aspectos técnicos. En este punto nos encontraremos con un PMP propuesto (12), el cual será válido (15) si la carga que genera (13) es compatible con la Capacidad Disponible (14). En el caso que existan problemas de factibilidad puede plantearse dos opciones: Medidas adicionales de aumento transitorio de capacidad (16), o modificaciones del PMP propuesto, cambiando de fechas las cantidades que en él constan, pero evitando que se produzcan retrasos en el servicio o incumplimiento del Plan Agregado o de las necesidades de productos (17). Si esta medidas son suficientes, se procederá a ajustar el PMP y la Capacidad Disponible Planificada, obteniéndose un PMP aprobado (15). En caso contrario, sería preciso alterar el Plan Agregado (18) (si es necesario incluso el de Producción a Largo Plazo) y volver a proponer un PMP conteniendo menores cantidades a producir, repitiéndose el

proceso hasta llegar a uno viable (15). El PMP así obtenido es el punto de partida de la planificación de materiales. Además facilitará el cumplimiento del Plan Agregado, siempre y cuando se hayan respetado los siguientes requisitos básicos: 



La suma de las cantidades contenidas en el PMP deben coincidir con las correspondientes al Plan Agregado. Debe tenerse en cuenta que en la desagregación pueden emplearse procedimientos para el dimensionado de los lotes de pedidos que provoquen un exceso de la producción contenida en el PMP con respecto a la contenida en el mismo período del Plan Agregado. La desagregación debe ser eficiente, lo cual implica: - La descomposición de las familias debe hacerse a partir del mix de productos que lo forman, teniendo en cuenta sus valores en el pasado y revisando éstos con las previsiones de demanda a corto plazo. - El dimensionamiento y periodificación de los lotes del Programa Maestro debe hacerse con criterios de carácter económico, buscando aquella que haga mínimos los costes totales.



Deben evitarse las disponibilidades de inventario negativas a finales de los períodos, pues éstas indicarían retrasos en el servicio de parte de las necesidades generadas por la producción contenida en el Plan Agregado.

No siempre el PMP refleja las necesidades de productos finales tales como van a ser vendidos a los clientes. 5.6.2 El horizonte de planificación del PMP

El Horizonte de Planificación (HP) cubierto por el Programa Maestro y los Cubos de tiempo en que éste se subdivide, dependerán del caso concreto, pudiendo oscilar el primero entre varios días o más de un año y el segundo entre una hora y un mes. El HP deberá ser, como mínimo, igual al mayor Tiempo de Suministro Acumulado de los productos finales que incluyen el PMP, sólo así el

sistema de Planificación de Materiales podrá incluir la sucesión completa de acontecimientos que llevan a la obtención del mismo. En el caso de los cubos de tiempo, el más utilizado es de una semana, períodos más cortos originan excesivos cálculos y salidas de datos para la planificación de materiales y períodos más largos implican la acumulación de desviaciones excesivas. El HP considerado no suele ser fijo, sino que está sujeto a una permanente actualización. El PMP suele recalcularse cada mes para ajustarlo a las desviaciones, pasadas, previstas, con respecto a la situación de partida. 5.6.3 Obtención del PMP propuesto

El proceso de desagregación pretende convertir las cantidades que constan en el Plan Agregado (en unidades de familia por mes) en cantidades de productos concretos por semana, de manera que: - Se cubran las necesidades de fabricación contenidas en el Plan Agregado. - Se eviten los retrasos en el servicio de las necesidades de productos. - Se lleve a cabo todo ello con el menor coste posible. Para obtener un PMP prospectivo aceptable se deben considerar las siguientes fases: - Descomposición de las familias del Plan Agregado. - Periodificación de las unidades de producto en los Cubos de Tiempo. - Dimensionamiento de los lotes de pedido y determinación de la fecha de obtención de los mismos: PMP inicial. - Ajuste del PMP inicial en función de la demanda: PMP propuesto e inventarios finales por período. - Determinación de las disponibilidades a comprometer a los clientes.

5.7 Planificación aproximada de la capacidad Luego de determinar el PMP propuesto, se debe comprobar si es viable desde el punto de vista de la capacidad. Para ello debe compararse la capacidad que requiere su elaboración con la Disponible Planificada derivada de las condiciones establecidas en el Plan Agregado. Las posibles técnicas a usar en el nivel de Planificación Aproximado, pueden ser diversas, aunque las más difundidas son la Planificación de Capacidad Usando Factores Agregados (Capacity Planning Using Overall Factors: CPOF), las Listas de Capacidad (Capacity Bills) y los Perfiles de Recursos (Resource Profiles). 5.7.1 Listas de capacidad

Esta técnica permite calcular, con criterios objetivos, las cargas que va a provocar el PMP en los distintos Centros de Trabajo, produciendo un Plan de Capacidad Prospectivo. Requiere la siguiente información: - Rutas de productos finales y componentes. - Tiempos de carga unitarios de cada una de las operaciones y su factor de defectuosos. - Lista de Materiales, detallando los componentes que intervienen en la obtención del producto final y sus cantidades. - El Programa Maestro de Producción propuesto. Las Ventajas de esta técnica son: - Las Listas son fáciles de elaborar y, una vez concluidas, podrán ser aplicadas a los diferentes PMP. - Requieren poco tiempo de computación, se pueden desarrollar manualmente.

- Permite una conexión muy clara de la carga de los CT con los pedidos que la generan, lo que facilita la elaboración de planes alternativos y la reprogramación. Los inconvenientes son: - No considera la carga que generan los pedidos en curso de ítems finales. - No tiene en cuenta las disponibilidades y pedidos en curso de componentes, dado que no se incluye en el PMP. - No considera la distribución temporal de las cargas, pues no considera que éstas se repartirán a lo largo del tiempo de suministro del producto final y de sus componentes. - No tiene en cuenta el dimensionado de los lotes de los componentes, pudiendo ocurrir que los necesarios para varios pedidos de los productos finales se reúnan más tarde en uno sólo de los componentes, o que se emitan varios componentes para un solo pedido de producto final; esto cambiaría también la periodificación de las cargas. 5.7.2 Perfiles de recursos

Esta técnica intenta corregir los inconvenientes de la periodificación de las cargas que se presenta en las listas de capacidad. La mayor parte del procedimiento no varía, pero una vez calculadas las cargas de los pedidos, se procede a repartirlas entre los períodos que abarca el tiempo de suministro del producto final y el de sus componentes. Requiere la misma información que la anterior, más los TS, elaborándose con ella los Perfiles de Recursos, también llamados Listas de Capacidad Periodificadas.

5.8 Consideraciones finales El establecimiento del Plan Agregado debe estar marcado por la coordinación y el acuerdo entre las distintas funciones empresariales:

El Departamento Comercial es fundamental a la hora de establecer las necesidades de producción, pues de él depende la cartera de clientes y la determinación de las previsiones de demanda a medio y corto plazo. Estas necesidades deben responder al Plan Táctico Comercial, elaborado para el mismo horizonte de planificación que el Plan Agregado de Producción. El Plan Táctico definido por el Departamento Financiero también deberá ser coherente con los anteriores, pues los ingresos derivarán del Plan Comercial y los gastos por compras, volúmenes de inventario, etc., del de Producción. En cuanto a las opciones de ajuste transitorio, también debe haber colaboración interfuncional: - Personal, en cuanto a contrataciones y despidos, horas extras, programación de vacaciones, etc. - Marketing, en relación a productos servidos con retraso, desplazamientos de demanda, etc. - Finanzas en cuanto a los efectos económicos de las distintas opciones. - Contabilidad debe suministrar la mayoría de los datos sobre costes, cuidando la exactitud de los mismos. Aunque los cálculos que llevan al Plan Agregado serán desarrollados por el Departamento de Operaciones, las decisiones tomadas en las distintas fases del proceso deben ser negociadas y acordadas en equipo. Se garantizará así la coordinación e integración empresarial, tanto a nivel vertical como horizontal, lo cual es esencial para la consecución de los objetivos de la firma. En el nivel de Programación Maestra, la interconexión y coordinación funcional también es importante. Las distintas previsiones de demanda y su concreción a partir de la cartera de pedidos corren a cargo del Departamento de Marketing. Dicho departamento es responsable ante los clientes del cumplimiento de las cantidades y fechas de entrega que aparecen en el Programa Maestro. El área financiero-contable estará íntimamente ligada con aquél. Las necesidades de mano de obra y de materiales generados a partir del

Programa Maestro, hacen obvias las interacciones con el Departamento de Personal y con el de Compras, respectivamente. Debido al papel que juega el PMP en la gestión de la empresa, la relación entre el Departamento de Producción y de Marketing con la Alta Dirección se vuelve indispensable. Puntos a destacar

1. La Planificación Estratégica implica, entre otras cosas, la generación de un Plan Comercial o Plan de Ventas a Largo Plazo, que se calcula a partir de la demanda prevista y de los objetivos empresariales para dicho horizonte empresarial. 2. Dicho plan indica las cantidades a vender, las cuales, luego de realizar los ajustes adecuados, teniendo en cuenta la capacidad y los objetivos estratégicos, constituirán el plan de Producción a Largo Plazo, que puede alterar el Plan de Ventas inicialmente previsto. 3. Para llegar al Plan Agregado se deberá tener en cuenta las cantidades anuales del Plan de Producción, y además tener en cuenta las previsiones de demanda a corto y medio plazo y la cartera de pedidos. 4. Se debe considerar otras posibles fuentes de demanda para obtener las necesidades mensuales totales de producción agregada (en unidades de familia de producto). 5. La posterior desagregación de dichas cantidades para períodos de tiempo más corto llevará a la obtención del Programa Maestro de Producción (en unidades de producto), con lo que se iniciará la Planificación Operativa. 6. Se plantean dos posibilidades al momento de establecer el Plan Agregado y responder con la producción a las necesidades de productos finales: actuar sobre la demanda o actuar sobre la capacidad. 7. Una vez elaborado el Plan Agregado, la siguiente fase en el proceso de Planificación y Control de Operaciones lleva a la determinación del Programa Maestro de Producción (PMP).

8. El Horizonte de Planificación (HP) cubierto por el Programa Maestro y los Cubos de tiempo en que éste se subdivide, dependerán del caso concreto, pudiendo oscilar el primero entre varios días o más de un año y el segundo entre una hora y un mes. 9. El HP deberá ser, como mínimo, igual al mayor Tiempo de Suministro Acumulado de los productos finales que incluyen el PMP, sólo así el sistema de Planificación de Materiales podrá incluir la sucesión completa de acontecimientos que llevan a la obtención del mismo. 10. Luego de determinar el PMP propuesto, se debe comprobar si es viable desde el punto de vista de la capacidad. Para ello debe compararse la capacidad que requiere su elaboración con la Disponible Planificada derivada de las condiciones establecidas en el Plan Agregado 11. El establecimiento del Plan Agregado debe estar marcado por la coordinación y el acuerdo entre las distintas funciones empresariales: Departamento Comercial, Departamento Financiero, etc. 12. En el nivel de Programación Maestra, la interconexión y coordinación funcional también es importante. Debido al papel que juega el PMP en la gestión de la empresa, la relación entre el Departamento de Producción y de Marketing con la Alta Dirección se vuelve indispensable.

Capítulo 6 .- Los sistemas MRP

OBJETIVOS - Conocer la evolución de los sistemas MRP. - Conocer las características del MRP II. - Conocer las entradas y salidas fundamentales del sistema MRP II. - Conocer las funciones del sistema.

- Conocer las ventajas y los inconvenientes del sistema. - Conocer los principales problemas que surgen en su implementación.

6.1 Introducción La tecnología de información y el desarrollo tecnológico en general, de los procesos han permitido evolucionar a métodos modernos, no sólo de apoyo al planeamiento y diseño de productos, procesos, planta y trabajo, sino también a formas más detalladas y productivas de programar las operaciones y su logística, así como a mecanismos de control mucho más sofisticados para la calidad y el mantenimiento de activos. En un contexto con demanda irregular, discreta y dependiente, la meta fundamental que hay que alcanzar es la de disponer del stock necesario justo en el momento que va a utilizarse. El énfasis debe ponerse más en el cuándo pedir que en el cuánto. El objetivo no es vigilar los stocks, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados. La gran cantidad de datos que hay que manejar, y la enorme complejidad de las interrelaciones entre los distintos componentes, hicieron que antes de los años sesenta las empresas utilizaran reservas de seguridad y técnicas clásicas, así como métodos informales, con el objetivo de evitar problemas en la programación por falta de existencias. En los sesenta nacen los sistemas MRP (planificación de las necesidades de materiales) como una técnica informatizada de gestión de existencias y de programación de la producción. Debido a que la programación se hacía sin considerar restricciones de capacidad, ni de control de planta, se desarrollaron técnicas en paralelo de planificación de capacidad y de planificación de plantas, lo que mejoraba los resultados, pero faltaba integración real y el uso de una base de datos en común. Luego de 15 años se integraron los sistemas MRP con las técnicas de planificación de capacidad y de gestión de planta, lo que dio lugar a los sistemas MRP de lazo cerrado, que realizaban en forma integrada las actividades anteriores.

Sucesivos desarrollos han ido integrando otros campos, como finanzas o marketing. Estos nuevos sistemas se denominan planificación de los recursos de manufactura (Manufacturing Resources Planning) y son conocidos como MRP II. Los sistemas MRP no son sólo técnicas para la planificación de recursos, sino representan una verdadera filosofía de gestión integrada y jerárquica. Aún habiendo nacido en la manufactura, actualmente su campo de acción se ha extendido a otros procesos productivos y de gestión, inclusive en empresas de servicios.

6.2 Los sistemas MRP El MRP es un sistema para planear los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones de producción. Está orientado a satisfacer los productos finales que aparecen en el programa maestro de producción. También proporciona resultado, como fechas límite para los componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de la planta. Una vez que estos productos del MRP están disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada para los centros de trabajo en el área de producción. Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente: - Disminución de inventarios: el MRP determina cuántos componentes se necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el plan maestro. - Disminución de los tiempos de espera en la producción y en la entrega: el MRP identifica cuáles de los muchos materiales y componentes se necesitan, su disponibilidad y qué acciones son necesarias para cumplir con los tiempos límite de entrega. - Obligaciones realistas: las promesas de entrega realistas pueden reforzar la satisfacción del cliente. - Incremento en la eficiencia: hay una mayor coordinación entre los departamentos y los centros de trabajo a medida que el producto avanza a través de ellos. La información por el MRP estimula y apoya las eficiencias en la producción.

6.3 Los sistemas MRP evolucionados: MRP II versus MRP El MRP1 originario fue el punto de partida para modelos más evolucionados. La eficacia de dicho sistema se veía limitada, entre otras cosas, por la calidad del Programa Maestro de Producción, input fundamental que se obtenía externamente. El MRP originario tampoco permite conocer qué actividad ha de desarrollar cada unidad productiva en cada momento de tiempo para fabricar los pedidos planificados en el orden establecido, ni tampoco si se cuenta o no con la capacidad suficiente para hacerlo. Es por ello que se desarrollaron técnicas de Gestión de Talleres y de Planificación de Capacidad. Posteriormente se integraron los aspectos mencionados al sistema originario, dando lugar al que se conoce como MRP de Bucle Cerrado (MRP Closed Loop CL). Pero aún existía una separación entre la gestión de Producción Inventarios - Compras (integradas por MRP CL) y el resto de las área de la empresa, básicamente Contabilidad y Finanzas. Es en 1979 que surge le MRP II como un intento de integrar todo en un único sistema, usando una sola Base de Datos. 1

Materials Requirements Planning.

6.3.1 El MRP de bucle cerrado (MRP closed loop)

Este sistema parte de un Plan Agregado de producción elaborado fuera del Sistema, el cual será convertido en un Programa Maestro de Producción por el módulo de Programación Maestra. Este último será el punto de partida para la planificación de la capacidad a medio plazo mediante una técnica aproximada (Rough - Cut). Si el plan resultante es viable, el Programa Maestro pasará a servir de input al módulo MRP. Los planes de pedidos a proveedores de MRP irán destinados a la gestión de compras, mientras que los pedidos a taller servirán para la Planificación de Capacidad (CRP).

Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasarán a formar parte de la Gestión de Talleres, en la que el sistema controlará las prioridades y programará las operaciones El término bucle cerrado implica que no sólo se incluye cada uno de esos elementos en el sistema Global, sino que también hay retroalimentación para mantener planes válidos en todo momento. Las características del MRP de Bucle Cerrado son las siguientes: - Es prospectivo, pues la planificación está basada en el Plan Agregado de Producción. - Incluye la Programación Maestra de la Producción, la Planificación de Necesidades de Materiales, la Planificación de Capacidad a corto y medio plazo, Control de la Capacidad y la Gestión de Talleres. - Trata de manera integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base de datos y el sistema son únicos para todas las áreas de la empresa. - Actúa en tiempo real, usando terminales on line, aunque algunos de los procesos se producirán en batch. - Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar qué ocurriría si se produjera determinados cambios en las circunstancias de partida. - Actúa de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan Agregado de Producción. 6.3.2 El sistema MRP II (Manufacturing Resource Planning)

Es una ampliación del MRP de Bucle Cerrado que, de forma integrada y mediante un proceso informatizado on line, con una base de datos única para toda la empresa, participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica los pedidos de los diferentes ítems componentes, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponible y necesaria y gestiona los inventarios. Además, partiendo de los outputs obtenidos, realiza cálculos de costes y desarrolla estados financieros en unidades

monetarias. Todo esto se hace con la posibilidad de corregir periódicamente las divergencias entre lo planificado y la realidad, pudiendo además simular diferentes situaciones mediante la alteración de los valores de las variables que incluye, y expresando las variaciones que se darían en los resultados.1 Dicha definición resalta el hecho que no debe considerase al MRP II como un sistema estándar caracterizado por el empleo de técnicas y formas concretas para el desarrollo de cada una de sus fases, pues estas dependerán del software adquirido, de los posteriores desarrollos realizados por la empresa, entre otras cosas. Más bien se quiere destacar que MRP II representa una filosofía para los sistemas informatizados de planificación y control de los recursos de la empresa. El MRP II comparte las características del MRP de Bucle Cerrado y además: - Participa en la planificación estratégica en el cálculo de costes y en el desarrollo de estados financieros. - Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa manufacturera. - Debe ser capaz de convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la explotación en unidades físicas. Numerosos autores utilizan la denominación MRP II para referirse a lo que en realidad es el MRP de Bucle Cerrado, o viceversa, lo que origina una confusión entre los dos términos. Se debe tener en cuenta que el MRP II incluye al MRP de Bucle Cerrado, pero no son lo mismo.

Figura 6.1: Elementos del sistema MRP. 1

Fuente: J.A.D. Machuca; S. García. (1991). Pág.16.

6.4 Componentes básicos de un sistema MRP

Programa maestro de operaciones o producción (MPS: Master Production Schedule). El MPS se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o de los pronósticos de la demanda; llega a ser el insumo del sistema. El MPS identifica las cantidades de cada uno de los productos terminados y determina cuándo es necesario producirlo durante cada periodo futuro dentro del horizonte de la planeación de la producción. Lista de materiales (BOM: Hill of Materials). La BOM identifica cómo se estructura cada uno de los productos terminados, especifica todos los artículos subcomponentes, su secuencia de integración, su cantidad en cada una de las unidades terminadas y qué centros de trabajo realizan las secuencias de integración en las instalaciones. La información que proporciona la lista de materiales al MRP es la estructura del producto, detallando los componentes que integran el producto. Archivo del estado del inventario. El sistema debe contener un archivo totalmente actualizado del estado del inventario de cada uno de los artículos en la estructura del producto. El archivo contiene la identificación, la cantidad disponible, el nivel de existencias de seguridad, la cantidad asignada y el tiempo de espera de adquisición de cada uno de los artículos.

6.5 Los inputs del sistema MRP II Se consideran tres inputs fundamentales: - Plan de ventas (o las previsiones), a partir del cual se establecerá el Plan Agregado de Producción, que da inicio a las diferentes fases de planificación y programación. - Base de Datos del Sistema. - Retroalimentación desde las fases de ejecución a las de planificación. Es fundamental que la Base de Datos se estructure de manera que no se duplique la información, lo cual disminuye la capacidad de memoria necesaria. Esta información será utilizada por todo el Sistema, por lo que, para el buen funcionamiento del mismo serán indispensables: la

ausencia de duplicidad y la fiabilidad de los datos. Se deberá tener en cuenta que cualquier error en la creación o mantenimiento de la Base de Datos, repercutirá negativamente en los resultados obtenidos.

6.6 La mecánica del sistema Este sistema partirá de los datos sobre la demanda del mercado o del Plan de Ventas a largo plazo desarrollado por la Alta Dirección, el cual estará respaldado con un Plan de Producción. A partir de éste se elabora un Plan de Producción Agregado, utilizando cualquier técnica, siendo las más habituales las de simulación o prueba y error. Este Plan Agregado sirve de entrada para la Planificación de la Capacidad a medio plazo, que debe determinar la viabilidad del mismo. Si el Plan de Capacidad Agregado es viable, los Planes de Producción y Ventas a Largo Plazo servirán para establecer el Plan de Ingresos y costes para dicho periodo de tiempo, así como los inventarios proyectados. Comprobada la viabilidad del Plan de Producción Agregado, éste sirve de input para que el Sistema desarrolle todas las actividades propias de un Sistema de Bucle Cerrado. Se comenzará con la desagregación, lo cual lleva al Programa Maestro de Producción periodificando y dimensionando los lotes. A partir del PMP se realizará la Planificación Aproximada de la Capacidad. Con el PMP aceptado se desarrollará la Planificación de Materiales, cuya viabilidad será comprobada con la Planificación Detallada de la Capacidad, a desarrollar mediante la técnica CRP1. Los pedidos planificados de ítems adquiridos en el exterior servirán de entrada para la Programación de Proveedores y Gestión de Compras; aquellos otros que se fabriquen en la empresa servirán de input a la Gestión de Talleres, la cual programará los momentos de entrada y salida de cada pedido en cada Centro de Trabajo (CT) en base a las distintas prioridades existentes.

Figura 6.2: MRP.

El software de MRP II incorpora procedimientos para el desarrollo del Control de Capacidad a corto plazo, de manera que se compruebe la adecuación entre las capacidades planificadas y desarrolladas en los

CT y las cargas previstas y reales en los mismos, estableciendo además la evolución de las Colas de Espera. Además este sistema desarrolla también una serie de funciones en el área de finanzas/contabilidad. Debe considerar, al menos, un sistema de cálculo y recálculo de Costes Estándar, que permitirá distribuir los costes de la empresa entre los diferentes ítems, operaciones y CT. Otras funciones concertadas con finanzas son: el desarrollo de un Presupuesto de Ventas, un Presupuesto de Compras y un Presupuesto de Inventarios Proyectados. 1

CRP (Capacity Requirements Planning).

6.7 CRP (Capacity Requirements Planning): Planificación de necesidades de capacidad CRP es una técnica que planifica las necesidades de capacidad de los pedidos planificados emitidos por MRP, bajo la consideración de la disponibilidad ilimitada de capacidad. El CRP tiene en cuenta los pedidos planificados de todos los ítems, y no solo de los productos finales. Esta técnica convierte los pedidos a fabricar del Plan de Materiales MRP en necesidades de capacidad en cada Centro de Trabajo, incluyendo, además, las necesidades derivadas de las recepciones programadas (parte que les queda por realizar hasta su conclusión). Al actuar a partir del Plan de Materiales, se replanificará con éste. Su mecánica implicará siempre cinco pasos fundamentales, aunque la forma de desarrollar las tres primeras fases puede variar en función de las características del caso: - Determinación de las cargas generadas por los pedidos planificados en cada Centro de Trabajo. - Periodificación de las mismas a lo largo del tiempo de suministro. - Inclusión de la carga generada por las recepciones programadas.

- Determinación de la Capacidad Necesaria por período en cada Centro de Trabajo. - Comparación con la Capacidad Disponible y determinación de desviaciones.

6.8 Cálculo de costes El sistema comúnmente utilizado por el MRP II es el Sistema de Costes Estándar. Las características de estos costes son:1 - Son calculados previamente a partir de condiciones de trabajo consideradas como posibles y deseables. - Constituyen un coste de referencia con el que se comparan las realizaciones efectivas de la actividad. - Son preestablecidos (se calculan antes de comenzar las operaciones de producción y venta). Los sistemas MRP II diferencian entre costes de materiales y de mano de obra (costes directos), y al resto los incluye en un apartado de costes generales(costes indirectos), estos últimos se subdividen en tres grupos: costes indirectos de fabricación variables (energía, mantenimiento, etc.), costes directos de fabricación fijos y otros costes indirectos (publicidad, administración, etc.).2 El problema básico está en la determinación de los criterios de reparto de los costes. Los costes de mano de obra y los costes indirectos de fabricación variables, van asociados a los tiempos de funcionamiento de los centros de trabajo. Mientras que para los costes indirectos de fabricación fijos, los criterios de reparto pueden ser múltiples. Una forma es distribuirlos indirectamente a través de los CT y posteriormente repartirlos por horas estándar en cada CT en función de la carga planificada por CRP para el horizonte considerado. La asignación de cada item se hará en función del consumo de carga que realice en cada uno de ellos. Para la asignación de los otros costes indirectos, tales como publicidad, administración, etc., una posibilidad es repartir los de un

cierto periodo entre las unidades a fabricar durante el mismo. Sin embargo esto complicaría mucho la determinación del coste para los ítems componentes. Por ello, el método más utilizado es la determinación del coste general por h.e. en cada CT, aplicando posteriormente dicho valor a los distintos ítems en función de su tiempo de ejecución unitario. 1 2

Fuente: Sáez y Gutiérrez. (1992). Pág. 403. Se puede llegar a subdivisiones más precisas según la necesidad del caso.

6.9 Funciones del sistema Las funciones desarrolladas por el Sistema MRP II se reúnen en directas e indirectas. Las directas son aquellas que el Sistema desarrolla en los procesos y transacciones realizadas por el mismo. Las indirectas son aquellas que muestran el efecto de las directas sobre otras áreas de la empresa. 6.9.1 Funciones directas 

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Formalización informatizada del proceso de planificación empresarial. Desarrolla parte mecánica de este y proporciona a los decididores la información para la valoración y selección de las alternativas. Elaboración de planes a largo y medio plazo. A través del Plan Agregado, el MRPI concreta su participación en la planificación estratégica de la empresa, tanto en desarrollo del plan de empresas como la validación del plan de producción a largo plazo. Además desarrolla el Plan Agregado de producción a medio plazo. Cálculo de costes. Permite determinar los costes estándar unitarios, tanto de operaciones y centros de trabajo como de los distintos ítems. Programación maestra de la producción. Desarrolla la conversión del Plan de Producción en PMP para la planificación operativa, permitiendo, además, determinar la viabilidad del mismo en términos de capacidad. Planificación y control de la capacidad a medio, corto y muy corto plazo. Permite establecer la validez de los Planes de Producción. Además, el análisis Input/Output proporciona información crucial para la adopción de medidas correctoras de los

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elementos determinantes del Sistema de planificación y Control de la Capacidad. Gestión de Inventarios. Permite el desarrollo de una gestión de Stocks, dado que mantiene los registros de inventarios y permite la determinación del tamaño óptimo de lote para los ítems que desee. Planificación de las necesidades de materiales. Está construido alrededor del modelo MRP, por lo que incluye las funciones de éste. Programación de Proveedores. Ya que los programas pueden ser enviados por medios informáticos, éste elimina gran parte del trabajo administrativo, dando grandes beneficios a la actividad de compras. Presupuestación. Puede elaborar presupuestos de compras, de ventas y de inventarios proyectados, que son fundamentalmente en cualquier empresa industrial. Gestión de talleres. Aconseja los pedidos a emitir al taller en función de sus fechas de emisión y entrega planificadas, como así también el informe de producción. Simulador de la actividad empresarial. Permite simular desde los efectos del cambio de un componente en el coste final de un ítem, hasta los de un cambio en las ventas previstas o en un objetivo sobre la capacidad, materiales o inventarios futuros.

6.9.2 Funciones indirectas

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Apoyo a la fijación de objetivos, estrategias y políticas. La elaboración por MRPII de los planes a largo plazo permitirán a la Alta Dirección la comprobación de la validez de los objetivos, estrategias y políticas trazados. Información básica para la toma de decisiones. Por un lado las salidas MRPII que aportan información válida para la toma de decisiones. Y por otro lado la capacidad de simulación, que permitirá lograr importante información en situaciones de futuro probable o incierto. Información básica al Subsistema Comercial. La posibilidad de determinar las fechas de entregas de pedidos, de conocer las entregas a realizar en determinados periodos a los clientes en cartera, etc., serán de gran ayuda para la programación de la distribución física, la consecución de altos niveles de servicios, etc.

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Información básica a Contabilidad y Finanzas. Son consecuencia de las funciones que en costes y presupuestación desarrolla el Sistema.

6.10 Salidas del sistema Las salidas varían mucho en forma, criterios de ordenación, número, etc. Ello las transforma en uno de los criterios importantes en la elección de un software adecuado por parte de la empresa que desee implementarlo. 

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Para la planificación a medio y largo plazo. Diversos informes sobre el Plan de Empresa, las previsiones de ventas, el Plan de Ventas, etc. Para la programación de sobre costes. Costes unitarios y reales de un ítem o de un CT, costes estándar y reales y globales de un pedido o de un CT. Proveedores y presupuesto de compras. Básicamente expresarán el comportamiento pasado de los proveedores, los programas de pedidos de estos últimos y los pedidos a proveedores por ítems. Sobre el presupuesto de ventas y los inventarios proyectados. Incluirán los resultados de las actividades desarrolladas por el Sistema en esta campo, presupuesto de ventas, informes de valoración del inventario actual y del resultante de la planificación, etc. Sobre la programación maestra. Recoge toda información empleada para la obtención de PMP, incluyendo informes de cambios y desviaciones del PMP. Sobre la gestión de capacidad. Entre ellos, informes de cargas planificadas por RRP, informes de cargas derivadas del PMP, elaborado por el CRP, etc. Sobre la gestión de talleres. Abarcan toda la información resultante del procesamiento de pedidos en los CT, como la necesaria para la actividad del programador. Sobre la función de compras. También muy numerosos, permiten obtener información sobre la situación de los pedidos en curso de un ítem o un proveedor.

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Otras salidas. Básicamente incluye los listados de cualquiera de los diferentes registros de la base de datos con diversas órdenes, como las informaciones derivadas de las transacciones.

6.11 Ventajas e inconvenientes 6.11.1 Ventajas fundamentales

Los beneficios que un Sistema MRP II bien implementado, puede aportar a la empresa, son importantes y variados, pudiendo ponerla en una situación competitiva envidiable. Conseguirlos dependerá del grado de eficiencia de la empresa en el uso del Sistema. Estos se agrupan de la siguiente manera. 6.11.1.1 Aportaciones a la dirección y gestión de la empresa

Permite una participación anticipada. Los programas que elabora son desarrollados de forma integrada y están siempre actualizados, permitiendo simular las consecuencias de cualquier evento sobre dichos programas. El Sistema establece la necesidad de trabajar en equipo por parte de todos los altos cargos de las diferentes áreas, lo que hace que se facilite la integración, el consenso de criterios y un aunamiento de esfuerzos para alcanzar el mismo objetivo. Impacto sobre la exactitud de los datos empleados y las informaciones generadas: - El software MRP II cuenta con sistemas muy avanzados de detección de errores en la introducción de datos, así como de salidas para retroalimentación con vistas a determinar divergencias. - El uso de una base de datos única, hace que estos se ingresen una sola vez y no se duplican las funciones de introducción, manipulación y ensamblaje. En consecuencia, se reduce el número de empleados dedicados a estas tareas y disminuye la probabilidad de error. - Este sistema obliga a tener unos procedimientos claros y detallados, de manera que cualquier persona realice la misma tarea de la misma forma.

6.11.1.2 Impacto sobre los inventarios

Los sistemas MRP, con la mejora de la programación, se acercan al objetivo de disponer de los stocks necesarios justo tiempo, esto hace que se eliminen los stocks de seguridad y que aumente la rotación de inventarios. Al ser ésta una función originaria de MRP, también es la más experimentada y perfeccionada, por lo que es aquí donde el Sistema presenta los mejores beneficios. 6.11.1.3 Impacto sobre la información y el nivel de servicio a clientes

Las fechas de emisión y entrega se pueden conocer con anticipación, debido a la capacidad de programación, esto hace que se pueda proporcionar al cliente una fecha prácticamente exacta de entrega de su pedido. Las mejoras en la programación llevan a una disminución del tiempo de suministro al cliente. 6.11.1.4 Impacto sobre la productividad del trabajo

Debido a la distribución más uniforme de las cargas de trabajo, reducción de las frecuencias de las interrupciones, mejor programación de la producción, entre otras, se pueden lograr importantes mejoras en la productividad del trabajo. Además, debido a la integración de la gestión de las diversas áreas, se puede lograr reducir el trabajo administrativo al disminuir la documentación empleada. 6.11.1.5 Impacto sobre compras

Se reduce el papeleo por lo que el personal tendrá mayor tiempo disponible para realizar las compras. Al conocer las necesidades y sus fechas con mayor anticipación, se puede negociar con los proveedores, consiguiendo contratos más favorables. Esto conllevará una reducción del coste de las compras.

6.11.1.6 Impacto sobre los costes de transporte

Muchas veces los costes de transporte se elevan debido a los retrasos y urgencias en el cumplimiento de las fechas de entrega, así como la descoordinación entre producción e inventarios. El Sistema consigue mejoras en ambos puntos lo que hace que se produzcan reducciones en dichos costes. 6.11.1.7 Otras ventajas

- Reducción de la obsolescencia y aumento de la productividad del Departamento Técnico. - Mejora de la posición competitiva de la empresa. - Mejora del grado de satisfacción de los clientes. - Mejor control de los inventarios. - Mejor estimación de los costes. - Mayor calidad y exactitud del presupuesto. Todas las ventajas anteriormente mencionadas, tendrán importantes consecuencias sobre los Beneficios de la empresa. La implementación exitosa de MRP o MRP II abre las expectativas de lograr un importante efecto económico y un incremento de la ventaja competitiva de la firma. 6.11.2 Inconvenientes fundamentales

Entre ellos encontramos los siguientes. 6.11.2.1 Alto coste

Además del coste del software de MRP, el coste de la instalación abarca:

- Costes en el área técnica: hardware, software, personal de sistemas y procesos de datos (además del mantenimiento del software y suministros para su implementación). - Costes en el área de datos: preparación de listas de materiales, de los registros de inventarios, de las rutas y del resto de los inputs. - Costes en el área de personal: equipo del proyecto, formación y entrenamiento, asesoría externa. Se debe tener en cuenta que la inversión irá en proporción al tamaño y complejidad del caso. No se puede afirmar que su implementación sea excesivamente costosa pues se debe tener en cuenta los beneficios que puede reportar. 6.11.2.2 Dificultad de implementación

No solo referida a la instalación del software, sino también al proceso de hacer que opere eficazmente en el entorno real. Ello implica que los usuarios se deben acostumbrar a relacionarse con el Sistema, seguir los procedimientos y la disciplina de datos impuesta por aquél y a actuar con la información generada por el mismo. La instalación del software es solo una fase pues incluye además una serie actividades como el estudio previo, la educación y formación del personal, la distribución y asignación de funciones y responsabilidades, la selección del hardware y software adecuado al caso, entre otras. La implementación es un proceso largo que termina con la instalación y control continuados del sistema. 6.11.2.3 Defectos técnicos

El MRP II acentúa la disponibilidad de materiales sobre la de herramientas y centros de trabajo. Para que los pedidos puedan ser llevados a la práctica es necesario que estén disponibles material, capacidad y herramientas. Este Sistema asegura el primer elemento y el segundo, pero casi no tiene en cuenta el tercero. Sólo se limita a proporcionar un registro para cada herramienta que permite introducir

sus datos, pero no la tiene en cuenta a la hora de emitir o planificar pedidos. El segundo problema es relativo al dimensionado de los lotes. El MRP II proporciona una serie de técnicas al respecto, las cuales se aplican a cada ítem por separado. Pero en la realidad las necesidades de los productos finales no son independientes de las de sus componentes. Los lotes de los elementos de un nivel de la Lista de Materiales estarán condicionados por los de los niveles superiores. El tercer problema se refiere a los caminos alterativos dentro de una ruta. Muchos sistemas MRP II rastrean y programan trabajos que siguen una línea de ruta. Sin embargo, puede ocurrir que una operación (o grupo de ellas), pueda ser sustituida por otra (o grupo de ellas) alternativa, pero el tratamiento de las rutas y operaciones alternativas, en la mayoría del software MRP II, es un registro no utilizado en la programación de las operaciones. Se debe considerar que esto es un problema del software y no del Sistema. El cuarto problema hace referencia a que muchos paquetes MRP II utilizan un Tiempo de Suministro (TS) constante para cada ítem, independientemente del tamaño del lote. Este TS se calcula para el lote medio, pero si éste resulta ser superior o inferior al real, se incurrirá en todos los problemas derivados de ello. El quinto problema es la fiabilidad de las previsiones de demanda desarrolladas por la empresa. Pues estas serán las que proporcionen los datos básicos para la elaboración de planes y programas, lo que las convierte en información vital para el sistema y su exactitud es muy importante.

6.12 Problemática de la implementación de los sistemas MRP En el proceso de implementación del sistema MRP, se presenta un alto número de empresas que fracasan en su intento, o lo abandonan o no llegan a desarrollarlo lo suficiente como para convertirse en una empresa con una alta eficiencia. Todo esto hace que el ritmo de crecimiento del número de firmas usuarias se vea atenuado.

Los altos índices de fracaso se deben, por un lado, al desarrollo de un proceso de implementación inadecuado en el que no se resuelven los importantes problemas que se presentan. Y además se da el hecho que "todas las empresas que fallan en la implementación de sus sistemas MRP suelen continuar cometiendo los mismos fallos en sucesivas implementaciones"1. Los problemas fundamentales que surgen en la implementación de MRP/MRP II, llevando al fracaso son los siguientes. 1

Fuente: Berger. (1977). Pág. 194.

6.12.1 Problemas en torno al personal

Uno de los requisitos indispensables para el éxito del MRP II es que se eduque en el Sistema a, prácticamente, todas las personas que desarrollan su actividad en la empresa. Es necesario que el personal relacionado con el sistema no sólo conozca su funcionamiento, sino que además debe cambiar su visión sobre la gestión de materiales en particular, y sobre el área en que desarrolla su actividad en general, así como la forma en que debe desarrollarla. Se debe tener en cuenta que es un sistema informático on line, con una base de datos única, y que cualquier actuación fuera de lo establecido se verá reflejada y actualizada en los ficheros comunes y afectará el resto de áreas abarcadas por el Sistema. Por ello, se vuelve más importante que nunca que todo el personal de la empresa involucrado en el sistema esté bien entrenado y tenga suficiente conocimiento como para trabajar éste. El MRP es un Sistema de comunicación que afecta a toda la empresa; por lo tanto, es necesario que los emisores y receptores se entiendan para conseguir realmente el intercambio de información necesario para la utilización del mismo. Por lo que es necesario que los usuarios empleen un vocabulario común, que cambien la rutina contraída con los procedimientos anteriores, los "vicios" y costumbres adquiridos con el tiempo, así como la toma de decisiones unilateral sin considerar las posibles repercusiones sobre el resto de las áreas. La forma más adecuada de conseguir lo anteriormente mencionado es a través de métodos de educación y entrenamiento (training).

Otro problema que se presenta para la implementación de este sistema es la actitud ante el cambio, pues existe el miedo a la pérdida del puesto de trabajo debido a que las computadoras desarrollan todo o parte de su tarea. 6.12.2 Falta de exactitud en los datos

En la implementación se encuentra que uno de los preparativos más delicados es la depuración y corrección de los datos con los que el Sistema trabaja. Es necesaria una gran exactitud en las listas de materiales, registros de inventarios y otros que el Sistema va a utilizar. El cuidado en la introducción de datos y las medidas de seguridad no solo se da en la implementación, sino que durará tanto como dure el Sistema. 6.12.3 Apoyo de la alta dirección

Este es un aspecto fundamental en la implementación de un sistema MRP. Normalmente la Alta Dirección suele relegar totalmente las responsabilidades en un director de proyecto con conocimientos técnicos del tema, lo cual no es suficiente. Es necesario un compromiso claro y continuado de la Alta Dirección con el proyecto y que este apoyo se haga evidente. 6.12.4 Problemas en torno al software y al hardware

Cualquier sistema integrado de gestión que se quiera instalar en la empresa implica entre otras cosas, restricciones importantes para los diferentes departamentos afectados en cuanto a la libertad de introducir alguna modificación en el mismo. Debido a ello el Sistema se debe diseñar desde el principio de forma que se establezcan claramente todos los puntos a los que afecta en la empresa, debiendo tenerse en cuenta todas las necesidades actuales y futuras en las diversas áreas.

6.12.5 Fallos en al elaboración y desarrollo del plan

Se pueden presentar fallos tales como el desarrollo de un plan de implementación inadecuado, el no utilizar un equipo de seguimiento del proyecto o utilizar uno malo, el apresuramiento en el cumplimiento de las diferentes fases de la implementación, o el de esperar que el Sistema rinda beneficios a corto plazo. 6.12.6 Otros problemas

6.13 Aplicabilidad y conveniencia El Sistema MRP II es aplicable incluso en casos donde el proceso de fabricación sea simple o los costes de fabricación signifiquen un pequeño porcentaje de las ventas. También en estos casos, es fundamental la coordinación de todas las actividades de la empresa, lo cual es uno de los problemas más complicados de la gestión. Para que este Sistema funcione con éxito luego de un adecuado proceso de implementación, es necesario que su capacidad financiera, su capacidad de gestión y su entorno se lo permitan. Su capacidad financiera, por el gran coste que requiere su implementación y puesta en marcha; su capacidad de gestión debido a lo complejo del Sistema en sí y a los grandes problemas que van a surgir durante y después de la implementación; finalmente, su entorno, porque si la empresa es incapaz de prever su demanda con la exactitud necesaria o si es imposible establecer condiciones de períodos de pago a proveedores, o de cobro a clientes, entre otros, están faltando las bases para que el Sistema funcione. El ámbito ideal de aplicación de MRP II conlleva: - Un entorno de producción por lotes, normalmente grandes. - Profundas listas de materiales y gran cantidad de ítems. - Una configuración productiva por funciones.

Puntos a destacar

1. El sistema MRP II es una ampliación del MRP de Bucle Cerrado que, de forma integrada y mediante un proceso informatizado on line, con una base de datos única para toda la empresa, participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica los pedidos de los diferentes ítems componentes, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponible y necesaria y gestiona los inventarios. 2. La Base de Datos se deberá estructurar de manera que no se duplique la información, lo cual disminuye la capacidad de memoria necesaria. Esta información será utilizada por todo el Sistema, por lo que, para el buen funcionamiento del mismo serán indispensables: la ausencia de duplicidad y la fiabilidad de los datos. Se deberá tener en cuenta que cualquier error en la creación o mantenimiento de la Base de Datos, repercutirá negativamente en los resultados obtenidos. 3. Partiendo de los outputs obtenidos, realiza cálculos de costes y desarrolla estados financieros en unidades monetarias. Todo esto se hace con la posibilidad de corregir periódicamente las divergencias entre lo planificado y la realidad, pudiendo además simular diferentes situaciones mediante la alteración de los valores de las variables que incluye, y expresando las variaciones que se darían en los resultados. El sistema de costes comúnmente utilizado por el MRP II es el de Costes Estándar. 4. No debe considerase al MRP II como un sistema estándar caracterizado por el empleo de técnicas y formas concretas para el desarrollo de cada una de sus fases, pues éstas dependerán del software adquirido, de los posteriores desarrollos realizados por la empresa, entre otras cosas. Más bien representa una filosofía para los sistemas informatizados de planificación y control de los recursos de la empresa. 5. Un alto número de empresas fracasan en el proceso de implementación del sistema MRP, o lo abandonan o no llegan a desarrollarlo lo suficiente como para convertirse en una empresa con una alta eficiencia. Los altos índices de fracaso se deben, por un lado, al

desarrollo de un proceso de implementación inadecuado en el que no se resuelven los importantes problemas que se presentan. 6. Los sistemas MRP pueden implicar importantes mejoras para las empresas que los implementan con éxito, pero también que no son una panacea aplicable con éxito de cualquier forma y a cualquier caso. Es necesario tener en cuenta por un lado las dificultades de su implementación, con el fin de hacerles frente de antemano, y, por otro analizar si el paquete de software a adquirir se adecua al entorno productivo en el que va a aplicarse. 7. Los sistemas MRP II pueden hacer funcionar mejor el sistema productivo al que se aplican, pero que no lo transforma como por ejemplo hace el J.I.T. Por tanto, el componente estratégico es menor que en dicho sistema y, además, son claros que los beneficios obtenidos por MRP II 8. Un resumen de los fundamentos del MRP II es: es un método para el planeamiento efectivo de todos los recursos de una compañía. Se enfoca en el planeamiento financiero y posee una capacidad de simulación para contestar ¿qué pasaría si? 9. Une una serie de funciones: - Planeamiento del negocio. - Planeamiento de operaciones. - Programa del maestro de operaciones. - Planeamiento del requerimiento de materiales. - Planeamiento del requerimiento de capacidades. - Sistema de soporte de la dirección. 10. El resultado de estos sistemas se integra con los reportes financieros como el plan de negocios, los reportes de compromisos de compras, las proyecciones de inventarios, los presupuestos de transporte y otros, una perspectiva de estas relaciones es:

Figura. 6.3: Plan de Negocio

Capítulo 7 .- Just in time (JIT): "Justo a tiempo"

OBJETIVOS

ales del JIT.

ros. de producción.

es más frecuentes para no implementar el JIT.

en alcanzarse en una empresa si se implementa el JIT.

plementación de la técnica Kanban.

icas que deben realizarse en la planta de producción antes de poner en funcionamiento el Kanban.

uncionamiento del sistema Kanban.

7.1 Introducción En la década de los setenta, se inicia una serie de transformaciones en el entorno empresarial que rompen su relativa estabilidad. Entre las características fundamentales de este cambio se pueden destacar las siguientes:

- A nivel de mercado, la competencia se vuelve cada vez más dura, esto hace que las empresas se esfuercen para no perder sus posiciones en el mismo. La calidad se convierte un requerimiento fundamental de los clientes y en una de las principales armas competitivas. - A nivel de producto, se demanda mayor variedad y mejores presentaciones, al mismo tiempo que se acorta el ciclo de vida de los mismos.1 - La investigación y desarrollo avanza rápidamente, lo que hace que el riesgo de obsolescencia tecnológica sea cada vez mayor. - A partir de la crisis del petróleo (1973), los costes de los recursos productivos en general y de los energéticos en particular sufren rápidos incrementos, lo que obliga a las empresas a un exhaustivo control de los mismos. Además, durante los años setenta se dio una invasión de productos japoneses (automóviles y componentes electrónicos principalmente), que basaban su competencia en buena calidad y bajos precios. En el empresariado occidental se produjo una admiración por el fenómeno en síi mismo y temor por la impotencia inicial para reaccionar y conservar los mercados. Estos se encontraban con una estructura demasiado rígida para dar respuesta rápida a los cambios que sufría el mercado, pues habían intentado basar su estrategia de liderazgo en costes, por lo que las empresas occidentales habían accedido a sistemas de fabricación en masa altamente especializados en cuanto a mano de obra y equipos, que habían dado como resultado una estructura rígida. Al desconcierto inicial contribuyó en cierta medida la creencia que atribuía el denominado "milagro japonés" a factores sociales y culturales, endógenos de dicho país. Estudios detallados realizados en la década de los ochenta comenzaron a destruir los mitos a los que se les atribuía el éxito de las empresas japonesas, basando el mismo en una nueva visión de la dirección de empresas y a un mayor énfasis en el papel que desempeña el Subsistema de Producción en la obtención de ventajas competitivas. Se empezó a comprender que, mientras las empresas occidentales habían estado preocupadas por conseguir nuevos mercados y construir la fábrica del futuro, las empresas japonesas habían dedicado sus esfuerzos a mejorar la fábrica del presente. Es entonces cuando se empezó a hablar de la Filosofía "Justo a tiempo" (JIT) y del sistema Kanban (utilizados erróneamente, algunas veces

como sinónimos) como una nueva orientación de las labores productivas de la empresa, que teniendo origen en Japón, podía ser exportado con éxito a los países occidentales. Muy pronto, empresas como Motorola, Sony, General Motors, etc., se ocuparon de demostrar con sus buenos resultados que, la aplicación de estas técnicas era posible en las empresas occidentales, lo que desató un gran interés por su conocimiento. Sin embargo la fabricación "Justo a tiempo" resultaría imposible si la planta y los métodos de producción no estuviesen diseñados adecuadamente. 1

Fuente: J.A.D. Machuca y otros. (1994). Capítulo 4.

7.2 Objetivos y elementos de la filosofía "justo a tiempo" Los objetivos y estrategias asumidos por el JIT podrían derivarse, en gran medida, del intento de acomodar la gestión de empresas a las características propias del Japón, un país con una densidad poblacional muy elevada. Evidentemente, cualquier espacio utilizado que no aporte valor añadido (por ejemplo, almacenaje) es un derroche, y el efecto de un cliente insatisfecho por mala calidad puede multiplicarse rápidamente. Por otro lado, Japón se caracteriza por la escasez de recursos naturales, situación que se agravó después de la Segunda Guerra Mundial y que obligó a tener especial cuidado en evitar el derroche de factores de producción. En este contexto, no es de extrañar que el JIT nazca como un nuevo enfoque en la Dirección de Operaciones de la empresa. Éste pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de coste innecesario o derroche. Ello contribuye a aumentar la productividad global de la empresa y a mejorar el rendimiento sobre la inversión efectuada (ROI). El JIT pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo

inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste innecesario. El JIT es algo más que un método de planificación y control de la producción, es considerado como una verdadera filosofía, un proceso de mejora continua. Básicamente el JIT tiene dos estrategias básicas: - Eliminar toda actividad innecesaria o fuente de derroche, por lo que intenta desarrollar el proceso de producción utilizando un mínimo de personal, materiales, espacio y tiempo. - Fabricar lo que se necesite, en el momento que se necesite y con la máxima calidad posible. 7.2.1 La teoría de los cinco ceros

Con su teoría de los cinco ceros, Georges Archier y Hervé Seryex, hacen una sistematización de las metas planteadas en una fabricación "Justo a tiempo", de manera que la eficacia de las labores de producción se pueden medir por su grado de acercamiento a aquéllas. Los cinco ceros perseguidos por el JIT son: 

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Cero defectos: la calidad bajo la filosofía "Justo a tiempo" significa un proceso de producción sin defectos en el que ésta se incorpora al producto cuando se fabrica. Se parte de un concepto de calidad total, incorporando ésta desde la etapa de diseño del producto y continuando en su proceso de fabricación. Las condiciones que favorecen un proceso de fabricación libre de defectos vienen a aumentar su productividad, decir que menos defectos significa más producción, sin el correspondiente incremento de los costes. Cero averías (o cero tiempo inoperativo): una empresa que pretenda servir a sus clientes justo en el momento necesario y justo en la cantidad requerida y todo ello sin mantener inventarios, cualquier avería de la maquinaria sería algo desastroso que podría provocar el incumplimiento de los objetivos. La lucha contra las averías y el tiempo improductivo se facilita mediante la elección de una distribución en planta adecuada, con programas permanentes y muy exigentes de mantenimiento productivo y con un personal polivalente, bien formado y motivado. En el JIT, el entrenamiento del trabajador es una práctica generalizada para poder resolver los

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pequeños problemas que, con frecuencia, se presentan en el curso de la jornada de trabajo. La finalidad es evitar cualquier retraso por fallo de los equipos durante las horas de trabajo. Cero stocks: compara a la empresa con un barco que navega tranquilamente por un río plagado de rocas (problemas), un nivel adecuado de los inventarios (nivel de agua), podrá conseguir que la empresa (navegue) plácidamente. La filosofía "Justo a tiempo" lucha contra cualquier política que implique mantener altos inventarios, pues considera a los stocks como el derroche más dañino, que además de los costes que implican, vienen a disimular diversos problemas, tales como: incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, rupturas de stocks, cuellos de botella en recursos clave, etc., evitado de esta forma que se pueda luchar contra ellos y buscar así su solución definitiva.

Figura 7.1: Barco (operaciones de la empresa). 

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Cero plazos: en un entorno competitivo, las empresas que comercialicen primero gozarán de la oportunidad de establecer el liderazgo de su marca. Además, es necesario reducir los ciclos de fabricación de los productos para poder disminuir los niveles de stocks y conseguir flexibilidad para adaptarse a los cambios de la demanda. Por lo tanto, es crítico eliminar al máximo todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparación y de tránsito. Cero papeles (o cero burocracia): el JIT en busca de la eliminación de costes superfluos, establece una batalla permanente contra la fábrica oculta, por lo que intenta eliminar, en la medida de lo posible, cualquier burocracia de la empresa. Además apuesta por captar y distribuir la información a través de computadores que agilicen la captación, actualización, transmisión y acceso desde las distintas divisiones funcionales a la información almacenada en las bases de datos corporativas, lo cual simplifica considerablemente las tareas administrativas.

7.3 El nivelado de la producción

Algunos procesos productivos trabajan con cantidades o intervalos de tiempo irregulares, ya sea debido a las inestabilidades de la demanda o cualquier otra causa. En este caso, los procesos precedentes, que le suministran material, necesitarán mantener inventarios de seguridad, o personal y capacidad extra, que compensen dichas irregularidades. Por tanto, cualquier sistema que como el JIT pretenda eliminar todo tipo de despilfarro en los procesos de fabricación, requiera de una gran estabilidad en los flujos de producción, de modo que los distintos componentes y materiales circularán de manera continua y estable a lo largo de todo el proceso. Bajo la filosofía de "Justo a tiempo", la empresa se prepara para ejecutar programas nivelados. Esto implicaría conseguir que la producción y los recursos que ésta emplea, se distribuyesen de la forma más uniforme posible a lo largo del tiempo. En el caso de una línea de montaje dedicada a obtener un cierto mix de productos finales a partir de un cierto módulo representativo de una familia, la nivelación debe extenderse tanto a la producción media diaria del módulo en cuestión como a la cantidad media de cada producto final en la cantidad total del mix mencionado, por lo que dicho programa no debe dar lugar a grandes series de un único producto, sino a muchas variedades diarias en pequeños lotes, con lo que conseguirá, además, una rápida adaptación a las posibles variaciones de la demanda. 7.3.1 Programa maestro de producción (PMP)

Suele tener un horizonte temporal de tres a seis meses. Su revisión suele ser mensual, pues este programa debe contar con mayor nivel de detalle cuanto más cercano esté el mes planificado del momento actual. Uno de los aspectos más importantes que se derivan del PMP es la tasa media diaria de fabricación para el proceso productivo (producción del período/días laborables del período), pues la mayoría de los problemas pueden venir provocados por sus posibles variaciones. 7.3.2 Plan de materiales

A partir del Programa Maestro de Producción, y con ayuda de la lista de materiales, se realiza una explosión de necesidades similar a la de MRP,

pero mucho más sencilla debido a la estabilidad del PMP. Sin embargo, aquí no se utiliza como meta esencial para la producción, sino que su misión es la de advertir a los distintos responsables de los centros de trabajo, finales o intermedios, así como a los supervisores de aprovisionamiento, sobre las necesidades que van a sufrir en un futuro próximo. 7.3.3 Programa de montaje final

Los Programas Diarios para el Montaje Final se elaboran a partir de la parte firme del Programa Maestro de Producción. Para que éste dé lugar a una carga nivelada, las cantidades a fabricar durante dicho intervalo se reparten de manera uniforme a lo largo de todos los días laborales del mencionado período firme. La programación sólo se entrega al puesto de montaje final, ya que éste, a través de la utilización del sistema Kanban, pondrá en marcha todo el proceso de fabricación, asegurándose una perfecta coordinación entre todos los puesto de trabajo y facilitando la fabricación sin stocks. Un programa nivelado debe tener en cuenta que la elaboración de cada producto final requiere distintas cantidades de recursos y proponer una secuencia de operaciones que proporcione una distribución temporal del consumo de estos recursos lo más homogénea posible. El objetivo se considera cumplido si se termina el número de unidades programadas, con su correspondiente mix de productos, con la mayor fidelidad posible respecto al programa previsto.

7.4 Excusas empresariales para no usar el JIT Según Richard Walleigh son siete las excusas que dan los empresarios para no utilizar el JIT: 

Problemas con los proveedores: "Nuestros proveedores no apoyarán el JIT suministrándonos materias primas en pequeños lotes y con una periodicidad diaria".

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Retrasos en la producción: "Siempre tendremos pedidos pendientes, no haremos más que acelerar la producción para compensar las posibles carencias y terminar los productos a tiempo para enviarlos a su destino, según lo previsto. Si adoptamos el JIT, la línea siempre estará sufriendo paradas y la producción siempre estará retrasada". Necesidades de software: "Nuestros sistemas de planificación de compras y de control, orientados ambos a la producción de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT: Necesitamos paquetes de software JIT para poder reconvertir nuestra función productiva". Control de existencias: "Si adoptamos un sistema de producción JIT, no podremos seguir la pista de los materiales dentro de la fábrica con las órdenes de trabajo. Perderemos el control de las existencias". Poco volumen de actividad: "Nosotros operamos a pequeña escala; por ello, no podremos beneficiarnos del JIT". Producción por lotes: "Somos una empresa que trabaja por encargos, orientados a la fabricación por lotes. No podemos usar JIT". Conformismo de los directores: "Nuestra empresa funciona bien. No tenemos por qué transformar nuestro sistema productivo en JIT".

7.4.1 Respuestas a las excusas

- El JIT es una estrategia basada en la demanda. - El JIT exige racionalizar y simplificar el proceso de producción. - La posibilidad de planificar las operaciones convertirá a los proveedores en JIT. - Lo ideal, en el largo plazo, es tener un solo proveedor por artículo. - El éxito del JIT exige una alta calidad de los materiales suministrados. - Con el JIT no existen las grandes colas de existencias, de forma que el ciclo de producción se reduce en 90%.

- Conforme las entregas de materiales mejoran, los ciclos de compras pueden igualarse al ciclo de producción y disminuir las existencias. - Los sistemas informáticos existentes en la empresa pueden adaptarse a la producción JIT. La simplificación podría conducir a usar un sistema manual tipo Kanban. - Si se simplifica la producción, los instrumentos necesarios para dirigirla y controlarla también se simplifican. - Con el JIT hay pocas existencias en la planta productiva, el flujo de materiales es claro y el ciclo de producción es corto. - Las producciones de bajo volumen, tipo lotes, son mucho más adaptables al JIT, por su corrida corta, con equipos más sencillos y tiempo de montaje reducidos. - La producción por lotes intermitente es la que mejor uso puede hacer del JIT y del TQC1. - La adopción del JIT constituye un medio excelente para poner de manifiesto los problemas y mejorar los procesos, pero requiere un compromiso de la alta dirección. - La adopción del JIT eleva la productividad, mejora la calidad del producto, hace más eficientes la organización y la administración de la empresa, reduce las mermas y conduce a la competitividad. - El JIT mejora constantemente al trabajador, genera una conciencia de superación permanente y logra trabajadores multifuncionales. - El JIT flexibiliza la producción. 1

TQC (Total Quality Control).

7.5 Requisitos para aplicar el JIT 7.5.1 Cómo lograr una producción justo a tiempo

Figura 7.2: Requisitos para lograr una producción justo a tiempo.

7.5.2 Distribución para el JIT y diseño de flujos

El JIT requiere una distribución de planta diseñada para garantizar el flujo equilibrado del trabajo, con un inventario mínimo de trabajos en proceso. Cada estación de trabajo forma parte de una línea de producción, exista o no una línea física de hecho. La capacidad es equilibrada aplicando la misma lógica a una línea de ensamble y las operaciones están ligadas por medio de un sistema de jalar. Además, el diseñador del sistema debe ver la forma en que todos los aspectos del sistema de logística interna y externa embonen con la distribución. El mantenimiento preventivo es primordial para asegurar que los flujos no sean interrumpidos por causa de equipo parado o estropeado. El mantenimiento preventivo incluye inspección periódica y reparaciones diseñadas para mantener la máquina confiable. Los operadores hacen gran parte del mantenimiento porque son los que mejor conocen sus máquinas y porque las máquinas son más fáciles de reparar, pues las operaciones JIT favorecen varias máquinas simples, en lugar de una grande y compleja. La reducción en el tiempo de preparación o cambio de las máquinas es necesaria para conseguir un flujo estable. 7.5.3 Aplicaciones de operaciones justo a tiempo para el flujo de la línea

La siguiente figura muestra un sistema de jalar en el flujo de línea simple. En el contexto de JIT puro, ningún empleado desempeña trabajo alguno mientras el producto no ha sido jalado del extremo de la línea correspondiente al lado del mercado. El producto puede ser un producto final o un componente que se use en una etapa posterior de la producción. Cuando un producto es jalado, se extrae una unidad de las operaciones corriente arriba para reemplazarlo.

Figura 7.3: La colocación de la línea para que fluya el JIT.

En la figura, un elemento de bienes terminados es jalado de F, el inventario de bienes terminados. A continuación, el empleado de inventarios se dirige a la estación de procesamientos E y toma el reemplazo que rellenará el hueco. Este patrón prosigue a lo largo de la línea hasta llegar al trabajador A, quien sacará el material del inventario de materias primas. Las reglas de colocación considerando el flujo requieren que los empleados mantengan unidades terminadas en su estación de trabajo y si alguien se lleva ese trabajo terminado, entonces el empleado avanzará por la corriente, en el sentido del flujo, para obtener más trabajo que debe terminar. 7.5.4 Aplicaciones de operaciones justo a tiempo en los talleres

El JIT normalmente es aplicado a los flujos de la línea, pero el entorno de talleres también puede aprovechar sus beneficios. El punto focal del JIT es el flujo de productos. Si bien los talleres se caracterizan por un volumen bajo y gran variedad, pueden usarlo si consiguen estabilizar la demanda de modo que permita una producción repetitiva. Generalmente es más fácil estabilizar la demanda cuando ésta se deriva de una etapa de producción que está corriente abajo, en lugar de un cliente final. La lógica es que los clientes internos matizan los insumos que requieren con mucha mayor facilidad que un distribuidor o un comprador individual. Los centros de máquinas en las fábricas, los talleres de pintura y la confección de camisas son ejemplos de operaciones de taller que procesan partes y componentes antes de llegar a las etapas de la producción final. 7.5.5 Control total de la calidad

El JIT y el TQC se han fundido en la teoría y en la práctica. El control de la calidad (TQC), es la práctica que permite construir la calidad en el proceso, en lugar de identificar la calidad mediante inspección. También se refiere a la teoría que dice que los empleados deben asumir la

responsabilidad de la calidad de su trabajo. Cuando los empleados son responsables de la calidad, el JIT opera en su mejor punto porque el sistema sólo elabora productos de buena calidad. Cuando todos los productos son buenos no se necesita un inventario, "por si acaso". Así las organizaciones pueden alcanzar alta calidad y alta productividad. Al utilizar medios estadísticos para el control de la calidad y capacitar a los trabajadores para que mantengan la inspección se reduce a la primera y última unidades producidas. Si éstas son perfectas, entonces se puede asumir que las demás unidades entres estos puntos también son perfectas. Un fundamento de la calidad es un mejor diseño del producto. La configuración estándar del producto, una menor cantidad de partes estandarizadas son elementos importantes del JIT. Estas modificaciones al diseño disminuyen la variabilidad en el artículo final o en los materiales que entran en el producto. Además de mejorar la posibilidad de producir un producto, las actividades del diseño del producto pueden facilitar el procesamiento de los cambios de ingeniería. 7.5.6 Un programa estable

Las empresas que utilizan JIT deben tener un programa estable a largo plazo. Éstas lo consiguen mediante un nivel de programación, ventanas congeladas y subutilización de su capacidad. Un nivel de programación requiere que el material sea jalado al montaje final, siguiendo un patrón lo bastante uniforme como para que los distintos elementos de la producción respondan a las señales que piden que éste sea jalado. No siempre significa que el uso de cada parte de la línea de montaje esté identificado hora tras hora, todos los días, pero sí significa que puede responder a un sistema de producción dado, que cuente con la preparación flexible de las máquinas y una cantidad fija de material en los conductos. El término ventanas congeladas se entiende como el período en que el programa es fijo, es decir, cuando no es posible hacer cambio alguno. La forma en que el sistema lleva la cuenta de las partes y los componentes es otro de los beneficios que ofrece el programa estable. En este caso, empleamos en concepto de la medición del contraflujo para impugnar periódicamente la lista de materiales del producto final (las partes que se destinan a cada producto) y calcular la cantidad de cada una de las

partes que se destinaron a uno o varios productos finales. Esto elimina gran parte de las actividades necesarias para reunir datos del taller de la planta, que son necesarios cuando es preciso rastrear y justificar cada una de las partes durante la producción. La subutilización o sobreutilización de la capacidad son características polémicas del JIT. Los métodos convencionales emplean las existencias de reserva y las entregas anticipadas a efecto de protegerse contra problemas que se podrían presentar en la producción tradicional; por ejemplo, calidad defectuosa, fallas de las máquinas y cuellos de botella inesperados. Con el JIT el exceso de mano de obra, de máquinas y de tiempo extra brindan esa protección. El consecuente exceso de capacidad de mano de obra y de equipo es mucho más barato que llevar un inventario excesivo. Cuando la demanda supera las expectativas, entonces se recurre al tiempo extra. Cuando se necesita capacidad adicional muchas veces se recurre a trabajadores de medio tiempo. En tiempos de menor actividad, el personal se puede dedicar a otras actividades, como serían los proyectos especiales, el trabajo en grupo y el mantenimiento y aseo de la estación de trabajo. 7.5.7 El trabajo con proveedores

Al igual que los clientes y los empleados son elementos básicos del sistema JIT, las compañías proveedoras también son importantes para el proceso. Si una empresa comunica a sus proveedores lo que proyecta usar, éstos tendrán un panorama de las demandas que serán requeridas, a largo plazo, de sus sistemas de producción y distribución. Algunas compañías proveedoras están ligadas en línea con un cliente para comunicarse datos del programa de producción y de los insumos necesarios. Esto les permite desarrollar sistemas de producción equilibrados. La confianza en el proveedor y su compromiso de entregar puntualmente permiten reducir los inventarios de reserva. La posibilidad de bajar las existencias a nivel del JIT requiere que la empresa haga entregas frecuentes a lo largo del día. Algunos proveedores incluso hacen entregas a un lugar en la línea de producción y no usan un muelle de recepción. Cuando los proveedores adoptan prácticas de calidad, la compañía puede pasar por alto las inspecciones cuando recibe los productos que llegan.

7.6 Beneficios del JIT Se han evaluado con diferentes empresas algunos de los beneficios que pueden alcanzarse si se implementa el JIT: - Aumentos de 20% a 50% en la productividad de la mano de obra directa e indirecta. - Aumentos de 30%a 40% en la capacidad de los equipos. - Reducciones de 80% a 90% en el tiempo de fabricación - Reducciones de 40% a 50% en los costos por concepto de fallas: productos por despachar o rehacer, y garantías. - Reducciones de 8% a 15% en el costo de los materiales comprados. - Reducciones de 50% a 90% en inventarios. - Reducciones de 30% a 40% en requerimiento de espacio. - Mejoras considerables en la calidad del producto. - Reducciones del tiempo de respuesta al mercado hasta en 90%. - El tiempo para lanzamiento de productos nuevos o modificados que se relanzan de acuerdo con la demanda, se reduce a la mitad. - Menores necesidades de bienes de capital.

7.7 Ideas para implementar el JIT en una organización La empresa típica es como un gran buque a vapor, le resulta muy difícil ejecutar un cambio rápido de rumbo. Los métodos son los mismos durante años y las personas se sienten conformes con lo que hacen. Para implementar cambio los pasos a seguir podrían ser los siguientes:

- Nombrar un responsable del proyecto. - Hacer una implementación progresiva. - Promover un aprendizaje común en los diferentes niveles de la organización. - Usar seminarios, lecturas y discusiones, visitar otra "fábrica", desarrollar modelos y simulaciones. - Escoger una línea de producción piloto, en una planta de múltiples productos, o entre dos fases en un monoproducto. - La implantación involucra cambios en las áreas de producción y administración primeramente y luego en las otras áreas. - Buscar la participación activa del personal. - Preparar la empresa para un proceso continuo de mejora. - Mejorar la comunicación y coordinación. - Mejorar la distribución de planta (layout) de manera progresiva. - Mejorar la estructura orgánica y sus funciones. - Mejorar la calidad del proceso productivo. - Mejorar el manejo de existencias e inventarios. - Mejorar el mantenimiento de los activos productivos. - Mejorar las gestiones de compras y ventas.

7.8 Ejecución y control: El sistema Kanban Cuando se trabaja con MRP, el Plan de Materiales es comunicado a todos los centros de trabajo, actuando éste como orden y autorización de fabricación. A partir de ese momento cualquier centro de trabajo

comienza sus labores de producción, suministrando la fabricación obtenida al siguiente puesto en el proceso productivo, que debe recibirla en el momento adecuado, si no aparecen problemas inesperados. La norma de fabricar los componentes y enviarlos adonde se necesitan, empujando así el material a lo largo de la línea de producción de acuerdo con el plan de materiales, caracteriza la MRP como un sistema de empuje (push), basado en la premisa de que es mejor anticipar las necesidades antes de que éstas se produzcan, ver figura 7.4):

Figura 7.4: Sistema "push".

En estos sistemas, cualquier desviación con respecto a la programación da lugar a problemas, alguno de los cuales se pueden transformar en acumulaciones innecesarias de productos en curso. Además, por actuar de forma centralizada, y por trabajar con tamaños de lotes y tiempos de suministros supuestamente constantes y predeterminados, cualquier cambio en la programación inicial pude dar lugar a una serie de dificultades. Para hacer frente a ellas, se emplea la reprogramación y, en su caso, el mantenimiento de cierto nivel de inventarios de seguridad. Ante las dificultades de los sistemas de empuje existe una alternativa, la de los sistemas de arrastre o tirón (pull), utilizado por el JIT, donde ya no es el proceso anterior el que decide suministrar los componentes al proceso siguiente, le hagan falta o no en ese momento, sino que será el proceso siguiente el que le retire al anterior las piezas necesarias, en la cantidad justa y en el preciso momento en que las necesite. Además para el perfecto control de la producción, el proceso suministrador sólo estará autorizado a reiniciar las labores de fabricación cuando se le haya retirado un determinado número de piezas terminadas, debiendo fabricar de nuevo justo esa cantidad. Esto hace que el programa de producción sólo sea comunicado como orden de fabricación al puesto de montaje final, desencadenando éste todo el proceso de producción a medida que se retira los componentes necesarios para montar los productos finales.

Figura 7.5: Sistema "pull".

El sistema Kanban es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie de tarjetas, normalmente rectangulares y con funda plástica, que dirigen y controlan la producción entre los distintos centros de trabajo (Kanban en japonés significa tarjeta, señal o cartel). Se puede definir como un sistema de información completo que controla de manera armónica la fabricación de los productos necesarios, en la cantidad y el tiempo adecuados, en cada uno de los procesos que tienen lugar al interior de la fábrica. Su primera aplicación se desarrolló en 1975, en la empresa Toyota. 7.8.1 Requisitos necesarios para la implantación de la técnica kanban

- Minimizar las fluctuaciones de la producción en la cadena de montaje final. Ello puede conseguirse con un programa de producción nivelado (estable), del cual se generen programas de fabricación diarios similares. - No tener que responder a corto plazo, a cambios no planificados en los proceso productivos. - Utilizar lotes de proceso y fabricación lo más reducidos posible, además los lotes de transferencia no tienen que ser del mismo tamaño que los de procesos. - Estandarización de las operaciones de fabricación. - Flexibilidad en la utilización de la mano de obra (polivalencia). - Disciplina estricta en los talleres. - Autocontrol de la calidad en el proceso productivo, para asegurar que no pasen unidades defectuosas al proceso siguiente. - Desarrollar el mantenimiento autónomo por parte de los operarios. 7.8.2 Principales tipos de Kanbans y funcionamiento del sistema

Es necesario realizar una serie de transformaciones físicas en la planta de producción, antes de poner en funcionamiento Kanban. Entre ellas:

- Hay que fijar el diagrama de flujo de forma que cada elemento pueda provenir de un solo lugar y tenga un camino claramente definido a lo largo de la ruta de producción. - Al suprimirse los almacenes, cada centro de trabajo debe contar con una zona donde depositar los elementos que constituyen sus inputs y otra para almacenar sus outputs o ítems elaborados. - Cualquier puesto de ensamblaje, ya sea intermedio o final, que utilice distintas piezas o componentes, deber dividir su zona de inputs con lugares determinados para cada uno de ellos. Cualquier puesto que suministre piezas a más de un proceso posterior debe realizar una operación similar en su zona de outputs. - En cada una de estas zonas de almacenaje ser necesaria la instalación de uno o más buzones que servirán para la recogida de los kanbans. Existen dos tipos fundamentales de Kanbans: - Kanbans de transporte o de movimiento, que se mueven entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior. En la información recogida deber figurar aquella que facilite la localización y el transporte de los ítems necesarios entre los puestos de trabajo entre los que se mueve. - Kanbans de producción, que se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de fabricación. Deben contener toda aquella información necesaria para facilitar la fabricación de la pieza a la que haga referencia.

Tan característicos como las propias tarjetas son los contenedores que se utilizan para almacenar y traspasar los componentes de un proceso a otro, éstos deben tener un tamaño estándar cuya determinación no es fácil, pues se tendrá que tener en cuenta distintos factores como: manipulación del material, congestión de los talleres, proximidad de los centros de trabajo, etc. Cuando la línea final esté montando el producto, utilizando las piezas almacenadas junto a ella, un operario las irá recogiendo del proceso anterior, al que acude con los contenedores vacíos y los kanbans de

transporte correspondientes. A su vez este centro de trabajo producirá exactamente las cantidades que le han sido retiradas, siguiendo lo indicado en los kanbans de producción que habían sido despegados de los contenedores retirados. 7.8.3 Reglas a observar para el buen funcionamiento del sistema Kanban

- Regla 1: el proceso posterior recoger del anterior, del lugar adecuado, los productos necesarios en las cantidades precisas. - Regla 2: el proceso precedente debe fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. - Regla 3: los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente. - Regla 4: el número de Kanbans debe disminuirse.

7.8.4 Otros tipos de Kanban

Un sistema real puede utilizar otros tipos de Kanbans además de los de producción y de transporte, tales como: las señales Kanban y el Kanban de proveedores. 7.8.5 Las señales Kanban

El JIT aspira a que cada vez que se vacíe un contenedor se emprenda la fabricación y sustitución de las piezas utilizadas, pero esto no es siempre posible, debido a que existen situaciones donde los tiempos de preparación de la maquinaria no han sido lo suficientemente mejorados, obligando a trabajar con lotes de fabricación de un tamaño superior al deseado. En estos casos se utilizan las denominadas señales Kanban: el Kanban triangular y el Kanban de transporte de materiales.

El Kanban triangular suele ser una lámina metálica triangular, que indica cuál es la cantidad de existencias precisas alcanzadas, de las cuales debe comenzarse la fabricación de un nuevo lote. El Kanban de transporte de materiales es de forma rectangular y sirve para solicitar al proceso anterior los componentes necesarios para la fabricación de este nuevo lote. 7.8.6 El kanban de proveedores

Una empresa que trabaje bajo la filosofía "Justo a tiempo" considerará a sus proveedores como el inicio de su proceso productivo, por lo que utilizará, para realizar los pedidos externos, el mismo sistema Kanban que usa para controlar sus procesos internos; esto ayuda a conseguir la eliminación de papeleo ineficiente, que es una de las metas esenciales del JIT. El Kanban de proveedores es básicamente un Kanban de transporte que incorpora la información necesaria para realizar la entrega de materiales justo en la cantidad necesaria y en el momento y lugar precisos. 7.8.7 Cálculo del número de tarjetas a poner en circulación

Éste se calcula sobre la parte firme del Programa Maestro de Producción. La fórmula más comúnmente empleada es la utilizada por Toyota. En ella, el número de Kanbans requeridos es función de la demanda de componentes durante un cierto tiempo de reposición:

Donde - DMU = demanda medida por unidad de tiempo durante el período firme tratado. - TR = tiempo de reposición de un contenedor (incluye los tiempos de transportes, de fabricación, esperas y vaciado).

- CS = coeficiente se seguridad. - CC = capacidad del contenedor. Entre las ventajas que aporta la utilización del sistema Kanban, se pueden destacar las siguientes: - Las órdenes de fabricación son siempre las mismas tarjetas, simplificándose así las tareas administrativas, pues no se necesitarán papeles ni anotaciones para ordenar el trabajo. - Cada obrero sólo puede fabricar las piezas retiradas por el proceso posterior, evitándose la acumulación de inventarios innecesarios. - Al reducir los inventarios de productos intermedios se facilita la localización de cualquier problema que pueda surgir en el proceso productivo (cuellos de botella, averías, problemas de calidad, etc.), contribuyendo a su resolución definitiva. - El sistema Kanban constituye un magnífico sistema de control visual que ayuda a la localización de anormalidades de la producción. - El nivel de inventarios se puede regular fácilmente a través del número de tarjetas puesto en circulación. Cabe precisar que, la adopción por parte de la empresa del sistema Kanban, no obliga necesariamente a aplicarlo a todos sus procesos. Además hay que destacar que la implantación del sistema Kanban en cualquier empresa que desee fabricar "Justo a tiempo" no debe realizarse sin antes haber conseguido minimizar las fluctuaciones de la producción a través de la ejecución de programas nivelados, un gran nivel de calidad, importantes reducciones del tiempo de preparación de máquinas, etc.

7.9 El JIT en los servicios Las empresas de servicios han aplicado muchas técnicas del JIT con gran éxito. Por ejemplo, en las manufacturas, la idoneidad de cada técnica y los correspondientes pasos del trabajo, dependen de las características de los mercados, la tecnología de la producción y el

equipo, los conjuntos de habilidades y la cultura corporativa de la empresa. En este sentido las empresas de servicios no son distintas. untos a destacar

1. El JIT constituye una filosofía general que incluye el diseño de los productos, de los procesos y del equipo y las instalaciones, la coordinación de la cadena de suministro, el diseño de los puestos y la mejora de la productividad. 2. El JIT es una estrategia basada en la demanda que pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste innecesario. 3. El JIT es algo más que un método de planificación y control de la producción, es considerado como una verdadera filosofía, un proceso de mejora continua. Exige racionalizar y simplificar el proceso de producción. 4. Cualquier sistema que como el JIT pretenda eliminar todo tipo de despilfarro en los procesos de fabricación, requiere de una gran estabilidad en los flujos de producción, de modo que los distintos componentes y materiales circularán de manera continua y estable a lo largo de todo el proceso. 5. Bajo la filosofía de "Justo a tiempo", la empresa se prepara para ejecutar programas nivelados. Esto implicará conseguir que la producción y los recursos que ésta emplea, se distribuyan de la forma más uniforme posible a lo largo del tiempo. 6. La adopción del JIT constituye un medio excelente para poner de manifiesto los problemas y mejorar los procesos, pero requiere un compromiso de la alta dirección. Además eleva la productividad, mejora la calidad del producto, hace más eficientes la organización y la administración de la empresa, reduce las mermas y conduce a la competitividad.

7. El JIT mejora constantemente al trabajador, genera una conciencia de superación permanente y logra trabajadores multifuncionales y además flexibiliza la producción. 8. El sistema JIT utiliza sistemas de arrastre o tirón (pull), en los cuales es el proceso siguiente el que le retira al anterior las piezas necesarias, en la cantidad justa y en el preciso momento en que las necesite. 9. El sistema Kanban es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie de tarjetas, se puede definir como un sistema de información completo que controla de manera armónica la fabricación de los productos necesarios, en la cantidad y el tiempo adecuados, en cada uno de los procesos que tienen lugar al interior de la fábrica. 10. Es necesario realizar una serie de transformaciones físicas en la planta de producción, antes de poner en funcionamiento Kanban. Tales como: fijar el diagrama de flujo en el que cada elemento pueda provenir de un solo lugar, cada centro de trabajo debe contar con una zona donde depositar los inputs y otra para almacenar sus outputs, entre otros.

Capítulo 8 .- Sistemas sincronizados de producción. Tecnología de producción optimizada (OPT) y teoría de las limitaciones (TOC)

ve del TOC.

a gestión del subsistema de operaciones (OPT).

OBJETIVOS

ograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales.

8.1 Introducción En las últimas décadas se ha desarrollado una serie de nuevos enfoques e instrumentos que, incidiendo fundamentalmente en el Subsistema de Operaciones, han contribuido a la obtención de ventajas competitivas y estratégicas para el conjunto de la empresa. Asimismo la penetración japonesa preocupaba, y preocupa, a los responsables de empresas occidentales que vieron perder poco a poco su ventaja competitiva. Es en este contexto que a final de la década de los setenta, el físico israelí Eliyahu Goldratt creó un nuevo sistema de programación de la producción, al que nombró Tecnología de Producción Optimizada(OPT: Optimized Production Technology), presentándolo como la alternativa válida para ganar la guerra comercial a los productos japoneses. Este enfoque, basado principalmente en el equilibrado del flujo de la producción y en la gestión en base a los recursos cuello de botella, pronto fue aplicado en numerosas empresas occidentales, las cuales alcanzaron rápidamente resultados muy satisfactorios. Quizá debido al relativo éxito que tenían las recomendaciones básicas del OPT en el Subsistema Productivo de las empresas fabriles, E. Goldratt comenzó a ampliar sus estudios para buscar un cuerpo teórico que sirviera para mejorar la gestión de todos los subsistemas de cualquier tipo de organización, ya fuese industrial o de servicios. Para ello utilizó el mismo esquema básico de análisis que ya utilizaba OPT, es decir, descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar godo el proceso de gestión en base a ellas. A esta nueva teoría le dio el nombre de Teoría de las Limitaciones (TOC: Theory of Constraints). La Teoría de las Limitaciones se originó como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las compañías en el corto y el largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos.

Muchas empresas exitosas están adoptando TOC para ayudarlas a tomar decisiones tácticas y estratégicas para la mejora continua. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador, que es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor-Inventario de Protección-Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales.

8.2 La meta de una organización según el enfoque TOC TOC parte del hecho de que entre las muchas políticas inadecuadas de cualquier organización, sólo existen algunas que son las más limitadoras y que han de ser abordadas en la secuencia correcta. TOC identifica la secuencia de limitaciones que han de ser resueltas a través de un plan de mejora: La Diagnosis TOC, que constituye el primer paso del Proceso de Mejora Continua. La identificación y solución de las limitaciones de gestión requiere de las dos vertientes de TOC: 

Un modelo de gestión en dos tiempos para el Proceso de Mejora Continua:

- Subordinación del sistema a la óptima explotación de sus recursos limitadores para alcanzar el óptimo con los recursos disponibles. - Elevación de la capacidad de los recursos limitadores. 

Un conjunto de Procesos de Razonamiento para identificar y resolver las limitaciones de gestión que impiden lo anterior.

E. Goldratt considera que la única meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero, de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones; considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final. Por lo que será productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo. Para Goldratt, el análisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe estar basado en el estudio de una serie de variables financieras a las que denomina parámetros de gestión. Estos son: el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez. El primero como medida absoluta del dinero ganado durante un determinado período de tiempo; la segunda, como medida relativa que complementa a la anterior en el sentido de medir la productividad del dinero invertido; y la tercera, en el sentido tradicional, la cual puede convertirse en el factor determinante del éxito o del fracaso de una empresa. Desgraciadamente una buena marcha de los tres parámetros no se da siempre simultáneamente. Por otro lado estos indicadores son demasiado generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la empresa. Según Goldratt, utilizar el concepto clásico de coste para enlazar decisiones operativas o locales con los parámetros de gestión, es erróneo, ya que no conduce eficientemente al logro de la meta. Se presentan dificultades para controlar las operaciones a partir de rendimientos por costes, esto hace que frecuentemente los directivos se salten las recomendaciones del análisis de costes y adopten decisiones en base a intuición. Pero con la combinación de costes e intuición tampoco se logra ganar una carrera competitiva como la que se vive en la actualidad. Como alternativa propone otros tres parámetros, denominados de explotación, que, no siendo de gestión ni tampoco de costes, ayudan a establecer una

serie de procedimientos operativos para dirigir las plantas productivas, pues permiten evaluar fácilmente el impacto de una decisión local sobre la meta de la empresa. Estos parámetros son definidos utilizando la misma unidad que la meta, el dinero: - Ingreso neto (Troughput): dinero generado a través de las ventas, es decir, todo el dinero que entra en el sistema. - Inventario: todo el dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender; es decir, el conjunto de dinero que, por algún motivo, es retenido en el sistema. - Gastos de operación: todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos netos; es decir, todo dinero que sale del sistema. Para analizar si una acción local contribuirá o no a acercarnos a la meta global de la empresa, habrá que evaluar su repercusión sobre cada uno de los tres parámetros arriba mencionados. Por lo que un efecto positivo sobre uno solo de ellos, y negativo sobre los otros dos, podría dar lugar a resultados indeseables para la empresa. La siguiente figura muestra cómo se relacionan los parámetros de explotación con los de gestión, y cómo una correcta actuación sobre los primeros influye positivamente sobre los segundos. En cuanto al orden de importancia de los parámetros de explotación, Goldratt está en contra de lo que se estipula convencionalmente, es decir, dar preponderancia a los gastos operativos y situar detrás, los ingresos netos y a los inventarios, en el orden mencionado. Para él cualquier organización que pretenda desarrollar un proceso de mejora continua debe situar como primer elemento de referencia los ingresos netos, ya que su ingreso no está limitado por nada, al revés de lo que sucede con las posibles disminuciones de los gastos operativos y los inventarios (limitados por el cero).

Figura 8.1: Relación entre los parámetros de explotación y los de gestión.

8.3 La teoría de las limitaciones (TOC)

TOC es un modelo sistémico de gestión. Sistémico significa que ve a la organización como un "sistema" y no como una suma de partes. Todo sistema productivo, y cualquier organización se supone que lo es, generan valor con un coste y tienen un tiempo de respuesta. TOC pretende la óptima operatividad del sistema incrementando su tasa de generación de valor. Para ello también busca la mejora del tiempo de respuesta. En cuanto al coste consigue reducciones del coste unitario real mediante el aumento de la tasa de generación de valor, es decir las ventas, y la reducción de inventarios que conlleva la mejora del tiempo de respuesta. El punto de partida de TOC es: "... en toda cadena de valor sometida a incertidumbre, la tasa máxima de generación de valor está determinada por un sólo eslabón: el eslabón limitador". La gran mayoría de las empresas están lejos de alcanzar la tasa máxima de generación de valor acorde con los recursos actualmente disponibles, es decir, están lejos de la óptima explotación de sus recursos limitadores. La razón de esto hay que buscarla en la gestión; existen limitaciones de gestión que determinan la tasa real de generación de valor muy por debajo de la máxima posible. Son políticas de gestión, o ausencia de ellas, en cualquiera de las áreas funcionales de la empresa: Producción, Comercial, Distribución, Proyectos, etc...Políticas que suelen apuntar a "óptimos locales" desalineados del "óptimo global". La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. Según la TOC, todo sistema que quiera lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales, deberá seguir los pasos que se detallan a continuación: 

Identificar las limitaciones del sistema. Una vez localizados aquellos recursos que por su escasa disponibilidad, limitan el

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rendimiento global del sistema, éstos deben ser explotados al máximo, aprovechando toda su capacidad. Decidir cómo explotar las limitaciones. Si la limitación, por ejemplo, se encontrase en un determinado centro de trabajo, explotarla significaría obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho CT. Esto implicaría eliminar cualquier causa de tiempo improductivo. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior. En el paso anterior se establecía explotar al máximo la(s) limitación(es) de la organización; sin embargo hay que ser conscientes de que éstas representan un pequeño porcentaje de los recursos de la organización. A pesar de esta decisión, una determinada limitación puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos no limitados no le suministran los componentes que necesita. En el sentido opuesto, también será perjudicial para el conjunto de la organización que recursos no limitados y, por tanto con exceso de capacidad, suministren a la limitación más componentes de los que ésta pueda procesar. Elevar la limitación. Significa superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad. Una vez que se analiza el trabajo de la limitación en el paso dos y se decide una forma de explotar al máximo su capacidad, la limitación desaparece. Luego de realizados los cuatro pasos anteriores, es posible que, a fuerza de mejorar la utilización de la limitación o de incrementar su capacidad, ésta haya desaparecido. Esto no constituye, sin embargo, el final del proceso de mejora continua perseguido, puesto que de ocurrir la situación mencionada, aparecerá una nueva limitación en algún otro lugar de la organización, de allí la importancia de la quinta etapa del TOC. Si en los pasos previos se ha roto una limitación hay que volver al primer paso. Pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitación al sistema. Las limitaciones impactan en todas las áreas de la empresa, y todo se debe subordinar a la obtención de su máximo aprovechamiento. Este comportamiento da lugar a que surjan en la firma muchas reglas, tanto formales como intuitivas, que, de no ser revisadas al aparecer una nueva limitación con nuevas normas para su explotación, se convertirán ellas mismas en limitaciones del sistema.

8.4 TOC aplicada a la gestión del subsistema de operaciones: OPT La Teoría de las Limitaciones dio sus primeros pasos desarrollando un nuevo enfoque en la Dirección de las Operaciones Productivas de la empresa (de allí la denominación de Tecnología de Producción Optimizada, OPT). Sus principios básicos pueden resumirse en nueve reglas que guardan coherencia con lo cinco pasos indicados en el apartado anterior. Regla 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción El primero de los métodos de actuación de los directivos occidentales, criticado por E. Goldratt es el intento de equilibrar la capacidad de la empresa con la demanda del mercado. Para él, se demuestra matemáticamente que, cuando ello ocurre, descienden las ventas (y, con ellas los ingresos netos) y suben los inventarios, de esta forma, cuanto más cerca se esté de una planta equilibrada, más lejos se estará de la meta. En toda planta productiva se da la conjunción de dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadísticas. Los primeros vienen determinados por la propia secuencia de operaciones que obligatoriamente tiene que seguir el producto en su elaboración, en un orden predeterminado y rígido. Las segundas aparecen en determinados hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino sólo sus valores medios. Las demostraciones matemáticas anteriormente referidas, se basan en el hecho de que las fluctuaciones estadísticas, sólo se ajustan a la media cuando los sucesos son independientes, pero no cuando, como sucede en cualquier proceso de producción, aquéllos son dependientes entre sí, lo que origina que las fluctuaciones se acumulen, provocando que la desviación de una determinada operación oscile alrededor de las desviación máxima de los procesos que la preceden. El intento de equilibrar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado no es una estrategia demasiado buena cuando se trabaja con una combinación de sucesos dependientes y de fluctuaciones

estadísticas, ya que puede que se acumulen retrasos que, después, sea difícil o costoso salvar. Por todo lo anterior, Goldratt propone una solución alternativa que sirva de base para dirigir eficientemente las empresas. Ésta se basa en el concepto de cuello de botella, el cual se produce cuando la capacidad de los recursos es igual o inferior a la demanda. De acuerdo con ello, distingue entre recursos cuello de botella (CB) y no cuello de botella (NCB), y enuncia la primera regla básica de OPT: "no hay que equilibrar la capacidad y la demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta última con el flujo de materiales de la fábrica". Los recursos CB son los que van a determinar la capacidad global, por lo que deben aprovecharse para controlar el flujo de materiales, intentando a la vez que su capacidad sea lo más parecida posible a la demanda del mercado. Dado que el recurso CB es el que marca la capacidad, debe hacerse que éste marque el ritmo de la programación de la producción. Teniendo en cuenta lo anterior se debe actuar de la siguiente manera: primero que no hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino intentar equilibrar el ritmo de producción de los recursos no cuello de botella al ritmo que marca la limitación del CB, y en segundo lugar, debe intentarse elevar la capacidad de éste hasta que se logre un equilibrio con la demanda del mercado. En la mayoría de los casos, incrementar la capacidad de un determinado centro de trabajo que es CB no tiene por qué significar la adquisición de más capacidad, sin la utilización más racional de la existente. Regla 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema En ningún caso son los recursos no cuello de botella (NCB) los que determinan la facturación (o los ingresos netos) del sistema; si, además estos trabajan por encima de la capacidad de los recursos cuello de botella (CB), lo único que se consigue es aumentar los inventarios, no los ingresos netos. De otro lado, en todos los casos se deduce que, como asegura la segunda regla del OPT, lo que podemos obtener de un recurso NCB, nunca está determinado por sí mismo, sino por alguna limitación del sistema. Es posible que en una determinada planta de producción exista algún recurso productivo que sea un cuello de botella de forma permanente; sin embargo, en otros casos, son los propios

programas de producción los que originan la saturación de algunos recursos, dando lugar a la aparición de cuellos de botella intermitentes por toda la planta. Regla 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa E. Goldratt explica la diferencia entre estos dos conceptos: "Utilizar un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta. Activar un recurso sería como apretar el botón de encendido de una máquina, que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo". Cuando se hace trabajar a las secciones NCB a plena capacidad, no se consigue vender ni una unidad por encima de las que marca el recurso saturado, se aumentan los inventarios y consiguientemente, los gastos de operación y en vez de conseguir acercarse a la meta uno se aleja de ella. Esto indica que las secciones están activadas, pero no correctamente utilizadas. Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema Los recursos cuellos de botella también pueden definirse como aquellos cuyas limitaciones locales de capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de producción. Es la capacidad del cuello de botella la que determina la de todo el sistema, por lo que cualquier tiempo que se pierda en él o cualquier disminución de su capacidad, hará disminuir, en igual medida, la capacidad global del sistema. Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo Si se equilibra la utilización de todos los recursos no cuellos de botella con la capacidad del recurso CB, significará que a los primeros les sobrará tiempo. Este tiempo debe permanecer ocioso si no se le da otra utilidad productiva, en caso contrario, cualquier aumento de su producción no se traducirá en un aumento de productos finales para el conjunto del sistema, sino una acumulación de inventarios innecesarios. Por lo que el enfoque OPT recomienda no invertir dinero ni energías en aumentar la capacidad, o en ganar tiempo en un recurso que en nada

aumentará la facturación de la empresa y que, por tanto, no incrementará ingresos y beneficios. Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema Los cuellos de botella determinan la facturación y, por tanto, los ingresos netos de la empresa y son los que verdaderamente fijan la capacidad de la misma. Cuando el cuello de botella está localizado en algún CT de la empresa, la demanda será igual o superior a la capacidad del mismo, por lo que se produzca podrá venderse. Los inventarios se acumularán antes o después del cuello de botella, pero siempre debido a la restricción de capacidad que éste impone: - Los inventarios se acumulan delante del CB cuando éste es suministrado por otras secciones NCB que no tengan en cuenta en su producción diaria, la limitación que supone el primero. - Una vez pasado el cuello de botella en el proceso productivo, los inventarios que se acumulan serán aquellos componentes que, procedentes de recursos NCB, necesitan algún ítem procesado por algún CB. Con esta sexta regla, OPT arremete en cierto sentido, contra algunas simplificaciones del MRP, el cual realiza la explosión de necesidades suponiendo, en principio, capacidad infinita, aunque, posteriormente, haga consideración expresa de las limitaciones de la misma, modificando, si fuese necesario, el Programa Maestro. Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso En el proceso de fabricación, OPT distingue dos tipos bien diferenciados de lotes. Uno es el lote de proceso, que se define como el realizado por un determinado centro de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, a fin de evitar las grandes ineficiencias de los largos tiempos de preparación de la maquinaria, suelen tener un tamaño grande (con el fin de disminuir los costes medios unitarios). El otro tipo es el lote de transferencia, que es el que se usa para transportar ítems entre dos centros de trabajo. Con frecuencia se utiliza para éste un tamaño igual o similar al del lote de fabricación y se

acumulan inventarios en curso. Cada tipo de lote da lugar a un tipo de coste totalmente diferente, ya que el lote de transferencia determinará los asociados al inventario existente en la empresa (cuanto más grande, más costes), mientras que el lote de proceso llevará aparejados los costes de las preparaciones. La aplicación de esta regla posibilita el acortamiento del tiempo total de fabricación pues un determinado centro de trabajo no deberá esperar a la terminación de un lote completo para comenzar su traspaso al siguiente, sino que podrá hacerlo de forma gradual a través de lotes de transferencia de menor tamaño. El conseguir esto puede implicar que no todos los CT trabajen con el mismo tamaño de lote de procesamiento. OPT propone que, para determinar éste en los distintos centros de trabajo, se deberían tener en cuenta las posibles diferencias de capacidad entre los mismos, de manera que aquellos que se comporten como cuellos de botella podrían aprovecharse al máximo fabricando en grandes lotes, disminuyendo así, el tiempo dedicado a las preparaciones. En relación a los recursos no cuello de botella, éstos podrían utilizar menores tamaños de lotes de procesamiento, ya que el tiempo ocioso que los caracteriza permite más preparaciones de maquinaria. Los lotes de transferencia deberán ser combinados para que formen un lote de proceso grande en el cuello de botella. Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el tiempo Los mensajes de la séptima y octava regla de la teoría OPT dan licencia para acortar, dividir y solapar los lotes, con lo que resulta más fácil adaptarse al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción, donde los cuellos de botella pueden ser flotantes a lo largo del tiempo, dependiendo del programa de producción a realizar. Regla 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del programa Muchos de los casos en que los resultados del proceso de fabricación no se corresponden con los esperados, no son achacables a los famosos imprevistos, sino a una deficiente forma de programar la actividad productiva. Por ejemplo, es normal que, una vez que en la empresa se

producen retrasos en ciertos pedidos, se decida fabricarlos con la máxima urgencia, incluso interrumpiendo el procesamiento de otras series y sin tener en cuenta las implicaciones que ello puede tener en los distintos centros de trabajo. Si esa urgencia se traduce en programaciones de series más cortas, que inciden en más preparaciones en el cuello de botella, se estará afectando a todo el sistema en conjunto y retrasando muchos otros pedidos, que, a la larga empeorarán la situación inicial. De todo lo anterior se desprende que: el control de los recursos cuello de botella es el más importante, ya que de ellos dependerán en gran medida los ingresos netos de la empresa y la acumulación de inventarios. Es por ello que, en las plantas que funcionan con OPT/TOC, tendrán una clara preferencia todos los asuntos relacionados con los recursos CB. Es normal que en estas empresas, las investigaciones conducentes a mejoras en el proceso productivo se centren, sobre todo, en los recursos CB, o en actuaciones sobre recursos NCB que puedan aliviar el trabajo de los primeros.

8.5 La solución DBR: El tambor, el colchón y la cuerda El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas. DBR es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una fábrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC y la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR. - El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica. - El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las

interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de material" los Buffer recomendados por TOC están "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material a los puntos críticos con una cierta anticipación. En lugar de situar Buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta innecesariamente los tiempos de fabricación, las compañías que implementan TOC sitúan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratégicas que se relacionan con restricciones específicas dentro del sistema. - El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga). La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a la programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a través de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, lográndose un flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una fábrica.

Figura 8.2: El tambor, el colchón y la cuerda (drum, buffer y rope).

Es un proceso iterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente manera: 1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. 2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. 3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. 4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.

Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo. Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino sólo los puntos críticos mínimos que asegurarán el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, entre ellas: - Se reduce significativamente el tiempo de programación de las operaciones sin perder el control. - Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisión de las fluctuaciones aleatorias. 8.5.1 Bases del modelo DBR

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El método DBR reconoce que dicha restricción dictará la velocidad de producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como "el tambor" que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta. También se necesitará establecer "un amortiguador" de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la planta. Debe amarrarse "una cuerda" desde el cuello de botella a la primera operación; en otras palabras la velocidad a la cual se liberarán materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual está produciendo el cuello de botella.

8.6 La programación con DBR Para esta programación será fundamental saber qué tipo de relación guarda cada recurso con el cuello de botella. Los pasos recomendados

por Goldratt para realizar una programación basada en los principios del DBR se detallan a continuación.

Figura 8.3: La programación con DBR.

Programación del recurso con limitación de capacidad (CCR) En primer lugar se debe programar el trabajo a realizar por el cuello de botella, lo que es una tarea fácil, pues sólo se tendrá en cuenta su propia limitación de capacidad y los datos relevantes de la demanda que tiene que cubrir. Esta programación consiste en ir programando hacia adelante (Push) desde el momento presente, decidiendo qué producto programar primero, en qué cantidad y cuánto tiempo llevará producirlo, y seguir repitiendo este procedimiento. Cuando se ha utilizado la capacidad disponible del primer día, empezar con el segundo día y así sucesivamente. Es necesario elegir la secuencia adecuada para la programación del cuello de botella. Al considerar siempre los pedidos de los clientes como limitaciones del sistema, éstos deben protegerse con la creación de un buffer de tiempo, que en este caso se denomina bufferde envíos. Su misión será la de proteger la fecha de entrega a los clientes, para lo cual y como regla general el cuello de botella deberá comenzar su trabajo con una antelación igual a este buffer de envíos. Programación de los recursos no limitantes (NCCR) que siguen en la secuencia de operaciones al CCR y que, por tanto, utilizan componentes ya procesados por él Se deberá realizar una programación subordinada a la ya realizada para el cuello de botella. Sólo se ha de tener en cuenta la fecha de terminación de los componentes por parte del CCR y el tiempo de operación correspondiente a cada uno de ellos. Cada uno de estos centros deberá empezar a trabajar cuando disponga de material para ello. Todos aquellos trabajos que utilicen piezas de un CCR ensamblándolas a otras provenientes de recursos NCCR deben guiar sus actividades teniendo en cuenta la fecha de entrega del pedido y por supuesto la duración del buffer de envíos, retrasando el submontaje si las piezas del CCR llegasen antes de lo debido.

Programación de los recursos no limitantes (NCCR) que anteceden en la secuencia de operaciones al CCR y que por tanto, le suministran componentes La programación de estos recursos se realizará a partir de los datos obtenidos para el CCR, de forma que se asegure el pleno funcionamiento de éste. Para conseguirlo es necesario establecer un buffer de tiempo que proteja al CCR de las perturbaciones que se puedan producir. Programación de los recursos que si bien no tienen conexión directa con el CCR, procesan ítems que, posteriormente se unirán a otros procesados por este para componer el producto de ensamble En este caso, de acuerdo con el DBR, el programa de ensamble estará determinado por la fecha en la que estén disponibles los ítems que, en algún momento han tenido que pasar por el CCR, ya que es esta disponibilidad la que determinará cuando podemos ensamblar y expedir los productos. Por ello para proteger la producción y sus fechas previstas de entrega, se debe procurar que en ningún momento falten ítems procedentes de recursos NCCR, puesto que eso perturbaría el programa de montaje. Para evitarlo se deberá crear otro buffer de tiempo delante del proceso de ensamble y realizar la programación de la primera actividad de esta cadena NCC, con una antelación igual al buffer de tiempo estimado. El resto de las operaciones, desde la primera hasta el ensamble, comenzarán cuando les vaya llegando el material.

8.7 El software DBR Además de las reglas básicas que ayudan a la empresa a recorrer el camino que la acerque a su meta, se necesita de otro elemento clave: el software que utiliza para desarrollar la programación y control de la producción de cualquier planta que funcione de acuerdo con los principios básicos. Este software se concentra en la identificación de los cuellos de botella. El software está integrado por cuatro módulos fundamentales: 

Módulo BUILDNET: elabora una red para el producto, que identifica la situación en el taller. Incluye definiciones de cómo se

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elabora cada producto (su secuencia de elaboración, la cédula de materiales y su circulación a través del taller), los requerimientos de tiempo del producto (puesta en marcha, corrida, retrasos en el programa), la disponibilidad de cada recurso (centro de trabajo, máquina, trabajador) y los volúmenes de pedidos y las fechas límite de las órdenes de trabajo en el taller. Módulo SERVE: su propósito inicial es programar en forma tentativa procesos para las órdenes de trabajo en el taller. Posteriormente elabora un programa más refinado. La información crucial que se obtiene de este programa inicial es un cálculo del porcentaje de utilización de los distintos recursos en el taller. Módulo SPLIT: separa los recursos críticos de los no críticos, de acuerdo con su porcentaje de utilización en el programa inicial. Los recursos que se utilizan cerca o por encima del 100% representan los cuellos de botella (CCR) en las operaciones. Estos cuellos de botella y las operaciones que les siguen en la elaboración del producto son el conjunto de las operaciones "críticas"; todas las demás restantes, que tienen menor porcentajes de utilización, son las llamadas operaciones "no críticas". Módulo OPT: este módulo programa nuevamente la parte crítica de la red utilizando un procedimiento prospectivo de programación (PUSH), que considera las capacidades finitas de los recursos. Después que la parte crítica de la red ha sido programada dentro de este módulo, el procedimiento regresa al módulo SERVE para programar nuevamente los recursos no críticos a través de un procedimiento PULL de programación en función de las necesidades de los recursos limitantes.

Puntos a destacar

1. Tecnología de Producción Optimizada (OPT: Optimized Production Technology), es un sistema cuyo enfoque está basado en equilibrar el flujo de la producción y en la gestión con base en los recursos cuello de botella. Las empresas que lo que lo aplicaron alcanzaron rápidamente resultados muy satisfactorios. 2. La Teoría de las Limitaciones es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el

simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, sólo se mueven a la velocidad del paso más lento. 3. Se originó como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las compañías en el corto y el largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos. 4. E. Goldratt considera que la única meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero, de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Por lo que es productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo. 5. El análisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe estar basado en el estudio de una serie de variables financieras denominadas parámetros de gestión. Estos son: el beneficio neto, la rentabilidad y la liquidez. 6. La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas. 7. El control de los recursos cuello de botella es el más importante, ya que de ellos dependerán en gran medida los ingresos netos de la empresa y la acumulación de inventarios. El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta está funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas. 8. DBR es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una fábrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC y la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.

9. Para la programación DBR es fundamental saber qué tipo de relación guarda cada recurso con el cuello de botella.

Capítulo 9 .- Programación de las operaciones

OBJETIVOS

de un sistema de programación de operaciones.

ra cumplir plazos de entrega.

e programación.

bajo en procesos por proyecto, por órdenes y continuos.

9.1 Introducción El objetivo de la programación de las operaciones es distribuir los recursos disponibles o la capacidad entre los diversos trabajos, actividades, clientes o cargas, luego es una decisión de distribución y usa los recursos calculados en la etapa de planeamiento, estableciendo qué hay que hacer, cuándo, quién y con qué. En otras palabras, el objetivo de la programación es conseguir una alta eficiencia, un bajo nivel de inventarios y la prestación de un buen servicio al cliente mediante la distribución adecuada de los recursos disponibles. Pero estos objetivos están en conflicto, por ejemplo: atender pronto al cliente puede implicar tener mucho inventario, tener poco inventario puede generar problemas de eficiencia en la utilización de recursos de

mano de obra, instalaciones y espacio. Entonces se debe buscar el equilibrio satisfactorio. El planeamiento agregado sirve de base para el Programa Maestro, una norma debidamente ordenada en el tiempo para llevar a cabo las actividades del proceso productivo utilizar recursos y asignar los medios productivos. El programa debe ser flexible y adaptable a la demanda. En la siguiente figura se muestra un sistema generalizado de programación.

Figura 9.1: Sistema de programación generalizado.

La investigación de operaciones (Operations Research) busca desarrollar técnicas que ayuden a programar las operaciones de una manera eficiente y que enlace las diferentes variables.

9.2 Programación de las operaciones 9.2.1 El programa

Es una norma previa debidamente ordenada en el tiempo para llevar a cabo actividades, utilizar recursos y asignar medios, y, en cuanto a su aplicación, puede considerarse como la fase de puesta en práctica de la planificación prevista y como una labor continuada en la vida de un sistema productivo. El diseño de un sistema de programación requiere: - Asignar pedidos, medios de producción y personal a los puestos de trabajo u otros puntos específicos. Esencialmente, ésta es una decisión que se basa en la comparación entre la cantidad requerida y la disponible. - Determinar la secuencia idónea para el cumplimiento del pedido, es decir, establecer un régimen de prioridades en la tarea a efectuar.

- Iniciar la realización del trabajo programado. - Vigilar el estado de los pedidos a medida que se van cumplimentando a través del sistema. - Ser expeditivo en el envío de los pedidos retrasados, difíciles o especiales. - Revisar el programa a la luz de cualquier cambio introducido en el orden de ejecución de los pedidos. Las operaciones por realizar son de índole: - Unitaria. - Lote. - Serie. - Masivo. - Continuo.

9.3 Sistemas básicos El resultado final de las decisiones en las áreas de planeación, actividad previa a la programación, es que en un momento determinado es que se cuenta con determinada capacidad de producción. Sobre ésta empezarán a llegar los pedidos que pueden ser de norma o especiales y que siguen planes de producción. Cada uno de esos planes exigen la preparación de un programa de operación, el cual incluirá la descripción de las actividades necesarias, el tipo y cantidad de las instalaciones que se deben emplear y los puntos en los que se debe iniciar y completar cada una de las operaciones. Luego de la preparación se debe distribuir a los departamentos de fabricación las instrucciones necesarias. Posteriormente los departamentos de producción deben programar su trabajo a corto plazo considerando los recursos necesarios y disponibles para poder cumplir

los plazos de entrega proyectados en la preparación. Por último, durante el lanzamiento de las primeras series del producto se revisan los defectos que pudieran haberse incurrido y se corrigen. Existen tres sistemas básicos para proyectar la utilización óptima de los recursos, para cumplir los plazos de entrega: - Programación de Proyectos: para procesos por orden. - Programación por Pedidos: para procesos intermitentes. - Programación de flujo: para procesos continuos. ETAPAS

OBJETIVOS

MEDIOS

RESULTADOS

Planeamiento detallado

Uso eficiente de las instalaciones para satisfacer la demanda local

Previsión de la demanda

Plan de operaciones de costo mínimo

Preparación

Determinación de los requerimientos y cálculo de las necesidades

Empleo de estándares de trabajo y de consumo

Lista de necesidades de MO, MP, etc.

Distribución

Consecución de los requerimientos

Comunicar necesidades y hacer seguimiento

Necesidades satisfechas a tiempo

Programación

Uso racional de las actividades operativas

Asignar cargas de trabajo, fechas de inicio, fin

Programa maestro

Lanzamiento

Asegurarse que todo empiece bien

Subsanar errores de cálculo de las etapas previas

Puesta en marcha

Tabla 9.1. Etapas de la programación.

9.4 Proceso por orden (programación de proyectos)

Cuando la empresa se ve enfrentada a proyectos grandes y complejos en los cuales están implicadas muchas tareas deben tenerse en cuenta las relaciones entre ellas. Son ejemplo de esos proyectos el diseño de un equipo especial, la construcción de un edificio, un astillero, etc. Para la planeación, programación y control de estos proyectos se disponen de métodos ad hoc, que aunque sus características especiales varían, todos son semejantes en el sentido que se emplean para determinar el tiempo mínimo en el cual se puede completar un proyecto y los trabajos que probablemente demorarán esta terminación. La determinación se hace por la determinación de las actividades y de la serie de actividades que más demoran, dicha serie representa la ruta crítica, por eso se dice que los métodos emplearán la programación de la ruta crítica. Los métodos más usados son: CPM (Critical Path Method) y el PERT (Proyect Evaluation Review Technique), llamados métodos de la ruta crítica, que simplifican mucho los pasos a seguir. El método de trabajo sigue la secuencia detallada a continuación: 









Planeamiento detallado: se refiere a la fecha de inicio y terminación del proyecto, en algunos proyectos existe un tiempo previo o preoperativo que es necesario calcular lo más exactamente posible para evitar demoras no previstas. Preparación: toca dos aspectos, uno es el desarrollo del proyecto, planos, tiempos, recursos, trabajo que recae en los proyectistas y el segundo se refiere a la construcción de la red y al diseño del gráfico. Una vez desarrollada la red de actividades se confeccionan la lista de materiales, las necesidades de equipo y de mano de obra para cada actividad. Distribución: normalmente se incluyen en las actividades del gráfico, la compra y verificación de llegada de materiales y equipo, lo que elimina esta actividad como función independiente y la entrega a la ejecución del proyecto. Programación: se limita a seguir el cumplimiento de las actividades que están en la red en la secuencia prevista. Cualquier variación de tiempos traerá consigo el rediseño de la red. Lanzamiento: como es un proyecto único, esta actividad no existe.

9.5 Proceso intermitente (programación de pedidos) Un proceso intermitente es un proceso que tiene un flujo irregular, muchos inicios y terminaciones y no fluye en forma continua. Esto hace que la distribución de planta se haga por centros de trabajo, y en consecuencia los trabajos o los clientes se unen a una línea de espera que cada unidad transfiere de un centro de trabajo a otro. El problema de la programación puede concebirse como una red de colas; colas en cada centro de trabajo que deben ser adecuadamente administradas. Busca desarrollar procedimientos de programación que manejen en forma efectiva el flujo de los pedidos, clientes y trabajo. Cabe anotar que este tipo de programación se encuentra relacionada con los sistemas de planeamiento de materiales (MRP). Para graficar el funcionamiento de un sistema intermitente se puede usar una analogía hidráulica: Los pedidos que llegan a un centro de trabajo = velocidad con la que el agua llega al tanque, y puede controlarse con una válvula. La carga de trabajo dentro del sistema, trabajo por procesar = nivel del agua dentro del tanque. Producto terminado = la velocidad con la que el agua sale del tanque. La capacidad o máxima tasa de producción = diámetro de la tubería de salida.

Figura 9.2: Funcionamiento de un sistema intermitente.

La forma adecuada de controlar este sistema es la de regulara la válvula de control de pedidos para que se encuentren los niveles apropiados de carga y producción. Pocos pedidos ocasionan baja utilización y por ende altos costos. Muchos pedidos generan altos niveles de inventario, más tiempo de espera en cola. La única forma de obtener más producción es ampliando la capacidad, es decir el diámetro de la tubería de salida, no abriendo la válvula de los pedidos. La decisión mejor es un balance de costos contra servicio al cliente. 9.5.1 Planeamiento detallado

Tiene como responsabilidad mantener la cartera activa de pedidos para programar, cuya suma de productos a elaborar, debe ubicarse dentro de la capacidad de producción establecida. Si la cartera excede el pronóstico habrá que plantear la situación para tomar decisiones de ampliación de capacidad (largo plazo, corto plazo, ambos), o bajar en nivel de recepción de pedidos. Si por el contrario la cartera de pedidos es menor, se debe ajustar el flujo del proceso o presionar al mercado (descuentos, promociones, publicidad, etc.) 9.5.2 Preparación

Tiene como responsabilidad la preparación de las instrucciones para elaboración del producto y se ocupa de: - Características de los pedidos. Conocer cómo se ha de elaborar el producto o servicio. Instrucciones que se preparan por primera vez. - Planos o documentos que establezcan las características del producto. - La lista de materiales componentes, unitaria y cantidad total.

- Hoja de ruta que indica la secuencia de las operaciones de elaboración. - Estaciones de trabajo disponibles. Verificar con qué estaciones de trabajo se dispone en la empresa para la ejecución del trabajo. Las decisiones relacionadas a este factor serán: - Delimitar las estaciones de trabajo según: - Características técnicas. - Posibilidades de formar agrupaciones. - Grupos auxiliares de control de calidad, mantenimiento. - Grupos externos (subcontratistas) - Análisis de capacidad de las estaciones de trabajo. - Elegir la unidad de medida adecuada. - Posibilidad de aumentarla o disminuirla en el corto plazo. - Identificar los aspectos críticos de cada estación de trabajo para que opere al mínimo costo posible. - Programas tentativos. Esta actividad conduce a la determinación de las cantidades de trabajo y a la fecha en que cada estación debe realizarlas para calcular los plazos de entrega finales del pedido que se trata. Calcular si las cantidades y los plazos son alcanzables en una primera aproximación. Se toma como base: - La secuencia de las operaciones. - El tiempo de cada estación. - La eficiencia del proceso para obtener el tiempo que tomará atender el pedido. - La posibilidad de descomponer el pedido en entregas parciales ó de agregar varias entregas en una sola.

Es una etapa necesaria para conocer el plazo de entrega o verificar si un pedido puede ejecutarse en un periodo fijado por el cliente y poder dar plazos y costos en las ofertas que someten los clientes. - Distribución. El objetivo de esta etapa es verificar las disponibilidades de los factores de producción y hacer las órdenes de inicio de fabricación para que se puedan programar las actividades. Como se dispone de una lista de todas las piezas y cantidades que se deben fabricar o de la cantidad de servicios a prestar se debe traducir este pedido en términos de producción: - Primero. Se deben determinar las clases y cantidades de materiales requeridos. La información se toma de la lista de materiales, a las cantidades requeridas se les debe añadir una cantidad de desperdicios, luego se verifica en almacén, se guiarán las órdenes de compra por los faltantes. - Segundo. Se debe determinar las cantidades y tipos de equipo. Estas necesidades están contenidas en las hojas de operaciones, considerando que estas hojas dan las horas necesarias y añadiendo un porcentaje de desperdicio y otro de eficiencia de la máquina, para reflejar la eficiencia real, se calcula la necesidad de horas máquina para cumplir con el pedido, luego se revisan las tarjetas de cargo de esas máquinas donde figuran los trabajos ya programados y luego de verificar disponibilidad se pone en cola el trabajo de este pedido. - Tercero. Calcular las cantidades de accesorios de máquinas, girando las órdenes de compra de aquellos que falten. - Cuarto. Calcular las necesidades de mano de obra, la información está contenida en las hojas de operación y con el margen de demoras y eficiencia se llegan a calcular la cantidad de horas hombre de las diversas clases que son necesarias, se verificará la disponibilidad. Resumiendo, la información que se dispone ahora: - Cantidad de cada factor de producción que se necesitará para elaborar el pedido - Materia prima en existencia y fecha de llegada de la comprada. - Cuándo estarán disponibles los diferentes tipos de equipos.

- Accesorios de equipo, el stock y la fecha de llegada de las compradas. - Momento en que estarán disponibles las diferentes clases de mano de obra. Finalmente se debe preparar la relación de instrucciones para que se pueda preparar el programa de operaciones necesario. Estas instrucciones deben referirse a: - Operaciones a realizar y materia prima a utilizar. - Fecha de entrega de materia prima y materiales. - Cantidades a producir. - Fecha de inicio de producción. - Fecha de terminación o de entrega del producto. - Cantidades y tipos de equipos a usar así como clase de mano de obra. 9.5.3 Programación

Es la tarea más difícil del PPCP, consiste en idear un programa de trabajo que use en forma óptima los factores de la producción, considerando la disponibilidad de planta y la fecha de entrega o terminación. Debe evitar ampliar las existencias, generar capacidad ociosa, saturar la capacidad existente. Las fases que componen el proceso son:    

Cálculo de cargas de trabajo en cada estación. Consecución del equilibrio adecuado entre las capacidades de las estaciones y las cargas de trabajo que han de realizar. Formulación de programas. Control y corrección de programas.

- Cálculo de la carga de trabajo. Una carga se define como el volumen total de trabajo por procesar, cuya programación consiste en desarrollar un perfil de la "carga" para cada centro de trabajo. Un centro de trabajo es el área de un negocio donde se encuentran organizados los recursos productivos y donde se realiza el trabajo. Puede ser una sola máquina, un grupo de ellas. Pueden estar organizados de acuerdo con las funciones, en una configuración de talleres por tareas o por productos, en una configuración de flujo, línea de montaje o célula de tecnología de grupo. Al decidir la carga se usa el número total de horas o de pedidos para obtener una idea aproximada de cuando se pueden entregar los pedidos o para determinar si se excederá la capacidad. Se usa un tiempo de espera promedio para determinar el nivel de avance del pedido a medida que se desplaza por las instalaciones. El propósito es obtener una idea aproximada de las cargas a las que se someterán las instalaciones y no la obtención de un programa preciso. Los aspectos más importantes en esta fase son: - El horizonte de tiempo del programa. - La frecuencia con la que se realiza el trabajo. - El orden en que se eligen las estaciones. - Se pueden tomar decisiones preliminares: - No aceptar nuevos pedidos por determinadas fechas. - Urgir a comercialización más pedidos. - Retrasar los plazos de entrega. - Invertir en stocks. - Equilibrio entre las capacidades y las cargas. Esta actividad armoniza en un periodo las capacidades con las cargas asignadas, el método depende del arreglo de las estaciones de trabajo y aunque una

clasificación previa podría diferenciar entre: primero producción de bienes y segundo elaboración de servicios, que no requieren programación.

9.6 Programación de cargas de trabajo Existen dos tipos de preparación de cargas de trabajo: La preparación de las cargas hacia atrás Empieza con las fechas de entrega de cada pedido y los requerimientos de tiempo de proceso se cargan contra cada centro de trabajo, hacia atrás en el tiempo. Si es necesario puede excederse la capacidad de procesamiento de los centros de trabajo. La idea es calcular la capacidad que se requiere en cada centro de trabajo en cada periodo, para poder decidir si ampliar capacidad o redistribuir la existente entre los centros de trabajo. La preparación de cargas hacia adelante Empieza hoy y programa las cargas en el tiempo, el tiempo de trabajo se acumula en cada centro de trabajo, suponiendo capacidad infinita. Pueden excederse las fechas de entrega si es necesario Como en las colas se usan tiempos de espera promedio, la fecha de término es una aproximación. La idea es determinar las fechas aproximadas de término de cada trabajo y la capacidad que se requerirá en cada periodo.

9.7 Programación de un Job Shop 9.7.1 Conceptos y características

Consiste en la programación simultánea de varias unidades productivas que procesan artículos que se mueven a través de la planta interaccionando unos con otros. Es una situación muy compleja.

Los objetivos que persigue el programador pueden ser diversos: minimizar los tiempos muertos, minimizar la tardanza total, minimizar el intervalo de fabricación. Es un proceso combinatorio, incluye máquinas, las operaciones, las restricciones, el taller y las reglas de asignación de las máquinas. Los supuestos de partida para la resolución del problema del Job Shop se refieren a un proceso básico caracterizado: - Cada máquina está disponible para ser utilizada, independientemente de turnos, vacaciones, mantenimiento, etc. - Los procesos siguen una ruta estrictamente ordenada en serie. Viene dada y es fija. - Solo hay un tipo de cada máquina en el taller. - Cada operación debe realizarse en una sola máquina. - Una operación iniciada en una máquina debe continuarse hasta el final. - No se permiten superposiciones de operaciones. - Cuando está funcionando sólo procesa una operación. - Hay un solo recurso limitado: la máquina. 9.7.2 Clasificación de Job Shops 9.7.2.1 Según llegada



Estáticos: cuando los trabajos llegan simultáneamente en un instante y no existe posibilidad de que lleguen más trabajos después. Método de programación: - Regla TPC (tiempo de procesamiento más corto): para minimizar el flujo medio del tiempo.

- Regla dnD (regla de fechas de entrega no decrecientes): para minimizar la tardanza máxima. - El algoritmo de Moore: para minimizar el número de trabajos retrasados a través del logro de la secuencia óptima. 

Dinámicos: cuando los trabajos llegan intermitentemente. Métodos de programación: - Regla TPC: para minimizar el flujo medio del tiempo, siempre que no se permita posponer pedidos. - Regla dnD (fechas de entrega no decrecientes): para minimizar la tardanza máxima, si se puede posponer y reanudar. - Métodos heurísticas: para minimizar el número de trabajos retrasados.

9.7.2.2 Según tiempos de llegada

 

Determinísticos: los tiempos de llegada y procesamiento son conocidos y fijos. Estocásticos: los tiempos de llegada y procesamiento uno o ambos son variables. Esto es una cola, donde no se puede obtener un programa sino un secuenciamiento de los pedidos.

9.7.2.3 Según la distribución en planta







Job Shop de una sola máquina: cada pedido consta de una sola operación en una única máquina. La planificación se reduce a encontrar una secuencia de trabajos a procesar. Job Shop de máquinas en paralelo: es una generalización del taller de máquina única, los pedidos constan de una sola operación, pero hay "m" máquinas en paralelo. Cada pedido puede procesarse en varias de las máquinas disponibles, aunque diferentes máquinas tendrán tiempos diferentes. Técnicas:

- Método TPM (tiempo de procesamiento mayor): para minimizar el intervalo de fabricación. - Método Multifit - Heurística: sobre la base de la fecha de término de todos los pedidos. Para obtener una solución o bien una falla. - Método TPC: para minimizar el flujo medio de tiempo. 



Flow Shop: es un taller de "m" máquinas dispuestas en serie. Los pedidos pueden tener un número indefinido de operaciones y pueden seguir cualquier ruta. El supuesto más común es que cada pedido tiene exactamente "m" operaciones y utiliza cada máquina una sola vez. El flujo de trabajo es unidireccional; por consiguiente, cada pedido debe visitar cada máquina en el orden establecido. El problema es complicado debido a su carácter combinatorio, excepto el algoritmo de Johnson para minimizar el intervalo de producción de un Flow Shop estático con 2 máquinas, no existen otros algoritmos de este tipo para Flow Shops. Job Shop General: consta de "m" máquinas, donde m es mayor a 2. Los pedidos pueden tener un número indefinido de operaciones y pueden seguir cualquier ruta. El supuesto más común es que cada pedido tiene exactamente "m" operaciones y utiliza cada máquina una sola vez. El algoritmo de Jackson es la técnica más usada para minimizar el intervalo de fabricación.

9.7.3 Secuenciación

El proceso para establecer cual tarea se realizará primero en una máquina o en centro de trabajo se conoce como establecer la secuencia o el orden de la prioridad. Las prioridades son las que usamos para determinar la secuencia de las tareas. Pueden ser muy sencillas y requerir tan solo que las tareas sigan una secuencia de acuerdo a un dato, como sería el tiempo de procesamiento, el orden de llegada, la fecha de vencimiento. Otras reglas igualmente simples tal vez requieran varias partes de información, normalmente para obtener un índice, como sería la regla del menor tiempo muerto. Otras más como la regla de Johnson que se aplican a la programación de tareas en una secuencia de máquinas

requieren un procedimiento de computadora para especificar el orden de ejecución. Se usan las siguientes medidas estándar del desempeño del programa para evaluar las reglas del orden de prioridad: - Cumplir con fechas de vencimiento. - Reducir al mínimo el tiempo del flujo. - Reducir al mínimo el inventario de producción en proceso. - Reducir al mínimo el tiempo muerto de las máquinas o trabajadores. En lo referente a talleres configurados con Flow Shop, las técnicas más conocidas son: - Las técnicas de secuenciación en una máquina: algoritmo de Kauffman, regla SPT y el método de persecución de objetivos usado en los sistemas Kanban. - Técnica de secuenciación en varias máquinas: regla de Johnson para N pedidos y dos máquinas, regla de Johnson para N pedidos y tres máquinas y reglas para N pedidos y M máquinas (Algoritmo de Campbell-Dudek-Schmith) 9.7.4 Reglas de prioridad

Para los talleres configurados en Job Shop, debido a la diversidad en la secuencia de operaciones, no es posible emplear alguna técnica de optimización, por lo cual, la secuencia de operaciones se establece en función de los objetivos específicos de cada programador, a través del uso de reglas de prioridad. Una recopilación realizada en las obras de varios autores, permite determinar que las reglas de prioridad más empleadas son: - FCFS: First come / first serve. El primero en llegar, es el primero en ser atendido.

- FISFS: First In System / First Serve. Primero en el sistema, primero en ser atendido. - SPT: Shortest Processing Time. Primero se procesa la tarea que tarda menos tiempo en ser terminada. - LCFS: Last come / First serve. El último en llegar es el primero en ser servido. - EDD: Earliest Due date. Procesar primero el que tenga la fecha de entrega más próxima. - CR: Critical Ratio. Razón crítica o ratio crítico. Ésta se calcula como la diferencia entre la fecha de vencimiento y la fecha corriente, dividida entre la cantidad de jornadas laborables restantes. Los pedidos con el ratio más bajo son procesados primero. - LWR: Least Work Remaining. Los pedidos con el menor tiempo de trabajo remanente son procesados primero. - FOR: Fewest Operations Remaining. Número mínimo de operaciones remanentes. - ST: Slack Time. Tiempo de holgura. - ST/O: Slack Time per Operation. Tiempo de holgura por operación. - NQ: Next Queue. Siguiente en la cola. Ejemplo Vamos a analizar algunas reglas de prioridad comparándolas en una situación de programación estática que involucra cinco trabajos en una máquina. Programar n trabajos en 1 máquina. Siendo n un número finito. Mike Morales brinda servicios de copiado y cinco clientes presentaron sus pedidos a inicios de semana. Los datos específicos son:

TAREA POR ORDEN DE LLEGADA

TIEMPO DE PROCESAMIENTO

FECHA DE VENCIMIENTO

A

3

5

B

4

6

C

2

7

D

6

9

E

1

2

Todos los pedidos requieren que use la única máquina que tiene a color. Debe decidir la secuencia del procesamiento de los cinco pedidos. Regla FCFS TAREA POR ORDEN DE LLEGADA

TIEMPO DE PROCESAMIENTO

FECHA DE VENCIMIENTO

TIEMPO DE FLUJO

A

3

5

0+3=3

B

4

6

3+4=7

C

2

7

7+2=9

D

6

9

9 + 6 = 15

E

1

2

15 + 1 = 16

Total tiempo de flujo = 3 + 7 + 9 + 15 + 16 = 50 días y la media del tiempo de flujo = 50/5 = 10 días.

El único trabajo que saldrá a tiempo es el A, luego el B, C, D, E tendrán retraso de 1, 2, 6, 14 días. Regla SPT TAREA POR ORDEN DE LLEGADA

TIEMPO DE PROCESAMIENTO

FECHA DE VENCIMIENTO

TIEMPO DE FLUJO

E

1

2

0+1=1

C

2

7

1+2=3

A

3

5

3+3=6

B

4

6

6 + 4 = 10

D

6

9

10 + 6 = 16

Total tiempo de flujo es de 36 días y la media de tiempo es de 7.2 días. Los trabajos E, C, estarán terminados antes de tiempo y el A, B, D estarán retrasados 1, 4 y 7 días respectivamente. En promedio estarán retrasados (1 + 4 + 7)/5 = 2.4 días. Regla EDD TAREA POR ORDEN DE LLEGADA

TIEMPO DE PROCESAMIENTO

FECHA DE VENCIMIENTO

TIEMPO DE FLUJO

E

1

2

0+1=1

A

3

5

1+3=4

B

4

6

4+4=8

C

2

7

8 + 2 = 10

D

6

9

10 + 6 = 16

Total tiempo de flujo 39 días y la media del tiempo de flujo es de 7.8 días. Los trabajos B, C y D se retrasarán 2, 3, 7 días en promedio se retrasarán 2.4 días. Regla LCFS TAREA POR ORDEN DE LLEGADA

TIEMPO DE PROCESAMIENTO

FECHA DE VENCIMIENTO

TIEMPO DE FLUJO

E

1

2

0+1=1

D

6

9

1+6=7

C

2

7

7+2=9

B

4

6

9 + 4 = 13

A

3

5

13 + 3 = 16

Tiempo total de flujo 46 días y la media de tiempo de flujo 9.2 días. Los trabajos C, B, A se retrasarán 2, 7 y 9 días y en promedio se atrasarán 4 días. En conclusión podemos observar que la regla SPT es la mejor opción y en general produce la solución óptima para el caso n/1, esta simple regla es tan potente que ha sido llamado el concepto más importante para el tema del secuenciado. Ejemplo Programar N trabajos en 2 máquinas. La regla de Johnson incluye los siguientes pasos:

- Hacer una lista del tiempo de operación necesario para cada tarea en las dos máquinas. - Escoger el tiempo más breve. - Si el tiempo más breve es para la primera máquina hace esa tarea primero y si es para la segunda hacer esa tarea al último. - Repetir los dos pasos anteriores hasta que el programa esté completo. N trabajos en dos máquinas TAREA POR ORDEN DE LLEGADA

TIEMPO DE PROCESO MÁQUINA 1

TIEMPO DE PROCESO MÁQUINA 2

A

3

2

B

6

8

C

5

6

D

7

4

Paso 2 y 3, la tarea A es la más breve en la máquina 2, se asigna dicha máquina y se ejecuta al final. Paso 4 repetir oasis 2 y 3, la tarea D es la segunda que tiene el tiempo más breve en la máquina 2, se asigna y se ejecutará penúltima. La tarea C es la más breve en la máquina 1, se asigna y se pone primera y la tarea B es más breve en la máquina 1, se asigna y se ejecuta después de A. La secuencia de la solución es C

B

D

A

Este método se ha extendido de modo que también puede producir una solución óptima en el caso de tres máquinas.

9.8 Asignación de trabajos Este método tiene su aplicación cuando se dispone de varios pedidos u órdenes por programar, en un arreglo de una sola etapa, pero que ofrece diversas máquinas que tienen diferentes características y tiempos de operación para hacer el mismo trabajo. Realmente es un caso especial del Job Shop con máquinas en paralelo con el problema adicional de que las máquinas compiten entre sí para obtener los pedidos. La forma de resolver este problema es una regla heurística sencilla llamada "asignación de trabajos". Es una tarea simple y como se mencionó al inicio se presenta cuando hay que decidir a cual unidad entre varias posibles hay que asignar un grupo de órdenes con objeto de terminarlas completamente en un mínimo tiempo o en un mínimo costo. Es condición para la aplicación del método que no se permita fraccionar los trabajos o sea que ninguno de ellos pueda hacerse parcialmente en una máquina y parcialmente en otra.

9.9 Programación de pedidos Un proceso intermitente trabajando bienes por pedidos u órdenes de venta implica que las operaciones deben ser manejadas sin que se disponga de un programa. Los métodos a usar indican qué trabajo se debe seleccionar para procesarse primero. Ésta se hace a partir de una cola de trabajos. Son dinámicos y se ajustan a las condiciones cambiantes. Las reglas más usadas son:

- Mínimo truncado. En esta regla el pedido que tenga el mínimo tiempo de procesamiento en el centro de trabajo se selecciona como el primero. Este método se basa en la idea que cuando un pedido se termina rápidamente, las máquinas siguientes recibirán pronto los pedidos produciéndose una alta tasa de flujo y utilización. Pero cuando un pedido ha esperado un tiempo especifico, la regla se trunca y el pedido que haya esperado se hace a continuación. El resultado de este truncamiento es que los pedidos más prolongados se procesan más pronto, sacrificando un poco la eficiencia. El truncamiento evita que los trabajos prolongados esperen en cola y no lleguen a ser procesados. - Holgura de operación. Se define como el tiempo que sobra para la fecha de entrega entre el tiempo de procesamiento del pedido: (Fecha de entrega-Fecha de programación)/Tiempo de procesamiento (restante) El trabajo que tenga el valor mínimo se programa como el siguiente. Cuando la razón excede a 1, existe suficiente tiempo y si es menor de 1 el trabajo se retrasará a menos que los tiempos puedan comprimirse. El método es muy atractivo porque la razón tiene un significado proceso de sí mismo, si es 2 significan que tiene un sobrante igual al doble del tiempo de procesamiento. Todo lo anteriormente definido sobre el equilibrio de cargas y capacidades es aplicable a la programación de operaciones de bienes, pero también se tienen los servicios. 9.9.1 Servicios

En los casos de los sistema de producción para atender servicios, es decir pedidos de clientes con sus propias especificaciones y atención inmediata, el proceso de los mismos debe ser instantáneo y está regulado por la capacidad de la estación de trabajo. Luego no hay

programación, sino un nivel de servicio SLA (Service Label Agreement) fijado en la etapa de planeamiento. La programación resultante por cualquier método se vacía en gráficos Gantt, en los cuales se pueden ir acumulando los diferentes productos, pues es en esta fase donde se toman decisiones de eliminar los desequilibrios en la producción: - Creando carga de trabajo adicional: adelantando cuando hay capacidad ascendente. - Suprimiendo carga de trabajo: retrasando entregas, disminuyendo inventarios. - Aumento de capacidad en las estaciones: horas extras, doble turno, subcontratos. - Disminución de la capacidad: trasladando personal, reduciendo horas. Es muy útil analizar para una buena decisión en la eliminación de los desequilibrios: - El periodo de programación. - La antelación con la que se conocen los desequilibrios. - Las flexibilidades en las estaciones de trabajo. Una vez terminada la fase de equilibrado, se deben realizar otras tareas finales en esta fase de programación: 9.9.2 Formación de programas

En esta actividad se reducen en términos claros y precisos -Programaslos resultados de la fase de equilibrado. Se deben formar dos programas: - El programa de pedido indica para el pedido concreto fecha y fin de producción. Su uso es para coordinar comercialización y producción.

- El programa de la estación de trabajo para ser usado en el taller o en la operación (si es servicio) en la ejecución detallada de los trabajos, indica las actividades que deben realizar en el periodo. 9.9.3 Control y corrección de los programas

En esta actividad se deben detectar la desviaciones del programa y corregirlas y definir como incorporar los trabajos de corrección al flujo normal de la programación. Se puede corregir realizando algunas acciones como las siguientes: - Programando trabajo extra. - Estableciendo 2do y/o 3er turno. - Subcontratar algo de trabajo. - Aumentos de planillas. - Variaciones de otros pedidos no críticos. 9.9.4 Lanzamiento

Una última etapa antes de la rutina de manufactura es el ajuste de los errores que se pudieran haber cometido en las etapas previas. Errores en los tiempos calculados, en la materia prima o en ajuste de equipo. Exige que aquellos que estuvieron en la preparación del trabajo y la programación intervengan directamente en la primera serie. 9.9.4 Lanzamiento

Una última etapa antes de la rutina de manufactura es el ajuste de los errores que se pudieran haber cometido en las etapas previas.

Errores en los tiempos calculados, en la materia prima o en ajuste de equipo. Exige que aquellos que estuvieron en la preparación del trabajo y la programación intervengan directamente en la primera serie.

9.10 Procesos continuos (programación de flujo) 9.10.1 Planeamiento detallado

El sistema usado en la fabricación continua se llama "programación de flujo", debido a que su fin primario es programar la tasa a la cual se fabrica el producto o velocidad de la o las líneas. Casi todos los productos que se fabrican continuamente son productos de norma, por tanto se fabrican para existencia. La tasa es normalmente variable por lo que es necesario racionalizar la productividad. Para un periodo dado, la compañía debe determinar la tasa a la cual se debe producir un artículo específico basándose en el pronóstico de ventas. El programa de producción sugerido por comercialización puede ajustarse después, según los cambios necesarios en los niveles de inventarios para equilibrar los diversos factores de producción. La forma exacta que tiene este programa se puede denominar "programa de puesta en marcha de producción" y es muy semejante al programa maestro usado en la planificación intermitente, en el sentido que determina para un periodo futuro, las cantidades especificas de cada producto que deben ser terminadas. Cubre un periodo mensual o menor, según la exactitud de los pronósticos de ventas. Cuanto más corto sea el periodo más exacta será la producción. 9.10.2 Preparación

En esta etapa es común hablar de línea de producción, para un producto o familia de productos. Y para cada uno de ellos se requiere de una lista de materiales, para saber cuáles son los componentes, cuáles de ellos deben comprarse y cuáles fabricarse. En cuanto a las operaciones de fabricación se requiere de una descripción detallada de las tareas a realizar, equipo a emplear y accesorios o herramentaje del equipo y los tiempos de duración de las actividades. Fabricar un nuevo artículo implica diseñar, construir y poner en funcionamiento líneas adecuadas. El diseño tiene esta secuencia: - Determinar la capacidad necesaria de producción de la línea (velocidad de la línea). - Determinar las operaciones necesarias para instalar la línea equilibrada (a la velocidad establecida). - Determinar equipos y máquinas necesarias, para desarrollar esas operaciones, manteniendo el equilibrio de la línea. - Instalar la línea. 9.10.3 Distribución

Consiste en la determinación de los factores de producción: - Materia prima, convertir el programa de fabricación en sus componentes y estos en requerimientos de materias primas y componentes. - Equipo, herramientas, mano de obra es una tarea más fácil, pues son elementos de una línea. Conociendo la capacidad de una línea basta dividir para conseguir la cantidad de horas-línea necesarias para producir el bien en cuestión. - La mano de obra indirecta no se considera, pues se supone que está disponible.

Una vez calculados se debe considerar la disponibilidad de ellos, tarea sencilla pues la línea está disponible, quedando por verificar la materia prima y las piezas compradas. Es muy importante que los materiales estén disponibles cuando se necesitan, pues la falta de alguno de ellos puede generar un costo enorme a la compañía. 9.10.4 Programación

Uno de los principales objetivos, si no el principal, es conseguir un equilibrio constante entre la tasa de producción, la tasa de entrega y la tasa de abastecimiento de materias y piezas. El programa debe iniciarse con la fecha de terminación exigida y trabajando a la inversa desde la operación final hacia atrás. La forma es considerar las cantidades a producir y el tiempo de horaslínea necesario para construir un diagrama de Gantt. La única complicación es que la capacidad de producción de la línea puede tener que cambiarse para llegar a un programa satisfactorio. Eso se puede hacer debido a que la capacidad no es necesariamente fija; algunas maneras de hacerlo son: - Aumentando o disminuyendo operarios. - Variando la velocidad de avance, lo cual exige variaciones en el personal. - Si se tienen máquinas en paralelo, se puede dejar de funcionar algunas. - Paralizando el 50% de la línea, la mitad final, creando un almacén al medio y luego de trabajar la primera mitad, iniciar el trabajo en la segunda mitad. La necesidad de alterar la capacidad de producción es propia de los procesos continuos y con frecuencia se puede plantear un problema bastante difícil.

Una situación especial se presenta en el caso de operaciones con varios productos en una sola línea, en este caso el problema es decidir el orden de procesamiento de cada producto, la secuencia y el tamaño de cada serie. Este problema se puede resolver usando un programa heurístico. 9.10.5 Lanzamiento

Puede ser importante o muy importante en el control del flujo si se trata de un producto ya fabricado anteriormente. En el caso de una producción inicial, el trabajo de ajuste es muy importante, pues de no corregir los errores éstos se multiplicarán en el volumen alto de la producción y ocasionarán graves trastornos que pueden poner en peligro el programa. Es usual errores en los tiempos de operación de las estaciones de trabajo o en las especificaciones de equipo, errores que deben ser subsanados por los diseñadores de la línea.

9.11 Programación para control Para programar los tiempos de fabricación, es decir el desarrollo de un orden exacto para el procesamiento de los pedidos, la interferencia en los pedidos y los tiempos en la cola, se usa el Gráfico de Gantt que establece un programa para cada pedido o actividad y para cada estación de trabajo. Aquí no se supone la existencia de un tiempo en la cola promedio, como se suponía en la programación de cargas. El Gráfico de Gantt es una tabla en la que el tiempo aparece a lo largo de la parte superior y en la parte lateral se muestra el recurso escaso, el cual puede ser máquinas, personas, horas máquinas, pedidos. Hasta hace poco el gráfico se materializaba en un tablero de planning que permanecía a la vista de los responsables. La ventaja es que se veía a simple vista el estado del programa. La desventaja es la dificultad de manejo, de reorganización y de puesta al día del gráfico.

Hoy con el computador se pueden construir y mantener los diagramas de Gantt, de modo muy sencillo y práctico. Una vez construido debe evaluarse el progreso del trabajo de los pedidos y de las máquinas. Una forma de evaluar la eficiencia de las máquinas es calcular el tiempo que tome para terminar todos los pedidos, el tiempo necesario para hacer todo, es decir la fecha de término de todos los pedidos programados menos la fecha de inicio. Otra medida del desempeño es la utilización de las máquinas, se mide usando los tiempos ociosos de cada máquina y calculando el porcentaje de utilización o tiempo ocioso. Una forma de evaluar los pedidos es la suma del tiempo de entrega de cada pedido. Minimizar esta medida equivale a minimizar el tiempo de espera de los pedidos. El empleo más importante es vigilar el progreso de los pedidos y tomar las medidas necesarias para corregir cualquier anomalía que se detecte. Puntos a destacar

1. El objetivo de la programación es: conseguir una alta eficiencia, un bajo nivel de inventarios y la prestación de un buen servicio al cliente mediante la distribución adecuada de los recursos disponibles. 2. El planeamiento agregado sirve de base para el programa maestro, una norma debidamente ordenada en el tiempo para llevar a cabo las actividades del proceso productivo, utilizar recursos y asignar los medios productivos. 3. Los sistemas básicos para proyectar la utilización óptima de los recursos, para cumplir los plazos de entrega son: programación de proyectos, programación de pedidos y programación de flujo. 4. La programación de proyectos se aplica cuando la empresa se ve enfrentada a proyectos grandes y complejos en los cuales están implicadas muchas tareas y deben tenerse en cuentas las relaciones entre ellas.

minos cuantitativos.

5. Un proceso intermitente es un proceso que tiene un flujo irregular, muchos inicios y terminaciones y no fluye en forma continua. Esto hace que la distribución de planta se haga por centros de trabajo y en consecuencia los trabajos o los clientes se unen a una línea de espera que cada unidad transfiere de un centro de trabajo a otro. 6. Es la tarea más difícil del PPCP, consiste en idear un programa de trabajo que use en forma óptima los factores de la producción, considerando la disponibilidad de planta y la fecha de entrega o terminación. Debe evitar ampliar las existencias, generar capacidad ociosa, saturar la capacidad existente. 7. Existen dos tipos de preparación de cargas de trabajo: de las cargas hacia atrás y de las cargas hacia delante. 8. Un Job Shop consiste en la programación simultánea de varias unidades productivas que procesan artículos que se mueven a través de la planta interaccionando unos con otros. Es una situación muy compleja. 9. El sistema usado en la fabricación continua se llama "programación de flujo", debido a que su fin primario es programar la tasa a la cual se fabrica el producto o velocidad de la o las líneas. 10. Casi todos los productos que se fabrican continuamente son productos de norma, por tanto se fabrican para existencia. La tasa es normalmente variable por lo que es necesario racionalizar la productividad.

Capítulo 10 .- El control de la deficiencia: La productividad

OBJETIVOS

a eficiencia de un proceso productivo.

ad. la productividad.

10.1 Introducción La palabra productividad se ha vuelto muy popular, ya que se considera que el mejoramiento de la productividad es el motor que está detrás del progreso económico y de las utilidades de la empresa. A principios del siglo XX el término productividad adquirió un significado más preciso, se definió como una relación entre lo producido y los medios empleados para hacerlo. En 1950, la Organización para la Cooperación Económica Europea ofreció una definición más formal de la productividad, que es la siguiente: "el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la producción". De esta manera es posible hablar de productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. Hoy día no es competitivo quien no cumple con: calidad, producción, bajos costos, tiempos estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de trabajo, tecnología, y muchos otros conceptos que hacen que cada día la productividad sea un punto de cuidado en los planes a largo y pequeño plazo. Que tan productiva o no sea una empresa podría demostrar el tiempo de vida de dicha corporación, además de la cantidad de producto fabricado con total de recursos utilizados.

10.2 Importancia de la productividad El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la

utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa típica de manufactura de productos metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

10.3 ¿Qué es productividad? Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado en el que se obtiene el máximo de productos. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran en juego otros aspectos muy importantes como:

- Calidad: la calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. - Productividad = Salida/ Entradas. - Entradas: mano de Obra, materia prima, maquinaria, energía y capital. - Salidas: productos. - Misma entrada, salida más grande. - Entrada más pequeña misma salida. - Incrementar salida disminuir entrada. - Incrementar salida más rápido que la entrada. - Disminuir la salida en forma menor que la entrada. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas, no así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. La productividad es una medida de qué tan bien utiliza sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Debido a que la administración de operaciones se enfoca en utilizar de la mejor manera los recursos disponibles para una empresa, la medición de la productividad es fundamental para la comprensión del desempeño relacionado con las operaciones. En términos cuantitativos:

- La producción es la cantidad de productos que se produjeron. - La productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados.

Esta relación medida periódicamente, indicará el incremento de la eficiencia, si ella aumenta, o del deterioro de la empresa si la productividad disminuye. La fórmula de la productividad deberá incluir todos los recursos disponibles, si se trata de medir la productividad de la empresa. La productividad implica la mejora del proceso productivo, la productividad aumenta cuando: - Existe una reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes. - Existe un incremento de las salidas, mientras los insumos permanecen constantes. Para incrementar la productividad, lo más deseable es que la razón de producción de insumos sea tan grande como práctica. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento, decimos que algo o alguien son productivos cuando con una cantidad de recursos (insumos) en un período de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. Con frecuencia se confunden entre sí los términos productividad, eficiencia y efectividad.

Efectividad = Grado en el que se logran los objetivos En otras palabras se puede decir, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficacia. La eficiencia de un proceso productivo puede medirse mediante una amplia variedad de criterios: - Productividad elevada es igual a alta eficiencia, grandes resultados (otuputs) por unidad de consumo (input).

- Calidad altísima es igual a eficiencia, pocos desperdicios y poco gasto en asistencia técnica de post-venta. - Costos bajos es igual a mucha eficiencia. - Poca inversión y poco mantenimiento en buenos equipos es también sinónimo de eficiencia. La productividad es una combinación de ambas, ya que la efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de recursos podemos decir que:

Pasando a la macroeconomía, una perspectiva global de la medida de la productividad es una evolución a nivel nacional, y se suele definir como la relación entre el Producto Bruto Interno (PBI) y la población con plena ocupación. Las empresas son los agentes económicos que transforman los factores de producción en bienes y servicios. Veamos cómo se realiza ese proceso de transformación, pero no en sus características técnicas sino en sus aspectos económicos. Para cualquier proceso productivo se utilizan los factores en diferentes proporciones según el bien de que se trate. La producción total de una empresa es el resultado de la conjunción de todos los factores productivos. Si se aumenta la cantidad aportada de todos los factores, la producción aumentará indefinidamente. Pero si se mantiene igual la cantidad aplicada de todos los factores y se empieza a aumentar la cantidad de sólo un factor, la producción total aumentará cada vez más lentamente hasta dejar de crecer. Esta es la que se conoce como ley de los rendimientos decrecientes. Para estudiar el funcionamiento de las empresas, el análisis económico neoclásico utiliza el concepto de producto o productividad marginal, el aumento en la producción que se consigue añadiendo una unidad más de un factor. La siguiente figura describe el aumento en la producción que se consigue aplicando cantidades crecientes de un sólo factor; el crecimiento es

rápido al principio, después se hace más lento hasta llegar a un máximo a partir del cual empieza a disminuir. La productividad marginal o rendimiento del factor es decreciente desde el principio y, cuando la producción total empieza a decrecer, llega a ser negativa.

Figura 10.1: Producción total y productividad marginal.

Supongamos que en una empresa se mantienen constantes las instalaciones, la maquinaria, la cantidad de materias primas aplicadas y la cantidad de energía contratada, pero que empezamos a aumentar el número de trabajadores. Al principio la producción aumentará, pero llegará un momento en que, por muchos trabajadores nuevos que entren, no se conseguirá aumentar la producción ni siquiera en una unidad; incluso es posible que un mayor número de trabajadores sólo sirva para estorbar a los demás impidiéndoles trabajar de forma eficiente por lo que se reducirá la producción total. Es decir, debido a la ley de los rendimientos decrecientes, la productividad marginal del trabajo, al igual que la de cualquier otro factor, decrece hasta hacerse nula e incluso negativa.

10.4 Tipos de productividad a) Productividad parcial: es la razón entre la cantidad producida y un sólo tipo de insumo. Ejemplo:

Esta medida presenta como ventajas: su facilidad de comprensión y de cálculo; el hecho de que permite la realización de comparaciones entre empresas al poder obtenerse los datos a nivel de industria; la posibilidad que ofrece a la empresa de estimar las necesidades laborales para el futuro. Y presenta como inconveniente que si se utiliza aisladamente

puede llevar a cometer fallos, ya que no explica todos los costos tiende a desplazar las causas de los problemas a factores erróneos. b) Productividad total: es la razón entre el volumen de producción en un período dado con el conjunto de todos los factores empleados (mano de obra, capital, insumos y otros inputs), y no uno con uno o un grupo de ellos. La medida de productividad total refleja el importe conjunto de todos los insumos al fabricar los productos.

c) Productividad marginal: refleja la cantidad de output que se obtiene como consecuencia de un incremento infinitamente pequeño de la cantidad utilizada del correspondiente input. Con independencia del carácter total, parcial o marginal del indicador, es necesario referir cada componente de la expresión al mismo período temporal, con el fin de que la comparación entre indicadores calculados en distintos momentos del tiempo, pueda resultar homogénea. A corto plazo la productividad de la empresa depende únicamente de la eficiente utilización de los factores productivos de que dispone, debiendo tratar de maximizar el nivel de producción con un presupuesto de gastos dado. A mediano o largo plazo, la productividad va a permitir a la empresa evitar que se tomen acciones para disimular los costos de forma inmediata que, con el transcurso del tiempo, pueden resultar contraproducentes para la organización.

10.5 Factores que afectan a la productividad La productividad está condicionada por muchos factores que pueden agruparse en dos grandes grupos: factores internos y externos, quedando los primeros sujetos al control de la dirección de la empresa, mientras que los externos caen totalmente fuera de su ámbito.

a) Factores Externos: - Regularización del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la empresa, estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la distribución de las entradas. - Disponibilidad de materiales o materias primas, mano de obra calificada, políticas estatales, infraestructura existente, disponibilidad de capital e intereses. b) Factores Internos: - Producto: es un factor que puede influir grandemente en la productividad, usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías las cuales mejoran la productividad. - Proceso: estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso, si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden resultar deficiencias. - Estrategia: no es fácil que una empresa sea productiva, si no tiene para empezar una estrategia clara, definida y compartida, una estructura concreta y un reparto de responsabilidades acorde con dicha estructura - Capacidad e inventarios: la capacidad en exceso es, con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en exceso como la capacidad insuficiente. El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad más baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad. La solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de inventarios justo a tiempo. - Fuerza de trabajo y de calidad: la fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, está asociado a un gran número de subfactores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura organizacional, remuneraciones, entre otros.

- Calidad: con respecto a la calidad se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad. La mejora de la productividad significa incrementar el ratio entre la cantidad de output de bienes y servicios producidos o prestados, y la cantidad de inputsutilizados para ello. La productividad es más que la relación aritmética entre la cantidad producida y la cuantía de cualquiera de los recursos empleados en esa producción, pudiendo ser estos tanto materiales, humanos, o cualquier combinación de ambos, es producir más con menos, puesto que esta relación medida periódicamente indicará si la eficiencia empresarial aumenta o disminuye, lo realmente importante es que la productividad se incremente constanteme

10.6 Análisis de la productividad Para su análisis, la productividad puede enfocarse de dos maneras: - Productividad de Operaciones y Proceso (HARD). - Productividad Funcional (SOFT). 10.6.1 Productividad de operaciones y procesos (HARD)

Denominación que se refiere a técnicas que se aplican a las operaciones del negocio para conseguir aumentos de la productividad en el corto plazo, técnicas cuyo campo de acción es el estudio directo de los métodos y los tiempos de las operaciones y procesos de trabajo tales como: 

Estudio de métodos y tiempos, están especialmente relacionados con la productividad, puesto que se utiliza para aumentar la producción obtenida de una cantidad determinada de recursos, sin recurrir a nuevas inversiones de capital. Ambos están

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íntimamente ligados, puesto que la mejor forma de medir la mejora de métodos de ahorro es el tiempo. Curva de aprendizaje, es una forma de medir matemáticamente la destreza que va adquiriendo un operario a medida que va repitiendo una operación. Esta relación permite predecir reducciones de costos en función de cantidades a producir, lo que significa una valiosa herramienta de planificación de costos y precios, de negociación de aprovisionamiento, de diseño de tareas y de cálculo de incentivos salariales entre otros. También se aplica para trabajos no manuales. Tecnología de grupos: el sistema de producción en Lotes, o batch, se utiliza debido a sus ventajas en cuanto a flexibilidad en la variedad de artículos a producir en un sólo arreglo. Este sistema pretende llevar a la producción en lote la eficiencia de una producción en línea sin perder su flexibilidad (que no tiene la línea), mediante células o pequeños arreglos cuasi lineales en una producción en lote. Producción en línea: cuando un proceso recibe la producción de otro proceso, ambos procesos están dentro de un arreglo secuencial. En estos procesos la transformación de las materias primas obedece a una serie de etapas secuenciales, es decir, la producción se realiza a través de dos o más procesos, de tal forma que la producción terminada es un proceso que constituye total o parcialmente el material directo del proceso siguiente. La fabricación en serie, también es llamada producción en línea cadena, implica el influjo continuo de los materiales de una operación a la siguiente y se emplea para la producción en masa de un producto uniforme. JIT (Just in time): sus bases son la reducción de los desperdicios, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados de inventarios etc., consiguiendo reducir existencias a unos pocos días, lo que trae como consecuencia menores costos de fabricación y sobre todo una gran flexibilidad. Automatización y computadoras: existe actualmente una tendencia para la adopción de autómatas en reemplazo de la mano de obra y la instalación de equipos de control automático o de sistemas de fabricación parcial o totalmente automáticos, para aumentar la productividad de las fábricas, sea porque las máquinas automáticas son más eficientes o los procesos automatizados son más económicos. En la actualidad ninguna empresa puede estar al

margen de la automatización tanto en la fábrica o taller (robots y sistemas automáticos integrales) como en las oficinas (computadoras), pues se quedará al margen del adelanto tecnológico y será superada por sus competidores. 10.6.2 Productividad funcional

Denominación que se refiere a técnicas que se proyectan al aumentar la productividad en el largo plazo y que por lo tanto requieren de una estrategia cuidadosa encaminada a aumentar la eficiencia de la empresa en el futuro. En este grupo se reúnen varias técnicas tales como: 

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Enriquecimiento en el Trabajo: el trabajo debe hacerse atractivo al operador como primer requisito para aumentar la productividad. El Job Enrichmentes una solución a este nuevo problema. Pero exige profundas modificaciones en la empresa, primero, para identificar los elementos que harán el trabajo atractivo (variedad, autonomía, identidad, retro-alimentación). Después para elegir el método adecuado, de los varios disponibles, a la realidad empresarial de la compañía en cuestión. Círculos de Calidad y Control total de la calidad (TQC): administración desde abajo es el aporte de esta técnica que fomenta grupos de operarios que se reúnen periódicamente, voluntariamente y libremente, para detectar y resolver problemas de su trabajo; dichos operarios son entrenados previamente. El resultado es la contribución del operario a la empresa, más allá de la sola ejecución de su tarea, seleccionando, analizando y resolviendo problemas de su trabajo. El control total de calidad, es decir la difusión e implantación de los conceptos de calidad a todo el personal que labore en la empresa, y a los proveedores y clientes de la misma, es un complemento de lo mencionado anteriormente. Desarrollo Organizativo (DO): este grupo de técnicas persigue los mismos objetivos que los Círculos de Calidad, pero lo consigue como resultado de aplicar a la organización empresarial las ciencias de comportamiento; partiendo de la base de considerar que la organización tradicional es muy rígida para responder



rápidamente a los cambios del entorno turbulento actual y fijando que las personas pueden desarrollar sus capacidades con ese fin si se les estimula científicamente. Análisis de Intercambios (Trade off-analysis): los ahorros o utilidades obtenidos en un área de un negocio debido a aplicaciones empresariales novedosas o solamente modificatorias, obligatoriamente generan costos en otra parte de la empresa. Ubicar dichos costos y cuantificarlos para compararlos con los ahorros originales conseguidos para luego verificar si evidentemente hay productividad en la aplicación original, es la forma de operar de este sistema.

Puntos a destacar

1. El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. 2. Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. 3. Para una empresa, la medición de la productividad es fundamental para la comprensión del desempeño relacionado con las operaciones. 4. Si se aumenta la cantidad aportada de todos los factores, la producción aumentará indefinidamente. Pero si se mantiene igual la cantidad aplicada de todos los factores y se empieza a aumentar la cantidad de sólo un factor, la producción total aumentará cada vez más lentamente hasta dejar de crecer. Esta es la que se conoce como ley de los rendimientos decrecientes. 5. La productividad está condicionada por muchos factores que pueden agruparse en dos grandes grupos: factores internos y externos, quedando los primeros sujetos al control de la dirección de la empresa, mientras que los externos caen totalmente fuera de su ámbito.

6. La productividad es más que la relación aritmética entre la cantidad producida y la cuantía de cualquiera de los recursos empleados en esa producción, pudiendo ser estos tanto materiales, humanos, o cualquier combinación de ambos, es producir más con menos, puesto que esta relación medida periódicamente indicará si la eficiencia empresarial aumenta o disminuye, lo realmente importante es que la productividad se incremente constantemente.