Gerenciamento De Desempenho Corporativo

As implementações de gerenciamento do desempenho corporativo (da sigla em inglês CPM),para a maioria das empresas, continuarão sendo extremamente focadas na área financeira. Dessa forma, não vão satisfazer necessidades de gerenciamento de desempenho mais abrangentes. Essa evolução exige a adição de novas capacidades e uma ampla mudança cultural a partir da qual a área financeira possa ampliar seu foco. Considerações básicas - Nos próximos cinco anos, apenas algumas poucas empresas vão implementar CPM tanto para finanças quanto para a organização como um todo. - A maioria das empresas tem uma abordagem fragmentária do CPM. O gerenciamento estratégico não está associado com atividades operacionais, o planejamento financeiro não está associado com outros processos de planejamento e o fechamento financeiro e os processos de registro são independentes dos processos de registro de gerenciamento. - A extensão do controle que aplicações de CPM normalmente oferecem inclui mais facilmente as necessidades financeiras e estratégicas da companhia do que aquelas de nível operacional. - A TI pode desempenhar um papel fundamental para garantir que os usuários efetivamente exploram as capacidades das aplicações de CPM. Recomendações - Usuários financeiros, de TI e de linha de negócio (da sigla em inglês LOB) precisam desafiar conceitos convencionais a respeito da integração de dados financeiros e não financeiros, além de como apoiar processos essenciais de gerenciamento de desempenho. - Amplie investimentos de CPM atuais ou futuros para incorporar uma abordagem conjunta dos processos de gerenciamento fundamentais. Foque em aprimorar primeiro os processos de registro e planejamento mais bem estabelecidos, porém expanda os investimentos de forma a englobar outros aspectos do CPM, como gerenciamento estratégico. - Estabeleça um grupo central para gerenciar os processos de gerenciamento – considere isso responsabilidade do centro de competência de inteligência corporativa (da sigla em inglês BICC). O QUE VOCÊ PRECISA SABER O CFO é o executivo mais apropriado para se responsabilizar pelo CPM porque a função financeira detém e controla a maior parte dos dados e processos que constituem a base do CPM. Contudo, empresas que focam suas iniciativas de CPM em processos financeiros e métricas perdem a oportunidade de chegar a uma visão real do CPM – uma análise da companhia como um todo para gerenciamento de desempenho. Os CFOs devem expandir sua visão para além das necessidades de curto e médio prazo da área financeira quando considerarem a implementação do CPM, e devem trabalhar em conjunto com outros executivos (como CMOs e COOs) para assegurar que suas respectivas métricas operacionais e iniciativas de gerenciamento de desempenho formam parte do mapa de CPM. CIOs são importantes para que o CFO possa elaborar uma visão do sistema de planejamento corporativo e deveriam garantir que os analistas de negócio estão acostumados a levar uma visão corporativa a qualquer iniciativa de CPM. Isso não apenas aumentará as chances de sucesso da iniciativa de CPM, mas também vai assegurar o alinhamento com sistemas de TI básicos. HIPÓTESES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Até 2012, mais de 70% das empresas ainda não terão implementado o CPM em áreas que não sejam finanças, perdendo a oportunidade de melhorar a execução da estratégia e reduzindo o potencial de corte de custos. ANÁLISE Aplicações de CPM podem aumentar a eficiência e a eficácia de processos de gerenciamento fundamentais, como orçamento, planejamento e projeções (da sigla em inglês BP&F), registro financeiro e de gerenciamento e consolidação financeira. O CPM também dá suporte a outros elementos do desempenho dos negócios de uma corporação, como planejamento estratégico e necessidades de registro de gerenciamento, além de oferecer métodos que ajudam a alinhar a atividade diária com as principais metas. Embora o CPM não domine totalmente a visão da companhia, ele é a melhor ferramenta da equipe de gerenciamento. Entretanto, a maioria das empresas atualmente implementam o CPM de forma bastante limitada, e frequentemente focam somente em processos financeiros e métricas. Há duas razões para isso, originárias da abordagem tradicional de gerenciamento e registro de desempenho corporativo: - Métricas financeiras ainda dominam a forma de medida do desempenho.

- Processos de gerenciamento financeiro orientam o negócio. Métricas financeiras ainda dominam a forma de medida do desempenho: apesar de muitas empresas usarem uma mescla de métricas financeiras e não financeiras para gerenciar o desempenho de unidade de negócio ou departamento, as métricas financeiras dominam o registro consolidado e a apresentação externa para acionistas e reguladores. Isso está começando a mudar, conforme apresentações financeiras e estruturas regulatórias também começam a introduzir mais métricas não financeiras, como sustentabilidade corporativa e responsabilidade social, no relatório financeiro. Além do mais, a tradicional função das novas tecnologias, como eXtensible Business Reporting Language (XBRL), e as extensões de texonomias de registro, vão aos poucos orientando a demanda para um registro não financeiro. Dados financeiros dominam as métricas sobre como a companhia está evoluindo. Um dos motivos para o domínio dos dados financeiros é que eles possuem um significado consistente para diferentes áreas do negócio. O problema é que as métricas financeiras estão limitando os indicadores de desempenho e não podem ser usadas como base de ações futuras. A importância consequente dos “números” e do tempo e esforço destinados a funções financeiras com o objetivo de prepará-los, mostram que diversas iniciativas de CPM focam em métricas financeiras atrasadas, às custas de medidas não financeiras. Essa tendência é exacerbada pela dificuldade de definir indicadores básicos apropriados os quais sejam aceitos por toda a organização, e pela dificuldade de criar uma visão consolidada de medidas não financeiras que podem ser usadas em níveis de unidade de negócio ou departamento, porque normalmente não são consistentemente utilizadas ou definidas por mais áreas da empresa. Consequentemente, as métricas financeiras são, em muitos casos, a única forma de se chegar a uma visão ampla do desempenho corporativo. Os processos de gerenciamento financeiro orientam o negócio: processos de CPM podem ser divididos na formulação da estratégia e no planejamento da estratégia que acontece no nível corporativo, que deve então se adequar aos orçamentos operacional e financeiro de curto prazo. Existe um ciclo de controle e planejamento que acontece no nível operacional para gerenciar esses orçamentos e precisa estar associado ao ciclo de formulação da estratégia. Porém na maioria das empresas existem vários problemas relacionados com esses processos. Muitas companhias raramente se responsabilizam por um planejamento estratégico e análise de contexto apropriados; em vez disso, elas se baseiam em simples modelos de planilha eletrônica. Frequentemente, qualquer análise de lucro acontece como uma atividade isolada em vez de identificar os condutores do processo de planejamento. O planejamento no nível operacional acontece por partes separadas e muitas vezes é dominado pelo orçamento financeiro. Relações com os sistemas transacionais básicos que geram dados atuais se baseiam fortemente na transferência e na intervenção de dados manuais, enquanto o registro é normalmente fragmentado e focado em departamentos. No final das contas, grande parte desses processos fragmentados se estruturam a partir de planillas eletrônicas, que são inapropriadas para necessidades complexas de planejamento e registro. O CFO e a função financeira são os responsáveis tradicionais por muitos dos processos de gerenciamento mais bem estabelecidos e tem sido tanto apoiadores como usuários diretos de quase todas as implantações de CPM. Poucas implantações foram desenvolvidas junto com outras áreas da companhia e, portanto, a maioria focou na melhoria dos principais processos de gerenciamento financeiro para consolidação financeira e registro financeiro/regulatório, além de atividades como orçamento, planejamento e projeções. Por que o CPM não deve se limitar a finanças O CFO e a função financeira são essenciais para qualquer iniciativa de CPM, especialmente nos estágios iniciais. Contudo, é primordial que a iniciativa de CPM não foque apenas em processos e métricas financeiros. Elaborar uma perspectiva global da companhia é importante porque uma visão integrada dos principais indicadores de desempenho operacional e financeiro (KPIs) vai identificar os condutores do negócio em resultados financeiros, e isso ajudará a alinhar atividades operacionais e metas estratégicas. Associar processos de planejamento operacional com orçamentos financeiros fortalecerá esse alinhamento porque restrutura a relação entre atividades planejadas e os números de orçamento agregados. Isso também estimulará uma cultura de valores compartilhados, já que investimentos financeiros estarão diretamente relacionados com desempenho de funcionários em atividades operacionais. Aplicações de CPM podem solucionar todos esses desafios, oferecendo um ambiente que gerencie todos os processos de uma maneira consistente e integrada, ao mesmo tempo em que oferece funcionalidades sofisticadas para apoiar todos os aspectos da execução da estratégia. Devido a esses fatores, o departamento financeiro deve se dar conta de que seu papel precisa deixar de ser dominar as necessidades de CPM e passar a ser coordenar a abordagem corporativa. Até 2010, mais de 70% das empresas ainda não terão conseguido implantar o CPM fora da área de finanças, perdendo a oportunidade de aprimorar a execução de estratégia e reduzir custos. Em vez disso, elas continuarão dominadas pelo foco em números no curto prazo, sem compreender o que está realmente influenciando seu desempenho. Criar uma correlação entre financeiro e não financeiro leva a um melhor entendimento daquilo que conduz o desempenho da companhia. Mantendo as finanças focadas na visão global da companhia Muitos profissionais de finanças entendem que a iniciativa de CPM corporativo oferece ótimos

benefícios. Mesmo assim, pressões de curto prazo para lidar com questões políticas ou problemas pontuais em processos orçamentários significam que os projetos podem ser fácilmente restringidos por uma perspectiva dominda pelas finanças. Para garantir que os projetos de CPM não cairão nesta armadilha, o Gartner recomenda que a equipe de finanças leve sempre em consideração esses conceitos: “Métricas financeiras são apenas parte do quebra-cabeça” e “ Planejamento corporativo, não orçamento financeiro.” Métricas financeiras são apenas parte do quebra-cabeça: métricas financeiras prejudicam indicadores porque representam os resultados das atividades de uma organização, tipicamente medidas a partir de uma base semanal, mensal ou trimestral. Apesar de as novas tecnologias, como modelagem e otimização de lucros, estarem permitindo mais registros de dados em tempo real, essa informação não será tão útil para prever o desempenho. Métricas não financeiras deveriam ser associadas a resultados financeiros para mapear a relação de causa e efeito de como o valor é criado em uma empresa. Isso poderia ser uma mapa de estratégia ou uma estrutura de criação de valor. Portanto, a adoção do CPM de forma ampla incluirá um programa de métricas relacionadas com os relatórios de KPI associados a diferentes níveis e papéis dentro da organização. É importante que as compensações ou incentivos estejam alinhados com as metas estabelecidas para encorajar um comportamento apropriado. Contribuições individuais e de equipe podem ser mais facilmente definidas, comunicadas e medidas quando estão alinhadas com objetivos pessoais e com metas estratégicas do grupo. Planejamento corporativo, não orçamento financeiro: essa simples frase funciona como um lembrete para profissionais de finanças a respeito da abordagem que eles devem adotar quando tentarem melhorar seus processos de orçamento como parte de uma iniciativa de CPM. CFOs e profissionais de finanças devem entender como seus processos de orçamento e registro estão relacionados com atividades de planejamento operacional, e devem assegurar que implementam os processos e sistemas para dar suporte a esses vínculos. Aplicações de BP&F podem ajudar, porque atualmente muitas delas suportam a criação de modelos corporativos amplos baseados em uma rede de condutores de negócio operacionais que permitem aos usuários modelar os resultados financeiros dependendo dos possíveis condutores do negócio. Como organizações de TI podem ajudar A organização de TI também pode desempenhar um importante papel para garantir que as iniciativas de CPM lidam com uma abordagem corporativa ampla. A organização de TI está em contato com todas as partes do negócio que, de uma perspectiva sistemática, podem oferecer algum tipo de vantagem. A organização de TI deve fazer um levantamento dos sistemas de planejamento da companhia e identificar quais sistemas precisam ser substituídos. O CIO deve usar essa informação para trabalhar em conjunto com o CFO para criar um mapa sistemático de como a iniciativa de CPM vai dar suporte ao planejamento corporativo. Isso também mapeará a integração de dados e processos necessária, permitindo que a organização de TI defina o impacto no middleware e na infraestrutura de inteligência corporativa. Essa atividade pode inclusive identificar oportunidades de usar o mesmo software para satisfazer as necessidades de funções financeiras e operacionais, reduzindo a proliferação de sistemas desnecesarios. Organizações de TI podem ainda ajudar a expandir outros aspectos das iniciativas de CPM além das finanças. Analistas de negócio, particularmente, podem usar seu conhecimento das necessidades de todas as partes da empresa para ajudar a garantir que as iniciativas de CPM estão seguindo uma ampla visão corporativa, especialmente conforme os processos de planejamento financeiro e estratégico continuam desconectados de um processo de planejamento operacional das cadeias de abastecimento. O planejamento de negócio integrado (da sigla em inglês IBP) está evoluindo como uma maneira de solucionar essa falha de planejamento. O IBP é um planejamento estratégico e uma estrutura de consistência que unifica os planos das diferentes funções corporativas e integra esses planos aos KPIs. O IBP, portanto, tem uma forte relação com a estratégia e com os processos de CPM. Conclusão O alcance do CPM sempre foi maior do que o departamento financeiro, e cada vez mais deve ser visto como um portfolio de funções em forma de T (amplo mas focado, focado mas detalhista com a função financeira) para dar suporte a uma abordagem mais ampla do gerenciamento do desempenho da companhia. Devido à falta de visão e a um foco no curto prazo, a principal adoção do CPM tem sido com o objetivo de melhorar os processos de gerenciamento financeiro essenciais para registro e consolidação financeira e de BP&F; entretanto, mesmo com esses módulos, existe a necessidade de trabalhar junto com outras áreas funcionais. O BP&F em soluções de CPM apoia o planejamento estratégico e financeiro. O processo de planejamento é baseado em fazer escolhas e entender quais condutores do crescimento são mais fáceis de serem alterados dentro de uma organização, e qual tem consequência a curto e a longo prazo. Muitas vezes, durante o processo de planejamento, pensamos sobre os resultados do negócio que gostaríamos de obter sem nos ater a quais resultados tem atributos mais condizentes com os objetivos gerais de desempenho. Essa falta de foco nos elementos mais essenciais do planejamento estratégico é, portanto, frequentemente uma perda de oportunidade de crescer ou transformar o negócio. Semelhantemente, o registro (e, consequentemente, o gerenciamento) financeiro conta com

inúmeros stakeholders, tanto internos quanto externos. Orientados por políticas internas e regulamentações externas, até mesmo essas funções financeiras básicas envolvem outras áreas do negócio. As suites de CPM são um “sistema de registro” para os números financeiros e oferecem muitos dados de análises e KPIs. Além do mais, uma das partes mais negligenciadas do mercado de suites de CPM (gerenciamento de estratégia) ajuda a traduzir estratégia e alinhar o negócio com iniciativas e metas fundamentais. Por isso, o gerenciamento de estratégia é uma “cola” ideal, porque usa a estrutura de métricas da companhia para reunir informação financeira e não financeira de todas as funções do negócio em diferentes camadas (dos cargos de liderança ao gerente de LOB), relacionando múltiplas perspectivas e fornecendo uma visão holística que obtém dados de variadas fontes e pode formar um ponto de integração para uma abordagem mais ampla do gerenciamento de desempenho.