Gestion De Oficina Bancaria

Oposiciones nivel VII – Edición 2008/2009

La Gestión de Oficina Bancaria

La información contenida en este informe es CONFIDENCIAL y dirigida para el presente proyecto. Cualquier otro uso de esta información, en interlocutores y situaciones diferentes, deberá ser consultado previamente con GEIS Consultores de Dirección.

Editado en Barcelona OPO_017_08

La Gestión de Oficina Bancaria

Índice

1. La Distribución en el Sector Financiero

9

1.1 El comportamiento del consumidor

9

1.2 El ciclo de vida del cliente bancario

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1.3 El cliente actual. ¿Cómo llegar a él y satisfacerlo?

17

3. La Gestión de clientes

22

3.1 Introducción

22

3.2 ¿Qué es la gestión de clientes?

23

3.3 ¿Quién gestiona a los clientes?

24

3.4 ¿Cómo se construyen las Carteras de clientes de la Oficina?

24

3.5 ¿Cuántos clientes ha de tener la Cartera de un gestor y que estructura?

26

3.6 La Reunión Comercial semanal

26

3.7 ¿Qué cualidades ha de tener un gestor de clientes?

28

3.8 ¿Qué motiva a un gestor de clientes?

29

3.9 Modelo de Gestión

29

3.10 Sistemas de Objetivos – Incentivos

29

3.11 Información de Gestión para gestionar clientes – CRM

30

4. La Calidad del servicio en la Oficina Bancaria

32

4.1 Introducción

32

4.2 La importancia del Cliente

33

4.3 El punto de vista del Cliente

34

4.4 La Preparación para atender al Cliente

37

4.5 El interés en al atención al Cliente

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3 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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5. Diferentes actuaciones en la atención al Cliente

43

5.1 Introducción

43

5.2 Atención Presencial

44

5.3 La Atención telefónica

48

5.4 Maneras de atender a los diferentes tipos de cliente

50

5.5 Actitudes para “CONECTAR” con el cliente

55

6. Aspectos comunicativos básicos

57

6.1 Introducción

57

6.2 La escucha activa

59

6.3 El uso del lenguaje

59

6.4 Los recursos lingüísticos

63

6.5 La comunicación no verbal

65

7. Asesoramiento y Reclamaciones

67

7.1 Introducción

67

7.2 El Asesoramiento

68

7.3 La atención de las reclamaciones

69

7.4 Resumen de actividades y técnicas

75

Cuaderno de trabajo

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En esta Unidad Didáctica Ud. encontrará información sobre… La distribución en el sector financiero (comportamiento del consumidor y el ciclo de vida del cliente bancario) con el objetivo de saber qué hacer para satisfacerlo. La figura de la propia oficina bancaria (tipos, organización, estructura,…). La gestión de la oficina bancaria partiendo de la figura del Gestor de Clientes: cartera, cualidades, motivación,… Además: 1.

Como adquirir las claves de la calidad de servicio dentro de la Oficina Bancaria mediante la consolidación de los conocimientos, habilidades y actitudes en las cuales se basa la satisfacción del cliente.

2.

Como adquirir los conocimientos y las técnicas de optimización de la comunicación que faciliten el trato con los clientes para conseguir una atención de calidad.

3.

Como mejorar la comunicación con el cliente mediante el dominio de las claves comunicativas verbales y no verbales.

4.

Como incrementar la calidad en la atención al cliente mediante la mejora de la forma y el contenido del asesoramiento, a través de una efectiva resolución de las reclamaciones.

Objetivos 1.

Tener un conocimiento acorde con la realidad actual y futura previsible de la Oficina Bancaria como marco donde se desarrolla parte del negocio.

2.

Descubrir métodos e instrumentos sobre los que reposa la calidad de servicio y de atención al cliente dentro de la Oficina Bancaria.

3.

Dominar las particularidades de la atención telefónica y las fases del desarrollo de las entrevistas, de manera que vayan avanzando de manera sencilla y ordenada hacia la solución del problema o la necesidad del cliente.

4.

Fomentar la escucha activa, superar las barreras comunicativas externas e internas y controlar, tanto como sea posible, el lenguaje corporal, aprendiendo a descifrar los signos de la comunicación no verbal.

5.

Adoptar el punto de vista del cliente en la solicitud de información por su parte, a fin y efecto de satisfacer plenamente sus necesidades, proporcionando una información, ajustada a una serie de requisitos, que faciliten su compresión y proporcionen confianza en el asesoramiento prestado.

6.

Asumir la importancia de las reclamaciones, conociendo y utilizando una verdadera metodología de la atención de las quejas que empiece con el análisis objetivo de los hechos y concluya con la verificación de la prestación de una solución efectiva.

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Aplicabilidad Conocer la figura del Gestor de clientes y el marco donde se desarrolla su actividad para conseguir un nivel de eficacia óptima en el desarrollo de su rol profesional actual, a la vez que estar capacitado para los retos futuros del sector. Con las técnicas estudiadas y desarrolladas, se adquirirá una actitud orientada a ofrecer una mayor calidad de servicio al cliente, de forma que sea claramente percibida por éste. También se adquirirá destreza en el trato con los clientes, tanto en las entrevistas personales, como en la atención telefónica. Asimismo se obtendrán mayores resultados en la atención de aquellos clientes “especiales”. Conociendo y aplicando las técnicas de comunicación verbal y no verbal podrá asesorarse mejor y atender las reclamaciones de los clientes con provecho. Este cambio conducirá a una mayor vinculación de los clientes con nuestra Entidad.

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1. La Distribución en el Sector Financiero

1.1. EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR BANCARIO El comportamiento del consumidor se ha ido modificando a lo largo del tiempo de acuerdo con la situación que ha ocupado en el mercado. Partiendo de una situación (años 60 del pasado siglo) de demanda mayor que oferta, las entidades se orientaron hacia la producción. Basándose en esto aperturaron oficinas con previsión de alcance del punto muerto de rentabilidad en, aproximadamente, un año. Con el inicio de la competencia se produjo una orientación al producto, distinción entre cuentas de ahorro-libretas y cuentas corrientes, nuevas denominaciones y posibilidades de inversión. Más tarde con el incremento de la competencia se llega a la Dirección por objetivos, el inicio de la remuneración por incentivos de Ventas, y recientemente a Marketing y en estos momentos, es imprescindible la orientación al consumidor-cliente. Como ejemplo sólo hace falta analizar los diferentes tipos de Hipotecas del Mercado: a interés fijo, variable o mixto; a 10, 20, 30 y 40 años, con cláusula de revisión IRPH, EURIBOR, IRMH, CECA, etc...; en forma de préstamo o de crédito, con periodos de espera, con carencia o sin ella, con seguros de coberturas de todo tipo, etc... Actualmente el consumidor exige: “Si no me lo da usted así, no lo quiero. Ya lo encontraré en el Mercado”

Entender en este momento cuál es el funcionamiento de comportamiento del consumidor se convierte en esencial.

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EVOLUCIÓN

Tabla Resumen Situación de los mercados Producción

Demanda > > Oferta

Competencia Nula

Producto

Demanda >= Oferta

Incremento suave de la Competencia

Ventas

Demanda < = Oferta

Competencia Fuerte

Marketing

Demanda << Oferta

Competencia fuerte, buscando necesidades del cliente

Consumidor

Superoferta

El consumidor dirige

Diagrama de elección en el Consumidor Bancario

1. ESTÍMULO

2. VARIABLES EXTERNAS

3. VARIABLES INTERNAS

4. RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA 5. PROCESO DE DECISIÓN 6.COMPRA 7. EVALUACIÓN POST-COMPRA

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 Influencias Externas al Consumidor El comportamiento de compra de un individuo no puede explicarse únicamente a partir de sus variables personales (a las que llamaremos internas) como las necesidades, motivaciones, actitudes, etc... El hombre no esta aislado, vive en interacción con otras personas. La manera como percibe las cosas, como cree, piensa y actúa está determinada principalmente por el entorno en el que vive y las personas con las que se relaciona. Así, un análisis profundo del comportamiento del consumidor y de sus modos de reacción a los estímulos publicitarios, no puede prescindir de un estudio atento a las variables ambientales: nos referimos a la cultura, la clase social, el momento del ciclo de vida, el grupo de referencia y la familia como las más significativas.

 Estructura Interna del Consumidor Sobre el consumidor convergen multitud de estímulos: productos, anuncios, consejos, artículos, decoración de los comercios, olores, precios, etc... Realmente, aunque todo acto de compra parece algo sencillo, es el resultado de un cruce de impresiones complejas, de las cuales el propio consumidor no es plenamente consciente. ¿Cómo se forman esas impresiones que luego condicionarán la Compra? En Marketing, uno de los temas que se abordan es el del posicionamiento de la imagen, (imagen de marca, imagen de producto,…) sugiriéndose con ello que debe existir por parte de toda buena dirección de marketing un esfuerzo expreso y sistemático por controlar e implantar la imagen deseada en la mente de los consumidores. El triunfo de la idea de imagen se corresponde con el hecho de que no importa tanto lo que las cosas son objetivamente, cuanto cómo esa realidad es percibida subjetivamente. Dicho de otro modo, las personas se guían por sus impresiones, por lo que recuerdan, por sus motivaciones, incluso por su personalidad. Y, si esto es así, aplicado al campo de los productos, significa que:

En la venta de productos es tan importante como lo objetivo, la apariencia, la impresión subjetiva que seguramente se ha formado a través de las estructuras internas del consumidor. Nos referimos a la percepción, la atención, la memoria, el aprendizaje, la personalidad, la motivación y la formación de actitudes.

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 El proceso de Decisión Nos hemos referido a las variables por influencias externa (cultura, clase social, familia, ciclos de vida, grupos de referencia) que nos permitirán situar colectivamente algunos de los comportamientos que cabe esperar de los consumidores (en función de la investigación). Luego nos hemos referido a su vez, a las variables por estructura internas que condicionan individualmente, y diferencia un consumidor de otro, en función de su percepción, atención, memoria, aprendizaje, personalidad, motivación, hasta formar el sistema de actitudes que sostenga los diferentes vectores (de dirección y de intensidad) hacia los objetivos que nos rodean en un sistema completo que tiende a la armonía, al equilibrio. Es el momento pues, de calibrar la toma de decisiones. Y, en este punto debe reflexionarse a cerca de: ¿Cómo se toman las decisiones?, ¿Cuándo se identifican las conductas del consumidor?, ¿Qué factores determinan el resultado final de la conducta?. El Reconocimiento del Problema La primera fase del proceso de decisión se conoce en la mayoría de modelos con el nombre de reconocimiento del problema. Esta fase desencadenante de todo el proceso posterior se produce cuando el consumidor siente que su estado actual no coincide con su estado ideal, percibe una diferencia entre su situación actual y la situación que podría tener si efectuase un determinado comportamiento de consumo o una determinada conducta, situación que juzga como deseable, y por tanto, ideal. Naturalmente en esa percepción de situación problemática o reconocimiento de problema, participa de buena manera los esfuerzos de marketing, y por tanto publicitarios, de las empresas y para esos esfuerzos llegan a ser definitivas el conocimiento y la utilización convenientes de las estructuras de la actividad publicitaria. Esa diferencia de estados, ese reconocimiento del problema genera, desde un punto de vista psicológico una tensión, percibida como una necesidad del individuo que éste tenderá a satisfacer. Según las teorías motivacionales, esta tensión es reconocida y denominada motivación ( Dichter intentó encontrar cada una de las relaciones entre producto y motivación). Esta tensión hacia el objetivo que representa la carencia de algo que se desea poseer, marca además la dirección de la conducta y la intensidad de la misma, de forma que, a más intensidad, antes se realizará la conducta desde un punto de vista de probabilidad. Debemos señalar aquí que afortunadamente las tensiones producidas por los reconocimientos de problema no solo tienen solución (satisfacción) con el logro de la conducta deseada o el objeto anhelado, sino que esas tensiones pueden también aliviarse o eliminarse por medio de una serie de mecanismos ya estudiados por algunos autores (por ejemplo, Freud). Estos mecanismos, que Freud llamó de defensa, tienen un vasto repertorio, pero por citar los más comunes, nos podemos referir al: ƒ El olvido ƒ La negación: capacidad del individuo de negar la realidad 12 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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Ejemplo Este coche no es suficiente potente, o hoy en día no se puede correr con los coches

La sustitución: capacidad del individuo de sustituir un objeto por otro, Ejemplo Un partido de fútbol por una entrada para el cine

La sublimación: capacidad de sustitución de un objeto por otro considerado socialmente de mayor rango Ejemplo Acudiendo a análisis histórico en situaciones hoy superadas, las chicas “compuestas y sin novio” que decidían entrar en un convento, seguramente para sustituir el que dirán por la estimación social de un acto apreciado, más que por habérseles despertado una vocación tardía.

La Búsqueda de Información Una vez que el consumidor percibe, reconoce y acepta que su situación real no se corresponde con la situación considerada ideal, se dispone a solventar la tensión originada, probablemente a través de una búsqueda de información más o menos intensa Áreas de Información La búsqueda de la información y su evaluación posterior como suficiente / insuficiente o satisfactoria / no satisfactoria son actividades encaminadas a conocer qué alternativas existen en el mercado que puedan solucionar el problema planteado. Desde el punto de vista analítico, la información que el consumidor busca puede obtenerla en dos áreas: Información del área interna: Se encuentra en ésta área toda la información que posee el sujeto sin tener que buscar ayuda en el exterior. Esta información provendrá casi siempre de experiencias anteriores, tanto satisfactorias (aceleradores) como insatisfactorias (frenos) y de informaciones que haya ido procesando de grupos de referencia, o simplemente publicitarias en alguno de sus canales, ya sea convencional o no convencional.

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Información del área externa: El área de información externa comprende cualquier fuente que se encuentre fuera del consumidor.

Ejemplo Los medios de comunicación, la opinión de un vendedor o la opinión o la experiencia de un conocido

Al valorar la información externa, el consumidor se encuentra con un problema añadido, la atribución de credibilidad que debe asignar al emisor del mensaje, por lo que no todas las informaciones recabadas en el exterior tendrán la misma importancia, algo que deben recordar los Bancos y Cajas de Ahorro al generar sus fuentes de información. La búsqueda de la información externa conducirá a dos posibles caminos: ƒ La información obtenida muestra la inexistencia de una solución en los términos planteados inicialmente lo que significa una parada en el proceso decisorio que lleva bien al olvido, bien al planteamiento de una solución diferente a la imaginada inicialmente y percibida como ideal. ƒ La información obtenida se considera satisfactoria y permite la continuación del proceso de decisión hacia la etapa siguiente. Condicionantes del proceso de búsqueda La experiencia personal de cada uno nos puede demostrar que si bien la búsqueda de información es el proceso habitual en casi todas las conductas de consumo, existen una serie de comportamientos en los que no se produce, nos referimos a los comportamientos de los que se deduce una escasa trascendencia para el consumidor. Así, puede que el consumidor vea junto a la cajera de un supermercado unos nuevos paquetes de chicle, de los que no conoce la marca, ni tiene referencia alguna consciente, y sin embargo, los compre. Seguramente porque la problemática dimanante de una compra poco acertada es tan nimia que el consumidor no ha juzgado necesario iniciar un proceso de búsqueda de información. Le ha bastado con saber quien los vendía. De la misma forma, en función de la situación particular del consumidor podemos observar una intensidad mayor o menor de búsqueda. Entre los aspectos relevantes, a los que llamaremos condicionantes del proceso de búsqueda, podemos citar: ƒ Cantidad de información poseída: Cuanta mayor información posea el consumidor, menos impulsado se sentirá a un proceso de búsqueda externa. ƒ Grado de actualización de la información poseída: Si el consumidor presume que su información, aunque considerable en volumen, está desfasada por el tiempo transcurrido, o por la evolución tecnológica del producto, sector o servicio en cuestión, se sentirá igualmente impulsado a la búsqueda externa de información.

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ƒ Grado de dificultad de obtención de la información: Cuanto mayor sea la dificultad percibida como necesaria para la obtención de la información, menos recorrido de búsqueda se producirá. Imaginemos una avería de un vehículo en un taller que nos comunica un presupuesto elevado por la reparación; la dificultad de llevar el vehículo, averiado como está, a otro taller, única fuente de información con credibilidad para contrastar la opinión, tiene un coste tan elevado, que es muy probable que el consumidor cese en el proceso de búsqueda y “acepte” el presupuesto. ƒ Cantidad de riesgo percibido: Cuanto mayor sea el riesgo percibido por el consumidor, mayor inclinación tendrá a obtener información. Los principales factores que contribuyen a aumentar la percepción de riesgo son: el precio del producto, la duración prevista y el número de decisiones necesarias para la compra. ƒ Factores que retrasen la decisión: La percepción por parte del consumidor de que aumentar su información significará retrasar su decisión final debido a que intervendrán factores en la búsqueda que generarán costes, como el tiempo necesario para obtener la información, o el dinero que se deberá invertir para lo mismo, tenderán a acortar el proceso de búsqueda externa. ƒ Coste psicológico: Por último, la percepción de una incomodidad para la obtención de información, fuentes de información desagradables, posibilidades de atascos, multas, también contribuirá a acortar, suprimir el proceso de búsqueda externa de la información.

 Evaluación de Alternativas La información recibida por el consumidor le permite realizar una evaluación de las alternativas posibles. Estas alternativas son habitualmente muy numerosas, lo que obligará a escoger al consumidor una serie de parámetros que le ayuden a comparar, eliminar, seleccionar un conjunto de alternativas más reducido entre las alternativas posibles. No existe un proceso de avaluación simple y sencillo que usen todos los consumidores, ni siquiera un mismo proceso es utilizado en todas las ocasiones por un mismo consumidor. Habitualmente el consumidor opta por uno de los dos caminos posibles: Minimizar el riesgo Esta sensación se consigue cuando es posible adquirir menos cantidad del producto, por ejemplo un comestible, o bien cuando se decide reducir el nivel de expectativa del producto, “ Total por 1 Euro...” Reducir la incertidumbre También tiene dos vías. Con la primera se decide aumentar la información, lo cual significa en la práctica, una parada, siempre desagradable. Con el segundo camino se opta por lo que se considera un aumento de la seguridad: comprar el más caro, el más grande, etc.

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 Compra Después de evaluar las posibles alternativas, se toma la decisión que se refleja en el acto de comprar el producto o servicio que se distribuye.

 Sentimientos posteriores a la compra Una vez realizada la compra y la prueba posterior del producto comprado, el consumidor realiza una evaluación post-compra con resultado satisfacción-insatisfacción. Los consumidores forman sus expectativas sobre la base de mensajes y declaraciones emitidas por el vendedor y otras fuentes de comunicación. Si el vendedor hace declaraciones exageradas en pro del producto, el consumidor experimenta expectativas no confirmadas lo que le lleva a la insatisfacción. La medición del grado de satisfacción se obtendrá por la diferencia entre el valor que se atribuye a la utilización del producto y el valor de la expectativa que se poseía antes de la compra del producto. Mientras la diferencia resulta positiva o no exista diferencia, el consumidor estará reforzando su experiencia, su actitud, y su información sobre la marca, el producto, y lo que cabe esperar de ellos. En caso contrario, el consumidor experimenta una situación, definida por León Festinger como disonancia cognitiva o cognoscitiva, disonancia que rompe el esquema y la armonía del consumidor y que tiende a ser reducida. Según la teoría de Festinger, el individuo tiene varias posibilidades para reducir la disonancia, representadas por la fiabilidad de la información pública, la opinión del vendedor o la experiencia de una persona conocida. Cualquier publicidad de un producto tiene, en parte, la función de apoyar al consumidor en su decisión después de la compra. En determinados artículos de un cierto valor, y donde la formación de disonancias es hasta cierto punto frecuente, los propios vendedores adoptan incluso medidas especiales para reducir posibles disonancias (cartas-encuestas al consumidor sobre el producto que compró, teléfono de atención post-venta, etc.)

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1.2. EL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE BANCARIO Una vez analizados los comportamientos del consumidor (incluido el bancario) y como las decisiones de compra tienen un proceso en el que, en muchos momentos, nuestra intervención puede ser fundamental, es necesario analizar el ciclo de vida del cliente bancario. En el siguiente gráfico mostramos en un eje los periodos de Ahorro y los periodos de Inversión que se dan en la vida de toda persona como usuario de servicios y productos bancarios. La gráfica que forma es del todo interesante y su estudio nos ha de servir para ofrecer a nuestros clientes, según en el momento que estén, el servicio o producto adecuado.

Sería una campaña inútil y costosa, en principio, la dirigida a captar ahorro-inversión en un barrio recién construido y habitado por personas entre 28 y 38 años de edad. Lo correcto sería efectuar una campaña dirigida a captar vía subrogación, préstamos hipotecarios.

1.3. EL CLIENTE ACTUAL ¿CÓMO LLEGAR A ÉL Y SATISFACERLO? La evolución de España en los últimos 25 años ha sido asombrosa (Democracia, Entrada en la CEE, Internacionalización de la economía, etc.). La paralela evolución de los mercados ha producido un aumento de los intercambios entre países, tanto de bienes como de servicios como de flujos de información. Esto ha hecho que los hábitos de consumo de los españoles, hoy día, sean homologables a los del resto de países occidentales.

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Esta evolución socio-cultural y tecnológica conforma a su vez nuevos comportamientos de la clientela y, en consecuencia, mayor exigencia en su demanda de productos y/o servicios financieros y en la elección de las Entidades. ƒ Mayor valoración de la rapidez de las operaciones, con demandas de funcionamiento en tiempo real. ƒ Menor contacto personal ƒ Mayor contacto con las Entidades, más frecuente y por diversos medios: Asesores personales, Cajeros, Banca Telefónica, Banca Electrónica. Aumenta la demanda de servicios a distancia. ƒ La cada vez más importante valoración que los consumidores dan a la rentabilidad financierofiscal de una inversión. La mejor consideración fiscal de productos como los Fondos de Inversión, Planes de Pensiones u operaciones de Seguros de Ahorro, en relación con la fiscalidad que soportan los depósitos bancarios, hacen que cada vez un mayor porcentaje de clientes se incline por este tipo de productos. ƒ Igualmente la cada vez mayor preocupación de los consumidores por la jubilación futura, y las dudas también mayores acerca de la viabilidad del sistema público de previsión, hacen que, progresivamente, un mayor número de clientes se vayan inclinando por productos de Ahorro-previsión, como los Planes de Pensiones y de Jubilación. La respuesta a este cambio de comportamiento es conocer perfectamente a los diferentes grupos de clientes, sus necesidades financieras, sus hábitos de conducta y de compra, y, consecuentemente, diseñar los productos adecuados a esos segmentos, con precios que estén dispuestos a pagar, y distribuidos por los canales donde estos clientes puedan adquirirlos. En definitiva, supone situar al cliente como el eje de la estrategia bancaria.

Peter Drucker decía: “El cliente es el negocio, y aportar valor al cliente es el imperativo del márketing”

Muchos expertos definen esa estrategia como el paso de la Banca de Productos a la Banca de Clientes. El estudio de los nuevos clientes es fundamental para vincular el análisis de los resultados a la trascendencia de mejorar, aprovechar y gestionar correctamente la relación con el cliente. ƒ Políticas de diferenciación entre entidades ƒ Políticas de segmentación de clientes ƒ Análisis de fuentes de información ƒ Medidas de satisfacción / insatisfacción ƒ La sensibilidad al precio

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Políticas de diferenciación En un Mercado que la oferta es total por parte de todos los operadores es importante que el cliente perciba una diferenciación de nuestra Entidad respecto al resto. ƒ Relación personal. Hay que cuidar que el cliente perciba que es importante y único para nosotros. Esto vincula al cliente con la Entidad y le hace percibir una calidad de servicio superior. ƒ Calidad de servicio. Sus componentes son: ƒ La competencia: trata del profesionalismo de la organización y del personal de contacto. ƒ Canales de relación, proximidad ƒ La fiabilidad: debe concretarse en la satisfacción completa e ineludible de los compromisos asumidos. ƒ Los empleados, se obligarán a estar atentos a responder rápidamente, en cualquier tiempo y lugar, a las demandas que se salen de las normas y de los hábitos demostrando reactividad en su comportamiento. ƒ Los empleados serán Accesibles directamente y de contacto fácil y agradable con el cliente. Se esforzarán en comprender las necesidades específicas del cliente y de adaptarse lo mejor posible. ƒ La Entidad velará por tener a los clientes informados del contenido preciso de la oferta de servicio, y esto en un lenguaje financiero comprensible y adaptado a los tipos de clientes. ƒ Resultados de la gestión de carteras. Unas rentabilidades por encima de la competencia de forma regular, segura y con un nivel de constante logro sería lo óptimo. Políticas de segmentación La diversidad de los clientes potenciales que constituyen el mercado exige analizar sus características para, a posteriori, realizar un proceso de agregación de individuos que formen grupos homogéneos en el seno del mismo segmento y heterogéneos entre estos. A este proceso lo llamamos segmentación. La segmentación de la clientela nos ayuda a aplicar las técnicas y las políticas de diferenciación a clientes del mismo segmento asignando el producto o servicio más adecuado. Análisis de fuentes de información El estudio de las diversas fuentes de información nos permite desarrollar estrategias de captación de nuevos clientes. ƒ La información facilitada por la Entidad Financiera, es decir la publicidad, la opinión y los consejos de los asesores comerciales. El futuro cliente percibe la información como incompleta y orientada, lo único que es gratuita y de fácil acceso.

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ƒ Las fuentes de información personales, son las comunicadas por los amigos, los miembros del grupo de referencia, los líderes de opinión, en definitiva lo que se llama la transmisión oral. Este tipo de información ofrece la ventaja de estar muy adaptada a las necesidades del futuro cliente. Su fiabilidad dependerá del emisor de la información. ƒ Las fuentes de información neutras, tales como artículos en la prensa especializada. Estas publicaciones permiten tener acceso a un gran número de informaciones a un coste relativamente pequeño. También forman parte de esta categoría los informes oficiales y de agencias especializadas. La ventaja para el consumidor son la supuesta objetividad, el carácter concreto y la competencia de las opiniones formuladas.

Estudios solventes nos demuestran que dos tercios de los nuevos clientes llegan a la entidad tras ser aconsejados por los propios clientes de la Entidad. Por esto la satisfacción de los actuales clientes se convierte en la clave.

Medidas de satisfacción / insatisfacción La satisfacción del cliente está en el centro de toda gestión de Marketig. No sólo se trata de medidas internas de calidad, de recursos gestionados o de contabilización de quejas. El conocimiento del comportamiento de los clientes insatisfechos es esencial para evitar un foro de contrapublicidad de boca a boca, terriblemente perjudicial en un sector como el financiero, donde priman las fuentes de información personales. Es de destacar las altas tasas de repetición y de fidelidad que se alcanzan en aquellos clientes insatisfechos que informan de su insatisfacción y que reciben una buena respuesta por parte de la Entidad. La medición del nivel de insatisfacción en la mayor parte de las Entidades esta reflejado por el número de quejas. Las quejas no reflejan la diferencia entre la calidad que concibe la entidad y la calidad buscada o percibida por el consumidor. Ahora bien una apropiada monitorización de las quejas de los clientes se transforma en una información valiosísima que debe de ser difundida a todos los niveles de la organización para permitir adelantarse a las necesidades de los clientes. Además de retener a los inversores-ahorradores es una herramienta para obtener un valioso feed-back evitando que se repitan incidencias si existe un plan de comunicación interna que lo permita. Seguidamente identificaremos las tres principales razones por las que un cliente abandona una entidad: 1.

Insatisfacción con la calidad de servicio recibido

2.

Rentabilidades inadecuadas

3.

Fidelidad a personal de la entidad que cambia de destino o Entidad.

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Sobre la base de lo expuesto podemos concluir: ƒ Retener a un cliente resulta más económico que captar nuevos pero dada la variedad de motivos expresados para abandonar una entidad, se impone un esfuerzo por parte de las entidades en la retención. ƒ La satisfacción del cliente se fundamenta en la calidad del servicio, los resultados económicos y el tipo de relación ofrecida. ƒ El creciente énfasis puesto en la gestión de las relaciones con los clientes queda patente como motivo diferenciado para la vinculación a una entidad y como elemento básico de la calidad de servicio. La sensibilidad al precio Se supone que el precio representa el valor para el cliente del conjunto de satisfacciones derivadas del servicio, que son múltiples; no sólo resultan del servicio básico, el servicio financiero, sino igualmente del conjunto de utilidades o valores, objetivas y perceptuales que lo caracterizan. Esta puede variar en función de la satisfacción aportada por el servicio. Con ello pretendemos identificar hasta qué punto los esfuerzos de la entidad deben dirigirse a potenciar la satisfacción de los clientes para disminuir la elasticidad de la demanda frente al precio. Seguidamente recordaremos, desde el punto de vista estratégico, los factores determinantes de la importancia del precio:

2. La Distribución Clásica: La Oficina Bancaria ƒ El efecto valor único. El cliente es menos sensible a los precios cuando el servicio tiene cualidades distintivas únicas. Por ejemplo cuando, además de una buena gestión financiera, se organizan actividades sociales y culturales. ƒ El efecto de la notoriedad de los sustitutivos. Los clientes son menos sensibles a los precios cuando no conocen la existencia de sustitutivos. Con la competencia actual en sector, no contamos con este determinante a nuestro favor. ƒ El efecto de la comparación fácil. Los clientes son menos sensibles al precio cuando los resultados de los productos son difícilmente comparables. Banca a medida. ƒ El efecto de la calidad precio. Los clientes son menos sensibles al precio cuando el producto está asociado a imágenes fuertes de calidad, prestigio, exclusividad. Son precisamente estos los atributos que las entidades han desarrollado con más éxito en su historia. Estudios de solvencia demuestran que: “Los clientes son parcialmente sensibles a los precios, pero a su vez dispuestos a reconocer el valor del servicio recibido” Lo que está claro es que cada vez más los clientes serán más sensibles al precio, por lo que parece urgente potenciar los efectos de valor único y de difícil comparación para reducir la elasticidad de la demanda. En este ámbito la gestión de las relaciones con el cliente puede jugar, de nuevo, un papel destacado a la hora de frenar la creciente sensibilidad al precio.

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2. La gestión de clientes

Este apartado no es un manual de gestión comercial para las oficinas de “la Caixa”, sino que hace una aproximación conceptual al asesoramiento de clientes en el sector financiero.

2.1. INTRODUCCIÓN

La Oficina, tradicionalmente ha estado basada en la atención al cliente. Esta concepción está cambiando y ha de evolucionar hacia la Gestión del cliente.

Si analizamos el ciclo de la gestión comercial de un cliente, observamos que el primer contacto se produce en el momento de la captación de éste. Normalmente esta captación se produce por la intervención directa de un Comercial de la oficina, por la intermediación de un tercero, cliente o no de la oficina, que favorece la captación, o por el acercamiento espontáneo del cliente hacia la oficina (la menos frecuente). Es, en este momento, cuando la oficina se preocupa de realizar un intento de gestión comercial, recogiendo, cómo mínimo, los datos del cliente para darlos de alta en su sistema informático. Si su sistema de gestión comercial está desarrollado, además abrirá una ficha del cliente en la que se recogerán otros elementos que pueden resultar de interés en la gestión futura del cliente: Actividad profesional, Actividad con nuestra competencia, Aficiones, Formación, etc,... preservando, no obstante, lo legislado en cuánto a Protección de Datos. Una vez cubierta esta etapa inicial en el ciclo de gestión del cliente, lo habitual, especialmente en el segmento de Particulares (en el segmento de Empresas, no se actúa así) es esperar a que el cliente comience a requerir de los servicios que ha contratado. Normalmente, estos productos (el básico, una cuenta relacional y una tarjeta de débito) van a exigir la ATENCIÓN de personal de la oficina, para lo cual ya se ha dispuesto en la oficina quien atiendan estas demandas, con todos los niveles de Calidad de Servicio exigidos: rapidez, buen trato, amabilidad, claridad en la información, sin errores, etc... ¿Que quiere decir lo apuntado?

Una vez realizado en primer intento de GESTIÓN, lo abandonamos y la oficina se prepara adecuadamente para responder a la ATENCIÓN.

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Si a partir de este momento se produce alguna gestión con el cliente, que efectivamente se produce en todas las sucursales, es porque el cliente se dirige a la sucursal requiriendo algún tipo de atención. Este tráfico espontáneo por la sucursal es aprovechado, en ocasiones y no siempre, por los comerciales de la oficina para realizar algún tipo de gestión, más para colocar productos (dentro de los que están incentivados en el sistema de objetivos de la Entidad), que para gestionar al cliente. Sin embargo, y este es el gran cambio a dar, no se ha dispuesto un equipo de personas o equipos que gestionen las necesidades (cambiantes) del cliente y se preocupen de conocer si los actuales productos y servicios que utiliza son los que necesita, si debe ampliarlos, si debe reducirlos o si debe cambiarlos. Este tráfico espontáneo está disminuyendo, bien es cierto que muy lentamente, por el efecto de la utilización de los canales alternativos y los medios de pago, también alternativa al movimiento de efectivo. Las Entidades están invirtiendo grandes sumas en el desarrollo y potenciación de estas alternativas, con las que se esperan reducir costes operativos en un futuro. La tendencia es clara, seguirá disminuyendo el tráfico por las oficinas. En consecuencia, ya no se puede basar el esquema de actuación comercial de la oficina en la ATENCIÓN al cliente. Es necesario desarrollar otro esquema que obligue a la GESTION del cliente.

Las Entidades deben de hacer BANCA DE CLIENTES.

2.2. ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE CLIENTES? Gestionar un cliente implica “como mínimo” realizar una entrevista anual y efectuar un análisis de cual ha sido la actividad en el último año en nuestra Oficina y en conjunto de la Entidad. En el análisis de la actividad comercial verificaremos: ƒ Qué productos y servicios tiene contratados y qué uso ha hecho de ellos. ƒ Qué posiciones ha mantenido en cada uno de los productos y servicios. ƒ Qué volumen de movimientos Debe y Haber nos ha destinado. Si ha tenido alguna punta de tesorería, cómo se ha gestionado,… ƒ La detección de posibles necesidades de financiación derivadas del análisis de los flujos destinados. ƒ Etc,... En la Entrevista, una vez efectuado el análisis de la actividad comercial, analizaremos conjuntamente el nivel de satisfacción con los productos y servicios que mantiene. También le propondremos alternativas que optimicen sus rendimientos, o mejoren sus costes de financiación. De la investigación de sus necesidades de financiación futuras podremos ofertar anticipadamente, nuestros productos.

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2.3. ¿QUIÉN GESTIONA A LOS CLIENTES? Para pasar de una Banca de Productos a una Banca de Clientes, donde estos estén gestionados, hay que crear la figura del Gestor Personal, Gestor de Clientes, Gerente de Cuentas, etc. o como queramos llamarlo. Para ello, la herramienta básica a desarrollar es la carterización de clientes. Es decir, la asignación a cada cliente su propio gestor. Las Entidades que se han dedicado a la Banca Universal no han necesitado, hasta el momento, de esta figura. Hay que crearla. Para ello es fundamental la FORMACIÓN. Hay que formar a los empleados ya que esta nueva estrategia se hará con el personal existente y su perfil profesional es más administrativo que comercial. Ahora bien todas las Entidades, en los últimos años, han efectuado importantes esfuerzos para conseguir esta transformación. Se ha conseguido, en una primera fase, que las plantillas actuales vendan, a través de la formación e incremento del conocimiento del catálogo de productos y servicios de la Entidad. La segunda fase, con estos conocimientos adquiridos sobre productos y servicios, será el aprendizaje de la GESTION DEL CLIENTE.

2.4. ¿CÓMO SE CONSTRUYEN LAS CARTERAS DE CLIENTES DE LA OFICINA? Cada Entidad deberá señalar, en función de su propia estrategia, política de segmentos, idiosincrasia de su red de oficinas y negocio tradicional en el que ha estado inmersa, cual o cuales van a ser los criterios de asignación a cada Gestor. Ahora bien con carácter general puede resultar efectivo lo siguiente: a) b)

Efectuar un análisis de los clientes de la Oficina y segmentarlos por volumen de negocio que nos destinan. Una vez segmentados, crear dos carteras “saco” .

En la Cartera Saco nº 1 asignaríamos a los “Clientes poco interesantes”. Definiremos como “poco interesantes” a los clientes que, en el momento actual, por diferentes razones: ƒ No quieren, o no pueden, incrementar las bajas posiciones que nos mantienen. ƒ Clientes con cuentas corriente o libreta y domiciliaciones, pero que no quieren ampliar el número de productos. ƒ Clientes que aun “no conocemos” ƒ Clientes no considerados objetivo por nuestra Entidad. No obstante, todos, o algunos de ellos, pueden tener potencial de crecimiento.

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En la Cartera Saco nº 2 recogería a los clientes que no tienen ninguna posibilidad. Los podríamos llamar “muertos financieros”, por lo tanto no vamos a invertir ningún esfuerzo comercial en ellos. Definiríamos los “muertos financieros” a los clientes que sabemos fehacientemente que: ƒ Que ya no residen en nuestra población o en España. ƒ Que está situación concursal. ƒ Que expresamente nos han manifestado su deseo de no operar con nuestra Entidad y que aún mantienen alguna posición. ƒ Que están gestionados por un Gestor de otra Oficina. ƒ Clientes sin posibilidades, etc...

c)

Asignar los clientes restantes a los diferentes gestores con los criterios de:

ƒ Mantener. Son los clientes importantes. Se tendrá que hacer con ellos una gestión personalizada encaminada a proteger / asegurar su continuidad operativa en nuestra oficina. Además este grupo de clientes se ha de utilizar para atraer a nuevos clientes del perfil objetivo (boca a boca, cliente trae cliente). Este tipo de clientes de “mantener” normalmente se han de asignar al Director o al Apoderado y, en algunos casos concretos, al Gestor de clientes. ƒ Desarrollar. Son los clientes actuales con un volumen de negocio bajo o decreciente, asignando responsabilidades comerciales concretas. La gestión ha de estar dirigida a aumentar el volumen de negocio de estos clientes o recuperar los niveles que hubieran tenido con nosotros. Este grupo de clientes ha de estar asignado, los de más potencial al Director y el resto a los Gestores de clientes. ƒ Vincular. Son los clientes actuales con concentración del volumen de negocio en un solo producto (susceptibles de ser captados por la competencia) o en productos de baja rentabilidad para la Entidad. Se ha de hacer una gestión encaminada a aumentar la Venta cruzada de productos adicionales y volumen de negocio. Este tipo de cliente se gestiona desde las carteras de los Gestores de Patio de operaciones. En caso de detectar un gran potencial se pasa directamente la gestión al Comercial o al Apoderado y, en algún caso, al Director. Los objetivos de la asignación de clientes a Gestores son:

Incrementar la VINCULACIÓN de los clientes activos.

REACTIVAR los clientes inactivos.

CAPTAR nuevos clientes.

RETENER a los clientes importantes.

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2.5. ¿CUÁNTOS CLIENTES HA DE TENER LA CARTERA DE UN GESTOR Y QUÉ ESTRUCTURA? No es fácil definir una estructura Estándar, toda vez que no hay Oficinas Estándar desde el punto de vista de la estructura de clientes. Los criterios que seguidamente reflejamos son a título ilustrativo de lo que, en teoría, habrían de ser las carteras de los empleados que Gestionan Clientes en las oficinas. Como criterio general una Cartera de Clientes para poder ser gestionable, no debería tener más de 150 clientes. Aunque según la segmentación de cada Entidad este número puede llegar hasta 250. Lo indicado anteriormente será válido siempre y cuando, estén correctamente construidas las Carteras Saco nº 1 y 2. Por esto en todo proceso de carterización lo primero que hay que hacer es construirlas e irlas analizando sistemáticamente en las Reuniones Comerciales. También a título informativo, dependiendo de la segmentación de los clientes de cada entidad, una asignación de carteras eficaz tiene un perfil similar al siguiente: - El Director: 80% clientes a MANTENER 20% Clientes a DESARROLLAR - El Apoderado: 60% Clientes a MANTENER 20% Clientes a DESARROLLAR 20% Clientes a VINCULAR - Gestores Comerciales: 10% Clientes a MANTENER 80% Clientes a DESARROLLAR 10% Clientes a VINCULAR - Gestores de Patio 100% Clientes a VINCULAR

2.6. LA REUNIÓN COMERCIAL SEMANAL Para hacer una efectiva Gestión de Clientes, la improvisación no ha de formar parte de la Organización, por lo que es conveniente que se efectúe una Reunión Comercial Semanal.

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 Integrantes: La preside el Director de la Oficina. Son integrantes obligatorios el Apoderado y el Gestor Comercial, pudiendo asistir todos los Gestores de clientes que lo deseen.

 Objeto: La reunión ha de servir para programar las gestiones de la semana próxima y seguir las gestiones hechas durante la semana anterior. Cada integrante ha de llevar su agenda de gestiones realizadas la semana anterior. Basándose en el Plan Comercial de cada Oficina se habrán de programar utilizando las herramientas que tengamos (Listado de clientes, Base de datos de No clientes, Campañas en Curso, etc.) las acciones a desarrollar la semana próxima. También se programarán las gestiones diferidas de semanas anteriores. Es de suma importancia que cada componente tenga preparadas las gestiones que piensa realizar en la semana siguiente, una vez analizada su cartera, para validarla en la reunión. El Apoderado, habrá preparado las gestiones de Intervención y las de Patio de operaciones para los Gestores de Patio, para validarlas también.

 Agenda de la Reunión: En el siguiente cuadro resumimos las tareas a efectuar en la Reunión Comercial. Es importante destacar que sólo se deben de tratar temas comerciales en esta reunión y su duración no debe de superar los 60 minutos. Tareas a desarrollar

Información necesaria

1. Control de las acciones comerciales de la semana anterior.

ƒ Plan semanal de contactos (semana anterior).

2. Preparación del nuevo Plan semanal desde las líneas prioritarias de actuación y acciones pendientes de semanas anteriores.

ƒ Plan semanal de contactos (semanas anteriores).

ƒ Actividad diaria del gestor.

ƒ Plan Comercial (trimestral) ƒ Plan semanal

3. Asignación de responsabilidades para el desarrollo del nuevo plan.

ƒ Pistas de venta. ƒ Bases de Datos de clientes potenciales. ƒ Agendas individuales.

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Otras tareas adicionales a efectuar cada final de mes. Revisión de los resultados obtenidos y grado de cumplimiento de los objetivos. Explicación de los objetivos y prioridades comerciales del siguiente periodo.

ƒ Seguimiento presupuestario ƒ Posición competitiva (cuadro de mando) ƒ Plan comercial anual.

 Acciones de Carterización Sistemáticas Una de las funciones importantes de la Reunión Comercial Semanal es el de controlar de forma sistemática, que el contenido de las Carteras Saco nº 1 y nº 2 esté permanentemente actualizado por esto: ƒ Semanalmente. Proceder a incorporar desde las Carteras de los Gestores a la Cartera Saco nº 2 (“muertos financieros”) cuando se produzcan las causas objetivas descritas. ƒ Trimestralmente. Actuar en dos sentidos Cartera Saco nº 1 a Gestor y Gestor a Cartera Saco nº 1(clientes poco interesantes) ƒ Semestralmente. Revisión de las Carteras de los Gestores.

2.7. ¿QUÉ CUALIDADES HA DE TENER UN GESTOR DE CLIENTES? Un gestor de clientes ha de ser “proactivo”, es decir ha de estar orientado a los clientes y al mercado. Hay que dejar de ser las personas que “están al otro lado del mostrador” para pasar a ser gestores de clientes. Las cualidades que ha de tener un gestor de clientes para captar nuevas cuentas, buscar activo en el mercado o detectar las señales que nos dan los clientes, corresponden básicamente a las de un emprendedor. ¿Cuales son estas? ƒ Compromiso con un proyecto: persistencia, capacidad de decisión, confianza en uno mismo. ƒ Habilidad mental: visión, orientación hacia objetivos concretos, saber conceptuar, ser inteligente (en el sentido racional). ƒ Motivación: ser muy competitivo, tener sentido de la realidad, tener espíritu de superación. ƒ Perspectiva de alcanzar el éxito: autoconfianza, inspiración, capacidad de aprovechar las oportunidades, capacidad de aprender de los errores. ƒ Habilidad relacional: ser capaz de trabajar en equipo y para el equipo.

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2.8. ¿QUÉ MOTIVA A UN GESTOR DE CLIENTES? El entusiasmo por el trabajo, la pasión con la que se desarrolla una determinada tarea, depende, en buena medida, de la motivación de quien la realiza. Podemos distinguir tres tipos de motivaciones: ƒ La motivación extrínseca: básicamente la proporciona la retribución. ƒ La motivación intrínseca: la que tiene que ver con el desarrollo personal. Toda persona se forja planes y, el cumplimiento de estos, convierte en real la capacidad potencial de cada uno. ƒ La motivación social: el deseo de ser reconocido por los demás, de ser valorado por los superiores y de creer que la empresa en la que se trabaja realiza una función social.

2.9. MODELO DE GESTIÓN El modelo de gestión de la oficina bancaria actual debe centrase en objetivos de volumen, de crecimiento y de incremento del margen de contribución por cliente. La eficacia de la actividad comercial de una sucursal se mide por el grado de consecución de Margen ordinario (margen financiero +ingresos por servicios) ya que la influencia de la gestión del Director de la oficina sobre otras variables de la cuenta de resultados se ha visto disminuida por estar centralizada la mayoría de operativa relacionada Concretando, están centralizados: ƒ El nivel de plantilla que ha de tener la oficina, sobre la base de unos parámetros estandarizados. ƒ Los gastos generales (Compras, mantenimiento, suministros, Publicidad, etc...) ƒ Las provisiones para dotaciones por Mora y las Amortizaciones.

2.10. SISTEMAS DE OBJETIVOS - INCENTIVOS Un sistema de objetivos – incentivos ha de ser coherente con el modelo de gestión de clientes. Ya no nos valen objetivos de consecución de producto ( p.e. nº de tarjetas de crédito; nº de domiciliaciones de nóminas, etc.) ni objetivos, por ejemplo, de nivel de beneficio en cuenta de resultados. Los objetivos deben basarse en la consecución de metas de Margen de contribución por cliente, Margen de contribución por Grupos de clientes; Margen de contribución por Cartera de Clientes. También se deberá medir e incentivar la consecución de un índice determinado de Venta Cruzada que nos permitirá determinar estrategias encaminadas al incremento del nivel de fidelización de nuestra clientela.

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Otro factor a medir e incentivar es el índice de retención, que nos permitirá determinar si la oficina está desarrollando una adecuada gestión que mantiene, retiene a la clientela o, por el contrario, la pierde y disminuye.

2.11. INFORMACIÓN DE GESTIÓN PARA GESTIONAR CLIENTES - CRM Al igual que el Sistema de Objetivos, también la información de gestión que las Entidades ponen a disposición de sus gestores, debe ser coherente con los modelos deseados. La información de gestión, no sólo ha de ser segmentada sino que además debe proporcionar datos por Carteras de Clientes, de acuerdo al modelo de gestión Comercial adoptado, en el que cada gestor es responsable de su propia cartera de clientes. La información de gestión debe desarrollar herramientas que, en función de los sistemas de cada Entidad, faciliten al Gestor de Carteras los elementos que hagan más fácil el análisis que detallábamos cuando hemos descrito qué es la gestión de un cliente. En líneas generales diríamos que la información que arroje el sistema tiene que ser información por cliente: ƒ Sus productos. ƒ Sus posiciones en cada producto o servicio. ƒ Sus operaciones. ƒ Sus márgenes. Actualmente se proponen soluciones integrales para gestionar clientes. La misión de estos sistemas es ayudar a ponerse en contacto con el cliente adecuado, en el momento preciso y con los argumentos correctos. Estos sistemas se llaman CRM (Customer Relationship Management). De esta manera se desarrollan sistemas de información para ordenar y analizar los datos disponibles en la entidad sobre sus clientes. Varios objetivos concatenados entre sí surgen por esta vía: ƒ Concentrar en una sola herramienta la información sobre los clientes. ƒ Facilitar los cruces de información para definir segmentos de clientes según diferentes variables. ƒ Crear grupos de clientes con características similares entre sí. ƒ Generar diferentes públicos objetivo para llevar a cabo acciones de micromárketing. Por otra parte el uso de un CRM también permite aprovechar al máximo el potencial de los perfiles creados. La información debe servir para identificar a los clientes más rentables y a los que estén dando señales de dejar de trabajar con nuestra Entidad. Esto lo hace un instrumento clave para la retención de clientes, fidelizando a los primeros y vinculando a los segundos. Es de sobras conocido que el coste que supone captar un nuevo cliente es 5 veces superior al de mantener uno ya existente.

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El CRM nos calcula el índice de retención de los clientes actuales. Nos permite identificar comportamientos de deserción de nuestros clientes mediante el filtrado de millones de operaciones de los clientes, se pueden establecer pautas. También nos permite desarrollar acciones encaminadas a mejorar la retención sobre la base de la gestión de datos encaminados al aumento de la venta cruzada y así la vinculación.

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3. La Calidad de Servicio en la Oficina Bancaria 3.1. INTRODUCCIÓN Al igual que en las empresas de distribución comercial, la banca ha experimentado, en los últimos 25 años, una gran evolución que ha cambiado radicalmente el enfoque tradicional de la oferta de servicios y productos. El cambio ha afectado significativamente a las oficinas bancarias que han pasado de ser simples centros de administración a puntos donde, en primer término, son atendidas y gestionadas las necesidades del cliente. El incremento de la competencia dentro del sector bancario, motivado por la poca diferenciación de los productos, ha provocado la aplicación de técnicas de venta activa. De todas ellas, destaca la de ofrecer una calidad de servicio, de atención y de asesoramiento al cliente.

Las Oficinas Bancarias han pasado a ser puntos donde, en primer término, son atendidas y gestionadas las necesidades del Cliente.

Recordemos que existe una gran homogeneidad entre la mayor parte de los servicios bancarios ofrecidos por las Entidades bancarias: horarios, proximidad de oficinas, información disponible en los cajeros automáticos, precios para las transacciones, etc. Lo que realmente distingue a una Entidad de otra son las personas. El cliente busca precisamente el trato personal que hace resaltar la profesionalidad y la eficacia de su asesor. La Técnica de Venta más destacable es la de ofrecer al Cliente, Calidad en: ƒ Servicio ƒ Atención ƒ Asesoramiento

Por esta razón, la calidad de servicio depende totalmente del equipo humano que tiene un contacto más directo con los clientes. La mecanización y centralización de las funciones administrativas ha proporcionado mayor tiempo a los empleados bancarios para centrarse en la mejora comercial para así satisfacer plenamente al cliente, e incrementar su vinculación con la Entidad. Pero no es suficiente disponer de tiempo y buenas intenciones: la calidad de servicio es una meta que, para conseguirla, uno ha de entrenarse mediante la adquisición y puesta en funcionamiento de algunas habilidades de comunicación y negociación. Cada profesional del equipo debe de entender la calidad de servicio como la mejor manera posible de desarrollar su actividad dentro de todas sus facetas, ya sean objetivas (el servicio prestado) como subjetivas (la atención personal). 32 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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3.2. LA IMPORTANCIA DEL CLIENTE Cualquier empresa que tenga voluntad de destacar en su sector no ha de olvidar la siguiente máxima:

El objetivo principal es la satisfacción del cliente

Las empresas necesitan empleados eficientes que cumplan las tareas asignadas; los empleados necesitan que la empresa les canalice el esfuerzo común y todos juntos, empresa y empleados, dependen del cliente para continuar estando en el Mercado. Es evidente que, en un ambiente de gran competitividad como es el actual, los clientes han incrementado su grado de exigencia a la hora de seleccionar su Entidad bancaria. No es suficiente que la Entidad solucione sus problemas de gestión del dinero: en primer lugar, ha de salvaguardarlos y proporcionar nuevas ideas, rentables y convincentes para invertir sus ahorros, disponer de información actual, operar con sus cuentas, etc.

Suele ocurrir, especialmente en el sector de Servicios, que un cliente insatisfecho en su primera experiencia, es un cliente perdido.

Ante la libertad y exigencia del cliente, las Entidades han tenido que responder en dos direcciones complementarias: ƒ Ofreciendo productos y servicios innovadores que los diferencien de sus competidores. ƒ Aportando un estilo de atención eficaz y atractivo que proporcione una buena imagen de la empresa y la satisfacción del cliente. Es evidente que el peso de los dos trabajos recae, en gran parte, sobre el equipo que está en contacto con el público. Por una parte, estos empleados son los encargados de exponer de una manera atractiva y detallada la gama de productos y servicios disponibles; por otra parte, gestores y asesores comerciales constituyen la “cara” de la Entidad que el cliente contempla, es decir la imagen visible del trato recibido.

De la calidad de la atención prestada al cliente dependerá su satisfacción y, como consecuencia, su vinculación

UN CLIENTE SATISFECHO ES UN CLIENTE FIEL

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Sabido es que los clientes vinculados atraen a nuevos clientes y facilitan a la Entidad la realización de negocios con un menor coste. Está comprobado que cuando aumenta en un 2% la tasa de retención de clientes, es como si dentro de la cuenta de resultados, los costes no financieros disminuyesen un 10%1.

Satisfacción del Cliente = Vinculación = Rentabilidad = Mayor posición competitiva de la Entidad

En este sentido, resulta imprescindible que todos los empleados estén convencidos de la necesidad de cambiar su cultura comercial y que dirijan sus esfuerzos hacia una atención al cliente de máxima calidad.

3.3. EL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE Una Entidad bancaria es un ente que, como tal, queda representado por su personal, es decir, la entidad NO atiende a los clientes: lo hacen sus empleados. Cuando un cliente acude a una Oficina para resolver sus asuntos, su valoración global de la entidad dependerá esencialmente del trato recibido por el personal que lo atienda y que representa, para él, la Entidad en su totalidad. La principal clave de éxito dentro de la atención al cliente consiste en tener en cuenta su punto de vista, es decir, en saber comprender sus preocupaciones y expectativas. El profesional de la banca ha de asumir, entonces, esta doble función: Servir a los clientes ƒ Proporcionando el mejor servicio de todos los posibles ƒ Atendiendo las necesidades concretas y respondiendo, de manera sincera, fiable y acentuando la profesionalidad y la honestidad en el trato. Ajustarse a la función propia dentro de la Entidad ƒ Respetando las reglas de la Entidad ƒ Velando por el interés económico de su empresa.

1

Hallward, John, “Diferenciación o dominación: la importancia de la relevancia”, 1997 34 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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Es evidente que el empleado de banca es el punto clave de contacto entre cliente y Entidad y es aquí donde radica precisamente su responsabilidad. Estos son los cuatro aspectos fundamentales que habrá de tener presentes en su labor diaria: ƒ La calidad percibida por el cliente ƒ El control del servicio ƒ El tiempo de atención ƒ Los momentos de la verdad

 La Calidad percibida por el cliente La calidad de un servicio tiene dos dimensiones: ƒ LA CALIDAD OBJETIVA. Se refiere al cumplimiento de unas determinadas normas y procedimientos en función de las necesidades del cliente. ƒ LA CALIDAD SUBJETIVA. Es la relativa a la percepción real del cliente sobre un servicio que se le presta, en lo que respecta a la satisfacción de sus necesidades. Conviene resaltar esta doble vertiente de la calidad, ya que se olvida frecuentemente que los esfuerzos de los asesores han de encaminarse a la valoración positiva del cliente. Una excelente calidad de servicio es una oportunidad de diferenciación respecto a la competencia, tanto para atraer nuevos clientes, como para mantener a los actuales. Se trata, en todo caso, de ganarse la confianza y, consecuentemente, la fidelidad de la persona que acude a la oficina bancaria. Una buena calidad de servicio (objetiva y subjetiva) es recompensada siempre por un alto grado de fidelidad de los clientes.

 El Control del servicio Un gran número de estudios indican que, para establecer una relación satisfactoria con el cliente, es imprescindible que éste sienta que posee el control de la situación, o sea que conoce y domina el producto adquirido o el servicio prestado. Un cliente satisfecho es aquel que ha visto cumplidas sus expectativas gracias a las características y ventajas del producto o servicio recibido.

Ejemplo Un cliente nos consulta sus dudas sobre la variedad de Fondos de Inversión disponibles dentro del mercado. Se sentirá satisfecho si recibe un asesoramiento completo y, después de haber evaluado todas las ventajas, se encuentra en condiciones de optar por una de las modalidades disponibles.

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Por esto, es de vital importancia atenerse a las recomendaciones siguientes: ƒ Escuchar atentamente al cliente para descubrir sus necesidades y deseos, aunque estos no se expongan con claridad. Por esta razón se aplicaran las habilidades de escucha y comunicación, que más adelante veremos. ƒ Preguntar (no interrogar) al cliente de forma adecuada, en su caso, para conocer sus expectativas ƒ Informar de una manera completa, ordenada y transparente, evitando las ambigüedades e interpretaciones erróneas que puedan producir frustraciones posteriores. ƒ Intentar ofrecer al cliente algo que supere sus expectativas iniciales. ƒ Realizar un seguimiento postventa estricto, a fin y efecto de verificar que el servicio ofrecido se ha ajustado a los pactos previos y a las expectativas del cliente.

 El tiempo de atención El tiempo es, siempre, un bien escaso y muy preciado. Ya sea desde la perspectiva del cliente como desde la de la Entidad, no conviene dedicarle a una gestión más tiempo del estrictamente necesario. ¿Qué factores marcan la duración adecuada de una entrevista? ¿Cómo se mide el tiempo que uno ha de dedicar a una gestión personal? Es importante tener en cuenta: ƒ Evitar, dentro de lo posible, las esperas. ƒ Procurar establecer una cierta agilidad en la comunicación, o sea, actuar con rapidez y valorar la brevedad. Todo esto incluye escuchar pacientemente, ayudar al cliente a aclararle sus ideas y evitar la charla innecesaria. Esta claro que no existe tiempo estándar para atender la petición de cada cliente, precisamente porque cada uno requiere una atención personal; algunos se mostraran más inseguros en las decisiones y será necesaria una ampliación de las explicaciones; otros requerirán un asesoramiento mínimo, ya que son personas más informadas. Con carácter general hay que procurar que cada cliente perciba que: ƒ El personal de la Oficina bancaria está predispuesto a complacer sus peticiones en la medida de sus posibilidades. ƒ No se le atiende con urgencia, salvo que el asunto lo requiera, pero tampoco se pretende que pierda el tiempo. ƒ La labor del empleado consiste en escuchar y proporcionar toda la información disponible sobre el asunto que interesa al cliente

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 Los momentos cruciales Cada vez que existe un contacto con un cliente, se produce “un momento crucial”, o sea, una oportunidad para prestar un servicio que satisfaga al cliente. La particularidad de éstas ocasiones radica en que cada oportunidad es única: un momento de la verdad desaprovechado se traduce en el descontento del cliente y, a la larga, en su pérdida. Cuando un cliente va hacia su Entidad, va pensando y confiando en conseguir una resolución satisfactoria a su problema y no es suficiente tener un amplio abanico de recursos y medios para atender a sus necesidades. En este momento, la dificultad del trato no consiste en hacer las cosas muy bien, como debe de hacer cualquier profesional: lo que cuesta, lo que es delicado, es que el cliente lo perciba claramente. Sobre la base de lo expuesto, el empleado habrá de disponer de: ƒ La correcta preparación para ejerce sus labores (saber) ƒ Interés y compromiso personal en la atención al cliente (querer)

PREPARACIÓN + INTERÉS = CALIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTE

No importa lo excelente que sea la atención que prestamos al cliente, si éste no lo percibe así.

3.4. LA PREPARACIÓN PARA ATENDER AL CLIENTE La base de la preparación es la del pleno conocimiento de los trabajos encomendados, de los productos y servicios que el cliente ha de recibir y de los criterios y habilidades de atención más recomendables. A tal efecto,

El cliente ha de percibir que El profesional que lo atiende posee un conocimiento preciso y completo sobre el tema de su consulta o, por lo menos, sabe como adquirir rápidamente la información que se le solicita para exponérsela a continuación con claridad.

El cliente no ha de percibir que El empleado cae en la improvisación, en la ambigüedad o en la incertidumbre o que se desentiende, haciendo alusión a la responsabilidad de terceros o a errores en el funcionamiento de la Entidad.

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La preparación del empleado consiste en conseguir que el cliente perciba que tiene un elevado dominio de la materia de la cual el cliente espera que sea un experto, de manera que pueda atender eficazmente cualquier duda, consulta, reclamación, solicitud de información, venta de productos, etc. El objetivo final es transmitir seguridad al cliente y que éste perciba claramente la voluntad de ayudarlo desde la capacidad de resolver sus dudas, bien sea porque se conoce suficientemente el tema planteado, bien porque alguna otra persona dentro de la entidad podrá ayudarlo. Por lo tanto, siempre que se planteen cuestiones fuera de su alcance, antes de improvisar o desorientar al cliente, el empleado ha de recurrir a un superior o a cualquier otro especialista que pueda solucionar correctamente la gestión. Cuando se trata de atención telefónica desde la oficina, es más adecuado volver a llamar una vez se disponga de la información pertinente, que provocar esperas enojosas o despachar al cliente con una respuesta poco satisfactoria. En todo caso, siempre hay que evitar las informaciones parciales y confusas: Es necesario ahondar en la necesidad o problema del cliente hasta llegar a su completa solución o, por lo menos, hasta su reconducción hacia alternativas suficientemente atractivas. Seguidamente enumeraremos las habilidades de atención más significativas que el profesional de una Entidad ha de conocer y practicar: ƒ Disposición previa ƒ Amabilidad activa ƒ Actitud proactiva de ayuda al cliente ƒ Atención a la comodidad del cliente ƒ Flexibilidad en el ofrecimiento de alternativas ƒ Actitud de equilibrio y respeto ƒ Justicia ƒ Eliminación de falsas expectativas ƒ Eficacia y credibilidad Por su especial relevancia, vamos a repasar estas habilidades:

 Disposición previa Cada día, antes, durante y después de haber atendido a clientes, los empleados han de mantener una disposición adecuada, a fin y efecto de dar un trato de calidad a los mismos. Esta disposición hace referencia al interés demostrado en escuchar y complacer a las personas con las que se habrá de tratar. Se ampliará este aspecto en el punto 4.5

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 Amabilidad activa En la atención al cliente no es suficiente la cortesía, de presencia obligada en cualquier relación social. El profesional de banca se mostrará atento, resolutivo, agradable y cordial, sin caer en excesos. La sonrisa es la carta de presentación de la amabilidad. Cuesta muy poco y los clientes lo agradecen. Lo mismo pasa con el tono de voz, la expresión corporal y la cortesía en el lenguaje. Es bueno recordar que la amabilidad activa provoca de manera espontánea actitudes amables al interlocutor, lo que contribuye, sin lugar a dudas, a un buen entendimiento en cualquier tipo de relación personal.

 Actitud proactiva de ayuda al cliente El profesional de una Entidad atiende cada día a diversos clientes, lo que podría hacerle caer en la rutina. Ante ese peligro, es importante hacer un esfuerzo para considerar a cada cliente individualmente, es decir, debe personalizarse la atención en cada gestión. Tratar a cada cliente como si fuese el único cliente. Gracias a esta actitud de colaboración, el cliente percibirá que la Entidad se preocupa por él y que se siente directamente implicada en la resolución de sus problemas o necesidades. Por todo esto, ante cualquier duda, el profesional de la Entidad deberá de: ƒ Mostrar su interés en el proceso de escuchar ƒ Replantear el problema expuesto, exponiéndolo con nuevas palabras para demostrar que se ha entendido perfectamente la cuestión y que se le da la debida importancia ƒ Ponerse en el lugar del cliente, trasmitiéndole comprensión ƒ Resolver las dudas planteadas y los requerimientos del cliente

 Atención a la comodidad del cliente Sólo es necesario recordar nuestra experiencia personal cuando, como clientes de otras empresas, lo que nos molestan son las esperas, los desplazamientos innecesarios o las llamadas infructuosas. Una atención rápida y eficaz es la que cuenta con todos los recursos a su alcance: Antes de concertar una visita conviene comprobar si el asunto pendiente se podría resolver con una simple llamada telefónica. Si un contacto presencial es imprescindible y puede ser acordado previamente, una buena organización de la agenda producirá un ahorro de tiempo al cliente y a nosotros mismos. Igualmente el correo o los medios informáticos (Banca electrónica, e-mail,...) pueden ahorrar al cliente más de un desplazamiento para conseguir el documento que precisa.

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 Flexibilidad en la oferta de alternativas Cuando la solicitud del cliente no encaja con las normas establecidas o con las directrices de funcionamiento de la Entidad, nunca ha de recibir un “NO” sin éste ser matizado. Ser flexibles significa poseer siempre una alternativa para ofrecer cuando no podemos complacer una petición. A tal efecto, es fundamental e imprescindible conocer el catálogo de productos y servicios de nuestra Entidad para podernos acercar al máximo posible a las pretensiones de nuestro cliente. En algunos casos extremos, si una negativa resulta inevitable, el empleado deberá: ƒ Adoptar una actitud paciente y demostrar una especial amabilidad ƒ Expresar claramente la negativa pero evitando expresiones breves y secas como “no” o “imposible”. ƒ Exponer detalladamente las razones de la negativa de manera que sea entendida y admitida por el cliente.

 Actitud de equilibrio y respeto En una relación absolutamente profesional con el cliente no tienen cabida la expresión de emociones extremas como serían el mal humor, la sequedad, la brusquedad, el exceso de simpatía o servilismo. La cortesía profesional exige un trato amable y respetuoso. Ejemplo Se evitará el tuteo por un exceso de confianza... salvo si el cliente pide expresamente que no se le trate de “usted”.

El respeto es una actitud especialmente indicada delante de clientes a los que agrada la polémica y que, en algunas ocasiones, pueden resultar groseros, ya que actúa como una pared que distancia, eliminando discusiones y roces fuera de lugar.

 Equidad Todos los clientes son iguales, referido a la atención que se merecen. La mayor parte no espera un trato especial sino el mismo que reciben los otros. En este sentido, el empleado ha de saber sobreponerse a sus impresiones subjetivas (cuando el cliente “le cae mal”), a su posible mal humor circunstancial, a las prisas del momento... Es conveniente recordar que los clientes comentan con otras personas (familiares, amigos, compañeros de trabajo,...) el trato recibido, especialmente si este no ha sido particularmente bueno.

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 Eliminación de falsas expectativas Las promesas incumplidas encienden la insatisfacción del cliente, el cual no solamente considerará que ha recibido un mal servicio si no que se sentirá engañado. La formalidad y la confianza son, por esto, virtudes imprescindibles dentro del quehacer cotidiano del profesional bancario.

 Eficacia y

credibilidad

Una atención de calidad implica eficacia en la gestión. De muy poco sirve la amabilidad si no va acompañada de una respuesta eficaz, o sea, de una solución idónea y rápida a los problemas y necesidades del cliente. Para conocer de primera mano la calidad de la atención prestada, los empleados que tienen contacto con el público pueden preguntar directamente al cliente, y han de hacerlo, si ha quedado satisfecho.

Un alto grado de satisfacción implica, generalmente, un grado equivalente de calidad y eficacia en la atención.

En cuanto a la credibilidad, es importante considerar que el cliente identifica a la totalidad de la empresa con quien le atiende. Esto significa que los profesionales, en todos sus contactos con los clientes, tienen en sus manos el prestigio y la credibilidad de su Entidad. De cara a reforzar esa imagen es conveniente resaltar siempre los elementos positivos de la Entidad y evitar cualquier comentario negativo. Pase lo que pase, resulta improcedente hacer alusión, delante del cliente, a problemas internos de la Entidad.

3.5. EL INTERÉS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE No es suficiente con saber ocuparse correctamente del cliente; es necesario también querer hacerlo bien.

¿Cómo podemos definir “interés”?

Como el esfuerzo y la dedicación, a la hora de escuchar las cuestiones planteadas por el cliente. A fin y efecto de: ƒ Ayudarlo, informarlo y atenderlo en todo lo que solicite ƒ Dedicarle todo el tiempo necesario ƒ Resolver con amabilidad sus consultas y peticiones.

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Mostrar interés es basar la relación profesional en comportamientos activos, gestados por propia iniciativa y destinados a conseguir la máxima satisfacción del cliente. Con la preparación técnica necesaria (el saber) y el interés en la atención (el querer) los empleados de la Entidad estarán en condiciones de conseguir los siguientes objetivos relativos a la atención de calidad: ƒ No dejar nunca un cliente sin atender ƒ Conseguir el reconocimiento del cliente sobre las ventajas de los productos y servicios de nuestra Entidad. ƒ Conocer el grado de satisfacción de nuestros clientes ƒ Escuchar y atender las sugerencias de nuestros clientes. ƒ Resolver las quejas planteadas y detectar sus posibles necesidades bancarias. ƒ Ofrecer soluciones y alternativas innovadoras. ƒ Ofrecer la máxima comodidad en la resolución de sus gestiones bancarias. Si se cumplen estos objetivos genéricos, los clientes percibirán la Entidad como cercana a sus necesidades, accesible, eficaz, interesada y comprometida con la satisfacción de los mismos. O sea, confiarán en la Entidad. La calidad de atención es decisiva ya que la Entidad se juega su nivel de competitividad. Un cliente insatisfecho es un cliente perdido que hará publicidad negativa sobre la Entidad. Hay que pensar que el esfuerzo y el coste empleado en recuperar un cliente perdido es diez veces más alto que el invertido en mantenerlo.

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4. Diferentes actuaciones en la Atención al cliente

4.1. INTRODUCCIÓN Puede definirse el llamado “Don de Gentes” como aquella disposición peculiar de quien es muy sociable en el trato y que tiene facilidad para convencer a los otros. Esta cualidad es, en ocasiones, un talento innato pero la práctica en el trato con los demás puede adquirirse mediante el análisis y la aplicación de técnicas apropiadas. Para el profesional cuyo cometido sea la atención a clientes, el dominio de estas técnicas es imprescindible. Partiendo del punto de vista del cliente, se trata de facilitar los contactos interpersonales mediante un control consciente de los elementos que el interlocutor percibe visualmente, desde el entorno donde la entrevista tiene lugar, hasta la apariencia del interlocutor (expresión gestual, indumentaria, etc.) Por otro lado la atención personal y la telefónica (las dos formas más comunes de relación Entidadcliente dentro de la oficina) responden a un esquema y su desarrollo es necesario conocerlo.

El proceso comienza con la acogida del cliente, continúa con la atención en la exposición de su problema y la aportación de soluciones, y finaliza con el cierre de la gestión.

Para cada etapa o fase, el empleado ha de respetar unos principios determinados y adoptar una serie de actitudes que contribuyen al buen desenlace de la entrevista. Evidentemente, no todas las entrevistas son iguales. Los principios generales constituyen únicamente un soporte desde donde se ha de tender hacia una verdadera atención personalizada. Es entonces cuando entra en juego la penetración psicológica del profesional y su destreza para adaptarse a aquellas situaciones especialmente difíciles. Se aportará, al respecto, una tipología básica de los clientes problemáticos, indicando la manera de reconocerlos rápidamente, el proceso a seguir y las actitudes a evitar.

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4.2. ATENCIÓN PRESENCIAL Es habitual que los clientes una Entidad acudan a sus oficinas para resolver sus gestiones con la ayuda de un gestor o asesor comercial. En cada entrevista, el buen entendimiento no depende únicamente de la eficacia en la gestión en sí misma, sino de un conjunto de factores que rodean la comunicación cara a cara. Esto hace referencia a elementos como el aspecto del empleado, el lenguaje gestual y corporal, la impresión causada por el entorno donde se desarrolla la entrevista, etc. La calidad de la atención presencial reposa en todos y cada uno de los elementos comunicativos que influyen en la valoración del cliente. Si fuese necesario definir de qué manera se establece una relación dentro de una oficina bancaria, deberá aludirse a dos sentidos: ƒ La vista, toda vez que la mayoría de las sensaciones sobre las que el cliente se forma opinión son visuales y, de forma complementaria, ƒ El oído, receptor de lo que se dice en la relación cara a cara. Sobre estos dos aspectos (lo que uno percibe y lo que uno escucha) existen una serie de técnicas y principios que contribuyen a mejorar la atención personal: Claves para mejorar la atención personal

Lo que el cliente percibe • Aspecto físico del empleado • Aspecto del entorno • Soportes complementarios de la información

La entrevista en sí misma • • • •

Preparación previa Acogida Gestión Cierre

 Lo que el cliente percibe Las primeras impresiones que el cliente obtiene condicionan significativamente su actitud frente a las personas, productos y servicios de la Entidad. Por este motivo se ha de tener un especial cuidado en los siguientes detalles: Aspecto físico del empleado Resulta innecesario recordar la importancia de la apariencia de los empleados; la limpieza y el cuidado en el vestir (desde los zapatos hasta el peinado) garantizan una buena impresión a primera vista. Así mismo, no es suficiente una fachada impecable, si no va acompañada por la simpatía y la amabilidad.

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Apariencia del entorno El local, las instalaciones y todos los elementos de la oficina (mobiliario, terminales, mesas, suelo,...) han de estar perfectamente limpios y no solamente al inicio de la jornada, sino también durante su transcurso. El orden de los diferentes elementos de la oficina facilita el trabajo, ahorra tiempo y los clientes lo perciben como un sinónimo de seriedad y eficacia. La decoración, en último lugar, constituye también un elemento a destacar. Una ambientación adecuada posee la propiedad de crear un clima relajante que contribuya a hacer más agradable la estancia del cliente. A través de un diseño confortable y una buen organización del espacio, el cliente percibirá que está en contacto con una empresa bien organizada, tecnológicamente avanzada y que sus asuntos están en buenas manos. Dado que la mayoría de entrevistas con clientes se producen delante de una mesa o de un mostrador, se tendrá un especial cuidado en su apariencia. Nada más descorazonador, a los ojos de un cliente, que una mesa deteriorada o desordenada donde se acumulen caóticamente documentos, bolígrafos, grapadoras, notas, etc. Los soportes complementarios de la información Los soportes informativos más utilizados dentro del entorno bancario son los folletos, carteles y expositores informativos donde los clientes pueden encontrar desde un resumen de la gama de productos de la Entidad, hasta un informe sobre un tema en concreto. El objetivo principal consiste en sensibilizar e interesar al posible cliente hacia los productos y servicios que ya conoce, así como hacia las novedades. Cumplen una doble función, informativa y publicitaria.

 El transcurso de la entrevista Las entrevistas con clientes poseen un guión implícito que responde a diversos momentos o fases. Contra el riesgo de improvisación y el desorden, es conveniente realizar un análisis detallado de estas fases de atención presencial para poder dirigir y controlar su desarrollo. Nos referimos, concretamente, a los siguientes momentos: a) b) c) d)

Preparación previa Acogida Gestión Cierre

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Entrando al detalle de cada una de las fases citadas, a)

La preparación previa

Consiste en el dominio de las cuestiones sobre las que el cliente puede realizar una consulta, incluidos los datos, vencimientos, procedimientos, etc. Un error en este apartado podría estropear toda la entrevista. Todas las dudas han de quedar resueltas antes de atender al cliente. Ejemplo Si la entrevista es con una persona que ya es cliente de la Entidad, es imprescindible conocer perfectamente sus posiciones actuales y evolución histórica como cliente. Es decir, conocer toda la información interna que se disponga del cliente. Si la persona no es todavía cliente y la entrevista es por iniciativa nuestra, previamente habremos recabado el máximo de información posible a través de fuentes externas, contactos, profesión, lugar de residencia, edad, situación familiar, etc. Si la persona se presenta en la oficina por propia iniciativa, y una vez sepamos el motivo de su visita, deberemos utilizar nuestra experiencia basándonos en las características básicas de la persona: edad, sexo, apariencia, situación familiar, situación labora, lugar de residencia, etc. para atenderle correctamente y, a la vez, ofrecerle aquellos productos y servicios que puedan satisfacer sus necesidades. Todo ello según se indica en el siguiente apartado c) La gestión

b)

La fase de acogida

El ser humano, generalmente, tiende a crearse opiniones a partir de sus primeras impresiones. Es realmente difícil modificar una primera impresión negativa y pocas veces se consigue. En estos primeros momentos es recomendable que sea el empleado quien tome la iniciativa cuando el cliente entra en la oficina. Un buen inicio sería un contacto rápido con la mirada, una sonrisa y un saludo educado, preferiblemente personalizado. Utilizando el nombre del cliente en el saludo, el empleado expresa también la intención de ponerse a su disposición. El uso del nombre del cliente es muy importante si tuviéramos que transferir un asunto a otra persona o a otra línea de atención. Lo recomendable sería facilitar todos los datos conocidos a quién se haga cargo de la gestión, para evitar al cliente una segunda explicación de su necesidad. Del mismo modo, el empleado ha de presentarse adecuadamente a los clientes que no conozca.

c)

La gestión

Es el momento primordial en la atención al cliente, cuando su petición es atendida y su problema o necesidad encuentra una solución.

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ƒ Objetivos de la etapa de gestión Conocer lo que el cliente desea. Para esto: ƒ Se utilizará la información disponible sobre este cliente. ƒ Se dejará hablar al cliente mientras se le escucha con atención y se le demuestra que es escuchado (escucha activa) ƒ Aprovechando la información disponible, se harán preguntas de forma breve y concisa para aclarar posibles dudas en esta fase de detección de las necesidades del cliente. Es importante saber obtener la información necesaria y que aún no se posee para poder dar las soluciones mejor adaptadas a las peticiones del cliente. Es por esto que plantearán preguntas cerradas o abiertas según nuestro objetivo. Preguntas abiertas: están encaminadas a obtener respuestas amplias, son averiguadoras, animan a la persona a pensar y a clarificar sus necesidades y opiniones. Ejemplo ¿Qué le gustaría obtener? ¿Cómo puedo ayudarlo?

Preguntas cerradas: utilizadas para obtener información especifica y puntual, el otro responde con un “sí”, “no” o un tipo de respuesta muy concreta. Ejemplo ¿Cuándo lo quiere? ¿Vendrá el jueves o el viernes? ¿Conoce el Plan de Pensiones...?

ƒ Se realizará un resumen de todo lo que el cliente ha expuesto con el fin de que éste confirme todos los datos que ha facilitado. ƒ Mientras dure esta fase el cliente absorberá plenamente la atención del asesor comercial, por tanto se evitará cualquier distracción y las conversaciones con otros compañeros de trabajo. Resumiendo, estas son las cinco acciones más importantes dentro de la primera fase de la gestión:

Informarse, Escuchar, Indagar, Resumir y Acordar.

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Solucionar su Petición. Una vez conocidas las necesidades del cliente, éstas se han de solucionar de manera rápida y eficaz: ƒ Se informará al cliente de las posibles soluciones existentes, sugiriéndole los productos y servicios que más se ajusten a su petición. ƒ Cuando su solicitud exceda las atribuciones del empleado, ésta se trasladará a la persona o unidad competente. ƒ Acompañará al cliente hasta el sitio indicado, lo presentará al nuevo asesor y realizará un breve resumen del caso. Es en este momento, cuando el cliente ha de percibir que la Entidad cuenta con un gran equipo, humano y técnico siempre a su disposición. La gestión no estará finalizada hasta que el cliente no haya recibido el producto o servicio solicitado dentro del plazo y con las condiciones pactadas.

d)

La fase de cierre

Si al principio y en la fase de acogida, es el empleado quien debe tomar la iniciativa de saludar e iniciar la entrevista, en esta última etapa ha de esperar que sea el cliente quien inicie la despedida, una vez atendida su petición. Lógicamente, si el empleado tiene otras tareas pendientes o bien otros clientes que esperan ser atendidos, evitará, sobretodo, prolongar la atención más allá de lo que sea necesario. Un buen recurso consiste en reconducir la conversación hacia el tema central cuando parece que ésta se aleja del asunto que se está gestionando. En la despedida, que se hará de forma personalizada, es importante: ƒ Asegurarse de que el cliente se marcha totalmente satisfecho: es la única manera de evitar decepciones posteriores. ƒ Ofrecer ayuda para cualquier otra ocasión. Se insistirá en que consulte cualquier duda o problema nuevo que pueda surgir en relación con el producto o servicio recibido. ƒ Agradecer sinceramente su visita y su confianza hacia la Entidad

4.3. ATENCIÓN TELEFÓNICA El teléfono es un medio de comunicación de primer orden por distintas y buenas razones, gracias a él se trasmiten mensajes de todo tipo y se realizan innumerables gestiones, ahorra desplazamientos y tiempo y proporciona una valiosa flexibilidad horaria para la atención del cliente.

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Por estas razones y gracias a su rapidez y bajo coste, el teléfono es definido hoy en día como un instrumento imprescindible dentro de la gestión de una Entidad. De hecho su presencia se ha multiplicado en los últimos años en otras muchas actividades y sectores económicos y en un futuro se espera ampliar aún más la cobertura telefónica en la atención personal. En la vida cotidiana, las conversaciones telefónicas no tienen ningún problema; de manera sencilla y espontánea descolgamos el auricular y el contacto fluye como si se tratase de una conversación presencial. Asimismo en la relación profesional, la conversación telefónica requiere una cierta destreza. A continuación se efectúa un breve repaso de las peculiaridades y escollos más comunes de la atención telefónica con el fin de mejorar la calidad del trato recibido por el cliente a través del teléfono.

 Aspectos específicos de la conversación telefónica La principal consideración sobre la atención telefónica es que el cliente y el empleado no se ven, o sea, se produce una ausencia de información visual que afecta a los dos interlocutores. Ocurre que no es posible o es muy difícil: ƒ Recurrir a la ayuda gestual: (Una sonrisa, una mirada atenta, un gesto de comprensión.) ƒ Recibir información sobre el estado anímico del cliente (si está nervioso, interesado, irritado...) ƒ Comprobar el efecto que le produce la conversación (enfado, interés...) En realidad, en la atención telefónica se trabaja con menos información, lo que hace necesaria una mayor atención. La voz, su tono y su modulación, así como el lenguaje utilizado sustituyen los gestos y las posturas corporales. En otras palabras, sólo disponemos de recursos verbales para conseguir la satisfacción del cliente sobre el trato recibido.

Por consiguiente, se debe procurar: Sonreír, ya que la sonrisa provoca un tono de voz amable. Tener un especial cuidado con el vocabulario, tanto en lo que tenga que ver con el trato como en el uso de palabras comprensibles y en el orden racional de las ideas.

 Problemas habituales en las conversaciones telefónicas ƒ El teléfono es un medio de comunicación frío. La ausencia de gestos disminuye la expresividad y las pausas silenciosas pueden resultar incómodas.

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ƒ El riesgo de interpretaciones erróneas es mayor, tanto por parte del profesional como del cliente. Los datos, el estado de ánimo del cliente, sus intenciones, etc. pueden interpretarse mal. Por este motivo, es necesario prestar más atención, ser más claros y evitar las ambigüedades. ƒ Las conversaciones telefónicas requieren una concentración más grande para el cliente, esfuerzo que se verá recompensado si se le exponen las ideas de forma clara y ordenada.

4.4. MANERAS DE ATENDER A LOS DIFERENTES TIPOS DE CLIENTES La satisfacción del cliente empieza por la percepción de que está teniendo un trato personalizado; para ello, por tanto, es imprescindible tener información de la persona con quien estamos teniendo relación comercial, ya sea con presencia física o a distancia (teléfono, correo electrónico, etc.) En principio, cada cliente es una incógnita para el profesional que lo atiende por primera vez. Si no se acierta en el trato ni en la forma de atención que espera recibir, la imagen que se formará del empleado y de la Entidad será negativa. Un profesional de la Entidad atiende diariamente a clientes dominantes, reservados, minuciosos, inseguros... y cada uno de ellos exige un matiz diferente: que se le dé la razón en todo, que se les guíe paso a paso en sus decisiones, que se les tranquilice, etc. El primer paso a seguir al recibir a un nuevo cliente o al descolgar el teléfono será probar de identificar su perfil psicológico. En este epígrafe, se presenta una breve tipología de los caracteres más frecuentes acompañados de unos rasgos característicos y unos consejos que contribuyen a facilitar la tarea de adaptar la atención dispensada a cada tipo de cliente. Se han clasificado de la siguiente manera:

El cliente polemista El cliente parlanchín El cliente indeciso El cliente sabelotodo El cliente minucioso El cliente impulsivo El cliente desconfiado El cliente maleducado

50 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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 El cliente polemista RASGOS

SITUACIONES

FORMA

CARACTERÍSTICOS

QUE HAY QUE EVITAR

DE ATENCIÓN

ƒ Provoca la discusión ƒ Pretender tener siempre la

ƒ Actitudes desatentas o

incomprensivas

interrupciones

ƒ Las pérdidas de tiempo

razón ƒ Desconfía de las soluciones

que se le ofrecen

ƒ Escuchar sus quejas con atención y sin ƒ No discutir, adoptar una actitud amable,

serena, comprensiva y tranquilizadora

ƒ Las discusiones

ƒ Aclarar sus dudas y presentar una

ƒ La inseguridad

actitud positiva

ƒ Reclama una atención

preferente

 El cliente parlanchín RASGOS

SITUACIONES

FORMA

CARACTERÍSTICOS

QUE HAY QUE EVITAR

DE ATENCIÓN

ƒ Se muestra amistoso, hablador

y tiende a prolongar innecesariamente las conversaciones ƒ Demuestra normalmente una

gran seguridad ƒ Requiere que se esté

pendiente de él

ƒ Un tiempo de conversación

excesivo ya que se originarían retrasos en la atención a otros clientes o en la gestión de asuntos pendientes

ƒ Ser amables, pero manteniendo la

distancia ƒ Controlar la marcha de la conversación,

centrando el tema motivo de la visita ƒ Preguntar de forma breve,

preferentemente utilizando preguntas cerradas para aclarar sus dudas ƒ Demostrar una gran seriedad y

profesionalizad sin contagiarse del clima de excesiva confianza

51 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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 El cliente indeciso RASGOS

SITUACIONES

FORMA

CARACTERÍSTICOS

QUE HAY QUE EVITAR

DE ATENCIÓN

ƒ Es tímido e indeciso ƒ Necesita mucho tiempo e

información para tomar una decisión que siempre intenta posponer ƒ Tiene miedo de plantear

claramente su petición o problema

ƒ La falta de amabilidad,

seguridad e iniciativa ƒ El exceso de opciones a

escoger y la falta de ayuda para tomar una decisión, que puede provocarle confusión y frustración.

ƒ Dedicar mucho tiempo a su

asesoramiento ƒ Animarlo a plantear claramente sus

necesidades o quejas guiándolo con preguntas cerradas ƒ Inspirarle confianza y seguridad ƒ Aceptar sus puntos de vista ƒ Orientar con respuestas concretas sobre

ƒ Responde con evasivas y

la mejor solución a su problema.

reclama más tiempo para reflexionar ƒ Pide opiniones

 El cliente sabelotodo RASGOS

SITUACIONES

FORMA

CARACTERÍSTICOS

QUE HAY QUE EVITAR

DE ATENCIÓN

ƒ Se cree un experto en la

materia ƒ Es orgulloso y desea

imponerse ƒ Demuestra una marcada

actitud de superioridad ƒ A veces se muestra agresivo ƒ Exige que se le preste mucha

ƒ Atrasos o pequeños errores que

agudizan su agresividad ƒ Discusiones en las que siempre

deseará llevar la voz cantante

ƒ No entrar en discusiones ƒ Ser discretos a la hora de corregirlo

sobre algún detalle ƒ Mostrar la solución de manera que no se

ofenda, resaltando, si es posible, que es él quien la ha aportado ƒ Adoptar una actitud serena y atenta, sin

dejarse dominar

atención y presenta normalmente muchas reclamaciones

52 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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 El cliente minucioso RASGOS

SITUACIONES QUE HAY QUE

CARACTERÍSTICOS

EVITAR

ƒ Sabe lo que quiere

ƒ Esperas y confusiones que le

ƒ Es concreto, conciso y casi

ƒ harían sentir una pérdida de

siempre contundente ƒ Utiliza pocas palabras ƒ Exige respuestas claras y una

información exacta

control sobre sus asuntos ƒ Información escasa o

FORMA DE ATENCIÓN ƒ Demostrar seriedad e interés con un

trato correcto y amable ƒ Proporcionar respuesta precisas ƒ Demostrar eficacia y no dudar.

incompleta ƒ Productos o servicios

defectuosos que provoquen su insatisfacción

 El cliente impulsivo

RASGOS

SITUACIONES QUE HAY QUE

CARACTERÍSTICOS

EVITAR

ƒ Cambia continuamente de

opinión ƒ Es impaciente y muy emotivo ƒ Tiene dificultades para

concentrarse y es fácil que dé marcha atrás cuando la gestión parecía ya acabada.

ƒ Planteamientos que exijan por

su parte una reflexión profunda ƒ La exposición de muchas

opciones sin el adecuado asesoramiento sobre las mismas.

FORMA DE ATENCIÓN ƒ Demostrar seguridad ƒ Argumentar de forma breve y concisa ƒ Actuar con rapidez.

53 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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 El cliente desconfiado RASGOS

SITUACIONES QUE HAY QUE

CARACTERÍSTICOS

EVITAR

FORMA DE ATENCIÓN

ƒ Duda de todo y de todos

ƒ La información incompleta

ƒ Conservar la calma y respetar sus ideas

ƒ Rechaza hasta los

ƒ El más pequeño signo de

ƒ Hacerle preguntas alternando las abiertas

argumentos más sólidos ƒ Es intransigente ƒ Trata de dominar a su

interlocutor ƒ No reflexiona ƒ Es muy susceptible

desconfianza

y las cerradas

ƒ El incumplimiento de los

acuerdos en los más pequeños detalles ƒ Un trato desigual

ƒ Buscar puntos comunes que le den

confianza ƒ No mostrarse insistente ni discutir ƒ No afirmar nada que no pueda ser

ƒ Las muestras de duda o

debilidad

demostrado ƒ No contradecirlo y darle explícitamente la

razón, siempre que la tenga

 El cliente maleducado RASGOS

SITUACIONES QUE HAY QUE

CARACTERÍSTICOS

EVITAR

ƒ Posee un mal humor

permanentemente ƒ Discute con facilidad

FORMA DE ATENCIÓN

ƒ Cualquier tipo de discusión

ƒ Ser educado, diga lo que diga

ƒ Las oportunidades que puedan

ƒ Olvidar su mala educación y argumentar

provocar una protesta

ƒ Se muestra dominante y

racionalmente sin hacer caso de sus provocaciones

agresivo ƒ Sus actitudes pueden llegar a

ser ofensivas

Esta clasificación de la tipología de los clientes problemáticos no es exhaustiva y cualquier profesional en contacto con el público podría ampliarla. Las indicaciones señaladas pretenden, sencillamente, ser una guía para: ƒ Identificar el carácter del cliente desde el comienzo de la entrevista. ƒ Adoptar la forma de atención más adecuada a su personalidad. Para acabar, hay que tener en cuenta que, en cualquier circunstancia, es el cliente quién justifica el trabajo y la existencia de las oficinas bancarias. Por difícil que pueda, ser en ocasiones ofrecerle una atención de calidad, el cliente es lo primero. Este es el reto.

54 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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4.5. ACTITUDES PARA “CONECTAR” CON EL CLIENTE Puede que el punto más difícil del aprendizaje de perfeccionamiento dentro del trato con el cliente, corresponda precisamente al cambio de actitudes íntimas que éste último exija. La dificultad radica en la necesidad, a la hora de ofrecer esta esmerada atención, corregir, a veces, conductas personales y asumir actitudes positivas que no siempre son espontáneas. Evidentemente, no se trata únicamente de disimular una jaqueca y ensayar una sonrisa, toda vez que una actitud falsa es detectada rápidamente por todos los que nos rodean. Existen tres valores que el asesor comercial o el gestor han de hacer suyos para conectar realmente con su clientela:

 La empatía Esta palabra hace referencia a la capacidad para ponerse en el lugar de los demás, comprender sus sentimientos y preocupaciones. Se producen encuentros empáticos, cuando realmente se entra dentro de las emociones y los pensamientos de los otros y se hacen propias sus necesidades y expectativas.

Ejemplo Un ejemplo claro de comunicación empática es el que provoca el gran actor que sabe hacernos llorar con “sus” penas y reír con “sus” alegrías.

La empatía se establece también fuera del ámbito del sentimiento, dentro de la sencilla comprensión racional de los deseos y peticiones del interlocutor. En el trato diario con el cliente hace falta aspirar a este tipo de empatía. Los sentidos que fomentan la empatía son: ƒ La escucha activa ƒ La valoración de las cualidades inherentes a cualquier ser humano ƒ La aplicación de la dosis necesaria de identificación con sus planteamientos, de manera que los intereses comunes estén plenamente compartidos.

55 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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 La consideración incondicional Constituye una actitud complementaria a la de la identificación “empática” ya que consiste en saber aceptar e interesarse por el cliente todo y que sus ideas o posturas sean opuestas a las propias. La demostración de la consideración incondicional tiene buenos resultados comunicativos, toda vez que contribuye a establecer un clima de confianza y seguridad en el que el cliente no es un elemento que haga falta juzgar, sino una persona respetada por lo que es. Las actitudes que ponen en práctica la consideración incondicional son: ƒ El tono cordial en el trato ƒ La delicadeza y la exposición de razones objetivas siempre que sea necesario contradecir al cliente ƒ El interés en el discurso del cliente, evitando formular juicios de valor sobre sus actuaciones o sentimientos

 La autenticidad La autenticidad, demostrable en la honestidad y la coherencia de la conducta diaria, es el valor más importante en la atención al cliente. Si la consideración o la empatía son falsas, el cliente lo detectará enseguida y éstas presuntas virtudes serán juzgadas como actitudes hipócritas. El engaño no sólo entorpece la comunicación al hacerla confusa y poco satisfactoria, sino que además es la causa de problemas mucho más graves. Al cliente externo o interno, NUNCA se le puede ofrecer algo que no se le pueda dar. Las actitudes auténticas están presididas por: ƒ La sinceridad. Hasta donde lleguen nuestros conocimientos, nuestras palabras han de atenerse a la realidad. ƒ La espontaneidad. Cuando exista una buena predisposición comunicativa, surgen de forma natural sentimientos positivos que no tendríamos que frenar nunca. Esta es la verdadera virtud de la autenticidad. ƒ La defensa de la verdad. Aunque pueda perjudicar aparentemente los intereses de la Entidad bancaria, el cliente merece que se reconozcan las responsabilidades y que se investigue para encontrar la verdad.

56 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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5. Aspectos comunicativos básicos

5.1. INTRODUCCIÓN En el proceso de la venta o de la oferta de un servicio se produce algo más que un simple intercambio mercantil entre un cliente y un empleado; se establece también un vinculo comunicativo en el que los dos traspasan información. La comunicación no queda restringida al ámbito estrictamente interpersonal. De hecho se ha de contar con el entorno que encuadra la comunicación y con unas reglas sociales o culturalmente impuestas. Sea cual sea el medio y la manera de expresarse, se encuentran los elementos siguientes:

Contexto Petición

Cliente

Información

Oferta

Profesional de la Entidad

El entendimiento entre los participantes del proceso comunicativo se produce únicamente si se respetan unas normas relacionadas con la expresión y la escucha. Es evidente que no se puede imponer una forma de expresión al cliente, pero si que se puede “influir con el ejemplo”. Si un cliente utiliza un tono altivo, es probable que lo corrija si ve que se le responde con suavidad. Tal como pasa con otras muchas habilidades personales, el desarrollo de la capacidad para escuchar depende de la práctica. Y para poner en práctica la teoría, no hay nada mejor que empezar por tener un buen dominio de la atención al cliente, demostrando que en este momento, él es la persona más importante. Además, es importante observar con detenimiento sus actitudes, puesto que serán estas las que indiquen el momento adecuado para intervenir en el discurso. Si se necesita ampliar la información, se intervendrá en ese momento o se le mostrará al cliente lo que ha pedido, aportándole entonces la información que necesita. Es entonces cuando podemos hablar de un proceso comunicativo presidido por la escucha activa, con los tres pasos centrales siguientes:

57 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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Prestar atención

Intervenir en el momento oportuno Observar Cuidadosamente

Por último, hay que destacar las ventajas que reporta escuchar activamente. No se trata simplemente que el cliente se encuentre más satisfecho al comprobar que es el centro de atención. Además: ƒ Se favorece la superación de barreras comunicativas al crear un clima de cooperación. ƒ Se establece una confianza mutua que facilita la resolución de los posibles conflictos. ƒ Se invita al cliente a exponer claramente sus peticiones, con lo cual se comprenderá mejor lo que desea. ƒ Se aprende y consolida una actitud muy útil en cualquier circunstancia y que acabará formando parte de la especial habilidad para el trato con los demás. Lo mismo pasa con quien habla demasiado alto, demasiado deprisa, confusamente, etc. Ahora bien, para predicar con el ejemplo, hace falta un cierto dominio de las siguientes claves comunicativas que actúan como verdaderos requisitos de una comunicación eficaz: ƒ Valoración de la situación y el contexto ƒ Atención al emisor del mensaje ƒ Corrección del mensaje en lo referente a sus contenidos ƒ Corrección del mensaje en lo referente a su forma ƒ Superación de las barreras comunicativas ƒ Control de la comunicación no verbal

58 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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5.2. LA ESCUCHA ACTIVA La naturaleza no ha dotado al cuerpo humano con unos dispositivos que le permitan interrumpir el sentido del oído, lo cual quiere decir que siempre, incluso mientras dormimos, estamos recibiendo información auditiva de nuestro entorno. Sin embargo, la mayor parte del tiempo dedicamos muy poca atención a todas estas señales auditivas, generalmente porqué están faltas de interés. De alguna manera, se podría decir que sabemos “desconectar” nuestro oído pero también podemos prestar una atención especial a lo que sentimos, o sea, también sabemos escuchar activamente. La escucha activa es una actitud psicológica que consiste en estar especialmente disponibles y atentos a los mensajes, verbales o no verbales, de nuestro interlocutor y demostrárselo. Escuchar activamente quiere decir alguna cosa más que “poner la oreja” y registrar en la memoria todo aquello que nos dicen. Demostraremos al cliente que su mensaje nos interesa realmente si le pedimos aclaraciones sobre sus necesidades, si lo invitamos a expresar sus inquietudes, si estimulamos su cooperación el máximo posible.

Estos son algunos de los aspectos implícitos dentro de la escucha activa:

Escuchamos atentamente cuando:

Pero no cuando:

ƒ Miramos atentamente al interlocutor

ƒ El empleado desvía la mirada hacia otro sitio

ƒ Establecemos una distancia conveniente para oírlo

ƒ El empleado se mueve alejándose y

y ser oído ƒ Tomamos notas si el mensaje incluye datos que se

nos puedan olvidar ƒ Finalizamos un trabajo y nos concentramos en otro

nuevo ƒ Adquirimos toda la información necesaria para

satisfacer las peticiones del cliente

acercándose ƒ Preguntamos varias veces un mismo dato que

el cliente se ve obligado a repetir ƒ El empleado se ocupa de varios asuntos

simultáneamente ƒ El empleado se conforma con atender al cliente

superficialmente

5.3. EL USO DEL LENGUAJE

 Condiciones de la comunicación efectiva Mediante un mensaje, se transmite cierta información gracias a la cual dos o más personas, pueden ponerse de acuerdo sobre un asunto y entenderse correctamente, de una manera precisa y rápida. Para que esto se produzca el mensaje tiene que cumplir la siguiente serie de condiciones:

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ƒ Brevedad. Lo que ha de decirse, puede ser dicho de una manera concisa sin necesidad de darle vueltas o de explicaciones complementarias que no vienen al caso. Cuando los mensajes se prolongan innecesariamente, el receptor pierde interés y acaba por no escuchar. ƒ Claridad y orden. Dentro de un mensaje, las ideas han de ordenarse según su importancia, de mayor a menor, atendiendo las preguntas e intereses de los clientes y utilizando palabras fácilmente comprensibles. ƒ Cortesía. Un tono seco puede romper el buen entendimiento de los participantes, pero una postura demasiado sumisa puede, igualmente, incomodar al cliente. La solución ideal es utilizar una expresión franca, moderadamente enérgica y formal donde no tengan cabida las palabras vulgares. Es preferible excederse en la cortesía que pecar de descortés. ƒ Información completa. Frecuentemente emitimos mensajes incompletos porqué suponemos que quien nos escucha comparte con nosotros todo un mundo de sobreentendidos. Y es evidente que la mayor parte de los contactos comunicativos están llenos de “vacíos” que el interlocutor completa sin dificultad. Dentro del entorno laboral hay que tener en cuenta que el cliente no domina normalmente la materia tratada ya que no hay ninguna razón para que sea experto en fondos, tipos de interés, operaciones de bolsa, etc. Por eso hay que intentar ofrecerle toda la información que solicite, aunque parezca superflua e innecesaria. Recordemos también que la falta de explicación de algunos datos puede interpretarse, fácilmente, como una intención de engaño, lo cual estropearía definitivamente la comunicación.

 La verificación de la comprensión y la conformidad del cliente La particularidad de la comunicación que se establece entre un profesional y su cliente consiste en que, juntamente con la transmisión de unos contenidos, el empleado ha de responder a una petición unívoca del cliente, por lo cual precisa: ƒ conocer lo que quiere el cliente, ƒ persuadirlo de las ventajas de los productos o servicios de la Entidad bancaria y ƒ ofrecer alternativas atractivas que lo satisfagan plenamente. En este conjunto de objetivos finales juega un papel importante la información de retorno o retroinformación.

La información de retorno es la que figura en los mensajes con los cuales nos aseguramos que hemos transmitido o recibido correctamente los datos más importantes de la conversación.

Durante la conversación conviene resumir brevemente y con palabras sencillas cómo hemos entendido lo que nos ha transmitido nuestro interlocutor. Antes de acabar, se efectuará un resumen de las ideas centrales de la conversación y de los compromisos adquiridos para finalizar solicitando la conformidad del cliente.

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En relación con la información de retorno, hay que recordar también que el trato profesional requiere una dosis precisa de paciencia y de insistencia. Se trata de persuadir y convencer y, para conseguirlo, hay que exponer los datos de manera atractiva y más de una vez. Pero sin llegar a agobiar al cliente con exigencias y suplicas.

 Barreras de la comunicación Anteriormente, se han apuntado los requisitos para una comunicación eficaz. Su incumplimiento comporta, generalmente, una absoluta falta de entendimiento entre los interlocutores. Estos vacíos de entendimiento o fallos comunicativos son considerados barreras de la comunicación derivadas de causas externas, entre las que hay que señalar: La incapacidad de quien habla para elaborar un mensaje comprensible para el oyente. El desorden en la exposición de las ideas, la utilización de palabras desconocidas o, simplemente, el desconocimiento de la lengua del receptor, son ejemplos claros de barreras de comunicación. El desconocimiento de la realidad sobre la cual versa la conversación Cuando no se tienen los datos suficientes para construir una opinión, los interlocutores no pueden responder adecuadamente las preguntas o peticiones planteadas. En este sentido, conviene recordar que es obligación del empleado, y no del cliente, el estar perfectamente informado sobre los productos y servicios, de responder las preguntas que se planteen, o de indicar la persona idónea para hacerlo. Las interferencias en el canal o medio de comunicación Un exceso de ruido en la oficina, una llamada frustrada, la lejanía física, las interrupciones de un compañero, etc. constituyen también barreras comunicativas externas. Existen, además, otras barreras comunicativas internas. Reciben este nombre ya que forman parte de ciertas actitudes personales negativas que actúan como obstáculos psicológicos e impiden el buen entendimiento. A continuación se apuntan brevemente: La incapacidad de ponerse en el lugar del cliente Frecuentemente, detrás del mostrador, se ven los problemas de forma muy diferente a como los ve el cliente, sin comprender sus puntos de vista. Superar esta barrera no consiste, evidentemente, en estar siempre plenamente de acuerdo con los otros, sino en llegar a un punto de comprensión mutua. La adopción de actitudes defensivas Aquellas personas que creen que pueden ser atacadas, desarrollan unas actitudes negativas que perjudican la comunicación. El peligro supuesto no los deja interpretar sensatamente las circunstancias y tienden a justificarse al sentirse acusados o perseguidos.

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La crítica innecesaria La tendencia a juzgar continuamente a los otros y, especialmente, a partir de valores privados (tendencias políticas, religiosas, estéticas...) es una de las mayores barreras comunicativas que cualquiera puede traspasar mediante el respeto a todas las opciones personales. Los prejuicios y las deducciones equivocadas Las valoraciones erróneas implican juicios negativos basados en informaciones parciales deformadoras de la realidad. Suponer que todos los mexicanos, por ejemplo, son poco trabajadores es un prejuicio y podría dificultar la comprensión con un cliente trabajador... y mexicano. El reflejo de los defectos Esta barrera consiste en atribuir a los otros nuestros propios defectos: si somos muy reservados, creeremos que se nos ocultan datos; si somos intrigantes, creeremos que somos objeto de una intriga, etc. La comunicación se verá entonces afectada por un clima enrarecido de desconfianza. Las barreras comunicativas, tanto sean externas como internas, NO son muros insalvables. Una reflexión consciente sobre las mismas y una sincera autocrítica pueden ayudarnos a derribarlas y a utilizarlas y comprenderlas, cuando no estén dentro de nosotros.

 Recomendaciones sobre el lenguaje El siguiente cuadro ofrece, ejemplificadas, unas recomendaciones muy sencillas sobre el vocabulario que es recomendable utilizar dentro del entorno de la oficina de bancaria y los que debemos evitar:

Se debe evitar:

Es recomendable:

ƒ

Los tics y repetición de palabras

ƒ

Demostrar una cierta conformidad

ƒ

Las palabras de tintes dramáticos o excesivas

ƒ

Mostrarnos comprensivos, ofrecer alternativas y transmitir seguridad

ƒ

Las palabras con carga negativa

ƒ

ƒ

Las palabras duras

Utilizar el nombre del cliente y no tutear sistemáticamente

ƒ

La intransigencia

ƒ

Ser y parecer creíbles y honrados

ƒ

Las órdenes o amenazas encubiertas

ƒ

Utilizar verbos en presente, transmite sensación de acción

ƒ

Los verbos en futuro (transmiten falta de acción y eficacia)

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5.4. LOS RECURSOS DE TRANSMISIÓN VERBAL Un mensaje atractivo, con sus contenidos hábilmente estructurados, las palabras precisas y directas, puede resultar poco atractivo si no va acompañado de un tono y un ritmo correcto. Si el empleado se dedica a exponer sus conocimientos como si se tratase de una letanía o de una lección aprendida de memoria, perderá rápidamente la atención del cliente y la eficacia de la comunicación será escasa. Estos son los principales recursos, el dominio de los cuales determina, en buena medida, la buena EVOLUACIÓN de la conversación con el cliente: ƒ La voz (entonación, articulación y locución) ƒ Los silencios

 La voz Gracias a la modulación de la voz pueden expresarse multitud de emociones, enfatizar determinados aspectos del mensaje, inspirar confianza, transmitir sinceridad. Una conducta de voz poco adecuada puede convertir a quien habla en un ser frío, inseguro y agresivo. Los tres elementos principales de la voz son: La entonación Se entiende por entonación la modulación de la voz que acompaña el habla y que refleja diferencias de sentido, de intención y de emoción. En gran medida es un recurso voluntario, o sea, quien habla lo puede utilizar como quiera con el fin de conseguir un resultado concreto.

ƒ El tono queda definido por el volumen de la voz, la inflexión, el estallido... ƒ En la relación profesional es aconsejable un tono regular, ni muy alto ni demasiado bajo, que nos permita poner énfasis a las palabras que queremos destacar.

La monotonía en la entonación es uno de los mayores riesgos para las personas que han de repetir diariamente un mismo discurso. Por eso se recomienda una combinación de tonos dentro de la misma conversación, que le den una cierta ligereza y que se ajusten a las situaciones concretas del momento.

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Fases de la conversación

Tono apropiado

ƒ Saludo o presentación

ƒ animado, cálido, amable

ƒ Gestión

ƒ sereno y entusiasta

ƒ Respuesta ante una reclamación

ƒ especialmente tranquilo y sereno

ƒ Información

ƒ confiado, seguro y dispuesto

La articulación Este elemento hace referencia a la pronunciación de los sonidos mediante la posición de los órganos de la voz (cuerdas vocales, lengua, labios, dientes...). Hace falta que cada palabra suene clara y nítida, de manera que cualquiera la pueda entender correctamente. Los principales defectos articulatorios consisten en “comerse las palabras”, arrastrar las letras, unir arbitrariamente palabras diferentes, hablar sin mover casi los labios, etc. La locución Es el rasgo de la voz determinado por la velocidad y el ritmo impresos en el mensaje. Como en el caso del tono, se aconseja una velocidad normal, ni lenta ni rápida, que nos permita matizar las ideas centrales. En lo que se refiere al ritmo, la forma de hablar tiene que ser fluida, continua y sin cambios bruscos.

 Los silencios Frecuentemente las pausas de silencio en una conversación presencial o telefónica constituyen vacíos incómodos, ya que pueden interpretarse como una muestra de desinterés o de duda. Al mismo tiempo, los silencios poseen, en determinadas ocasiones, un valor positivo. Por ejemplo, después de una rotunda afirmación del interlocutor, callarse puede demostrar admiración o respeto. Además, conviene aprovechar los silencios del cliente para interpretar sus ideas y obrar en consecuencia. En algunos casos, al callar, el cliente estará reflexionando y hay que dejarle tiempo. En otros casos, mostrará así su enojo y ha de aprovecharse su silencio para abrir una nueva vía de comunicación.

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5.5. LA COMUNICACIÓN NO VERBAL Un comportamiento es un medio expresivo, sin palabras, pero que determina en gran medida la comunicación con los demás. Está comprobado que las palabras aportan sólo un 10% de lo que comunicamos; un 55% del mensaje está contenido en nuestro lenguaje corporal y el 35% restante corresponde al tono de voz, los modales y otros matices. 10%

Valor comunicativo de las palabras

35%

Valor comunicativo de la voz y otros matices

55%

Valor comunicativo del lenguaje corporal

Comportamiento

En esta tabla, los comportamientos están representados por los dos porcentajes mayores, de manera que en total suman un 90% de la comunicación transmitida en un mensaje. Esto demuestra su importancia. El hecho de que la comunicación no verbal sea más difícil de controlar conscientemente podría explicar por qué, inconscientemente, todos otorgamos mayor confianza al mensaje transmitido por el cuerpo que al contenido en las palabras cuando ambos difieren. Dicho de otra manera, el cuerpo delata las imposturas y la única solución es controlar, conjuntamente con nuestro lenguaje y en un ejercicio de autocrítica, nuestro carácter y nuestras ideas. Dice el refrán que “los ojos son el espejo del alma” y es evidente que existe un complejo código comunicativo regulado mediante el contacto visual. La mirada indica la atención prestada, posibilita los turnos de palabra, establece la complicidad, etc. Aunque mirar de una manera muy directa puede indicar hostilidad, no es nada recomendable desviar la mirada ya que, con este gesto, indicaríamos timidez, sumisión, indecisión o superioridad. La expresión facial constituye la mejor muestra del estado emocional y proporciona una continua información de retorno sobre la comprensión de los mensajes y sobre la actitud delante de los demás. La postura corporal, por otro lado, nos habla de la personalidad del interlocutor y sus movimientos poseen claros significados. Así: ƒ Acercarse mediante una inclinación hacia el interlocutor expresa interés y atención. ƒ Retirarse con un giro del cuerpo expresa rechazo. ƒ Mostrarse con el pecho hinchado o con los hombros levantados comunica el orgullo o la vanidad del interlocutor. ƒ Mostrarse contraído con una inclinación del tronco hacia delante refleja un estado anímico depresivo o abatido. Los movimientos de las manos poseen una gran carga cultural e ilustran y apoyan el mensaje verbal añadiéndole énfasis, franqueza y calidez. Además, es con las manos que establecemos el único contacto físico socialmente aceptado: el estrechamiento de manos.

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Tres pueden ser las actitudes transmitidas según éste se realice: ƒ Actitud de dominio: ofrecer la mano con la palma hacia abajo expresa el control de la situación. ƒ Actitud de sumisión: la mano con la palma hacia arriba indica al interlocutor que se le cede el control o que uno desea quitárselo. ƒ Actitud de igualdad: consiste en estrecharla en vertical con relación a la tierra con lo cual cada uno trasmite sentimiento de respeto y simpatía.

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6. Asesoramiento y Reclamaciones

6.1. INTRODUCCIÓN Alrededor del trabajo concreto de la gestión bancaria, justo antes y después, existen dos momentos especialmente importantes relacionados con las necesidades inmediatas del cliente. Nos referimos al asesoramiento y a la atención de las reclamaciones. Facilitar la información de manera eficaz al cliente que la solicite constituye el mejor medio para incrementar, desde su primer contacto con él, su confianza y mejorar la imagen de la Entidad. Un asesoramiento correcto, además, es la base del buen entendimiento a la hora de transmitir los asuntos financieros que interesen al cliente. Desde una postura realista, hay que contar con que las reclamaciones son inevitables. Sus causas son muy variadas: retrasos, comisiones elevadas, fallos en el servicio originados por problemas técnicos, errores en la tramitación, tarjetas defectuosas, etc. En este tema se abordarán las reclamaciones desde un punto de vista positivo, redefiniéndolas como oportunidades únicas en el camino hacia la mejora de la calidad en la atención al cliente, ya que: ƒ Permiten localizar y resolver los errores cometidos ƒ Posibilitan satisfacer a un cliente que se haya sentido defraudado en relación con un producto o un servicio y reestablecer la confianza en su entidad. Es habitual que el cliente que presenta una reclamación lo haga desde la frustración o la animosidad, por lo cual la atención que requiere exige una destreza peculiar del profesional de banca. Se trata, sobretodo, de evitar reacciones espontáneas negativas que conduzcan a un enfrentamiento improductivo y de adoptar, en cambio, una actitud de cooperación que acompañe la solución del problema del reclamante. El proceso de atención de una reclamación consta de seis etapas, que luego se verán, cada una de las cuales incluye unas actitudes y unas técnicas determinadas. Conocerlas y practicarlas contribuye decisivamente a controlar la buena marcha de la tramitación de una reclamación de manera que de la insatisfacción inicial del cliente, se transforme en satisfacción.

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6.2. EL ASESORAMIENTO El hecho de que el cliente sea cada vez más exigente, guarda relación con la cantidad de información que recibe sobre la multitud de productos y servicios disponibles en el mercado. Cuando un cliente acude a una Entidad a consultar un asunto, es normal que posea una información incompleta, a veces errónea, y que necesite ampliarla, ya que confía en que una de las opciones disponibles le resuelva su necesidad concreta. Respeto a todo esto, el profesional ha de entender que, por intranscendente que pueda parecer la información solicitada, ha de merecer toda nuestra atención. Para el cliente el asesoramiento posee la suficiente importancia como para acudir a la oficina y, si su consulta no es atendida adecuadamente, se sentirá defraudado. Una experiencia negativa lo conducirá, probablemente, a buscar otra Entidad bancaria con la que sienta que puede contar. Es así como se pierden clientes, incluso antes de empezar la gestión. Para el profesional de la Entidad, lo que cuenta no es la clase de información solicitada, sino la oportunidad de conectar con el cliente y conseguir que éste se sienta satisfecho. El asesoramiento que se solicita en una oficina bancaria puede ser de diversos tipos, pero las respuestas tendrán en común una misma actitud fundamentada en la calidad de servicio. Se destacan los siguientes aspectos: LA INFORMACIÓN A LOS CLIENTES DEBE SER ƒ Clara: se utilizará un lenguaje sencillo y sin tecnicismos, sin atenerse a sobreentendidos ni presuponer que el cliente posee ya un bagaje suficiente para ahorrar explicaciones. ƒ Completa: se expondrán todos los datos relacionados con la cuestión tratada. ƒ Precisa: las respuestas serán concretas y exactas, por lo cual es necesario haber entendido bien la pregunta. ƒ Fiable: se comunicará al cliente seguridad y credibilidad. ƒ Transparente: el cliente ha de percibir que se controla la situación, que se conoce el proceso, lo cual exige que se le explique cada uno de los elementos que intervienen en su gestión. ƒ Actualizada: la información será puesta al día de manera permanente. La transparencia de la información es, posiblemente, uno de los requisitos que se olvidan con más frecuencia. Puede imaginarse un caso en que el cliente desea información sobre la compra-venta de acciones y, por razones técnicas (saturación del sistema informático) es imposible atenderlo. En lugar de ocultar la realidad o utilizar argumentos oscuros, se le explicará donde radica el problema, exponiéndole de manera realista el tiempo que podría tardar en resolverse y ofreciéndole alternativas. Por último, si no puede resolverse su solicitud, se le dirigirá hacia otra persona o departamento. Se han de explicar siempre todas las etapas del proceso para atenderle y cumplir éstas etapas lo más rápidamente posible.

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6.3. LA ATENCIÓN DE LAS RECLAMACIONES En cualquier Entidad con miles de clientes que, diariamente, realizan operaciones financieras, es inevitable que se produzcan errores que desemboquen, normalmente, en quejas y reclamaciones. La experiencia personal nos indica que hay reclamaciones más fundamentadas que son percepciones del cliente. Todas merecen ser contempladas de la misma manera, ya que todas forman parte de la relación con el cliente. Parafraseando el viejo dicho:

“El cliente siempre tiene razón“ (hasta cuando no la tiene)

Quien presenta una reclamación no presenta normalmente un estado de ánimo amigable. Según sea su carácter y su frustración, mostrará diversos grados de enfado. Al tratar con un cliente insatisfecho hay que tener en cuenta que: ƒ A pesar de su descontento, el cliente no tiene nada personal contra el profesional, por lo cual éste no ha de reaccionar alterándose ni ha de perder de vista el objetivo de proporcionar una atención de calidad. ƒ El profesional se enfrenta a la parte más delicada de su trabajo, más importante, puede, que la propia gestión. Si falla en su actuación, la Entidad habrá perdido un cliente y un número indeterminado de clientes potenciales con los cuales el primero compartirá su experiencia negativa.

 Importancia de las reclamaciones La ausencia de reclamaciones no implica necesariamente una atención de calidad. Puede darse el caso, sencillamente, que los clientes consideren inútil presentar reclamaciones o bien que decidan cambiar de Entidad bancaria antes que perder el tiempo en la exposición de sus quejas. Los estudios sobre el comportamiento general de los consumidores de cualquier producto o servicio indican que, de cada 100 clientes con alguna queja, sólo cinco presentan reclamaciones. El resto, un 95% hablan de su problema con sus amigos, compañeros, familiares... pero no con la empresa. Este cliente que opta por silenciar sus quejas delante de los responsables es el principal demoledor de la imagen empresarial que se ha construido con tanta tenacidad. Esta es la razón que hace que se agradezca sinceramente al cliente la iniciativa de presentar una reclamación, actitud que tampoco es cómoda para él. A la Entidad, en este sentido, le interesa evitar las reclamaciones pero, una vez producido el hecho que las motiva, se estimulará a los clientes descontentos a exponer sus quejas y se les escuchará activamente.

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Un tratamiento adecuado en la tramitación de las reclamaciones contribuirá decisivamente a: ƒ Detectar los errores y deficiencias del funcionamiento de la Entidad ƒ Corregir y mejorar el servicio ƒ Recuperar la confianza del cliente y conservarlo ƒ Preservar la buena imagen de la Entidad Resumiendo todo lo que se ha expuesto, cabe afirmar que al garantizar la satisfacción del cliente, se está adquiriendo el compromiso de proporcionar una respuesta compensatoria en el caso que este tenga alguna cosa a objetar.

Entonces, a garantía de satisfacción es una promesa de cumplimiento obligado, incluso, aún cuando las quejas del cliente no estén debidamente justificadas.

 El proceso de atención de las reclamaciones La recepción de quejas y reclamaciones es normalmente una de las tareas más ingratas del asesor de banca. ¡Si al menos estuviesen todas justificadas! Sea como sea, es en la dificultad donde se demuestra la habilidad surgida con el objetivo de conseguir una perfecta atención al cliente. Esta habilidad se pone de manifiesto durante las seis etapas del proceso de atención de las reclamaciones:

1

No ignorar las reclamaciones

2 Mantener la calma y escuchar 3

Indagar y pedir disculpas

4

Ofrecer una solución rápida

5

Despedirse y dar las gracias

6

Controlar la gestión

7

Evitar que suceda de nuevo

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Una queja o reclamación rápida y eficazmente resuelta, puede contribuir a fortalecer el vínculo entre la Entidad y el Cliente.

1. No ignorar las reclamaciones Una de las principales maneras de eludir una reclamación consiste en remitir al cliente de un sitio a otro, con la excusa de que su problema queda fuera de nuestro ámbito de actuación. Ignorar así una queja no contribuirá a solucionar la cuestión ni a sosegar los ánimos de quien acude a exigir una explicación. En el caso de que realmente el asesor o el gestor haya de remitir al cliente a otra persona o a otro departamento, escucharemos atentamente su planteamiento y, una vez haya finalizado, le explicaremos quién le atenderá adecuadamente y las razones. 2. Mantener la calma y escuchar Según el carácter de cada uno, el cliente que reclama se mostrará seco, nervioso, sarcástico, irritado, poco educado, ofensivo, etc. Es fácil comprobar que se encuentra emocionalmente implicado en la reclamación, mientras que los empleados, atendiéndola, no hacen nada más que cumplir con una de sus responsabilidades laborales. Dicho de otra manera, mientras el cliente se considera victima de una situación que lo lleva a inculpar de una manera o otra a la Entidad, los asesores y gestores no han de personalizar de ninguna manera el problema considerándose víctimas del cliente. La actitud correcta consiste en:

Empatizar

+

No ofenderse

+

Mantener la calma

+

Escuchar

Con esta predisposición se trata de evitar, sea como sea, el enfrentamiento, toda vez que cuando se atiende una reclamación no está en juego el prestigio personal del asesor, sino la satisfacción del cliente y su consiguiente fidelidad. Aunque existen personas especialmente polemistas o litigantes que parecen disfrutar protestando, es habitual que la presentación de una queja sea también un momento difícil para el cliente. Se ha de facilitar el tránsito desde la irritación inicial hacia una conversación tranquila. Puede suceder que la propia excitación del reclamante le impida expresarse con claridad aunque haya preparado previamente su discurso. Es la tarea del profesional indagar en todos los aspectos del problema, aclarar sus puntos oscuros, identificar la causa real y ofrecer, finalmente, una solución. El esfuerzo por comprender el perjuicio ocasionado a un cliente que se siente frustrado, engañado o impotente, forma parte de este interés en ponerse en su sitio. 71 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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Cuando las quejas tienen como origen un error del propio cliente:

ƒ Nunca se aprovechará esta circunstancia para establecer una relación de superioridad o para recriminar al cliente su error. ƒ Hay que asumir que si sus errores derivan de su desconocimiento de los productos o servicios, es responsabilidad de la Entidad el mantener bien informados a sus clientes sobre cualquier asunto de su interés.

3. Indagar y pedir disculpas Cuanta más información obtengamos sobre el origen y las causas de un problema y sobre sus consecuencias o los perjuicios originados al cliente, mejor preparación tendremos para orientar la cuestión hacia una solución satisfactoria. Si adoptamos una actitud calmada, puede suceder que durante el proceso de la indagación el cliente descubra por él mismo que la verdadera dimensión del problema, puede ser menos dramática de lo que pensaba en un principio. Evidentemente, hay que comprobar la veracidad de los datos proporcionados. Llegado el caso de tener que hacer frente a un error propio: ƒ Se pedirán disculpas ƒ No se eludirá la responsabilidad 4. Ofrecer una solución rápida Cada reclamación es una segunda oportunidad a la hora de conseguir la satisfacción del cliente. Normalmente no hay una tercera. Esto supone que hay que ofrecer al cliente una solución rápida y eficaz, especialmente cuando la responsabilidad del error proviene, de forma manifiesta, de la Entidad bancaria. Una respuesta adecuada a las quejas del cliente consiste en: ƒ Encontrar una solución al caso ƒ Obtener la aprobación o el acuerdo del cliente ƒ Actuar inmediatamente ƒ Informar al cliente con sinceridad, en caso de que el problema no tenga solución, sin demorar la mala noticia.

72 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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5. Despedirse y dar las gracias A la hora de cerrar una gestión originada en una reclamación, el profesional bancario no mostrará ni prisa ni impaciencia. Además agradecerá al cliente su actuación por la oportunidad que le ha brindado, a él personalmente y a la Entidad bancaria en su conjunto, de mejorar el servicio. Una respuesta de agradecimiento no dejará de sorprender al reclamante que esperaba, como mínimo, una actitud defensiva. Es bueno que el cliente perciba que el clima de cooperación ha ocupado el lugar de las crispaciones y que se interpreta su actuación como una oportunidad para complacerlo.

6. Controlar la gestión Dos son las posibilidades al finalizar la atención de la reclamación: o bien la queja se ha solucionado sobre la marcha, o bien la solución continua pendiente. ƒ Tratamiento de reclamaciones solucionadas: se anotaran las causas y consecuencias de la reclamación, ya que su estudio permitirá establecer acciones de corrección y controles de calidad, así como detectar errores de funcionamiento. ƒ Tratamiento de soluciones pendientes: Se tomaran todas las medidas necesarias para llevar a buen puerto la demanda del cliente respetando escrupulosamente lo que se haya convenido con él. Atender reclamaciones es un arte, ya sea al enfrontar el enfado de los reclamantes al mismo tiempo que se obtienen soluciones factibles para nuestra Entidad y que sean del gusto del cliente. Este equilibrio requiere la máxima atención; hay que evitar una excesiva complicidad con el cliente y una excesiva rigidez normativa en el respeto por los intereses de la Entidad. Lo que está en juego es la capacidad del empleado para comprender en cada situación a cada cliente y mostrar el desarrollo de una iniciativa justa en cada caso.

73 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

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MÉTODO DE ATENCIÓN A LAS RECLAMACIONES 1. Analizar objetivamente los hechos ƒ ƒ ƒ ƒ

sin interrumpir al interlocutor esperando que baje su nivel de agresividad antes de tomar la palabra escuchando activamente (tomar notas y preguntar si es necesario) según las intenciones y el carácter del reclamante

2. Tomar la palabra ƒ con un tono sereno y bajo ƒ formulando preguntas precisas (qué, cuándo, cómo...)

3. Verificar ƒ las causas del problema ƒ las responsabilidades

4. Reformular la queja ƒ exponiendo el problema con nuestras palabras ƒ sin minimizar el perjuicio ƒ y pedir la confirmación del cliente

5. Ofrecer soluciones ƒ ƒ ƒ ƒ

que obtengan la conformidad del cliente y aplicarlas rápidamente, si son asequibles y explicar el proceso para llegar, si no son inmediatas y pedir la confirmación del cliente

6. Despedirse ƒ con cortesía ƒ con agradecimiento

7. Cerrar la gestión ƒ verificando que la solución propuesta se lleve a término y que ésta responda plenamente a la reclamación que la motivó ƒ y utilizar el registro de la queja con el fin de convertirla en información básica en el control de calidad.

74 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

La Gestión de Oficina Bancaria

Por último, dentro de la atención de las reclamaciones el profesional de una Entidad procurará especialmente evitar las reacciones impulsivas que figuran en el siguiente apartado:

6.4. RESUMEN DE ACTITUDES Y TÉCNICAS Como resumen del tema ofrecemos unos cuadros con recomendaciones sobre actitudes para mejorar la atención de las reclamaciones.

HAY QUE EVITAR ƒ Sentirse culpable ƒ Sentirse ofendido ƒ Rebatir y aplastar verbalmente al reclamante ƒ Expresar opiniones personales descalificatorias sobre la Entidad o sobre los compañeros ƒ Pensar que la queja es trivial ƒ El uso de expresiones agresivas e impulsivas ƒ El uso de expresiones negativas ƒ La formulación de juicios precipitados ƒ Sentirse acusado y excusarse ƒ Minimizar el problema

POR EL CONTRARIO ƒ Dar tiempo al cliente para que se desahogue ƒ Ayudar a que el cliente pueda exponer todos los datos de su reclamación ƒ Demostrar interés y deseo de ayudar ƒ Tratar inicialmente la queja como si fuese justa ƒ Ser imparciales ƒ Dirigir la queja a la persona adecuada si es necesario

75 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

Cuaderno de Trabajo

La Gestión de Oficina Bancaria

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN

1.

Decimos que una entidad realiza una estrategia de distribución local:

a)

Cuando realiza planes de acción comercial en función de zonas geográficas concretas, intentando desarrollar negocios distintos en zonas distintas.

b)

Cuando su ámbito de actuación se centra en una zona geográfica concreta

c)

Cuando teniendo ámbito nacional, desarrolla planes focalizados en zonas geográficas concretas

d)

Ninguna de las anteriores

2.

Pronúnciese sobre la siguiente afirmación: “la medición del grado de satisfacción de un cliente se obtendrá por la diferencia entre el valor de la utilización del bien o servicio adquirido y el valor de la expectativa que del mismo se tenía previo a la adquisición”

a)

Verdadero

b)

Falso

3.

Pronúnciese sobre la siguiente afirmación: “la banca española se caracteriza por el elevado número de oficinas bancarias y el alto número de empleados que hay en cada una de ellas”

a)

Verdadero

b)

Falso

4.

Cuando hablamos de la banca tradicional, la forma más habitual de segmentación de las oficinas se dice que es por tipo de negocio, esto quiere decir:

a)

oficinas de alto, medio y bajo potencial

b)

oficinas de empresas, particulares, etc..

c)

oficinas de activo, pasivo y servicios

d)

ninguna de las anteriores

79 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

La Gestión de Oficina Bancaria

5.

Pronúnciese sobre la siguiente afirmación “ El desarrollo de la actual banca comporta una carterización de la clientela, esto es debido al inevitable enfoque del traspaso de una banca de clientes a una banca de productos”

a)

Verdadero

b)

Falso

6.

Algunas de las habilidades de atención más significativas que el profesional de una Entidad debe conocer y practicar son:

a)

Actitud proactiva de ayuda al cliente

b)

Templanza

c)

Justicia

d)

Eliminación de falsas expectativas

7.

De la calidad de la atención prestada al cliente dependerá, en gran medida, su vinculación a la Entidad.

a)

Verdadero

b)

Falso

8.

Pronúnciese sobre la siguiente afirmación: “El empleado de una Entidad de Depósito, tiene la única función de servir a los clientes”.

a)

Verdadero

b)

Falso

9.

Pronúnciese sobre la siguiente afirmación: “Todos los clientes son iguales, por tanto los atenderemos a todos de la misma forma. La única diferencia será el producto o productos a vender”

a)

Verdadero

b)

Falso

10. Pronúnciese sobre la siguiente afirmación: “Lo más importante en la comunicación es sólo un correcto uso del lenguaje” a)

Verdadero

b)

Falso

80 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

La Gestión de Oficina Bancaria

SOLUCIÓN AL CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD

Nº Pregunta

Autoevaluación

A Nº 1 Nº 2

B

C

D

9 9

Nº 3

9

Nº 4

9

Nº 5

9

Nº 6

9

Nº 7

9

9

Nº 8

9

Nº 9

9

Nº 10

9

81 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009

La Gestión de Oficina Bancaria

FICHA RESUMEN DE LA UNIDAD

1.

El objetivo principal es la satisfacción del Cliente, que depende de la calidad de la atención prestada, para crear un vínculo entre el Cliente y la Entidad. El profesional de la banca ha de asumir una doble función: Servir a los clientes y ajustarse a la función propia dentro de la entidad.

2.

La atención personal y la telefónica (las formas más comunes de relación Entidad-Cliente dentro de la oficina) responden a un esquema: preparación previa, la acogida del Cliente, la atención en la exposición de su problema y la aportación de soluciones, y cierre de la gestión. Existen diferentes tipos de clientes y se deben atender de forma diferente.

3.

Para una correcta comunicación se debe tener una escucha activa con la utilización de mensajes breves, claros, ordenados utilizando la información de retorno o retro información para asegurar que se ha transmitido o recibido correctamente los datos más importantes de la conversación. Se debe recordar que la comunicación no verbal (gestos, posturas, etc.) es muy importante ya que contiene gran parte del mensaje.

4.

La voz, que se debe utilizar en el trato con los Clientes, debe ser con una entonación ni muy alta ni demasiada baja, para que permita poner énfasis a las palabras que se quieren destacar; con una articulación, que debe ser clara y nítida; y con una locución, que debe ser a una velocidad normal, fluida, continua y sin cambios bruscos. Igualmente, el silencio puede ser un gran recuro para una correcta comunicación.

5.

En el asesoramiento, la información suministrada a los Clientes debe ser: Clara, Completa, Precisa, Fiable, Transparente y Actualizada. Y en el proceso de atención de las reclamaciones se deben seguir los siguientes pasos: No ignorar las reclamaciones, Mantener la calma y escuchar, Indagar y pedir disculpas, Ofrecer soluciones, Despedirse y dar las gracias y Controlar la gestión.

82 PRUEBAS DE CAPACITACIÓN NIVEL VII - EDICIÓN 2008-2009