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Um modelo de gestão do conhecimento na negociação Melise M. V. de Paula1, Jonice Oliveira1, Jano M. de Souza1,2 1

COPPE/UFRJ – Coordenação do Programa de Pós-graduação e Engenharia de Sistemas de Computação (UFRJ) Caixa Postal 68511, CEP: 21945-970, Rio de Janeiro, RJ, Brasil 2

Instituto de Matemática – Universidade Federal do Rio de Janeiro Caixa postal 68513, CEP 21945-970, Rio de Janeiro, RJ, Brasil {mel,jonice,jano}@cos.ufrj.br

Abstract. Negotiation is a process of social interaction about distribution and redistribution of resource. It involves two or more people who make decisions and engage in exchange of information in order to reach a compromise. The technologies found in the literature on negotiation support systems present great possibilities for information exchange, automation and support to the decision-making. However, despite the valuation trend of organizational knowledge, little effort has been made toward using technology to capture and manage the acquired knowledge during the negotiation. Therefore, the purpose of this work is to define a knowledge management model across the negotiation which should satisfy and represent the fundamental requirements for knowledge management involved in this process. Resumo. Negociação é um processo de interação social que envolve a distribuição e redistribuição de recursos, onde as partes trocam informações e tomam decisões a fim de alcançarem um acordo. As tecnologias que vêm sendo utilizadas em sistemas de suporte a negociação apresentam grandes possibilidades para troca de informação, automatização e suporte à tomada de decisão. Entretanto, a despeito da valorização da gestão do conhecimento, pouco esforço tem sido realizado no sentido de utilizá-la para capturar e gerir o conhecimento adquirido durante a negociação. Portanto, a proposta deste trabalho é definir um modelo de gestão do conhecimento na negociação que representa os requisitos necessários à gerencia de todo o conhecimento envolvido neste processo.

1. Introdução No cenário atual, existem vários contextos que mostram a importância e a necessidade, cada vez mais crescente, de se aprender a negociar. As organizações inseridas no ambiente econômico atual passam por importantes transformações. Para se sustentar neste cenário, altamente competitivo e dinâmico, essas organizações precisam redefinir suas estruturas e relações, buscando sempre novas parceiras e alianças, o que requer grande habilidade para negociar. Com a nova estrutura organizacional e diminuição dos níveis hierárquicos há uma forte tendência em se formar equipes de trabalho e forçastarefas delineando um ambiente onde as decisões passam a ser tomadas em grupo substituindo as decisões hierárquicas, criando novos contextos onde a negociação passa a ser uma atividade constante. Além dos fatores econômicos e organizacionais, o avanço tecnológico, de forma especial a Internet e o advento do comércio eletrônico, tem criado um número maior de

oportunidades para as organizações realizarem negócios. Segundo ZLATEV et al (2003), o comércio eletrônico exige uma nova estrutura de negócios e certamente, a negociação faz parte deste novo modelo. A negociação é um processo de interação social, onde cada negociador pode ser considerado um tomador de decisão independente. Entretanto, a negociação causa uma interdependência entre os negociadores, pois o acordo não pode ser alcançado unilateralmente, pois todos precisam aceitar a decisão tomada. O caráter pessoal das negociações, a independência dos participantes na tomada de decisão e a interdependência para alcançar os objetivos contribui para a sua complexidade. E como todo processo de tomada de decisão, um aspecto importante da negociação é a quantidade e a qualidade das informações obtidas acerca do processo que podem facilitar a identificação dos potenciais benefícios que podem ser alcançados com um acordo. Diariamente, dados sobre os mais variados aspectos do negócio são gerados e armazenados, passando a fazer parte dos recursos de informação das organizações. Com isto percebe-se um crescimento espantoso da quantidade de dados disponíveis, seja de âmbito interno ou externo à organização. Outro fator igualmente importante durante a negociação é a cultura dos negociadores envolvidos no processo. Freqüentemente, o negociador necessita estar em contato e interagir com pessoas pertencentes a culturas distintas, muitas vezes até conflitantes, sendo de extrema importância encontrar um vocabulário comum e adquirir um conhecimento sobre essas culturas ampliando sua forma de comportamento para que o trabalho flua numa mesma direção e o acordo seja alcançado. Além das informações associadas ao ambiente da negociação e os aspectos da cultura organizacional que o profissional deverá se contextualizar, há outros fatores determinantes que vão juntos para a mesa de negociação. Um deles é a própria experiência do negociador, ou seja, os valores que o negociador aprendeu ao longo da sua experiência pessoal e profissional. O conhecimento adquirido em outras negociações pode servir como instrumento de apoio à tomada de decisão nas negociações atuais. Sendo que, os negociadores também podem contar com profissionais especialistas que podem atuar nas suas respectivas áreas. Deste modo, a tecnologia pode assumir um papel importante na negociação, podendo ser considerada um recurso para atender a necessidade de processamento e gerenciamento dos dados, informações e conhecimento pertinentes a cada situação. Sendo que, a aplicação correta da tecnologia permite um fluxo contínuo do conhecimento adquirido, facilitando a tomada de decisão e a obtenção da eficiência nas negociações, agregando valor a cada nova negociação realizada. Neste contexto, surge a Gestão do Conhecimento que pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, a disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos. Diversos autores têm estudado a Gestão do Conhecimento e já desenvolveram modelos voltados para a criação e gestão do conhecimento em vários contextos (Alavi, 1997, CommonKADS, Fayyad, 2000, Microsoft Solutions, 2000, Oliveira, 2003, Ruggles, 1995, Stollenwerk, 2001). Contudo os estudos estão direcionados para pontos específicos e isolados da teoria do

conhecimento, não tendo sido identificado, um modelo que combinasse todos esses pontos e os direcionasse para a negociação. Portanto, o objetivo deste trabalho é apresentar um modelo de gestão do conhecimento na negociação que satisfaz e representa os requisitos fundamentais básicos para a gerencia do conhecimento envolvido neste processo. Sendo que, o modelo apresentado deverá ser utilizado como alicerce para elaboração de um ambiente computacional que permita a gerencia de todo conhecimento envolvido na tomada de decisão durante a negociação. Este trabalho está organizado da seguinte maneira: a seção 2 apresenta alguns aspectos teóricos da negociação. A seção 3 apresenta um estudo sobre a criação do conhecimento na negociação, ponto inicial para elaboração deste modelo. Na seção 4, o modelo de gestão do conhecimento na negociação é apresentado. A seção 5 apresenta as conclusões obtidas com esse estudo e os trabalhos futuros. Finalmente, na seção 6, são apresentadas as referencias bibliográficas usadas para elaboração deste trabalho.

2. Negociação: Aspectos Teóricos Segundo Lomuscio et al (2003), a negociação é um processo no qual um grupo de agentes se comunica uns com outros para tentar chegar a um entendimento mutuo em relação a um determinado assunto”. Nesta definição, o destaque pode ser dado às palavras agentes, comunicação e entendimento mutuo. A palavra agente (ou partes) não representa necessariamente pessoas, os agentes de uma negociação podem ser quaisquer tipos de ator, como por exemplo, agentes de software. De acordo com essa definição, o essencial é que as partes (agentes) se comuniquem (interajam) para chegar a um acordo (entendimento mutuamente aceitável) em relação a um determinado recurso (assunto). Como com todo processo, a negociação pode ser dividida em fases. Em Kersten et al (1999), os autores afirmam que uma negociação compreende em três fases: prénegociação, condução da negociação, e pós-negociação. Na fase de Pre-negociação, o objetivo é o estudo e entendimento da negociação. Esta fase envolve a análise da situação, problema, oponente, pontos de discussão, critérios, alternativas, preferências, níveis de reserva e estratégia. Além disso, nesta fase, cada negociador deve planejar a negociação e elaborar o seu BATNA. BATNA é um acrônimo para "Best Alternative To a Negotiated Agreement Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado” e foi criado por Roger Fisher e Willian Ury (Fisher et al, 1991). No BATNA, o negociador deve estabelecer o que seria possível obter caso o acordo não seja alcançado. O objetivo do BATNA é proteger o negociador de um acordo que deveria rejeitar e ajudá-lo a extrair o máximo dos recursos que dispõe para que qualquer acordo obtido satisfaça seus interesses. A segunda fase da negociação, Condução da negociação, envolve trocas de mensagens, ofertas e contra-ofertas para obter o acordo. Sendo que, nesta etapa, as partes agem segundo uma estratégia. A fase de Pós-negociação envolve a avaliação dos resultados obtidos e do compromisso das partes envolvidas na negociação, incluindo o acordo e a satisfação dos negociadores.

3. A criação do conhecimento na negociação A negociação é, inerentemente, um processo de tomada de decisão. Sendo que, as decisões são tomadas a partir do contexto onde a negociação é executada e com o uso do conhecimento pertencente aos negociadores que é criado durante o processo. Analisando a negociação, foi possível identificar, em cada uma das etapas descritas por Kersten et al (1999), diferentes formas de conversão do conhecimento. Esta constatação permitiu o mapeamento do processo de criação do conhecimento na negociação no processo de conversão do conhecimento proposto por Nonaka e Takeuchi (1995), como mostrado na figura 1. Neste trabalho, a Espiral do Conhecimento, termo criado por Nonaka e Takeuchi (1995), foi denominada Espiral do Conhecimento na Negociação. Explícito

Tácito

Explícito

Combinação Pré-Negociação

Tácito Internalização Pré-Negociação

Condução da Negociação Condução da Negociação

Externalização Pré-Negociação Condução da Negociação Pós-Negociação

Socialização Pré-Negociação Condução da Negociação

Figura 1 - Espiral do Conhecimento na Negociação

Na etapa de pré-negociação, novos conhecimentos são criados pela consulta e análise de dados e levantamento de informações. O negociador necessita estudar mais sobre o domínio de atuação que envolve a análise da contra-parte, análise de históricos de negociações passadas, análises de dados econômicos e análise das demais informações que podem influenciar a negociação. Algumas vezes, torna-se necessário acessar essas informações em relatórios, livros, artigos ou outras fontes de informação (Internet, por exemplo). Nesta etapa, há a intensa coleta, análise e manipulação de dados que podem ser classificados, categorizados e utilizados em um novo contexto, análogo ao processo de Combinação (Nonaka e Takeuchi,1995). Os dados e informações analisadas transmitem um novo significado ao negociador, similar ao processo de Internalização (Nonaka e Takeuchi, 1995), onde o conhecimento explícito é adquirido, podendo ser transformado em conhecimento tácito. Um dos resultados da etapa de pré-negociação é o BATNA e a definição de parâmetros da negociação como Níveis de Reserva e Aspirações que são limites os inferiores e superiores, respectivamente, relacionados aos atributos considerados durante o processo. Cada negociador carrega experiências, sensações e características próprias da negociação que, de alguma maneira, são documentadas ao se planejar e definir essas informações. Ou seja, esses elementos podem ser considerados uma Externalização do conhecimento sobre o processo de negociação em um determinado contexto. Eventualmente, durante a preparação, o conhecimento explícito pode não ser suficiente e outros negociadores aliados e experientes no domínio da atuação podem ser consultados. Desta interação podem ser criados novos conhecimentos, similar ao processo de Socialização (Nonaka e Takeuchi, 1995).

A Combinação, Internalização e Externalização do Conhecimento descritas na etapa de preparação podem se estender durante a etapa de Condução. Além disso, nesta etapa, as partes apresentam ofertas e contra-ofertas que podem ser associadas às suas argumentações. Essas informações podem representar um conhecimento especifico do negociador e podem servir como base para decisões em outras negociações. Sendo assim, foi possível identificar mais um conhecimento que pode ser externalizado e reutilizado nas negociações. Ainda na segunda etapa da negociação, deve haver uma forte interação entre as partes e novos conhecimentos sobre fatos determinantes podem ser adquiridos. Como fatos determinantes pode-se citar os gostos pessoais, tendências e características do oponente que são conhecidas através do contato e ações mútuas. Este processo de aprendizado pode ser representado pelo processo de Socialização do conhecimento. Vale ressaltar que, essa Socialização do conhecimento entre oponentes nas negociações, normalmente, acontece de forma involuntária, ou seja, o conhecimento não é compartilhado e sim adquirido através da interação entre as partes. O negociador, através da observação ou até mesmo da imitação dos oponentes pode capturar os conceitos embutidos em determinadas práticas permitindo a transformação do conhecimento. Sendo assim, o processo de socialização do conhecimento entre oponentes em uma negociação difere em alguns pontos do processo de socialização definido por Nonaka e Takeuchi (1995). Finalmente, na etapa de pós-negociação que envolve a avaliação e documentação dos resultados obtidos, os negociadores podem registrar suas experiências e lições aprendidas sobre uma determinada negociação o que pode ser considerado um processo de Externalização do conhecimento adquirido.

4. Modelo de Gestão do Conhecimento Nesta seção, será apresentado o modelo de gestão do conhecimento proposto neste trabalho. O modelo segue o estilo em camadas sendo organizado de maneira hierárquica e representado na figura 2.

Conhecimento do Ambiente

Criação

Aplicação

Identificação

Compartilhamento

Captura

Etapas da Negociação

Organização e Armazenagem

Pré Negociação

Condução da Negociação

Tecnologia

Negociador Agentes Neutros Especialista Gerente do Conhecimento

Estratégia Organizacional

Suporte

Organizacional

Pos Negociação

Agentes

Sistemas

Ambiente

Seleção e Validação

Atividades

Processos de Gestão

Memória da Negociação

Conhecimento Organizacional

Conhecimento

Conhecimento Pessoal

Figura 2 – Modelo de Gestão do Conhecimento na Negociação

4.1. Camada de Suporte A camada de Suporte representa as características da organização que influenciam diretamente a gestão do conhecimento, sendo formada pelo conjunto de dispositivos organizacionais que constituem a estrutura do processo de gestão do conhecimento. Esta camada serve de base para as demais e contém os seguintes elementos: ambiente organizacional, tecnologia e a estratégia da organização. O Ambiente organizacional é o conjunto de características organizacionais que direcionam o funcionamento de toda a organização. Segundo Stollenwerk (2001), em uma organização do conhecimento, o ambiente organizacional deve apresentar algumas características, como por exemplo: foco em excelência, alto grau de flexibilidade, nível elevado de competência e conhecimento, altas taxas de aprendizado e inovação e compartilhamento de conhecimento. Sendo que, a Gestão do Conhecimento passa, essencialmente, pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais para a formação do conhecimento organizacional e esse compartilhamento depende da cultura da organização, do estilo gerencial e da estrutura organizacional, elementos que compõem o ambiente organizacional. A Estratégia organizacional é um elemento importante e de alta influencia no ambiente da organização e representa o conjunto de decisões, regras, normas, padrões e

pontos fundamentais que orientam o comportamento de uma organização e sobre os quais devem se basear, se concentrar e convergir suas idéias, ações, esforços, energias, decisões, sistemas, métodos, abordagens e princípios. Diversos autores afirmam que é essencial à Gestão do conhecimento, que a organização desenvolva uma estratégia que motive e avalie o processo de gestão garantindo a receptividade, apoio e compromisso dos indivíduos (Stollenwerk, 2001). O elemento tecnologia representa o conjunto de ferramentas e recursos técnicos necessários à automatização das atividades envolvidas na organização. No contexto deste trabalho, é necessário considerar tanto as atividades que podem ser automatizadas no processo de negociação, quanto àquelas que podem ser automatizadas no processo de gestão do conhecimento. Portanto, a tecnologia deve suportar e capacitar as atividades inerentes ao processo de negociação apoiando simultaneamente a gestão do conhecimento. 4.2. Camada dos Agentes A camada dos Agentes destina-se a identificar o papel dos participantes do processo e é formada por quatro classes de agentes: •

Negociador: são os agentes humanos responsáveis pela execução das atividades que compõem as Etapas da Negociação e pela manipulação do conhecimento tácito e explícito durante o processo. Sendo que, para uma determinada organização, essa classe de agentes ainda pode ser dividida em: Negociador Aliado, aqueles que participam diretamente do processo e Negociador Oponente que representa a contra-parte envolvida na negociação.

•

Gerente do conhecimento: são os agentes humanos que possuem o papel mais estratégico na Gestão do Conhecimento. Estes agentes são responsáveis pela coordenação do processo de conversão do conhecimento. Cabe ao “gerente do conhecimento”, categorizar, criar regras e validar novos conhecimentos.

•

Especialista: são os agentes humanos que tem habilidade ou prática especial em determinado assunto que podem ser consultados quando da execução de uma determinada atividade. Podem ser profissionais dedicados a um ramo especifico, um negociador aliado não envolvido diretamente com a negociação ou outro profissional.

•

Agente neutro: representam os agentes humanos que interagem com os negociadores e participam do processo, mas não são diretamente influenciados pelos resultados da negociação, podendo ser um facilitador, mediador ou regulador.

•

Sistema: são os agentes não-humanos utilizados para facilitar tanto as atividades intrínsecas ao processo de negociação quanto àquelas exigidas pela gestão do conhecimento. Além de facilitador, sistemas podem agir como mediadores, uma vez que podem ser usados na tentativa de resolver alguns tipos de conflitos e como reguladores em um ambiente de negociação eletrônica.

4.3. Camada dos Processos Os elementos desta camada representam as atividades executadas na negociação e aquelas que devem ser executadas para que a gestão do conhecimento seja eficaz, permitindo identificar suas entradas e saídas, pré-condições para execução, critérios de desempenho e recursos necessários para sua execução. Esta camada é composta de duas sub-camadas: Etapas da Negociação e Processos de Gestão. A sub-camada Etapas da Negociação representa as etapas do processo de negociação descritas por Kersten et al (1999), onde o conhecimento é efetivamente criado. A sub-camada Processos de Gestão é composta pelos processos que devem ser considerados na gestão do conhecimento. Esses processos foram definidos a partir do modelo genérico de gestão do conhecimento proposto por (Stollenwerk, 2001): identificação, captura, seleção e validação, organização e armazenamento, compartilhamento, aplicação e criação: Identificação: o processo do modelo no qual são identificadas as competências críticas para o sucesso das negociações (competências essenciais). Segundo Stollenwerk (2001), o processo de identificação pode ser desdobrado nas seguintes etapas: identificação das competências existentes e necessárias tanto para os negócios existentes quanto para os novos negócios; Identificação das lacunas existentes entre a as competências existentes e as necessárias; Mapeamento do conhecimento; Identificação das fontes internas e externas associadas às áreas de conhecimento mapeadas (páginas amarelas, diretório de especialistas internos e externos);Proposição de soluções para eliminar ou reduzir as diferenças entre as competências existentes e as necessárias. Captura: O processo de captura é a aquisição do conhecimento, habilidades e experiências necessárias para criar e manter as competências essenciais e áreas de conhecimento identificadas. Para que possam ser adequadamente utilizados, esses conhecimentos devem ser identificados (processo anterior), formalizados, mapeados, explicitados e codificados. Seleção e Validação: Esta etapa visa filtrar o conhecimento, avaliar sua qualidade e sintetizá-lo para fins de aplicação futura, pois nem todo conhecimento gerado e recuperado representará um conhecimento útil para tomada de decisão durante a negociação. Organização e Armazenamento: Este processo é responsável por garantir a recuperação rápida, fácil e correta do conhecimento, por meio da utilização de sistemas de armazenagem efetivos. Compartilhamento: A prática demonstra que muitas informações e conhecimentos permanecem restritos a um grupo pequeno de indivíduos. Este processo representa a necessidade da implantação de algum mecanismo capaz de disseminar o conhecimento automaticamente para os diversos interessados, de forma que um novo conhecimento ou informação seja rapidamente notificado a quem necessite. Aplicação: Ainda que o conhecimento esteja disponível seja compartilhado, é fundamental que seja utilizado e aplicado à situações reais durante a negociação, de modo a produzir benefícios concretos como melhoria dos resultados obtidos com os acordos alcançados, melhoria no relacionamento com os oponentes, identificação de

novas estratégias que resultem em bons resultados, identificação de estratégias que originaram em algum tipo de prejuízo e identificação de novas oportunidades. Criação: O processo de criação de um novo conhecimento envolve dimensões como: aprendizagem, externalização do conhecimento, lições aprendidas, pensamento criativo, pesquisa, experimentação descoberta e inovação. Dentre as principais fontes para criação de novos conhecimentos, apontam-se: auto-aprendizagem; aprendizagem por meio de especialistas, relacionamento com negociadores oponentes, aprendizagem por meio da experimentação e a adoção do pensamento sistêmico e criativo. 4.4. Camada do Conhecimento Esta camada representa os tipos e as fontes do conhecimento necessário para execução das atividades na negociação. A partir da análise do processo de criação do conhecimento na negociação, foi possível identificar o conhecimento inerente ao processo, tanto nas formas de conhecimento explícito contido em artefatos ou conhecimento tácito pertencente aos negociadores. Essa identificação permitiu a classificação desse conhecimento em Conhecimento Pessoal, Conhecimento Organizacional e Conhecimento do Ambiente. Essas classes de conhecimento representam todos os ativos que devem ser considerados no processo de gestão do conhecimento na negociação. A figura 3 representa as formas de conhecimento descritas no modelo e o relacionamento entre elas.

Figura 3 - Formas de conhecimento na negociação e seus relacionamentos

O Conhecimento Pessoal se refere ao conhecimento relativo aos agentes humanos, podendo incluir a experiência, a cultura e a estratégia dos negociadores. A experiência representa os valores que esses agentes aprenderam ao longo da sua experiência pessoal e profissional e o seu nível de conhecimento em relação ao seu papel. No modelo, a experiência se refere a dois agentes humanos: especialistas e negociadores. A experiência é um dos fatores que justifica a referência de agente como especialista em uma determinada área que pode, ou não, ser a negociação propriamente dita. Sendo que, a experiência, quando compartilhada, pode facilitar a tomada de decisão durante a negociação na medida que, decisões podem ser tomadas a partir dos resultados obtidos em experiências passadas.

Outro aspecto pessoal e importante é a cultura dos negociadores. Segundo dicionário Aurélio, cultura é o conjunto complexo dos códigos e padrões que regulam a ação humana individual e coletiva, tal como se desenvolvem em uma sociedade ou grupo específico, e que se manifestam em praticamente todos os aspectos da vida: modos de sobrevivência, normas de comportamento, crenças, instituições, valores espirituais, criações materiais, etc. Deste modo, durante a negociação, os negociadores carregam todos esses elementos e isso se torna sua estrutura de apoio. A análise dos aspectos culturais de um negociador aliado ou oponente pode contribuir para o entendimento de estratégias, atitudes e reações proporcionando um conhecimento valioso, a respeito do processo, que pode interferir na tomada de decisão. A Estratégia dos negociadores define a maneira como os negociadores tomam decisões e estão relacionadas com a experiência e cultura dos negociadores, podendo ser influenciada pela estratégia organizacional. Uma determinada estratégia pode resultar em bons ou maus resultados. Portanto, a análise da estratégia de um negociador aliado ou oponente, em um determinado contexto, pode gerar um conhecimento a respeito de determinadas práticas que podem ser adotadas e aquelas que devem ser evitadas durante o processo. Um aspecto importante que deve ser observado quando da análise da estratégia é o foco do negociador: foco nos resultados e foco nos relacionamentos. Alguns negociadores, em um determinado contexto, podem priorizar os resultados e dar pouca importância aos relacionamentos. Por outro lado, em algumas situações, os negociadores podem preferir estabelecer um clima de relações positivas, aceitação pessoal e relacionamentos a longo-prazo, dando menos importância aos resultados. A identificação desta característica pode ser útil na tomada de decisão durante a negociação. Além disso, como dito anteriormente, a análise de uma estratégia, associada aos resultados obtidos, pode ser útil nas futuras negociações. O Conhecimento do ambiente representa todo o conhecimento relacionado ao ambiente externo à organização que podem estar sob a forma de conhecimento tácito ou conhecimento explícito, como por exemplo: •

Conhecimento Explicito: dados relativos ao mercado e à concorrência; informações sobre a organização representada pela contra-parte disponíveis na Internet e outras publicações, leis, ações governamentais e aspectos financeiros que podem afetar o objeto da negociação;

•

Conhecimento Tácito: percepções e julgamentos pessoais a respeito da contraparte que podem ser adquiridos através da interação com a mesma ou não. Por exemplo, um negociador pode, através de conversas com outras pessoas, identificar informações importantes a respeito de uma contra-parte;

Outra forma de conhecimento também muito importante nas negociações é o Conhecimento Organizacional. Diariamente, dados sobre os mais variados aspectos do recurso que está sendo negociado são gerados e armazenados, e passam a fazer parte dos recursos de informação das organizações. Além disso, o conhecimento pessoal e o conhecimento do ambiente que estão disponíveis sob a forma de conhecimento explícito também podem ser considerados como parte dos recursos que pertencem efetivamente à Organização. No modelo de gestão do conhecimento proposto, estas informações são

representadas pelo Conhecimento Organizacional. Esse conhecimento pode ser gerado pelo registro das atividades executadas durante a negociação (histórico da negociação), pelos sistemas internos da organização (transacionais, sistemas de suporte à decisão, entre outros), pela documentação da organização e outras formas de conhecimento explicito pertencentes à organização. Finalmente, a Memória da Negociação representa o repositório que guarda o conhecimento criado no passado e que o dissemina através da organização com a intenção de ajudar na tomada de decisão nas futuras negociações. O termo Memória da Negociação apresentado é análogo ao conceito de Memória Organizacional. Sob a perspectiva da negociação, a Memória pode ser definida como uma estrutura de repositórios nos quais as diferentes formas de conhecimento acerca da negociação devem ser armazenadas, e a partir das quais o conhecimento pode ser recuperado. Dentre as estruturas de retenção estão incluídas: praticas e estratégias de negociação bem ou mal sucedidas, conhecimento tácito, experiência e aspectos da cultura dos negociadores que influenciam na negociação, registros físicos e documentos.

5. Conclusão e Trabalhos Futuros O modelo apresentado neste trabalho permitiu a identificação da relação existente entre as diversas formas de conhecimento geradas durante a execução das atividades da negociação; a identificação de possibilidades de associação entre situações de problemas semelhantes e reutilização das abordagens de solução adotadas e o entendimento do papel de cada participante do processo e o relacionamento entre eles. Fato que facilita a identificação de alternativas que permitam a captura da lógica utilizada e do raciocínio associado ao processo de decisão na negociação. No modelo, a camada Suporte especifica os componentes e as características da organização necessárias à gestão do conhecimento e que devem ser analisadas com o intuito de identificar os possíveis problemas que podem prejudicar essa gestão, facilitando a solução dos mesmos. Por outro lado, a análise desses elementos permite identificar quais as características já existentes na organização que devem ser valorizadas e aprimoradas a fim de alcançar êxito no processo. Na camada Agente, foram identificados os agentes que desempenham as tarefas consideradas importantes não só para negociação, mas para a gestão do conhecimento na negociação. Na camada Processos, foram descritas as principais atividades executadas nas Etapas da negociação. Sendo que, o processo de gestão do conhecimento deve centrar sua atuação no mapeamento dos conhecimentos necessários a essas atividades, estimulando a geração do conhecimento. Sendo que, é a execução, com sucesso, dos Processos de Gestão que permite a gerencia do conhecimento criado durante a negociação. Os elementos que compõem a camada Conhecimento da Negociação definem o conjunto de bens que podem ou não ser palpáveis e contabilizáveis que se origina a partir do processo de criação do conhecimento nas Etapas da Negociação e que forma a Memória da Negociação. Sendo que, a ocorrência de grande parte desses ativos

tangíveis ou intangíveis está diretamente relacionada e intrinsecamente associada à capacidade, experiência e cultura dos negociadores. As questões abordadas neste modelo foram: Como o conhecimento é criado no processo de negociação e quais as formas de relacionamento entre elas e com os membros da organização envolvidos diretamente ou indiretamente no processo? Quais os requisitos básicos para a gestão do conhecimento em uma negociação?. Deste modo, este modelo estabelece uma correspondência entre a concepção advinda do estudo sobre a gestão do conhecimento e as idéias que resultaram da análise do processo de negociação. Sendo que, atualmente, o modelo descrito está sendo usado como alicerce para definição dos componentes que deverão compor a arquitetura de um ambiente computacional de gestão do conhecimento na negociação que viabilize a captura e reutilização do conhecimento adquirido, disponibilizando-o através deste ambiente computacional.

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