Gestion Por Procesos

I.

Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos.

En la actualidad, es una cuestión innegable el hecho de que las organizaciones se encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda organización que desee tener éxito (o, al menos, subsistir) tiene la necesidad de alcanzar “buenos resultados” empresariales. Para alcanzar estos “buenos resultados”, las organizaciones necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su Sistema de Gestión. Un Sistema de Gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades, etc. que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo que es lo mismo, la obtención de los objetivos establecidos.

Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reconocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar sus respectivas organizaciones. Según ISO 9000:2000 Sistema de Gestión: “Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos” Según Modelo EFQM Sistema de Gestión: “Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos”.

1. PROCESOS SEGÚN NORMA ISO 9001. 1.1 - Generalidades Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente: 

a) determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;

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b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos;

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c) determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos;   2 

 

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d) determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad;

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e) asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;

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f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1;



g) evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos;

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h) mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.

En la medida en que sea necesario, la organización debe: 

mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;

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conservar la información documentada para tener la confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.

La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización. La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PHVA (Fig. 2) con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las oportunidades y prevenir resultados no deseados. La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite: a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos; b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado; c) el logro del desempeño eficaz del proceso; d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información. La figura 1 proporciona una representación esquemática de cualquier proceso y muestra la interacción de sus elementos. Los puntos de control del seguimiento y la medición, que son necesarios para el control, son específicos para cada proceso y variarán dependiendo de los riesgos relacionados.   3   

Figura 1 – Representación esquemática de los elementos de un proceso 1.1.1. Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar El ciclo PHVA puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de gestión de la calidad como un todo. La Figura 2 ilustra cómo los Capítulos 4 a 10 (ISO) pueden agruparse en relación con el ciclo PHVA.

Figura 2 – Representación de la estructura de esta Norma Internacional con el ciclo PHVA   4   

El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue: – Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las oportunidades; – Hacer: implementar lo planificado; – Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los resultados; – Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario. 1.1.2. Pensamiento basado en riesgos El pensamiento basado en riesgos (véase el Capítulo A.4) es esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz. El concepto de pensamiento basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores de esta Norma Internacional, incluyendo, por ejemplo, llevar a cabo acciones preventivas para eliminar no conformidades potenciales, analizar cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que sean apropiadas para los efectos de la no conformidad para prevenir su recurrencia. Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades establecen una base para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos negativos. Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un resultado previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita a la organización atraer clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los residuos o mejorar la productividad. Las acciones para abordar las oportunidades también pueden incluir la consideración de los riesgos asociados. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos. Una desviación positiva que surge de un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero no todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades.   5   

2. PROCESOS SEGÚN EFQM. Un proceso es una secuencia de actividades en las que intervienen personas, materiales, energía y equipamiento de una forma lógica para producir un resultado planificado y deseado. Un proceso debe tener entradas (inputs) y salidas (outputs) medibles y debe ser adaptable al cambio. Históricamente, las empresas y otras organizaciones se han gestionado por departamentos o funciones diferenciadas. Esta forma de gestionar proviene de la puesta en práctica de los principios Tayloristas de división del trabajo entre los responsables de planificar y definir (directivos y mandos) y los encargados de ejecutar las acciones (el resto de las personas). Algunos procesos pueden quedar contenidos íntegramente dentro de una función, sin embargo, hoy en día, la mayoría de los procesos son interfuncionales, lo que significa que son personas y recursos físicos de varios departamentos los que deben participar para generar el producto o servicio. La "gestión de y por procesos" mejora la tradicional gestión funcional haciendo más competentes/competitivas a las organizaciones. 2.1. Aspectos a analizar ¿Hemos identificado los procesos y subprocesos de nuestra organización, elaborando un "mapa de procesos" con ellos? ¿Estamos gestionando los procesos, es decir, hemos nombrado propietarios, documentado los procesos (según normativa ISO 9000 u otros métodos), establecido sus equipos de mejora, indicadores, objetivos, etc? ¿Hemos identificado cuáles son nuestros procesos clave partiendo de nuestra estrategia y planificación? ¿Cómo introducimos y comunicamos los cambios y mejoras en nuestros procesos y evaluamos sus resultados? ORIENTACIÓN AL CLIENTE ¿Cómo investigamos las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes? ¿Cómo diseñamos y desarrollamos nuevos productos y servicios a partir de ellos?   6   

¿Cómo adaptamos y mejoramos nuestros procesos a partir de ellas? ¿Cómo distribuimos nuestros productos y servicios? ¿Cómo atendemos las quejas y reclamaciones de nuestros clientes?

3. PROCESOS SEGÚN EL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD. El Modelo de Excelencia en la Gestión utilizado para evaluar a las organizaciones postulantes al Premio Nacional a la Calidad, basa su estructura y contenidos en el Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos de Norteamérica (versión 2015- 2016) y ha incorporado información y experiencias de los Premios Nacionales a la Calidad de Latinoamérica y del Premio Iberoamericano a la Calidad. El Comité de Gestión de la Calidad (CGC) integrado por organismos públicos y privados, otorga en el Perú el Premio Nacional a la Calidad a las organizaciones que destacan en su gestión de excelencia. Este modelo está diseñado para ayudar a su organización sin importar tamaño, sector o industria a responder tres preguntas: ¿Está su organización haciéndolo tan bien como podría? ¿Cómo lo saben? ¿Qué y cómo debe mejorar o cambiar su organización? Al desafiarse con esas preguntas y el detallado cuestionario de los Criterios del Modelo, ustedes identificarán desafíos claves para el éxito de su organización. El Modelo contribuye al fortalecimiento de la competitividad del país por tres vías: Ayuda a mejorar procesos, capacidades y resultados organizacionales Facilita la comunicación y el intercambio de mejores prácticas entre organizaciones Sirve como herramienta de trabajo para entender y gestionar el desempeño organizacional, guiando su pensamiento estratégico y proporcionando oportunidades de aprendizaje Adicionalmente ayuda a: 

Entregar valor siempre creciente a los clientes y partes interesadas, contribuyendo al éxito organizacional

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Mejorar la eficacia y la capacidad global de la organización   7 

 

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Fortalecer el aprendizaje personal y organizacional

El Modelo está estructurado en base a siete criterios: Liderazgo, Estrategia, Clientes, Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento, Personal, Operaciones y Resultados. Las organizaciones que demuestran una gestión de calidad de nivel superior obtienen el Premio Nacional a la Calidad y son presentadas como ejemplos para ayudar y estimular los procesos de mejora de otras organizaciones.

Similitudes y diferencias entre la I.S.O. y la E.F.Q.M. La Organización Internacional de Normalización o sus siglas en inglés I.S.O. es una federación mundial de organismos nacionales de normalización, en la que participan todos los países de la Unión Europea, Suiza, Estados Unidos, China, India, Brasil etc. Los países participan en tres categorías,   

Aquellos que tienen un comité nacional para homologaciones y con pleno derecho de voto en la federación. Países que todavía no han desarrollado actividades de homologación y que por tanto no votan pero sí tienen derecho a ser informados y finalmente. Una categoría de países observadores que por su pequeño tamaño simplemente acceden a documentos finales. Este nivel de cobertura tiene un enorme poder de legitimidad y reconocimiento.

La homologación de cualquier trabajo bajo una norma I.S.O. tiene prácticamente un validez mundial. Por otra parte, la actividad de la federación es enorme, existiendo en la actualidad más de 16.000 normas con el sello I.S.O que cubren prácticamente todos los campos de actividad, desde la producción alimentaria a la fabricación de productos farmacéuticos, pasando por casi cualquier tipo de servicio. El modelo I.S.O se despliega a través de una serie de normas que buscan garantizar la implantación de un sistema de calidad, donde cada una cumple una función determinada: La I.S.O. 9000 cumple con la labor de fundamentar el modelo y el vocabulario, es tanto una visión que explica la filosofía de todo el sistema, como una guía de conceptos. Es válida para toda la familia de normas acogidas. 

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La I.S.O. 9001 específica los requisitos para un sistema de gestión de calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones y por los equipos dentro de estas. Sólo el cumplimiento de estos requisitos permitirá solicitar una certificación de calidad, pero en ocasiones son exigidos en el marco de una relación contractual o como una estrategia interna de la entidad.   8 

 

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La I.S.O. 9004 tiene unos objetivos más amplios que la simple definición y requisitos de un sistema de gestión de calidad, pues incide más el claves de desempeño y de eficiencia globales de la organización. Es por tanto un nivel más alto que la Norma I.S.O. 9001 sin embargo no tiene la intención de ser utilizada con fines de certificación. La I.S.O. 19011 establece los requisitos para desarrollar una auditoría para homologarse bajo la norma. Finalmente existe una enorme variedad de normas que regulan y estandarizan unidades de medida (I.S.O. 10012) informes técnicos (I.S.O/T.R. 10013 etc.)

La European Foundation for Quality Managemente (E.F.Q.M. en sus siglas en inglés) es una iniciativa empresarial de altos directivos de una variedad de grandes empresas europeas. La filosofía de fondo es adaptar al entorno europeo, las exigencias de un sistema de calidad, con un enfoque global en lo relativo a todos los aspectos de la organización e integrador al implantarse como modelo independientemente del sector de actividad de la organización. En la propuesta se reconoce claramente su origen empresarial, por lo aterrizado y operativo de los planteamientos, su visión dinámica frente a una realidad de mercado cambiante, en comparación al modelo que establece la I.S.O., más burocrático y rígido. En la actualidad hay 24 países que cuentan con organizaciones asociadas y reconocidas por la E.F.Q.M. como miembros que se denominan Nacional Partner Organization (N.P.O.) La E.F.Q.M. monta no sólo un sistema de calidad total, con sus criterios y parámetros, sino que también organiza todo el aparato estructural de certificaciones, formación, consultores acreditados que el modelo requiere. Su carácter privado hace que todo el acercamiento a los servicios, certificaciones, cursos, etc. tenga un marcado carácter comercial, tanto en el enfoque hacia el cliente como en sus costes. Las N.P.O. de cada país son entidades sin ánimo de lucro, que en el caso español está constituida desde el año 1.991 y fue fundada por veintiuna empresas españolas bajo el nombre de Club de la Excelencia en Gestión. En los veinticuatro países que hay constituida un N.P.O. reconocida por la E.F.Q.M. es ésta la organización de referencia para solicitar un consultor debidamente acreditado para realizar formación, aportar material reconocido y actualizado y finalmente identificar qué organización puede auditar y reconocer la certificación. Cuando no hay un N.P.O. reconocida la E.F.Q.M. actúa y provee los servicios directamente. El modelo propuesto por la European Fondation for Quality Managementdecíamos más arriba, comporta una visión más global, alcanza a más aspectos de la organización que el modelo I.S.O. En la filosofía del modelo E.F.Q.M. el horizonte que se busca viene definido por: “la satisfacción de clientes y empleados y el impacto en la sociedad (...) mediante un liderazgo que impulse la política y estrategia, la gestión del personal, los recursos y los procesos hacia la consecución de la excelencia en los resultados de las organizaciones”. En este sentido el modelo E.F.Q.M. es una aterrizaje en principios concretos y tangibles de qué es la “la excelencia” en una organización a todos los niveles, mientras la I.S.O alcanza simplemente a establecer requisitos para implantar un sistemas de gestión de calidad. Efectivamente la satisfacción abarca a más actores que al mero cliente, ya sea interno o externo, alcanza también al impacto social. Los medios no son sólo una estrategia centrada en procedimientos, sino que se centra en liderazgo y finalmente el horizonte es la excelencia. Por otra parte el modelo es menos normativo, no dice cómo hay que hacer   9   

las cosas, en términos de listar una serie de requisitos, pone simplemente una serie de horizontes que cada organización habrá que alcanzar desarrollando su propia estrategia y sus propias políticas particulares. Junto a ello, la mayor flexibilidad del modelo, le permite ser más pertinente para organizaciones de carácter no tan orientado a los resultados basados en productos, y dar una buena cobertura a las organizaciones cuyos resultados están basados en servicios de todo tipo (docentes, profesionales, sanitarios, etc.). No obstante las diferencias, es justo reconocer que hay cierta influencia cruzada entre los dos modelos y que al final, el modelo adecuado para una organización concreta no tenga tanto que ver con su validez intrínseca como con la cultura de la organización se entienda mejor desde un enfoque más de sistemas (I.S.O) o más de excelencia (E.F.Q.M.)

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