Gestion Ayb Iii

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

43

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

CONTROL Controlar significa en palabras sencillas, verificar que los resultados obtenidos estén de acuerdo a los productos esperados según la planificación, y en caso necesario

recomendar

las

correcciones

necesarias. El control es una actividad muy específica, por medio del cual cada una de las dependencias verifican que sus actividades se cumplen según lo previsto, de acuerdo con los esfuerzos individuales y colectivos.

Los

elementos a considerar dentro de la etapa de control pueden ser variados según la naturaleza de la empresa. Sin embargo estos son los más comunes: •

Cantidad. Número de productos o veces que se presta un servicio.

•

Calidad. Aspectos cualitativos de producto o servicio.

•

Tiempo Duración en la producción o prestación de un servicio.

•

Eficacia. Relación Calidad – Tiempo.

•

Rendimiento. Relación Cantidad – Tiempo.

Aunque pareciera que sólo los supervisores y directores de empresa deben ejercer control, ningún trabajador debe renunciar ni ser ajeno a su responsabilidad de controlar. Sin embargo, es claro que la responsabilidad

44

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

máxima del control general de las operaciones de la empresa la deben ejercer los jefes de cada unidad operativa. Generalmente, cuando el volumen de producción y las actividades de las empresas aumentan en complejidad, las operaciones de control tienden a canalizarse a través de un departamento dedicado exclusivamente a ello.

El proceso para llevar a cabo el control , se compone de las siguientes etapas a. Medir y comparar los resultados obtenidos con los objetivos y las normas establecidas al comienzo. Determinar las diferencias. b. Evaluar las diferencias significativas en función de los factores del medio ambiente c. Analizar los resultados obtenidos mediante el estudio de los resultados intermedios y parciales d. Sugerir medidas correctivas apropiadas para rectificar las diferencias.

45

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

La complejidad de este proceso, ha derivado en que los expertos hayan diseñado varios tipos de control. Entre los más usuales encontramos: a. Control financiero. Uno de los más importantes, se aplica al conjunto de gestiones de la empresa, en función de los objetivos generales y misión de la misma. Es ejercido por los directivos, administradores o contralores ( a veces situado fuera de la empresa). El control medida,

financiero

se

basa

en

gran

sobre los datos específicos

establecidos por el Control de

Gestión, los reportes de explotación, el balance y financieros. El control financiero permite evaluar: -

el rendimiento de capitales invertidos

-

la utilización óptima de los recursos financieros

-

La eficacia de la estrategia empleada

-

La eficacia de las políticas generales de la empresa.

-

La parte del mercado que la empresa obtiene

-

El tipo y la calidad de la clientela del establecimiento

-

La eficacia de los dirigentes del nivel superior

-

La posibilidad de crecimiento de la empresa

46

otros reportes

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

b. Control de Gestión El control de gestión o administrativo se basa sobre los estados financieros que presentan, en

forma

periódica,

los

servicios

de

contabilidad. Se aplica al rendimiento de cada uno de los departamentos y servicios de la función técnica y a los diversos departamentos interesados los cuales tomarán a su vez las decisiones que se crean convenientes.

Debido a la complejidad de este proceso. Usualmente el control de Gestión comprende: -

El control de ingresos

-

El control de compras

-

El control de inventarios

-

El control de materias primas utilizadas

-

El control de costo de mano de obra en cada departamento

-

El control de gastos y egresos

Esto permite evaluar entre otros aspectos: el rendimiento de cada uno de los puntos clave de explotación, la eficacia de las políticas de explotación, la racionalidad de los procedimientos en los puntos críticos de la explotación, la utilización óptima de los recursos, la eficacia de los jefes y responsables de cada sección.

47

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

c. Control Operacional Es un control de la sección operativa de la empresa. Se aplica

a

las

actividades

corrientes en cada uno de los servicios y unidades de trabajo más pequeñas de la empresa. Es el control de ejecución de las tareas individuales y actividades que se realizan día a día. Lo ejercen los supervisores de cada grupo de trabajo bajo la forma de vigilancia y supervisión de actividades en cuanto a los métodos y procesos de trabajo,

el

cumplimiento

de

reglamentos

y

el respeto

de

los

procedimientos establecidos. El control operacional se ejerce conjuntamente con el Departamento de Control, bajo la forma de verificación diaria de los resultados obtenidos, en lo que se refiere a los ingresos y depósitos por venta y facturación de clientes, registro de cuentas por cobrar y pagar, así como la utilización de materiales y suministros. Una eficiente puesta en práctica dl control operacional permite evaluar -

La racionalidad de los procedimientos

-

La eficacia de los métodos y procesos de trabajo

-

El rendimiento de cada servicio, considerado individualmente

-

La calidad de la producción

-

La calidad de los servicios a la clientela

-

La calidad de los servicios dados a la empresa por cada función de asistencia y sostén

48

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

-

La eficacia de la tecnología empleada

-

La eficacia de cada miembro de la empresa

Instrumentos de control Para poder llevar a cabo con eficiencia el proceso de control, este dispone de diversos instrumentos y medios de control utilizados en los diferentes niveles administrativos o de gestión según su naturaleza: -

Las normas y criterios de evaluación

-

Los presupuestos y estudios financieros

-

Los índices contables

-

Las estadísticas y gráficos

-

Los reportes y análisis

-

Las verificaciones

-

Los costos y las pruebas

-

La observación, vigilancia y supervisión.

Ahora bien, la utilización de estos instrumentos por si solos no es suficiente si no se toma en cuenta los parámetros adecuados para que el control sea eficaz: -Reporte de ventas clasificadas por productos y servicios de venta y los acumulados diariamente. -Reporte de los costos de materia prima discriminados por productos y acumulados diariamente -Reporte de los costos de mano de obra, discriminados por servicios y acumulados diariamente

49

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

-Reporte de actividades diarias. -Reporte periódico de gastos -Inventario permanente

Igualmente un control debe estar centrado en puntos críticos de la explotación, entre los cuales tenemos: -

Arqueo de caja

-

Depósito de ingresos

-

Compras y recepción de mercancías

-

Inventario de mercancías

-

Utilización de las materias primas en cada uno de los servicios de producción

-

Utilización de la mano de obra

-

Calidad de la producción

-

Calidad de los servicios

-

Calidad de la mano de obra.

Por otro lado el control debe ser rentable, es decir que es lógico suponer que la actividad de control (inversiones, tiempo y energía gastada) no debe sobrepasar la contribución y los beneficios que esas operaciones de control puedan aportar.

50

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

NORMAS, POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS Control de Compras Si queremos mantener unos costos acordes con la naturaleza de la empresa, es lógico suponer que se debe contar con un control de compras óptimo que permita

la adquisición

acertada de insumos que afecten positivamente las utilidades de la empresa. Es por ello que es de suma importancia contar con un personal debidamente preparado que conozca los más técnicos y modernos métodos de compras y se haga responsable de velar por su cumplimiento. El control de compras se deriva del establecimiento de las necesidades del menú, listas de bares y de sus políticas de comercialización y precios. Es decir una especificación de compra, no es más que la descripción concisa de la calidad, tamaño y peso deseado para un articulo en particular. Esta especificación se debe establecer para cada artículo y deben estar descritos detalladamente para hacerlos llegar a las deferentes dependencias de la organización (por ejemplo Control de Costos y Receptoría de Mercancías), así como a los proveedores de la empresa. La importancia de este proceso radica principalmente, en que el primer escalón dentro del sistema de costo es precisamente el control de compras. De éste se deriva cuestiones como la compra de mercancía de baja o alta calidad, adquisición de productos rentables o no y comprar productos a precios elevados o bajos.

51

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

Por todo lo anterior, podemos concluir que el propósito principal del control de compras, es precisamente, el mantener el flujo apropiado de insumos (materia prima) que la operación requiera en cuanto a cantidades adecuadas y de acuerdo con las especificaciones de calidad. La Gerencia de Alimentos y Bebidas es la encargada de establecer las especificaciones estándar para las compras, derivadas de un estudio minucioso de las necesidades tanto del menú, la listas de bares como de las políticas de comercialización. Esta especificación

se establece para cada

artículo que se requiera comprar, debe estar descrito en forma detallada para remitirlo a los distintos proveedores y a los departamentos de Compras, Control de Costos y la Receptoría de Mercancía.

Control de Recepción de Mercancías Esta dependencia se encarga, como su nombre lo indica, del control de la recepción de mercancía, lo cual implica la implantación de un sistema de información que permita verificar la veracidad de la mercancía recibida por la empresa. El recibo de esta mercancía se considera como punto primordial en el control de la calidad de los insumos a utilizar por la empresa, además de determinar donde termina el ciclo de compras y empieza el control de la materia prima. Al ser esta la fase donde se reciben los alimentos, es lógico suponer que si fallan los controles sobre las mercancías recibidas, se corre el riesgo de aceptar productos de poca calidad, cantidades no pedidas y precios no pactados, lo que genera desajustes negativos en la operación de alimentos y bebidas.

52

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

El control de recepción de mercancía, debe hacerse más estricto cuando se reciben productos perecederos, sobre todo en la calidad de los mismos, ya que tienden a dañarse fácilmente, y de no recibirse en condiciones óptimas puede influir en los costos de almacenaje y producción y finalmente la calidad de lo servido a los clientes será baja. Después de haberse verificado la calidad y la cantidad de la mercancía, debe cuidarse que el precio de los artículos sea el mismo que se cotizó. Igualmente se verifica que las mercancías se reciban acompañadas de su correspondiente factura y de la orden de compra. Este procedimiento de control es uno de los más importantes dentro del proceso de los establecimientos. Debe tenerse cuidado con los siguientes fraudes: •

Facturar productos de mayor calidad, enviando otro de menor calidad.

•

Colocar los artículos con la calidad exigida en la parte superior del empaque, dejando el resto, de calidad más baja, en la parte más baja.

•

Utilizar rellenos para que la mercancía logre el peso necesario.

•

Colocar la mercancía directamente en el almacén y emitir factura que no corresponde con lo entregado o con precios alterados.

53

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

Control de Insumos del Almacén Luego de la recepción de la mercancía, es menester que su almacenaje y conservación sea lo más acorde posible con las características de la misma. Se ha comprobado que cuando existen áreas dentro del almacén, bien delimitadas, procedimientos

planificados

y

clasificación

adecuada de la mercancía resulta una mejor conservación y control de los productos que será asimismo la primera medida para mantener los costos y utilidades dentro de la empresa. El control del almacén es el punto donde confluye el control y la medición del costo de alimentos y bebidas, por lo que la información suministrada por el mismo es fuente primaria para la medición del costo diario de materia prima consumida. En términos contables, la mercancía guardada pasa a ser una especie de “activo” dentro de la empresa. Por lo tanto un control eficiente en su conservación, clasificación y resguardo evitará tener problemas tales como daños, hurtos u otras deficiencias, ocasionando aumento en los costos y pérdidas directas a la empresa. Igualmente el espacio físico donde se almacena el alimento, debe cumplir con ciertos requisitos básicos, tales como: •

Un espacio físico adecuado para la cantidad de insumos a almacenar.

•

Temperatura, humedad, ventilación e iluminación acorde con la mercancía.

54

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

•

Equipo y maquinas adecuadas para el manejo de los insumos.

•

Seguridad según las normas.

•

Condiciones sanitarias óptimas.

Control de Requisiciones Para poder

distribuir los alimentos y bebidas desde el almacén, el

establecimiento debe contar con un sistema de requisición, el cual es utilizado por cada departamento solicitante señalando los productos que son necesarios para cumplir con sus actividades. Estos mecanismos de requisición deben ser lo suficientemente detallados ya que afectan el cálculo de los costos de ventas de los Alimentos y Bebidas. Entendemos por requisición a la compra interna que se hace al almacén a través de un formato que permite el control de insumos o materiales de trabajo. Específicamente deben determinarse los momentos más acordes para que las requisiciones sean trasmitidas al almacén. Generalmente se estipula que deben existir horas específicas para remitir requisiciones y horas diferentes para su despacho. Esto evita confusiones y desarreglos en el despacho y control de los insumos en el almacén.

Control de Transferencias Debemos comenzar con lo que se entiende por transferencia. Esta es un instrumento contable que utilizan las empresas del ramo para controlar el traspaso

de

departamento

mercancía a

otro.

de

un Estas

55

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

transferencias se realizan cuando el almacén está cerrado o cuando el almacén no tiene lo solicitado y se realizan usualmente entre: -

Cocina y cocina

-

Cocina y bar

-

Bar y cocina

-

Cocina y cuenta de crédito al costo

-

Bar y cuenta de crédito al costo.

Para controlar las transferencias se utiliza generalmente un formato donde se especifican las siguientes categorías: •

Número de piezas o cantidad

•

Unidad (Kg, Litro, docena, etc)

•

Descripción del artículo

•

Costo por unidad

•

Total

Este formato es elaborado por la dependencia que realiza la entrega de la mercancía y frecuentemente se entregan dos copias. El original del formato se envía al departamento de costo y se utiliza en el cálculo mensual. Una de las copias es enviada al lugar donde se recibió la mercancía (Bar o Cocina). La otra copia se archiva en el departamento que entregó la mercancía para justificar la salida de la misma. Como ya se mencionó las transferencias pueden ser: 1)

Transferencia de cocina a cocina. En las empresas grandes donde existen varías dependencias que realizan labores de cocina es frecuente observar situaciones que ameriten la utilización del sistema de control conocido como transferencia.

56

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

2)

Transferencia de cocina a bar. Se realiza cuando un bar necesita alimentos para la realización de algún tipo de bebida.

3)

Transferencia de Bar a Bar.

Se realiza cuando un bar necesita

alguna bebida por no poseer en existencia. 4)

Transferencia de Bar a Cocina.

En algunas ocasiones la cocina

necesita la preparación de un plato donde interviene una bebida como ingrediente. En estos caso se realiza este tipo de transferencia. 5)

Transferencia de una cocina o bar a una cuenta de crédito al costo. Existen transferencias de los centros de producción, donde se dan los productos ya elaborados a otros departamentos que no producen ingresos por el consumo de dicha producción, éstos se conocen como cuentas de crédito al costo. Entre estas transferencias tenemos: Transferencia de un bar a atenciones, de cocina principal a comida de persona, del bar a bebidas de directores.

La organización completa y funcionamiento óptimo de todo establecimiento gastronómico depende muchas veces de la cantidad y calidad de las transferencias que se producen. Debido a que las organizaciones se visualizan actualmente como sistemas, la constante interrelación entre las distintas dependencias es primordial. La transferencia permite controlar efectivamente el movimiento de la materia prima que va de un departamento a otro para la producción de alimentos y bebidas. Igualmente permite sincerar los costos de los centros de producción y agilizan el servicio manteniendo una excelente imagen de la empresa.

57

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

Control de la Producción Para poder lograr el producto final y ordenado por el cliente según el menú y lista de bebidas es menester que la materia prima sea transformada en los centros de producción. El control de la producción conduce a la especificación de procedimientos de información,

que

determinan

la

adecuada utilización y viabilidad de la materia prima, permitiendo verificar si el producto es realmente consumido por el demandante y facturado por el cajero. Es decir, el control de la producción se realiza principalmente sobre: •

El mantenimiento de la estandarización de las porciones.

•

La estandarización de las recetas de los productos ofrecidos.

•

Las formas de movilizar la materia prima o productos preparados entre los diferentes centro de producción (conocido como transferencia)

•

Las salidas de productos preparados en los diferentes centros de producción.

La finalidad primordial del control de la producción, es como su nombre lo indica, el controlar que la materia prima despachada desde el almacén hasta

58

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

los centros de producción, sea verdaderamente utilizada en la elaboración de productos terminados y que éstos sean facturados y consumidos apropiadamente. De esta manera la información necesaria para la medición de los costos es obtenida de manera confiable. Debido a lo delicado del proceso de producción, transformar la materia prima se convierte en un asunto primordial, por ello el control a tomar. A partir de este control se consigue: •

Verificar que las recetas y porciones estándares cumplan los parámetros establecidos.

•

Que los productos perecederos roten normalmente en los centros de producción.

•

Supervisar la calidad del producto terminado

•

Supervisar que las órdenes de producción (Comandas) provengan realmente de los clientes y verificar que los productos sean consumidos por éstos.

•

Supervisar que el tratamiento de la materia prima, se efectúe siguiendo los parámetros establecidos de control, higiene y conservación en los centros de producción.

El término estándar se refiere a las parámetros que deben respetarse. Es decir son guías de acción, que permiten lograr los objetivos trazados por la empresa en la operación de alimentos y bebidas. En este sentido, es la Gerencia de Alimentos y Bebidas la encargada de establecer los estándares de producción y estos son: •

Tamaños determinados de las porciones, tanto de carnes, pescados y bebidas.

•

Recetas estandarizadas.

59

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

•

Especificaciones determinadas para las compras.

•

Rendimiento Estándar (Pruebas de Rendimiento).

Establecidos los estándares, estos deben cumplirse estrictamente, ya que representan los patrones de producción deseados por la empresa; sólo se debe cambian un estándar cuando un análisis del mismo proponga resultados desfavorables a la empresa.

Control de Inventarios Debido a que cualquier error dentro de la Gestión de Alimentos y Bebidas, puede ser fatal, es indispensable realizar inventarios físicos tanto de los almacenes de alimentos y bebidas como de los centros de producción o puntos de venta. Como es lógico suponer la función primordial de la toma de los distintos inventarios es meramente administrativa y consiste en comprobar que las existencias de las mercancías registradas (hoy en día en sistemas automatizados) se encuentran físicamente en el almacén. Todo inventario debe ser planificado para resguardar su confiabilidad. Estos se realizan tomando en cuenta la fecha: •

Inventario físico en los almacenes de Alimentos y bebidas. El último día de cada mes.

•

Inventario físico en los Centros de Producción. (Cocina y Bares) el primer día del mes siguiente al que se analiza.

60

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

Este proceso es tan relevante para el control de los inventarios que todas las dependencias involucradas deben recibir información de las fechas de los mismos.

INVENTARIO EN EL ALMACEN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS. Este inventario es sencillo de realizar, lo que debe tenerse en cuenta es que la lista donde se asientan los datos tengan ordenados los artículos de la misma forma en que están en el almacén. Los responsables de realizar el inventario son un representante del Almacén y uno del Departamento de Costo. Los pasos para realizar este tipo de inventarios son las siguientes: •

El representante del Almacén cuenta la existencia, siendo esto verificado por el representante del departamento de costo.

•

Se verifica la tarjeta del anaquel que corresponde con el artículo, para observar si el saldo cuadra con el físico contado.

•

Se anota en la tarjeta la fecha, la palabra “inventario” y la cantidad física contada; preferiblemente se debe hacer en tinta roja para resaltar la toma del inventario.

•

Se anota en la hoja del inventario la cantidad contada.

•

Las tarjetas que no cuadren el saldo con el físico se las lleva el auxiliar de costos para localizar la diferencia, levantando la información en una tarjeta adicional. El departamento de costo se encargará de analizar la tarjeta original en busca de diferencias.

61

CONTROL DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

•

Terminado el inventario del departamento de Control de Costos compara el físico con el Inventario Teórico (registros). De existir

discrepancias las localiza revisando las requisiciones del mes, los registros y las tarjetas de control de almacén (tarjeta de anaqueles)

INVENTARIO FISICO EN LOS CENTROS DE PRODUCCION Estos inventarios son realizados por los representantes del departamento de costo y los jefes de los puntos de venta. En estos casos también está presente el Chef o el Subchef, y en los bares debe estar presente el Jefe de Bares o su asistente. Debido a la característica del local donde se hacen estos inventarios, deben hacerse el primer día del mes antes que abra, de no ser así el local podría abrir para vender al público, por lo que dejaría de inventariar, resultando un monto de inventario no real.

62

PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO Y DETERMINACIÓN DE COSTOS

63

PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO Y DETERMINACIÓN DE COSTOS

COSTOS Un costo no es más que el valor pagado para comprar o producir una mercancía o producto. Esto significa que el costo es el precio de la mercancía o servicios, cuando la mercancía es consumida o los servicios son prestados. Dependiendo

del

tipo

de

empresa,

la

derivación de los costos es distinta. Así por ejemplo para determinar los costos en una empresa textil, sería de la siguiente manera: Materia Prima Mano de Obra indirecta Costo Indirecto Costo Neto

Bs. 500 Bs. 45 Bs. 30 Bs. 575 (precio unitario)

Si la empresa decide vender el producto en 1000 Bs. la utilidad se calcula de la siguiente manera: Precio de Venta - Precio Unitario = Utilidad. 1000 Bs. - 575 Bs. = 425 Bs.

En las empresas del sector turístico y/o gastronómico se deriva de otra manera:

64

PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO Y DETERMINACIÓN DE COSTOS

En los presupuestos de Alimentos y Bebidas los costos son porcentajes calculados del monto total de Ingresos por Ventas de Alimentos y Bebidas y generalmente los porcentajes se calculan:

Alimentos 35 % Bebidas 25% Combinado A y B 30% a 31% (Estos porcentajes dependen de las experiencias anteriores, zona geográfica y el rendimiento de otros ingresos) De esta manera el monto del costo representa la cantidad máxima de dinero que se debe utilizar en materia prima para producir el ingreso presupuestado. En el caso que se sobrepase

en la cantidad de dinero necesaria, se

presentaría un aumento en el costo y este incide en la disminución de las ganancias. En el estado mensual de Ganancias y Pérdidas se registran los otros costos tales como la Mano de Obra directa y los costos indirectos. Esto permite la determinación de las ganancias de la gestión de Alimentos y Bebidas.

Veamos un ejemplo:

65

PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO Y DETERMINACIÓN DE COSTOS

Ingreso por Ventas de Alimentos y Bebidas

500 Bs.

- Costo de Alimentos y Bebidas

120 Bs.

Beneficio Bruto

380 Bs.

+ otros ingresos

450 Bs.

Beneficio Bruto + Otros Ingresos

830 Bs.

- sueldos y Salarios

200 Bs.

- Gastos Generales

150 Bs.

Utilidad y Pérdida de Alimentos y Bebidas

480 Bs.

PRESUPUESTO Los presupuestos vienen a ser como el plan financiero de un programa o de un conjunto de objetivos planificados. Estos deberán ser planificados para dar lugar a los presupuestos de capital y de explotación o funcionamiento. Los presupuestos de capital son aquellos que recogen las previsiones financieras a largo plazo, desglosadas éstas en el plan de inversiones y el plan de financiación. Los presupuestos de explotación, son por su parte, los encargados de recoger la explicación de ingresos y gastos previstos para el ciclo de explotación. principales

Estos presupuestos deben hacer mención a las funciones de

la

explotación,

tales

como

compras,

elaboración,

comercialización y administración y deben realizarse en los últimos meses del año para poder ser adaptados al comienzo del año contable siguiente.

66

PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO Y DETERMINACIÓN DE COSTOS

La confluencia de estos dos presupuestos (de capital y de explotación) da lugar al presupuesto de tesorería, el cual recoge las variaciones inmediatas de las variables sobre la que se realiza la previsión. El presupuesto de tesorería constituye el punto de convergencia entre los presupuestos a corto y a largo plazo, ya que los coordina por medio de cálculos de los cobros y los pagos. Estos presupuestos se suelen confeccionar para períodos muy cortos, como pueden ser semanas, quincenas o meses.

67

PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO Y DETERMINACIÓN DE COSTOS

Planificación del Presupuesto Uno de las fases de mayor relevancia en el estudio de la Gestión de Alimentos y Bebidas es la Planificación. Para realizar la planificación es imprescindible considerar el objetivo de la empresa o de la unidad operativa en cuestión. La planificación es un análisis cuidadoso que determina en forma objetiva cómo cumplir las metas y objetivos planteados. La planificación es la orientación y la previsión de las actividades a realizar, la definición de los resultados esperados y la delimitación de las líneas de acción. Una buena planificación permite la conjugación de voluntades , facilita el ritmo de producción eficiente y evita la dispersión de esfuerzos y actividades, redundando en una mayor rentabilidad. El proceso de planificación lo podemos resumir en dos fases: 1) Determinación de la dirección de la empresa. Se necesita un análisis detallado del funcionamiento de la empresa, dónde se encuentra y hacia donde se desea llevar (misión y visión). Luego de realizado esto, se deben establecer los objetivos generales que aseguren la consecución de las metas. 2) Establecimiento de planes a corto plazo. Consiste en la redacción de aquellos objetivos específicos de corto alcance, que permita el cumplimiento de las grandes metas.

68

PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO Y DETERMINACIÓN DE COSTOS

Un proceso de planificación completo implica la delimitación y estudio de las metas trazadas, los objetivos generales y específicos, las políticas y estrategias, las normas y reglamentos, los planes y programas, así como los procedimientos y procesos. La Gerencia de Alimentos y Bebidas no debe efectuar comportamientos al azar (y mucho menos en el Área de Presupuesto), sino una acción racional que defina de antemano dónde se quiere llegar y por cuáles caminos. La planificación del presupuesto debe ser un documento claro y preciso, en donde se señalen todas las dependencias involucradas en la Gestión de Alimentos y Bebidas, su interrelación para formar algo integrado y el señalamiento que no pueden elaborarse presupuestos por separado sin tener en cuenta las restantes dependencias. Por otra parte, la planificación presupuestaria en la Gestión de Alimentos y Bebidas está condicionada por las peculiaridades características de la explotación: a) Una parte de la gestión tiene el carácter de industria de transformación, como lo es la Cocina: existen materias primas que son transformadas y posteriormente vendidas. b) También existe el carácter comercial cuando los productos se venden sin transformación. Por ejemplo las ventas de vinos y refrescos en el Restaurante. Es decir, es bien característico

el hecho de que los gastos fijos y

semivariables tengan un peso muy grande en la composición del gasto, en

69

PLANIFICACIÓN DE PRESUPUESTO Y DETERMINACIÓN DE COSTOS

comparación con otro tipo de empresa, al tiempo que los gastos variables son relativamente poco destacados. Al elaborar la planificación presupuestaria es necesario tener en cuenta todas estas características

y procurar dar a cada capítulo el tratamiento más

adecuado.

70

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

71

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

PERSONAL Es sabido que la eficacia y eficiencia de las organizaciones de hoy, está determinada por la forma que su personal pueda ser administrado y utilizado. Una administración efectiva de personal debe desarrollar

un programa que permita a los

empleados ser seleccionados y entrenados para los puestos

que

sean

más

adecuados

a

sus

habilidades desarrolladas. Igualmente requiere que cada empleado sea motivado para que aplique su máximo

esfuerzo,

y

los

resultados

de

su

desempeño sean evaluados con propiedad y para que sea remunerado sobre la base de sus aportes a la organización. Todo gerente debe ser capaz de trabajar eficazmente con el personal y resolver los muchos y variados problemas que entraña su manejo. Aunque en el pasado los gerentes y supervisores tendían a ser autócratas y arbitrarios, en la actualidad esto no funciona, debido a que la generación actual de empleados tiende a ser más brillante y educada. Esto implica que exigen un tratamiento más considerado y una forma de dirección más refinadas. La función primordial del personal es cumplir con las obligaciones propias de sus puestos de trabajo, de manera entusiasta y con ahínco, buscando siempre la calidad en todas sus actividades laborales. Sin embargo muchas veces necesitamos de ciertas tareas que permitan garantizar el buen desempeño de nuestro personal. En las grandes organizaciones estas tareas las realiza la Gerencia de Recursos Humanos, específicamente el Departamento de

72

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

Personal. Pero todo gerente debe conocer cuáles son esas tareas para contribuir con ellas.

Reclutamiento y Selección El personal de una organización, es el bien más preciado y su recurso más importante. Para poder obtener el mejor recurso humano es indispensable hacer un buen reclutamiento, pero para ello es indispensable disponer de información precisa y continua acerca de las cantidades y calificaciones de los individuos, necesarios para desempeñar los diversos puestos de una organización. Una organización puede formar una fuerza de trabajo eficiente sólo si es capaz de ocupar las distintas posiciones con el individuo más calificado para ocuparla.

Estos individuos pueden ya

estar empleados en otros puestos en la organización, o pueden ser reclutados fuera de ella. El reclutamiento del personal requiere la investigación de todas las fuentes posibles de candidatos tanto internas como externas, con el propósito de que los individuos calificados sean tomados en cuenta en la apertura actual o futura de nuevos puestos. Podemos utilizar dos tipos de fuentes para realizar esta labor: Fuente interna: Debido a que los supervisores conocen a su personal y sus deficiencias, pueden considerar que los solicitantes externos, los cuales conoce relativamente poco, estén mejor calificados de lo que en realidad sea

73

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

el caso. Por ello el jefe no debería descuidar ni confiar demasiado en las fuentes de información internas para cubrir los nuevos puestos por arriba del nivel de iniciación. Fuentes Externas: Existen muchas fuentes externas de las cuales es posible reclutar personal. Una de ellas pueden usarse para cubrir una variedad de diversos puestos. Otras solo para ciertos tipos de puestos, tales como para el personal

ejecutivo,

específicamente

técnico

y

empleados

generales.

Esto

Depende

de factores tales como: tamaño de la organización, sus

recursos y sus condiciones económicas. Algunas de las principales fuentes externas de solicitantes, aún cuando no necesariamente en su orden de importancia son las siguientes: -

Anuncios

-

Instituciones Educativas

-

Agencias de Empleos

-

Recomendaciones de empleados

-

Solicitudes espontáneas

-

Organizaciones Profesionales

-

Sindicatos.

Por su parte la selección del personal se refiere al proceso de determinar cuáles entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos de la fuerza de trabajo y se les debe ofrecer posiciones en la organización. Los directivos de empresa están dando cada vez mayor valor al proceso de selección debido a que reconocen que es el punto de partida para crear

74

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

calidad en sus organizaciones. Los individuos que son cuidadosamente examinados, de acuerdo con los requerimientos exigidos, es probable que aprendan las tareas de sus puestos con más facilidad, que sean los mejores productores y que se ajusten mejor a su situación laboral. Una selección cuidadosa beneficia tanto al individuo como a la organización. Las personas responsables de la selección del personal, deben poseer una información adecuada para fundamentar tal decisión.

Es sumamente

importante la información acerca de los puestos de trabajo a llenarse, la proporción entre las vacantes, el número de solicitantes y toda la información posible sobre los mismos solicitantes. Debido a que la información no necesariamente es completa y veraz, debe buscarse mayores informes de cualquiera de las fuentes disponibles. El proceso de selección se realiza por cualquiera de estos métodos o combinación de ellos: •

Entrevistas. El solicitante debe ser entrevistado por una persona o varias, dependiendo de la importancia del puesto. La entrevista sirve para muchos propósitos, por lo que puede emplearse en distintas etapas del proceso de selección. En el proceso de selección la entrevista puede usarse para verificar los datos de la forma de solicitud y para obtener mayor información sobre lo que el individuo quiera y pueda hacer.

•

Planillas / Formato de Solicitud. Estas proporcionan un método bastante rápido y sistemático para obtener informaciones tales como antecedentes, educación , historia laboral y referencias.

•

Investigación del Currículum Vitae. Si el entrevistador queda satisfecho con la información obtenida en la entrevista, puede investigarse su empleo anterior y sus referencias. Obviamente no

75

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

puede verificar toda la información, sólo aquella que parezca más relevante. •

Examen Médico. Suele ser uno de los pasos finales debido a que es costoso y porque se debe hacer antes de la contratación. El examen médico tiene tres objetivos 1) Determinar la aptitud del solicitante para el trabajo en la organización; 2) asegurar su aptitud para un puesto en particular y 3) proporcionar un lineamiento básico con el cual puedan compararse e interpretarse los exámenes médicos subsecuentes.

•

Test. En la actualidad se utilizan muchas veces test para proporcionar aptitudes para la resolución de problemas, liderazgo, comunicación, entre otros. En ellos se presentan varias situaciones y el solicitante debe responder de la manera más autentica posible

Inducción Las funciones de reclutamiento y selección solo son las fases iniciales de la conformación de una fuerza de trabajo estable y eficiente. El desarrollo de un buen empleado comienza con un proceso de inducción que le permita

adaptarse

adecuadamente

a

las

condiciones de la organización. Un programa formal de inducción debe proporcionar al nuevo empleado la comprensión de la forma en que el desempeño en su puesto contribuye al éxito de la organización, y la forma como los productos o servicios de la organización contribuyen a la comunidad.

76

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

A pesar de que el empleado puede ser que ya tenga información básica sobre la organización, inclusive que se haya creado una opinión propia y tenga cierta conciencia de la importancia de su trabajo, es esencial que encuentre el lugar exacto dentro de la empresa. Aún cuando el tipo de información que necesita variará con el puesto, es costumbre proporcionar información sobre asuntos que sean de interés para el nuevo empleado, tales como horas de trabajo, paga, bonos, reglamentos, normativas, etc. El empleador también debe estar interesado que el nuevo empleado comprenda a cabalidad las reglas para la prevención de accidentes, requisitos de seguridad y otros temas que puedan disminuir la posibilidad de errores y situaciones embarazosas o tragedias. Si bien pueden variar los métodos utilizados para dar la inducción, es necesario que exista una adecuada planificación a fin de cubrir todos los tópicos necesarios y en el momento adecuado.

Evaluación El propósito de la evaluación es dar al empleado la retroalimentación necesaria para que de cuenta del adelanto

que

viene

logrando,

mientras

que,

simultáneamente suministra a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones a largo plazo. La evaluación del personal tiene por lo tanto las siguientes funciones:

77

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

a) Decisiones de promoción, cese y transferencia b) Retroalimentación para el empleado respecto a cómo visualiza la organización. c) Evaluaciones de contribuciones relativas hechas por individuos y departamentos completos para alcanzar las metas. d) Decisiones de recompensa, incluyendo aumentos por méritos, promociones y otras recompensas. e) Criterios para evaluar la efectividad de las decisiones de selección y colocación, incluyendo la pertinencia de la información usada para dichas decisiones. f) Diagnósticos y descripciones de las necesidades de desarrollo de los empleados en lo individual y departamental g) Criterios para evaluar el éxito logrado por las decisiones para adiestramiento y desarrollo. h) Información sobre la cual se puedan basar los planes de desarrollo, programación del trabajo y presupuesto. El proceso de evaluación del personal consta de cuatro fases. En primer lugar se ha de establecer las normas de desempeño. En segundo lugar, se registrará el desempeño de cada individuo. En tercer lugar, este desempeño se deberá comparar con las normas previamente determinadas. Y por último se tomará una decisión sobre cualquier acción futura. Generalmente el proceso de evaluación se inicia en el nivel más bajo de la organización, donde el supervisor evalúa el rendimiento de su supervisado. A continuación este supervisado es evaluado a su vez por su jefe, y así sucesivamente. En la parte superior de la estructura, el principal ejecutivo o presidente, se somete a la evaluación de la junta de directores.

78