Gerencia Estrategica Por Manuel Betancourt .docx

GERENCIA ESTRATÉGICA POR: MANUEL BETANCOURT E.

PLANEAR

La planificación es un extenso proceso mediante el cual los directivos formulan los objetivos específicos de su organización y desarrollan los planes para alcanzarlos. Este proceso de planificación es vital, ya que los objetivos o las metas que en él se fijen, delimitaran el alcance de las actividades de la organización y el de sus planes. Para que una planificación surta efectos tiene que ser sistemática y estar proyectada al futuro. Al desarrolla sus estrategias, los directivos deben tener en cuenta las limitaciones que el entorno impone sobre la organización. La planificación operativa toma como marco de referencia los planes generales de la planificación estratégica para establecer otros planes y programas específicos, así como distribuir en cascada los recursos dentro de la organización. Finalmente cabe decir, que gran número de organizaciones usan la técnica llamada “dirección por objetivos” (DPO), ya sea como incentivo, como control o ambas cosas a la vez, con el propósito de identificar y sistematizar lo más posible los planes y las acciones de sus directivos. El tema de planeación incluye los siguientes conceptos iniciando desde la planeación a largo plazo hasta las herramientas utilizadas a corto plazo: 1. 2. 3. 4.

Planeación estratégica Dirección por objetivos Esquema sistemático de planeación Planeación operativa (herramientas)

PLANEACION ESTRATEGICA (LARGO PLAZO) DIRECCION POR OBJETIVOS (Mediano Plazo) PLANEACION OPERATIVA (Corto Plazo) ESQUEMA SISTEMATICO HERRAMIENTAS

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1. INTRODUCCION “La planeación estratégica es un proceso apasionante que permite a la organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro” La planeación estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitan que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación. Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la Planeación Estratégica consiste en pensar en la misión del negocio, es decir, formularse las preguntas ¿cuál es nuestro negocio? Y ¿cuál debería ser? Esto nos conduce a la fijación de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y la toma de decisiones hoy para los resultados del mañana. El problema por resolver es la orientación y conducción de la empresa a largo plazo, lo cual es responsabilidad del gerente general, presidente o director. Se busca solucionar este problema perenne de toda organización con el concepto de estrategia y la determinación de objetivos y políticas para alcanzarlos. Se pueden distinguir tres actividades diferentes dentro de este problema:   

La definición o formulación conceptual de la estrategia. El proceso organizacional de planeación, la participación de diferentes estamentos dentro de la definición de estrategia. La puesta en marcha de la estrategia.

En administración se ha definido la estrategia a la configuración de objetivos a largo plazo, a los criterios para orientar las decisiones fundamentales, y al conjunto de políticas necesarias para llevar adelante las actividades necesarias. ¿Es útil disponer de una estrategia? Algunos estudios en Estados Unidos y Canadá han comparado varias empresas, similares en todos los aspectos pero diferentes en el hecho de haber o no haber establecido un sistema formal de planeación estratégica por un lapso de varios años. Los resultados parecen indicar que, efectivamente, que las empresas con un sistema formal de planeación estratégica

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obtienen mejores resultados financieros y de ventas, y han mejorado en diferentes indicadores de éxito empresarial tales como eficiencia y la satisfacción del personal. Todas las empresas poseen una estrategia, así sea informal, esporádica o sin estructurar. Las empresas en su totalidad van hacia algún rumbo; sin embargo algunas no saben hacia donde. Existe un viejo refrán que dice: ¡si usted no sabe para donde va, cualquier sendero lo llevará! La planeación estratégica se aplica tanto a pequeñas empresas como a grandes, a instituciones sin ánimo de lucro, a organizaciones gubernamentales t a conglomerados multinacionales. El proceso de planeación estratégica enfoca los temas básicos que toda empresa debería afrontar: 1. 2. 3. 4. 5.

¿Qué somos? ¿En qué nos queremos convertir? ¿Cuál es la mejor forma para convertirnos en lo que queremos ser? ¿Cuáles son nuestras debilidades y fortalezas especiales? ¿Cuál es la mejor forma de sacar provecho a nuestras fortalezas y de vencer nuestras debilidades? 6. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas importantes en nuestro ambiente? 7. ¿Cuál es la mejor forma de aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas? 8. ¿A qué se dedican nuestros competidores? 9. ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de nuestra competencia? 10. ¿En qué forma reaccionaran nuestros competidores a nuestras estrategias? 11. ¿Qué tan vulnerables somos con respecto a las estrategias de nuestros competidores? 12. ¿Qué tan vulnerables son nuestros competidores con respecto a nuestras estrategias? La planeación estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones de una organización. Se trata de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre.

2. BENEFICIOS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA La planeación estratégica en la gestión de largo plazo de la empresa tiene los siguientes beneficios: 

Permite que una organización esté en capacidad de influir en el medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

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

   

Dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para las decisiones importantes. La empresas que emplean la planeación estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no lo usan. Se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras. Es un enfoque que lleva a la toma de decisiones que puede llevar al orden y disciplina a toda la empresa. Se toma una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño recompensa.

3. ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA

El proceso consiste en tres pasos primordiales: formulación, ejecución y evaluación de estrategia. La formulación de estrategias puede definirse como el proceso conducente a la fijación de la misión y visión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos y externos y fijando objetivos y estrategias para la empresa (análisis DOFA). Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una firma, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claves y evitando las amenazas externas. La ejecución de estrategias puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Las actividades que se deben llevar a cabo son: fijación de metas y políticas a nivel funcional (mercadeo, finanzas, etc.) y la asignación de recursos. La evaluación de estrategias se realiza por medio de tres actividades: primero analizando si sus fortalezas y debilidades siguen siendo fortalezas y debilidades, y si sus oportunidades y amenazas siguen siendo oportunidades y amenazas. Segundo, se deben analizar los indicadores de gestión de la organización, y por último, tomar las medidas correctivas que se presentaren. De acuerdo con estas tres etapas se presenta el modelo general de planeación estratégica.

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4. LA VISIÓN Y MISION EMPRESARIAL Luego de haber identificado la misión actual, objetivos y estrategias, si existieren dentro de la organización, el primer paso a seguir es fijar la visión y la misión empresarial, como se identifica en el esquema general.

FORMULACION DE ESTRATEGIA

EJECUCION DE ESTRATEGIA

EVALUACION ESTRATEGIA

ANALISIS DOFA

Identificar amenazas Fijar metas:

Realizar auditoría externa Identificar oportunidades

Identificar visión, misión actual, objetivos y estrategias

Fijar Objetivos

1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Logística 6. Sistemas

Fijar visión y misión de la compañía

Asignar recursos

Medir y evaluar resultados

Fijar políticas: Identificar debilidades

Fijar Estrategias

Realizar auditoría interna Identificar fortalezas

1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Logística 6. Sistemas

RETROALIMENTACION

VISION La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. La visión señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. Elementos de una visión empresarial:      

Es formulada por los líderes de la organización. Definir un horizonte de tiempo. (3 a 5 años) Integradora, compartida y apoyada por el grupo gerencial. Amplia y detallada. Positiva y alentadora. Debe ser realista y posible. “La visión sin acción es una utopía”

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 

Debe ser consistente con los principios corporativos. Debe ser difundida interna y externamente.

La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. Esta visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices de gestión bien definido. Ejemplo visión empresarial: Visión CIRCULO CONTINENTAL: Nos vemos ofreciendo servicios en tres nuevas plazas del país, con estructura propia y excelente servicio. Con sistemas administrativos integrados, completamente automatizados, precisos, eficientes y versátiles. Con capacidad de respuesta ante mercados depresivos cumpliendo los requerimientos de rentabilidad. Nos vemos con productos desarrollados acordes a las necesidades de los clientes, convirtiéndonos en una importante opción en el mercado por calidad, agilidad, innovación y por flexibilidad.

MISIÓN La misión empresarial es definida como una declaración duradera de objetivos que distinguen a una empresa de otras similares. Es un compendio de la razón de ser de la empresa, esencial para determinar objetivos y formulación de estrategias. También se denomina declaración de credo, de propósito, de filosofía, de creencias, de principios empresariales o declaración de “definiendo nuestra empresa”. La formulación de misión muestra una visión a largo plazo de una organización, en términos de qué quiere ser y a quien desea servir. Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa. En conjunto, los elementos de la formulación de la misión responden a una pregunta clave sobre la empresa: ¿Cuál es nuestro negocio? Una respuesta apropiada a esta pregunta hace que las actividades de formulación, ejecución y evaluación de estrategias sean mucho más fáciles. Por lo tanto la misión debe: 1. Definir que es la organización y lo que aspira ser.

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2. Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. 3. Distinguir a una organización de toda las demás. 4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. 5. Ser formulada en términos tan claros que se pueda entender en toda la empresa. Las razones más relevantes para formular la misión en una empresa son:      

Asegurar la unanimidad de propósitos dentro de la organización. Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos. Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organización. Fijar un clima organizacional Servir como punto de atracción para las personas que se puedan identificar con los propósitos y la dirección de la empresa. Especificar los propósitos de la organización y hacer que ellos se traduzcan en metas, de tal forma que los parámetros de costo, tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse.

Componentes de la misión: 1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la firma? 3. Mercados: ¿Compite la firma geográficamente? 4. Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? 5. Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad: ¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a metas económicas? 6. Filosofía: ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas? 7. Concepto de sí misma: ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa? 8. Preocupación por imagen pública: ¿Cuál es la imagen pública que aspira la firma? 9. Efectividad reconciliatoria: ¿Pone la firma atención a los deseos de las personas claves relacionadas con la firma? 10. Calidad inspiradora: ¿Motiva y estimula a la acción la lectura de la misión? Ejemplos de misión empresarial: Misión PELDAR: La misión de Peldar es la satisfacción de las necesidades y expectativas de comodidad y bienestar de los clientes con productos de vidrio, empaques y otros relacionados, de alta calidad, con precios justos y un excelente servicio.

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Promover el mejoramiento de la calidad de vida de su personal, impulsar la innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos, asegurar el permanente progreso de la empresa y la retribución adecuada y justa para los miembros de la organización, sus familias, los accionistas, la sociedad y el Estado. Misión ALCATEL: El compromiso central de ALCATEL DE COLOMBIA S.A. es la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de comunicación de la más avanzada tecnología en todos los campos, garantizando su eficiencia en el tiempo para mantenernos como líderes en servicio y rentabilidad.

Alguien decía ..... No me ofrezcan cosas No me ofrezcan ropa. Ofrézcanme apariencia atractiva. No me ofrezcan zapatos, sino comodidad para mis pies y el placer de caminar. No me ofrezcan una casa. Ofrézcanme seguridad, comodidad y un lugar limpio y feliz. No me ofrezcan libros, sino horas de placer y provecho del conocimiento. No me ofrezcan herramientas, sino la utilidad y el placer de fabricar cosas bellas. No me ofrezcáis muebles, sino la comodidad y tranquilidad de un lugar acogedor. No me ofrezcáis cosas, sino ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios. Por favor, no me ofrezcan cosas ....

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5. AUDITORIA ESTRATÉGICA EXTERNA Luego de haber determinado la visión y la misión empresarial se procede a realizar la auditoria externa, como se presenta en el esquema general. FORMULACION DE ESTRATEGIA

EJECUCION DE ESTRATEGIA

EVALUACION ESTRATEGIA

ANALISIS DOFA

Identificar amenazas Fijar metas:

Realizar auditoría externa Identificar oportunidades

Identificar visión, misión actual, objetivos y estrategias

Fijar Objetivos

1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Logística 6. Sistemas

Fijar visión y misión de la compañía

Asignar recursos

Medir y evaluar resultados

Fijar políticas: Identificar debilidades Realizar auditoría interna

Fijar Estrategias

Identificar fortalezas

1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Logística 6. Sistemas

RETROALIMENTACION

Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecológicas, es decir, vistas como organismos que tienen relaciones recíprocas con su entorno. El medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas. Un gerente o quipo gerencial estratégico encuentra en el medio que se mueve la empresa “nichos” que se ajustan particularmente bien a los productos, servicios y capacidades que ofrece. Igualmente, debe identificar elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos para sus organizaciones. En consecuencia, una planeación exitosa requiere una especie de timonel que dirija hacia las áreas favorables evitando las trampas. Para el efecto, el gerente estratégico, primero tiene que entender la naturaleza del medio en que se mueve la organización. Esta es una tarea continua y permanente para la alta dirección de una organización, especialmente en un entorno que está cambiando en forma constante y turbulenta. En un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor determinante para el éxito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinámica y acelerada, los desafíos del cambio. Los cambios de gusto del consumidor, de las condiciones políticas y macroeconómicas, de la estructura del mercado, así como los tecnológicos, no sólo pueden tener efectos en una u otra compañía individualmente, sino que pueden generar la crisis o el repunte de toda una industria.

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En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores que están fuera de la organización. Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa. Generalmente, las fuerzas del medio se consideran “fijas” o “dadas”. No obstante, éstas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial. Así, es necesario identificar las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin que la dirección estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción efectivo. El proceso para realizar la auditoria externa incluye 5 pasos:

Paso 1

Escoger variables ambientales claves

Paso 5

Construir matriz de perf il competitivo

Seleccionar f uentes claves de inf ormación ambiental

Paso 2 Paso 4

Construir una matriz de evaluación de f actor externo

Predecir variables ambientales claves

Paso 3

Variables ambientales claves: 1. Factores económicos: Relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo de dinero, bienes y servicios, políticas monetarias, tasas de interés, disponibilidad de créditos, inflación, tanto a nivel nacional como internacional. 2. Factores políticos: Los que se refieren al uso o asignación del poder, en relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos de representación y decisión política (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc. 3. Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, nacimientos, muertes, etc.) 4. Factores tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de las máquinas, herramientas, los procesos, los materiales, etc. 5. Factores competitivos: Los determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio. Significa identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las firmas rivales.

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6. Factores geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y recursos naturales. Para el caso de los factores competitivos, es relevante mencionar que se debe estudiar cuidadosamente los competidores de la organización. Existen 12 preguntas claves a responder: 1. ¿Cuáles son las fortalezas de nuestros competidores más sobresalientes? 2. ¿Cuáles son sus mayores debilidades? 3. ¿Cuáles son las estrategias, metas y objetivos de nuestros competidores más importantes? 4. Cuál será la más probable respuesta de nuestros competidores importantes con respecto a las actuales tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, geográficas, políticas, tecnológicas y gubernamentales que afecta la industria? 5. ¿Qué tan vulnerables son nuestros competidores más importantes a nuestras estrategias empresariales alternativas? 6. ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias alternativas a sufrir contraataque exitoso de la competencia? 7. ¿Cuál es la relación de nuestros productos con respecto a la de nuestros competidores más importantes? 8. ¿Hasta que punto entran a la industria nuevas firmas y salen otras? 9. ¿Qué factores claves han conducido a la actual posición competitiva de la industria? 10. ¿Cómo han cambiado las posiciones de los competidores en la industria en los últimos años? ¿Por qué han variado dichas posiciones en esta forma? 11. ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones de proveedor y distribuidor en esta industria? 12. ¿Hasta qué punto podrían productos o servicios sustitutivos ser una amenaza para los competidores de esta industria?

Fuentes claves de información ambiental:

Una vez que los estrategas han seleccionado las variables ambientales claves, el segundo paso consiste en escoger fuentes claves de información ambiental. Hay un gran cúmulo de información estratégica a la disposición de las organizaciones. Dicha información proviene de fuentes publicadas o inéditas. La información ambiental se puede obtener de información inédita contenida en investigaciones de mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones de profesionales, conversaciones con personas vinculadas a la firma, entrevistas y fotografías aéreas. Las fuentes impresas de información estratégica incluyen publicaciones periódicas, diarios, documentos gubernamentales, resúmenes, libros, directorios y manuales. En el caso colombiano tenemos fuentes como las Cámaras de Comercio tanto 12

locales como internacionales, Proexport, Superintendencias, Ministerios, DANE, ANDI, FENALCO, etc.

Técnicas y herramientas de predicción:

El tercer paso consiste en predecir las variables ambientales claves. Las predicciones son presunciones cultas sobre tendencias y eventos futuros. Predecir es una actividad muy compleja, debido a la variedad de factores interrelacionados que influyen en ella, como son los cambios en la situación política, las innovaciones tecnológicas, los cambios culturales, los nuevos productos, la mejora en los servicios, los competidores más fuertes, los cambios en las prioridades gubernamentales, los cambiantes valores sociales, la variable de la situación económica y los eventos no predecibles. Se trata de una actividad tan complicada que muchos estrategas se basan en predicciones ambientales publicadas para identificar en forma efectiva las oportunidades y amenazas claves. El cuadro a continuación presenta los tipos de técnicas de predicción, su costo, popularidad y complejidad. Técnicas cuantitativas

Costo

Popularidad

Complejidad

Grande Grande Medio Medio

Grande Grande Grande Media

Alta Media Media Media

Técnicas cualitativas

Costo

Popularidad

Complejidad

Estimativo fuerza de ventas Juicios de ejecutivos expertos Escenarios Delphi Tormenta de ideas

Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo

Alta Alta Media Media Media

Baja Baja Baja Media Media

Modelos económicos Regresión Extrapolación de tendencias Encuestas e investigación de mercados

Matriz de perfil competitivo: Con frecuencia se considera que las fuerzas competitivas son los hechos y tendencias ambientales que más pueden afectar la posición estratégica de una empresa. Debido a ello el cuarto paso que se incluye una auditoria externa consiste en desarrollar una matriz de perfil competitivo. Esta herramienta analítica identifica los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de una matriz de perfil competitivo dependen en parte de juicios subjetivos en la 13

selección de factores, en la asignación de ponderación y en la determinación de clasificaciones; por ello, esta herramienta debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de toma de decisiones. Como primer paso, se necesita identificar factores decisivos de éxito en la industria. Esto se puede lograr mediante el estudio de la industria en particular y mediante negociación, llegando a un consenso en cuanto a los factores más críticos para el éxito. Este conjunto de factores claves puede variar en el tiempo y de acuerdo con la industria. Es importante recordar que acorde con el marco teórico de Porter respecto al análisis competitivo, existen fuerzas competitivas los cuales se debe evaluar su impacto en la empresa. Tales fuerzas se sintetizan en la gráfica siguiente:

RIVALIDAD ENTRE LAS FIRMAS EXISTENTES

METAS, OBJETIVOS, MISION

PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES CLIENTES

AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES METAS

POSICION COMPETITIVA ACTUAL

POSICION COMPETITIVA POTENCIAL

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

AMENAZAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

AGRESIVIDAD DE LA COMPETENCIA

FACTORES INDUSTRIA - TECNOLOGIA

El tratamiento que Porter da al tema puede desglosarse en diez factores claves: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tasa de crecimiento potencial Amenazas de entrada Intensidad de la rivalidad Presión de productos sustitutos Poder de negociación de los compradores – clientes Poder de negociación de los proveedores

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7. Refinamiento tecnológico de la industria 8. Innovación 9. Capacidad directiva 10. Presencia pública

El segundo paso consiste en asignar ponderación a cada factor determinante de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria. Se puede determinar ponderaciones apropiadas mediante la comparación de competidores exitosos y fracasados. La ponderación asignada a cada factor debe variar de 0% (sin importancia) a 100% (muy importante). Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los competidores; la columna de ponderaciones debe sumar 100%. En el tercer paso, los estrategas deben asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esa firma en cada factor clave de éxito, en donde: 1 = Debilidad grave 2 = Debilidad menor 3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza importante En lo posible las clasificaciones deben basarse en información objetiva. Como cuarto paso, la ponderación asignada a cada factor clave de éxito debe multiplicarse por la clasificación correspondiente a cada competidor para determinar un resultado ponderado por cada empresa. El resultado ponderado indica la fuerza o debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de éxito. La labor final en la preparación de una matriz de perfil competitivo consiste en sumar la columna de resultados ponderados para cada competidor. Esto da un resultado ponderado total para cada firma. Dicho total ponderado revela la fortaleza total de la empresa en comparación con la de sus competidores. El total ponderado más alto indicará el competidor más amenazante, mientras que el menor revelerá quizás el más débil. Los totales ponderados pueden variar de 1,0 (el más bajo) a 4,0 (el más alto).

A continuación se presenta un ejemplo de la matriz de perfil competitivo:

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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

EMPRESA MUESTRA Resultado FACTORES CLAVE DE ÉXITO PONDERACION Clasificación ponderado

COMPETIDOR 1 Resultado Clasificación ponderado

COMPETIDOR 2 Resultado Clasificación ponderado

Participación en el mercado

20%

3

0,6

2

0,4

2

0,4

Competitividad del precio

20%

1

0,2

4

0,8

1

0,2

Posición financiera

40%

2

0,8

1

0,4

4

1,6

Calidad del producto

10%

4

0,4

3

0,3

3

0,3

Lealtad del consumidor

10%

3

0,3

3

0,3

3

0,3

Total resultado ponderado

100%

2,3

2,2

2,8

En este caso, la posición financiera es el factor más determinante en el éxito, la fortaleza mayor de la empresa radica en la calidad del producto, el competidor 2 tiene la mejor posición financiera y es la empresa más fuerte, el competidor 1 es la firma más débil.

Matriz de evaluación de factor externo El paso final en la realización de una auditoria externa de planeación estratégica consiste en construir un a matriz de evaluación factor externo, el cual servirá a los directivos para resumir y evaluar los resultados de los pasos anteriores. Los resultados de una matriz de evaluación de factor externo dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderación y en la determinación de clasificaciones; por ello, esta herramienta debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de toma de decisiones. Los procedimientos requeridos para la su construcción son los siguientes:

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1. Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la firma. 2. Asignar ponderación a cada factor determinante de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria. La ponderación asignada a cada factor debe variar de 0% (sin importancia) a 100% (muy importante). La columna de ponderaciones debe sumar 100%.

3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) o una oportunidad importante (4) a la organización. 4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización. El resultado total ponderado más alto posible para una organización es de 4,00 y el resultado total ponderado menor posible es 1,00. Un resultado de 4,00 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que el resultado 1,00 mostraría una organización que está en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. El número recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz varía de 5 a 20. A continuación se presenta un ejemplo de la matriz de evaluación de factor externo:

FACTORES EXTERNO CLAVE

PONDERACION Clasificación

Resultado ponderado

Tasa de interés creciente

20%

1

0,20

Desplazamiento poblacional al este

10%

4

0,40

Derogatorias gubernamentales

30%

3

0,90

Estrategia de expansión de un competidor

20%

2

0,40

Sistema de información computarizado

20%

4

0,80

Total resultado ponderado

100%

2,70

Nótese que las derogatorias gubernamentales conforman el factor ambiental más importante que afecta esta industria. La organización goza de dos oportunidades 17

importantes: desplazamiento poblacional al este y sistema de información computarizado, esta empresa afronta una amenaza importante: las crecientes tasas de interés. El resultado total ponderado de 2,70 muestra que esta empresa compite en una industria que está apenas por encima del promedio en cuanto a atractivo general.

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5. AUDITORIA ESTRATÉGICA INTERNA Luego de haber determinado la visión, la misión empresarial y la auditoria externa se procede a realizar la auditoria interna, como se presenta en el esquema general.

FORMULACION DE ESTRATEGIA

EJECUCION DE ESTRATEGIA

EVALUACION ESTRATEGIA

ANALISIS DOFA

Identificar amenazas Fijar metas:

Realizar auditoría externa Identificar oportunidades

Identificar visión, misión actual, objetivos y estrategias

Fijar Objetivos

1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Logística 6. Sistemas

Fijar visión y misión de la compañía

Asignar recursos

Medir y evaluar resultados

Fijar políticas: Identificar debilidades Realizar auditoría interna

Fijar Estrategias

Identificar fortalezas

1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Logística 6. Sistemas

RETROALIMENTACION

Lo que se busca con la auditoria interna es evaluar la situación presente de una organización comparada con la de su competencia. Es indispensable por lo tanto, que el análisis interno de la compañía se complemente y valide con un estudio profundo del entorno y de la competencia. Por otra parte, la auditoria interna busca analizar y evaluar las interrelaciones entre las áreas funcionales de una empresa vista como un todo (ver página siguiente). Se ha observado que el desconocimiento de las relaciones internas entre áreas funcionales de la empresa contribuye a producir un creciente número de fracasos empresariales y la falta de identificación y de comprensión de las relaciones internas perjudican el proceso de planeación estratégica.

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El proceso de auditoria interna se lleva a cabo revisando cada una de las áreas funcionales de la empresa.

Gerencia: La auditoria gerencial comprende las funciones claves que deben desempeñar los ejecutivos de la empresa:    

Planeación Organización Dirección Control

La Planeación está formada por todas las actividades gerenciales relacionadas con la preparación para el futuro. Las actividades específicas incluyen predicción, fijación de objetivos, diseño de estrategias, desarrollo de políticas y fijación de metas. La Organización incluye las actividades gerenciales que producen una estructura de relaciones tarea – autoridad. Sus áreas específicas incluyen el diseño organizativo, especialización en trabajos, diseño y descripción de cargos, alcance de control, unidad de mando y coordinación entre otras. La Dirección abarca los esfuerzos dirigidos a moldear el comportamiento humano. Sus temas específicos incluyen liderazgo, comportamiento, delegación de autoridad, enriquecimiento del trabajo, cambio organizacional, comunicación y crear y mantener un espíritu de logro y cooperación. El Control, son aquellas actividades gerenciales cuyo objeto sea asegurar que los resultados reales estén de acuerdo con los resultados planeados. Los sectores claves incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, de inventarios, de gastos, recompensas y sanciones.

Recursos humanos: Se tienen en cuenta el manejo de las diferentes etapas de la vida laboral de los colaboradores y mantenimiento y mejoramiento del clima organizacional. Incluye: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Reclutamiento y selección de personal Inducción Descripción de cargos Evaluación de desempeño Salarios Capacitación, planes de carrera Clima organizacional 20

8. Legislación laboral 9. Salud ocupacional

Mercadeo y Ventas: El área se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios. Las funciones básicas se pueden clasificar de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Análisis de la clientela Ventas Planificación y presupuestos de ventas de productos Investigación de mercados La planificación del precio Definición de canales de distribución Promoción de productos Análisis de oportunidades Análisis de competencia

Producción y Operaciones: La función de producción y servicios en una empresa consiste en todas las actividades que transforman insumos (tangibles o intangibles) en bienes y servicios. Las actividades se pueden clasificar en siete partes a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Planeación y programación Ingeniería Procesos de producción y/o servicios Diseño de planta Control de Calidad Mantenimiento Control de piso

Logística:

La función logística incluye todas aquellas actividades que agregan valor a la cadena de suministros de una empresa. Inicia desde la consecución de materias primas hasta que se le entrega el producto terminado al cliente final. Las principales actividades son: 1. Servicio al cliente 2. Inventarios 3. Compras - suministros 21

4. Almacenamiento 5. Distribución

Finanzas: La situación financiera con frecuencia se considera como la mejor y única medida de la posición competitiva de una empresa y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. Establecer fortalezas y debilidades financieras de una organización es de vital importancia para la formulación efectiva de estrategias. Los factores financieros con frecuencia conducen al cambio en las estrategias existentes y en los planes de ejecución. Se consideran los siguientes factores para su análisis: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Liquidez Apalancamiento Capital de trabajo Rentabilidad Utilización de activos Flujo de caja Dividendos

Sistemas: El área de sistemas y tecnología de información permite a una organización administrar y obtener toda la información que soporta la empresa. Las funciones generales son: 1. 2. 3. 4. 5.

Administración de sistemas de información Software y desarrollo de aplicaciones Hardware Soporte técnico Telecomunicaciones

Investigación y Desarrollo:

Hoy en día existen muchas empresas que no realizan investigación y desarrollo, y existen otras que dependen de actividades exitosas de investigación y desarrollo para su supervivencia. Las empresas que siguen una estrategia de desarrollo de productos tienen especial necesidad de una fuerte orientación hacia la investigación y desarrollo. Las principales funciones son:

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1. Investigación básica y aplicada 2. Desarrollo de nuevos productos 3. Plan piloto o prueba de prototipo

Matriz de evaluación de factor interno El paso final de la auditoria interna consiste en construir una matriz de evaluación de factor interno. Esta herramienta analítica de formulación de estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes de gerencia, mercadeo y ventas, finanzas, recursos humanos, logística, producción, sistemas e investigación y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa. Para desarrollar la matriz se requiere de juicios subjetivos; por ello la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Se requieren cinco pasos para el desarrollo de la matriz de evaluación de factor interno:

1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización. 2. Asignar ponderación a cada factor desde 0% (sin importancia) a 100% (muy importante). La ponderación indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin importar si los factores claves dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La columna de ponderaciones debe sumar 100%. 3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una debilidad importante (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) o una fortaleza importante (4) a la organización. 4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada variable. 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organización. El resultado total ponderado más alto posible para una organización es de 4,00 y el resultado total ponderado menor posible es 1,00, siendo 2,50 el resultado promedio. Un resultado mayor a 2,50 indica una organización poseedora de una fuerte posición interna, mientras que menores a 2,50 muestra una organización con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores.

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A continuación se presenta un ejemplo de la matriz de evaluación de factor externo:

FACTORES INTERNO CLAVE

PONDERACION Clasificación

Resultado ponderado

22%

2

0,44

Es excelente la calidad del producto

18%

4

0,72

Los márgenes de utilidad son mayores que El promedio de la industria

10%

3

0,30

Hay disponible capital de trabajo excesivo

15%

3

0,45

No existe estructura organizativa

30%

1

0,30

No se emplea personal de investigación y Desarrollo

5%

2

0.10

Total resultado ponderado

100%

Es bajo el estado de ánimo de los empleados

2,31

Nótese que la debilidad más importante de la firma es la ausencia de una estructura organizativa, lo que se indica con una clasificación de 1, y que su fortaleza más importante es la calidad del producto, que recibió una clasificación de 4. El estado de ánimo de los empleados y la estructura organizativa tienen el mayor impacto sobre el desempeño organizativo en esta industria, tal como se indica por las ponderaciones de 30% y 22% respectivamente. El resultado total ponderado de 2,31 indica que la firma está apenas por debajo del promedio en su posición estratégica interna.

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6. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

En el modelo de Planeación Estratégica la formulación de estrategias requiere la definición de una misión empresarial, la realización de auditorias internas y externas y la fijación de objetivos y estrategias, tal como se presenta en el esquema general. FORMULACION DE ESTRATEGIA

EJECUCION DE ESTRATEGIA

EVALUACION ESTRATEGIA

ANALISIS DOFA

Identificar amenazas Fijar metas:

Realizar auditoría externa Identificar oportunidades

Identificar visión, misión actual, objetivos y estrategias

Fijar Objetivos

1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Logística 6. Sistemas

Fijar visión y misión de la compañía

Asignar recursos

Medir y evaluar resultados

Fijar políticas: Identificar debilidades Realizar auditoría interna

Fijar Estrategias

Identificar fortalezas

1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Logística 6. Sistemas

RETROALIMENTACION

Fijación de objetivos: Es importante hacer la diferenciación entre los términos objetivos y estrategias; los objetivos son el resultado que se esperan de la ejecución de ciertas estrategias, mientras que las estrategias representan las acciones por realizar para el logro de los objetivos. El período para los objetivos y estrategias debe ser uniforme, generalmente de dos a cinco años. Los objetivos deben ser cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, estimulantes, jerárquicos, realizables y congruentes entre las unidades de la organización. Los objetivos fijados con claridad producen múltiples beneficios; suministran dirección, permiten sinergia, colaboran en la evaluación, reducen la incertidumbre y los conflictos, estimulan la realización y ayuda, tanto en la asignación de recursos cono en el diseño de cargos. Sin objetivos, una organización es como un barco a la deriva.

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Toda organización tiene por lo menos tres objetivos fundamentales independiente de las voluntades de los dirigentes: “Utilidad, Crecimiento y Supervivencia” Sobrevivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el futuro. Las utilidades forjan la clave de esta secuencia. Los objetivos tienen cuatro componentes: 1. 2. 3. 4.

Atributo: dimensión específica que los define. Escala o medida. Una norma. Un horizonte de tiempo.

A continuación se presenta un ejemplo para comprender mejor la definición anterior. Situación esperada por la empresa: “Mejorar su rentabilidad” 1. 2. 3. 4.

Atributo: Rentabilidad. Escala o medida: Tasa de rentabilidad neta del patrimonio. Una norma: 20%. Un horizonte de tiempo: Un año.

Por lo tanto dicha empresa debe definir su objetivo de la siguiente manera: “Obtener una rentabilidad neta sobre el patrimonio del 20% a un año”

Fijación de estrategias: Como se mencionó anteriormente las estrategias representan las acciones por realizar para el logro de los objetivos, son criterios para orientar las decisiones fundamentales, es decir, la llave que abrirá las puertas para lograr el éxito en la gestión empresarial. Para lograr una fijación de estrategias efectiva se realizará el análisis DOFA. Análisis DOFA: DOFA es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva en comparación con sus competidores esté la empresa mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción de competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva. El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves:

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1. Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que ésta hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organización, en el servicio al cliente, en agilidad de sus procesos, en capacidad de respuesta. 2. Encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio. 3. Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que están a su alcance.

El análisis DOFA está diseñado para ayudar a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas. El desarrollo de la matriz DOFA se fundamenta en información de entrada proveniente de las matrices de evaluación de factor interno, externo y la de perfil competitivo. La cotejación de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas originan estrategias alternativas factibles. Se pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las oportunidades externas y para anular las amenazas externas. Por el contrario, una empresa podría ejecutar estrategias defensivas encaminadas a contrarrestar debilidades y a eludir amenazas externas. Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar desastrosas para las organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. La comparación entre factores internos y externos claves es más un arte que una ciencia. El análisis y la selección estratégicos implican juicios subjetivos con base en información objetivo. La matriz DOFA es una herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas. Generalmente las organizaciones usan estrategias DO, FA, o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa afronta debilidades importantes, tratará de vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando

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se ve enfrentadas a amenazas graves, luchará por evitarlas y concentrarse más en las oportunidades. Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas externas. Las estrategias DA tienen como objetivo derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable. La figura a continuación muestra una representación esquemática de la matriz DOFA, el cual está formada por mueve casillas. Hay cuatro casillas de factores claves, cuatro de estrategias y una que se deja en blanco (la casilla superior izquierda). Las casillas de estrategia, que se denominan FO, DO, FA y DA se desarrollan después de las cuatro casillas de factor clave, llamadas F, D, O y A.

Dejar siempre en blanco

FORTALEZAS (F) 1. 2. 3. Hacer lista de 4. fortalezas 5. 6. 7.

DEBILIDADES (D) 1. 2. 3. Hacer lista de 4. debilidades 5. 6. 7.

OPORTUNIDADES (O) 1. 2. 3. Hacer lista de 4. oportunidades 5. 6. 7.

ESTRATEGIAS FO 1. 2. 3. Uso de fortalezas para 4. aprovechar 5. oportunidades 6. 7.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

AMENAZAS (A) 1. 2. 3. Hacer lista de 4. amenazas 5. 6. 7.

ESTRATEGIAS FA 1. 2. 3. Usar fortalezas para 4. evitar amenazas 5. 6. 7.

ESTRATEGIAS DA 1. 2. 3. Reducir a un mínimo 4. las debilidades 5. y evitar amenazas 6. 7.

ESTRATEGIAS DO

Vencer debilidades aprovechando oportunidades

Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes: 28

1. Tomar la información de entrada proveniente de las matrices de evaluación de factor interno, externo y la de perfil competitivo. 2. Hacer una lista de las fortalezas internas claves. 3. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas. 4. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes. 5. Hacer una lista de las amenazas externas claves. 6. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla correspondiente. 7. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes. 8. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes. 9. Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

Alternativas estratégicas: Existen varias alternativas estratégicas clasificadas en cuatro grupos: 1. Intensivas: penetración del mercado, desarrollo del mercado y desarrollo de productos. 2. Integrativas: integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal. 3. Diversificada: diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y diversificación horizontal. 4. Otras: asociaciones, reducción, reingeniería, calidad total, outsourcing, desposeimiento, liquidación y combinación.

El cuadro a continuación amplia la definición de las alternativas estratégicas que una organización puede emplear.

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Definición de alternativas estratégicas

Estrategia

Definición

Integración hacia delante

Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas.

Integración hacia atrás

Buscar la propiedad o un mayor control sobre proveedores.

Integración horizontal Penetración en el mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Diversificación concéntrica Diversificación de conglomerado Diversificación horizontal Asociaciones estratégicas

Reducción Reingeniería Calidad Total

Outsourcing Desposeimiento Liquidación Combinación

Buscar la propiedad o mayor control de los competidores. Buscar mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas de mercadeo. Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas. Buscar mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual. Añadir nuevos productos pero relacionados Añadir nuevos productos no relacionados Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes actuales. Una empresa que trabaja con otra, bien sea para comercializarse sus productos mutuamente o trabajo conjunto en un proyecto especial. Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir el impacto de una declinación de ventas. Una empresa que decide revisar sus procesos y mejorarlos en una forma fundamental. La organización decide obtener ventajas competitivas con estándares de calidad superiores en todos los procesos del negocio. La empresa decide subcontratar alguno de sus procesos con el objeto de concentrarse en lo que realmente sabe gerenciar. Venta de una división o parte de una organización. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. Una empresa que sigue dos o más estrategias simultáneamente.

7. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

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Una vez que el trabajo de la organización haya sido divido en puestos, el próximo paso es agrupar estos puestos de acuerdo con cualquier criterio que proporcione un sistema de coordinación y que vaya acorde con la estrategia de la empresa, es decir, que la apoye para que los objetivos corporativos planteados se logren exitosamente. Existen siete tipos básicos de estructura organizativa: funcional, divisional por área geográfica, divisional por producto, divisional por cliente, divisional por proceso, unidades estratégicas de negocios y matricial. Peter Drucker, al describir las dificultades en la selección de una estructura organizativa apropiada afirma: “La organización más simple que se necesite para realizar un trabajo es la mejor. Lo que hace que una organización sea buena es que crea un mínimo de problemas. Entre más sencilla sea la estructura, existen menos posibilidades que se desempeñe mal”. Se debe reconocer que varios elementos de la organización están constituidos por herramientas, las cuales por sí mismas no son ni buena ni malas. La persona que crea una organización debe, desde sus inicios, tener un enfoque claro sobre las actividades importantes requeridas para producir resultados claves.

Estructura funcional La estructura funcional o diseño descentralizado es la más usada debido a su sencillez y menor costo de las siete. Una estructura funcional agrupa las tareas u actividades por funciones empresariales, tales como producción, operaciones, mercadeo, finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo, logística y personal. Además de ser sencilla y poco costosa, promueve la especialización del trabajo, estimula la eficiencia, reduce a un mínimo la necesidad de un complicado sistema de control y permite un proceso rápido de toma de decisiones. Algunas de sus desventajas son: obligan a rendir cuenta ante las altas esferas de la organización, disminuye a un mínimo las oportunidades de desarrollo de carrera, a veces se caracteriza por disminución del estado de ánimo de los empleados, conflictos en el personal de línea y planificación inadecuada de productos y mercados.

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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FUNCIONAL

GERENTE GENERAL

GERENTE REC. HUMANOS

GERENTE FINANCIERO

GERENTE DE PRODUCCION

GERENTE VENTAS Y MERCADEO

Estructura divisional Esta estructura también llamada descentralizada es la segunda más utilizada por las empresas. Para comprender mejor la naturaleza y beneficios de la descentralización hay que tener en cuenta el concepto de delegación de autoridad que veremos más adelante. A medida que una organización crece es cada vez más difícil para los gerentes de lato nivel administrar diferentes productos y servicios en diferentes mercados. Se requiere utilizar alguna forma de estructura divisional para motivar efectivamente a los empleados, controlar operaciones y competir exitosamente en diversos lugares. La estructura divisional se puede organizar en una de las siguientes cuatro formas: por área geográfica, por producto o servicio, por cliente o por proceso. Dentro de la estructura divisional las actividades funcionales se realizan centralmente y en cada división separada. La estructura divisional goza de claras ventajas. Primero, y tal vez lo más importante, es el proceso de rendimiento de cuentas. O sea, que los gerentes de división pueden responsabilizarse de los niveles de utilidad y de ventas. Este diseño se fundamente en amplia delegación de autoridad y debido a ello los gerentes pueden fácilmente detectar los resultados de su mal o buen desempeño. Por ende, el estado de ánimo de los empleados es generalmente mejor que una estructura divisional que en una centralizada. Otra ventaja atribuible al diseño divisional consiste en que crea oportunidades de desarrollo profesional para los gerentes, permite control local de situaciones locales, conduce a un clima competitivo dentro de la organización y permite la fácil adición de nuevos productos y negocios. El diseño divisional tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, por diversas razones es costoso. Primero porque existe la necesidad de disponer de especialistas funcionales en cada división, quienes deben recibir sueldos individuales. Segundo, se presenta cierta duplicación de servicios de personal y de instalaciones; por ejemplo, también se requieren especialistas funcionales centralmente (en la sede central) con el objeto de coordinar operaciones divisionales. Tercero, los gerentes deben ser bien calificados, pues el diseño 32

divisional obliga a la delegación de autoridad y las personas mejor calificadas requieren de sueldos más altos. Finalmente, la estructura divisional puede ser costosa debido a que demanda sistemas de control complicados que emanan de la sede principal. Otras limitaciones de la estructura divisional incluyen el tratamiento especial que a veces s da a ciertas regiones, productos o clientes y la dificultad que hay en cuanto a mantener prácticas coherentes entre todos los niveles de la compañía. Sin embargo, en empresas grandes y algunas pequeñas, las ventajas de una estructura divisional compensa con creces sus limitaciones potenciales. Las figuras de la siguiente página presentan diagramas de estructura divisional por áreas geográficas, producto, cliente y proceso. Una estructura divisional por área geográfica es apropiada para las organizaciones cuando las estrategias que se tienen que adaptar a las necesidades y características particulares de los clientes en diferentes áreas geográficas. Este tipo de estructura es más apropiada para organizaciones que disponen de instalaciones o sucursales similares en áreas dispersas. La estructura divisional por área geográfica permite la participación local en la toma de decisiones y mayor coordinación dentro de una región.

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ESTRUCTURA DIVISIONAL POR AREA GEOGRAFICA

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE ADMINISTRACION

VICEPRESIDENTE OPERACIONES ESTE

VICEPRESIDENTE OPERACIONES

VICEPRESIDENTE OPERACIONES SUR

VICEPRESIDENTE OPERACIONES OESTE

VICEPRESIDENTE OPERACIONES NORTE

ESTRUCTURA DIVISIONAL POR PRODUCTO O SERVICIO

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE ADMINISTRACION

VICEPRESIDENTE GOMAS

VICEPRESIDENTE OPERACIONES

VICEPRESIDENTE DE DULCES

VICEPRESIDENTE CONGELADOS

VICEPRESIDENTE PROD. NO ALIMENTOS

ESTRUCTURA DIVISIONAL POR CLIENTE

DIRECTOR DE SERVICIOS DE BIENESTAR

GERENTE PARA PERSONAS QUE RECIBEN ESTAMPILLAS

GERENTE PARA IMPEDIDOS E INCAPACITADOS

GERENTE PARA ANCIANOS, VIUDAS Y HUERFANOS

ESTRUCTURA DIVISIONAL POR PROCESO

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE ADMINISTRACION

VICEPRESIDENTE DE SECADO

VICEPRESIDENTE OPERACIONES

VICEPRESIDENTE DE EMPAQUE

VICEPRESIDENTE DE DESPACHO

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La estructura divisional por producto es especialmente efectiva para la ejecución de estrategias empresariales cuando hay que poner énfasis especial en productos o servicio específicos, cuando la organización sólo ofrece un número limitado de productos o servicios, cuando los productos de una empresa son sustancialmente diferentes, o en el caso en que requieran distintos enfoques de mercadeo para los diversos productos de la organización. Esta estructura permite control y atención estricta a las líneas de productos, pero sus ventajas pueden verse contrarrestadas por la necesidad de una fuerza gerencial más diestra y por un reducido control de la alta gerencia. La estructura divisional por cliente se requiere cuando unos pocos clientes son de importancia decisiva para la firma y cuando estos clientes se les proporcionan muchos servicios diferentes. Este tipo de estructura permite a una organización atender apropiadamente a grupos definidos de clientes. Puede llegar a resultar una subutilización de instalaciones en la estructura por clientes, en caso de que disminuya la importancia de los grupos de clientes. Una estructura divisional por procesos es similar a una funcional, pues las compañías están organizadas de acuerdo con la forma en que el trabajo se realiza. Sin embargo, la diferencia clave entre los dos diseños consiste en que los departamentos funcionales no son responsables de los ingresos y utilidades, mientras que los departamentos divisionales de proceso sí son evaluados de acuerdo con estos criterios. La estructura divisional por proceso puede ser especialmente efectiva en el logro de sus objetivos de la empresa cuando procesos bien determinados de producción representan el empuje de competitividad en una industria.

Estructura unidad estratégica de negocio (UEN) A medida que crecen las organizaciones descentralizadas, aumenta el número, el tamaño, y la diversidad de sus divisiones. A consecuencia de esto, se vuelve cada vez más difícil para la gerencia el control y la evaluación de las operaciones divisionales. Los aumentos de ventas con frecuencia no están acompañados por aumentos de rentabilidad, y el alcance de la gerencia se vuelve demasiado grande para un solo ejecutivo. Imagínese una organización grande tipo conglomerado, formada por noventa divisiones. El funcionario ejecutivo de dicha firma tendría dificultad aun para recordar los nombres de cada uno de los presidentes de división. Cuando ocurre este caso, una estructura UEN puede facilitar los esfuerzos de ejecución de estrategia. La estructura UEN agrupa divisiones similares en unidades empresariales estratégicas delegando la autoridad y la responsabilidad en cada unidad a un ejecutivos, quien se reporta ante el funcionario ejecutivo. Esta variación estructural puede facilitar el proceso de ejecución de estrategia, mejorando la coordinación entre divisiones similares y encauzando la responsabilidad a 35

unidades empresariales bien determinadas. En el ejemplo anterior, las noventa divisiones tal vez podrían reagruparse en quince unidades estratégicas de negocios con características homogéneas. Esta reestructuración reduciría el alcance del control del jefe de noventa a seis divisiones con quince unidades. Las divisiones que forman una UEN podrían ser homogéneas en diversas formas, competir todas en la misma industria, estar todas situadas en la misma región, o tener los mismos clientes. Dos desventajas de la estructura UEN son: que requieren de una estructura gerencial adicional, lo cual origina mayores gastos salariales; también, el papel del vicepresidente de grupo es a menudo ambiguo. Sin embargo, estas limitaciones no contrarrestan las ventajas de una mejor responsabilidad y coordinación. La figura a continuación presenta la estructura tipo UEN.

ESTRUCTURA TIPO UEN

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE ADMINISTRACION

VICEPRESIDENTE GRUPO UEN 1

- División 1 - División 2 - División 3 - División 4

VICEPRESIDENTE OPERACIONES

VICEPRESIDENTE GRUPO UEN 2

- División 1 - División 2 - División 3 - División 4

VICEPRESIDENTE GRUPO UEN 3

- División 1 - División 2 - División 3 - División 4

Estructura matricial Las más compleja de las siete estructuras organizacionales es la estructura matricial. El origen de su complejidad proviene de su dependencia de los flujos horizontales y verticales de autoridad y comunicación. Estoes lo que ha hecho que se llame matricial. Por el contrario, las estructuras funcionales y divisionales dependen primordialmente de flujos verticales de autoridad y comunicación. La complejidad global de la estructura matricial se origina en otras características que incluyen líneas duales de autoridad presupuestal (una violación del principio

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de la unidad de comando), fuentes duales de recompensa y castigo, autoridad compartida, canales duales de informa y la necesidad de un sistema extenso y efectivo de comunicación. Para la ejecución exitosa de un sistema matricial se debe poner atención a asuntos tales como la planificación participativa, el adiestramiento, la comprensión clara de papeles y responsabilidades, una excelente comunicación interna y la confianza mutua. La estructura matricial es cada vez más popular en las empresas, a pesar de su complejidad. La razón para ello es que las firman que usan con mayor frecuencia estrategias que añaden nuevos productos, nuevos grupos de consumidores y tecnología renovada a sus nuevas actividades. De esos cambios surgen gerentes de productos, gerentes funcionales, gerentes de área geográfica, gerentes a nivel de negocio, gerentes UEN, los cuales tienen a su cargo importantes responsabilidades. En los casos en que diversas variables tales como producto, cliente, tecnología, área funcional y línea de negocios gozan de prioridades estratégicas iguales, una organización matricial puede ser una forma estructural efectiva. Los hospitales, empresas de construcción, organizaciones de investigación y desarrollo, las empresas de contaduría, las universidades y las organizaciones grandes usan generalmente estructura matricial. A continuación se presenta la estructura matricial.

LINEAS DE STAFF

Cuando las organizaciones y las especialidades dentro de ellas crecen, aumenta también la necesidad de una coordinación horizontal. Esto es especialmente cierto cuando se han creado departamentos de asesoramiento y apoyo. La línea 37

de mando no da noción de esta necesidad; en consecuencia, se allegado a varias soluciones, entre las cuales están: la organización de línea y staff, el concepto de autoridad parcial o modificada y la organización matricial explicada en el numeral anterior.

Organizaciones de línea y staff La línea de mando considera que todas las funciones que se llevan a cabo en cumplimiento directo de la misión primaria de la organización, son actividades de línea. Si la misión de Apex Valve Company, por ejemplo, es manufacturar y distribuir material de fontanería a través de mayoristas industriales, entonces su estructura orgánica de línea incluirá con toda certeza un departamento de fabricación y un departamento comercial. Cuando se crean otros departamentos para que presten servicios de asesoramiento y apoyo a la línea, su trabajo está integrado por actividades de staff. La Apex Valve Company puede, en este caso, agregar un gabinete jurídico, un departamento de personal y un departamento de compras. Estos departamentos de staff están llamados a prestar un asesoramiento especializado, un servicio, o ambas cosas a la vez, a los departamentos de línea. Los departamentos staffs son, a menudo, presentados en organigramas fuera y a un lado de la línea directa de mando. Cuando la línea y el staff se combinan en una organización, la estructura organizativa que forman es llamada de “línea y staff”, tal como puede apreciarse en la figura a continuación.

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ESTRUCTURA DE LINEA Y STAFF

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE ADMINISTRACION

DEPARTAMENTO DE PUBLICIDAD

VICEPRESIDENTE MARKETING

DEPARTAMENTO DE INVESTIGACION DE MERCADOS

JEFE DE VENTAS DISTRITO NORTE

VICEPRESIDENTE OPERACIONES

DIRECTOR DE VENTAS

JEFE DE VENTAS DISTRITO SUR

DEPARTAMENTO DE STAFF

DEPARTAMENTO DE LINEA

Autoridad modificada Es de la mayor importancia que la autoridad de los departamentos staff con respecto a los departamentos de línea, quede definida desde el principio de la manera más clara posible. Para contribuir a esta claridad se han creado cuatro clases de autoridad propias del staff. La autoridad del staff en asuntos de su incumbencia puede extenderse desde una situación en la que prácticamente no tenga autoridad alguna, hasta otra en la que goce de plena autoridad. 1. Autoridad tradicional. Prácticamente sin autoridad como no sea el privilegio de prestar asesoramiento, incluso en el caso de que no se lo pidan. 2. Autoridad de consulta previa. Obliga a la línea a consultar con el staff antes de emprender cualquier acción. Un director de fabricación, por ejemplo, que quisiera reclutar a un mecánico, tendría que hablar de antemano con el director de personal para tener una idea de los salarios de contratación y otros extremos pertinentes. 3. Autoridad de acuerdo previo. Requiere que el directivo de línea disponga de la aprobación del staff antes de consumar la acción. Puede darse el caso que el director fabricación quiera despedir a un trabajador; pero, para hacerlo, debe contar primero con el visto bueno del director de personal. 4. Autoridad funcional. Con la autoridad funcional los departamentos staff tiene plena potestad para imponer políticas y procedimientos en asuntos que caigan dentro de su jurisdicción funcional. El departamento de compras que es esencialmente un servicio staff, puede establecer los trámites a los que 39

un departamento de línea se debe ceñir con toda exactitud cuando intente comprar materiales y suministros.

Conflictos entre línea y staff En su interés por desarrollar su función con toda plenitud, es fácil que los departamentos staff invadan a veces las prerrogativas de la línea. Como es lógico, los departamentos de línea oponen resistencia a tal invasión. Aun cuando la autoridad de los departamentos de staff estén perfectamente delimitada, los departamentos de línea tratan por todos los medios eludir unos procedimientos que a ellos se les antojan molestos. Estas posturas originan con frecuencia conflictos y roces entre la línea y el staff. Cuando los conflictos se tornan serios, son difíciles de solucionar. Ante esto, lo mejor es recurrir al arbitraje o mediación de un tercero que bien pudiera ser el directivo de quien dependen ambos departamentos. Lo más eficaz para prevenir los enfrentamientos es la existencia de roles definidos con toda claridad, junto con la aceptación de la necesidad de aunar los esfuerzos para dirigirlos después hacia los objetivos más altos de la organización.

PRINCIPIO DE AUTORIDAD “La autoridad para llevar a cabo unas tareas o grupos de ellas se distribuye desde la cúspide hasta la base de la organización a través de la línea de mando” Hemos visto que en la creación de los puestos de trabajo y de los departamentos todo gira en torno a la división del trabajo en tareas, deberes y responsabilidades. Queda, sin embargo, un aspecto vital del proceso de organización que no hemos tocado hasta ahora y que se refiere a la distribución, junto con estas responsabilidades, de la correspondiente autoridad para poder disponer de los recursos necesarios, incluyendo los servicios de otros, y manejarlos según convenga. Cuando se intenta definir autoridad hay que delimitar dos aspectos: a) el derecho a tomar acciones (tales como gastar fondos, operar la maquinaria o enviar noticias de prensa) para llevar a cabo las tareas del propio puesto de trabajo, y b) el derecho a exigir a los subordinados que cumplan los deberes que tienen asignados. La persona que esté en la cima de la organización (el presidente de la compañía, si es el caso) es la depositaria de la total autoridad; pero, una vez que la organización haya sido estructurada en departamentos, el número uno debe entonces traspasar no solamente las tareas y responsabilidades, sino también la autoridad para llevarlas a la práctica.

Delegación 40

El proceso de distribuir la autoridad junto con las responsabilidades se llama delegación. En este proceso se barajan dos principios: unidad de mando y línea de mando. El principio de la unidad de mando nos dice que nadie debe tener más de un jefe. Cuando un subordinado reporta a dos superiores, surgen los naturales conflictos y confusiones. ¿Cuáles son las órdenes o las instrucciones que tienen mayor prioridad? En el caso que las órdenes sean contradictorias, ¿cuál de ellas es la correcta? Estos problemas se intentan eliminar con la unidad de mando. Cuando la estructura de la organización se hace más compleja y aumentan los niveles jerárquicos, es más difícil mantener la unidad de mando. La línea de mando (también llamada línea escalar) es un hilo continuo de autoridad jerárquica que une a superiores y subordinados desde la cúspide de la organización hasta su base. Cada departamento está comandado por un individuo que recibe órdenes de arriba y que, a su vez, tiene autoridad para dar órdenes a subordinados a cargo de departamentos jerárquicamente más bajos. Esta línea de mando permite que la organización funcione con cierto orden; ya que, por una parte evita que los empleados salten o escalen por encima de sus jefes para presentar peticiones o quejas y, por otra, también previene que los jefes hagan caso omiso de departamentos intermedios y den directamente órdenes a unidades que dependen de los auteriores. La línea de mando no deja de tener aspectos negativos. El proceso puede llegar a ser complicado y lento si todos los asuntos tienen que ir precisamente a través de los conductos reglamentarios. También puede darse el caso que las formalidades de la línea de mando sean utilizadas para que los superiores no se enteren de lo que realmente esté pasando en estratos más bajos de la organización. Los organigramas están llamados a representar gráficamente a esta línea de mando, así como a las relaciones existentes entre los distintos departamentos. Debemos, no obstante, subrayar que las organizaciones no tienen nada de estáticas, puesto que experimentan frecuentes cambios en su estructura orgánica y en sus relaciones de autoridad. Los organigramas sólo son, por tanto, unas fotos instantáneas del aspecto que presenta una organización en un momento dado.

Autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas El proceso de delegación debe siempre contar con tres elementos:  

Tareas o deberes a realizar. Responsabilidades asociadas a estos deberes.

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

Autoridad para disponer de los recursos necesarios y administrarlos de tal forma que se puedan realizar las tareas y asumir las responsabilidades.

La autoridad que se delegue debe estar siempre en consonancia con la responsabilidad que se asigne. La autoridad no debe ser ni mucha ni poca: solo la adecuada. Queda todavía por enunciar un principio en torno a estos conceptos: la responsabilidad y la autoridad pueden y deben delegarse, pero la rendición de cuentas nunca. Es decir, los directivos pueden muy bien delegar una determinada responsabilidad a sus subordinados, pero si algo sale mal, es el directivo que hizo la delegación quien debe rendir cuentas a sus superiores, no los subordinados.

ETAPAS Y CRISIS DEL DESARROLLO DE LAS ESTRUCTURAS EN LAS ORGANIZACIONES.

En su proceso normal de crecimiento las organizaciones desarrollan un ciclo de estrategias que implican cambios en su estructura organizacional ; a la inversa, también la estructura de una empresa determina la estrategia o tipo de estrategia que le es viable. Pueden distinguirse cuatro etapas y tres crisis de dicha evolución, y es muy importante que una empresa tenga claridad sobre su desarrollo, para identificar la crisis de crecimiento que afronta y la necesidad de una reorganización que le permita seguir creciendo. Para este análisis es necesario responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo crece la empresa en cada fase de su desarrollo? ¿Cómo es el proceso de formular, planear y realizar una estrategia en cada etapa? ¿Cómo se cambia la presupuestación, el control, el sistema de información? ¿Cuál es el tipo de ejecutivo necesario en este momento de la empresa? ¿Por qué deja de ser eficiente con el tiempo esta forma de operar? ¿Cuál es la reorganización necesaria para salir de la crisis? ¿Cuál la estructura que permite entrar en un nuevo proceso de crecimiento?

La creación de la empresa: etapa empresarial Esta es una fase de empresa familiar, pequeña o mediana, gerenciada por el dueño. La idea de un producto, o la conciencia de que existe un mercado insatisfecho, surge en el empresario que, guiado principalmente por su intuición y con escasa técnica administrativa, se dedica a la creación y desarrollo de un producto o líneas de productos que llenan un mercado o segmento del mercado. En el sector editorial es corriente un sentido de misión, una vocación por el producto y por el mundo de los libros, que dan un sello muy personal a la casa 42

editora. Muy pronto el problema administrativo empieza a centrarse en la producción y en la distribución del producto, dos actividades que requieren todo el esfuerzo y atención del gerente y de los pocos empleados de la empresa. El crecimiento de la empresa no está programado y sigue un proceso de ensayo y error. El gerente y los empleados trabajan largas jornadas con un espíritu de creatividad y la moral muy alta. No existen sistemas de información ni de presupuestación, y a duras penas una contabilidad de ingresos y gastos que sirve a posteriori para declarar impuestos. El control es directo e inmediato. Los ejerce el mismo gerente y lo proporciona el contacto con los clientes y empleados. Se destaca la importancia de que una persona sea de entera confianza. El estilo administrativo de este periodo es personalizado y depende del líder y de sus decisiones; el líder delega sólo en aquellos en quienes tiene confianza absoluta, pero aún así, les exige que le consulten hasta los detalles más mínimos. Al jefe le gusta hacer el trabajo de detalle, le agrada mucho trabajar y termina creyendo que nadie más hace las cosas tan bien como él. Lo cierto es que su interés y su espíritu impregnan la organización de un élan particular y todo gira alrededor suyo. Maneja a sus empleados uno por uno y no quiere que se formen grupos entre ellos, pues teme perder autoridad. El jefe espera por encima de todo que sus empleados le sean leales a nivel personal y que ellos trabajen para él más que para la empresa. Las relaciones interpersonales en la empresa son emocionales y expresan lo que las personas sienten o necesitan, antes que estar dirigidas a un objetivo. Hay temor al jefe, y se aceptan ciertos elementos de la gerencia colérica, la expresión abierta de sentimientos y emociones y la descarga emocional que surgen de problemas, presiones o estrés. La remuneración está marcada por ese mismo personalismo. Depende de las necesidades del empleado antes que del trabajo que efectúa, por lo que se presentan inconsistencias en los salarios de personas que realizan el mismo trabajo. Los salarios son relativamente bajos, la negociación es individualizada y dentro de los rangos se genera un clima de secreto o vergüenza que hace de mal gusto saber cuanto ganan los otros. La división del trabajo dentro de la empresa es muy reducida: todos están comprometidos en todas las actividades, aun dentro de la producción; se registra muy poca especialización del trabajo y la gerencia organiza comandos para resolver los problemas urgentes; es una persona flexible, donde los grupos ad hoc, creados para resolver un problema, se disuelven una vez que este se resuelve. La empresa maneja bien las emergencias y las nuevas situaciones, pero queda muy escasa memoria institucional sobre la manera como esos comandos resolvieron los problemas. Se tiene así una práctica administrativa muy intensa, pero no se van creando políticas o normas de funcionamiento surgidas de la experiencia. La estructura de la organización es informal y flexible y no hay un organigrama de la empresa. Cada persona define su espacio administrativo por la fuerza de 43

su personalidad en el trabajo y por su relación particular con el jefe. Es una estructura centralizada, en el cual el jefe goza de acceso a todas las personas, y a falta de conductos regulares tiene mando sobre los diversos niveles jerárquicos. La empresa no cuenta aún con sucursales o unidades independientes, pero su mercado se ha expandido aceleradamente. El crecimiento de la empresa produce una crisis, que se va gestando lentamente hasta que estalla. Como ocurre con prácticamente todas las crisis organizacionales, sus síntomas afloran en la creciente insatisfacción de los ejecutivos y el personal trabajador, y en problemas económicos. La empresa ha dejado de ser tan eficiente como antes y algunos de los empleados se muestran insatisfechos; los de la vieja guardia le repiten con frecuencia al jefe que las cosas marchan mal, pero a él la empresa se le ha salido de las manos. La crisis es del jefe, de su dirección personalizada, de la falta de sistemas, de su desorden, de su incapacidad de convertirse en buen administrador. Intenta controlar aún más las situaciones, aplicar la misma medicina de presión y trabajo duro, asumir toda la responsabilidad pero sólo exacerba el problema y a sus empleados, que ya no lo consideran un héroe sino un estorbo para la organización dela empresa. Las cosas funcionan mejor cuando él no está. Muchas empresas sufren este problema por exceso de éxito y crecimiento y por los problemas financieros del capital de trabajo que no puede financiarse con recursos circulantes de corto plazo. La combinación de mucho éxito y exiguo capital, y el desgaste que para el dueño gerente acarrean los problemas administrativos, puede traer consigo una salida a la crisis: nuevos socios y nueva administración. ¿Cómo salir de la crisis? El nuevo gerente, un ejecutivo de personalidad fuerte y férrea disciplina, tienen que establecer sistemas administrativos para racionalizar la producción, formalizar la información, la contabilidad y el control, dividir divisiones claras dentro de la empresa. Si tiene éxito puede desplazar al anterior dueño; pero si éste quiere aún manejar los detalles administrativos de la empresa y no permite trabajar al nuevo gerente, la empresa seguirá indefinidamente en crisis, con algunos años buenos y otros malos, y con la crisis como modo de vida, lo que limitará su ulterior crecimiento: la empresa se quedará a nivel de su empresario. Pero si el nuevo administrador disfruta de libertad para organizar la empresa, ésta llega a la segunda etapa de gran crecimiento.

Segunda etapa: La estructura administrativa funcional La estructura organizacional funcional es la que se ha establecido mediante una especialización del trabajo por áreas similares; en el trabajo administrativo la división se ha hecho por áreas tales como finanzas, producción o mercadeo. Esta es la estructura administrativa creada por el nuevo gerente, que ha acometido el trabajo de reorganizar la empresa y establecer sistemas y orden. 44

Cada persona sabe cuales son sus funciones y responsabilidades y se han introducido en la organización procedimientos estandarizados para la producción, las ventas la contabilidad y control de gestión. Lo anterior se ha hecho con base en manuales de organización o mediante el establecimiento de normas de trabajo, instrucciones precisas y técnicas administrativas de uso corriente en las grandes empresas. La empresa crece de una manera sistemática y ordenada, pues el sistema administrativo permite la regulación de procedimientos que pueden manejar grandes volúmenes de una manera racional y organizada. Todo el nuevo sistema administrativo, en el cual se han remplazado a un técnico de la vieja guardia por dos personas, pero que realizan mejor su trabajo, redunda a la larga en mayor eficiencia y menores costos. La empresa ha pasado del semiartesanado a la industria administrada profesionalmente. La administración de la empresa está en manos no de una persona sino de un grupo, muy motivado por el crecimiento y el éxito de su gestión y compuesto por graduados universitarios jóvenes que quieren mostrar sus capacidades en el complejo mundo real. El trabajo clave de la empresa estriba en la tecnificación y estandarización de cada una de las áreas funcionales. Gracias a ellas la expansión de operaciones no sólo es posible sino necesaria, para que sea económicamente justificable. El grupo directivo tiene perfectamente divididas sus funciones y responsabilidades y la empresa define su estrategia de una manera también fragmentada: se trata de establecer políticas de empresa, organizadas alrededor de lo que el gerente general considera habilidades claves, el área estratégica de la empresa. La empresa sigue una estrategia de especialización, trabaja los mercados y productos que mejor conoce y busca con la técnica apropiada los segmentos del mercado que antes no había siquiera considerado. La contabilidad empieza por calcular un flujo de fondos con miras a las obligaciones de los meses futuros, y por planear la producción y las ventas de una manera formal. Se controlan los gastos de acuerdo con un presupuesto previamente establecido. La empresa se preocupa por la eficiencia de sus operaciones más que por alcanzar eficazmente unos objetivos a cualquier costo. Pero el control no se reduce al gasto, sino principalmente al cómo se hacen las cosas, para asegurar que se siguen los procedimientos y sistemas y que queda una memoria institucional. La reorganización implica el establecimiento de sistemas de información formalizados, donde tiene prelación la comunicación escrita sobre la verbal y se archivan todos los documentos; se crean comités de trabajo a través de los cuales se intercambia información. Las relaciones interpersonales se tornan más formales y pierden emotividad; el hombre es un ser racional, cortés y se limita el conflicto personal. Los ejecutivos 45

son técnicos y especialistas. Se desarrollan técnicas de evaluación de oficios, y así la medida de remuneración no es una persona particular sino el puesto o quien lo ocupe. Hay un sentido de justicia e imparcialidad, se codifica un manual o reglamento interno de trabajo y se espera del personal una lealtad a la institución antes que a la persona de su jefe. La empresa pone en marcha sistemas de personal para integrar al trabajador y su familia a la empresa, y aparece la regulación de las relaciones laborales por medio de los sindicatos. La formalización de políticas y procedimientos va produciendo poco a poco una cultura organizacional particular que distingue a esta empresa de otras y que facilita el trabajo de dirección, por cuanto no es necesario guiar a las personas cada vez que hay un problema, sino que el estilo de la empresa va tomando cuerpo y generando acuerdo. La empresa muestra un desarrollo gradual, por pequeños pasos, lento incremento que la hace adaptable a los cambios internos o externos. La crisis se presenta ahora por la excesiva centralización funcional, la poca libertad de acción la impersonalización y el convencionalismo, que limitan las iniciativas creativas, y por una excesiva burocracia en la empresa. Los síntomas de la crisis se aprecian por la insatisfacción de los ejecutivos y en la pérdida de eficacia y eficiencia; la empresa se ve así estancada en su crecimiento y no puede establecer estrategias de expansión, a menos que cambie la estructura organizacional para dar más autonomía a sus unidades productivas. El grupo directivo central no puede estar al tanto de todos los detalles de una empresa que ya es demasiado grande. Los sistemas de información se han llenado de archivos muertos y comunicaciones oficiales, mucho más lentas que la información transmitida por la vía del rumor. Evitar conflictos ha conducido a sordos resquemores y problemas interpersonales no resueltos, y la organización informal se ha vuelto fuerte y negativa frente a la formal. Los manuales de organización antes fuente de orden y claridad, se han tornado obsoletos e inútiles. Las conversaciones planas, sin contenido y sin emoción son las normas para una entidad en la cual el trabajo especializado y rutinario se ha hecho aburrido y el personal vive pendiente del reloj de salida. La empresa reacciona ante esta situación de dos maneras: a) con una dosis mayor de reglamentación y la estructuración de más funciones de staff para dirigir y controlar la organización desde arriba, lo cual equivale a seguir haciendo lo mismo de antes e implica mantener la centralización funcional, que ya es una estructura inadecuada para el crecimiento de la empresa: en este caso la empresa se estanca; b) con una delegación de funciones y una descentralización que permita a los niveles medios de la empresa tomar iniciativas y desarrollarse con autonomía: tal solución adopta con frecuencia la forma de regionales autónomas y otras veces se traduce en una división o fragmentación de la empresa por líneas de productos. En este caso, la descentralización funcional, la empresa puede crecer y entra en la tercera etapa de su desarrollo. 46

La etapa de la descentralización funcional. La estrategia de crecimiento de la empresa implica el desarrollo de unidades descentralizadas, por productos o por mercados, cada una de las cuales cobra autonomía en su funcionamiento. Las agencias regionales, que antes dependían de la subgerencia de mercadeo, empiezan a ganar autonomía y a depender directamente del gerente. Se amplían sus operaciones internacionales, las cuales ya pueden funcionar con independencia y desplegar su gama de productos y actividades de acuerdo con las situaciones concretas del lugar. Empieza así un proceso de integración horizontal, estrategia que permite extender la gama de productos en cada unidad de la empresa, y uno de integración vertical para asegurar el suministro de materias primas o la distribución de los productos. Las regionales semiautónomas establecen su propia fuerza de ventas y su propia capacidad para generar recursos; las áreas funcionales pasan a ser un staff de la gerencia general (ahora se llama presidencia), pero no rigen las actividades de las regionales o las unidades descentralizadas, cada una de las cuales se ha organizado a su manera con total responsabilidad para el gerente. Se ha establecido una gerencia por excepción, que permite a las regionales funcionar autónomamente en la medida en que muestren resultados. La definición de estrategia se realiza para cada unidad de negocio en la empresa; la unidad central diseña algunas políticas generales distintivas de la empresa en su conjunto y toma la decisión estratégica de abrir nuevas sucursales o negocios, pero en su proceso de planeación estratégica se trata de una federación de empresas bastante independientes unas de otras. Los gerentes de cada empresa o unidad de negocio se sienten capitanes de su barco, así sean parte de una gran Armada. De esta manera vuelve a tener cabida la iniciativa y el empresariado dentro de la empresa y el mando queda en manos principalmente de ejecutivos que son gerentes generales en lugar de los especialistas funcionales que dominaban la estructura anterior. Los presupuestos se realizan en cada unidad independientemente y se consolidan al final para toda la empresa en su conjunto. El control se realiza por resultados. No se trata ya de un control de gastos, pues cada unidad es un centro de costos y beneficios. Se pueden establecer programas de dirección por objetivos y sistemas de autocontrol y delegación. Se desestimula la distinción entre staff y línea y se propician la unidad de la planeación, la decisión y el mando. La autoridad la otorgan los resultados más que la pocisión organizacional, y la remuneración a los ejecutivos depende igualmente de sus resultados. La crisis se presenta por la necesidad de control a nivel global, que permita a la presidencia de la empresa responder por los resultados y ganar economías de escala. Algunas regionales han fracasado y se han desarrollado nuevos 47

productos que están exclusivamente en manos de una de las unidades de negocio; desde una perspectiva global, la empresa ha crecido mucho pero hay una duplicación de servicios y actividades que podrían ser bastante menos costosos si se centralizan y se comparten para toda la organización. Algunos de los gerentes regionales mantiene un criterio excesivamente local, que impide desarrollar aún más la corporación en su conjunto. La estrategia de integración horizontal y las de integración vertical adelante y atrás han sido muy exitosas para la expansión de la empresa, pero ahora se manejan unas unidades de negocios grandes que podrían servir a toda la corporación en lugar de solamente a una de las regionales. Las nuevas empresas distribuidoras de productos complementarios, o las de nuevos productos que han nacido baja el ala de las regionales, requieren campo para la expansión a un nivel más amplio, y es necesario reorganizar totalmente la empresa hasta conseguir una mejor coordinación. Ante la complejidad de la empresa y la crisis, puede verse por lo menos dos alternativas: a) ampliar aún más la descentralización, constituyendo empresas independientes de cada una de las unidades de negocios que se han formado y crecido; esto es, aplicar la misma medicina de la reorganización anterior, lo que puede precipitar a la empresa a mayores problemas de coordinación y control; b) centralizar algunas áreas funcionales, fortalecer la presidencia y coordinar la actuación integrada de conglomerado. Si la empresa tiene éxito en esta segunda alternativa, sale de la crisis de control y entra en la fase de crecimiento por coordinación.

Cuarta etapa de crecimiento: centralización y coordinación

La reorganización permite a la empresa utilizar mecanismos formales de coordinación y no solamente los informales, y reagrupar las unidades de negocio por grupos de productos. Esto implica una unidad de planeación estratégica central y la intervención de varios niveles o grupos de trabajo en el proceso de formulación de estrategia; los gerentes de producto, de región, de área funcional, de servicios (por ejemplo, computación, se encuentran distribuidos dentro de una compleja estructura organizacional donde no se hace tanto énfasis en las relaciones de autoridad como en las de colaboración y coordinación). Se dan así tres o cuatro niveles organizacionales que participan en el proceso de formular y realizar la estrategia corporativa, y la empresa entra de lleno en una estrategia de diversificación. El crecimiento de la empresa se realiza entonces por introducción de nuevos productos o negocios, cada uno encabezado por un intra empresario (empresario interno, la persona con capacidad empresarial dentro de una gran corporación: el interpreneur), y por la expansión regional e internacional de cada uno de los negocios, que también están cada uno a cargo de un gerente general: 48

ello supone un desafío de coordinación y de colaboración entre las partes organizacionales, que dependen orgánicamente unas de otras y que requieren también del apoyo central de algunas unidades de servicio y de políticas comunes a nivel corporativo. Las habilidades de negociación son cruciales en esta fase de organización, pues está dividida la autoridad y el principio de unidad de mando ha quedado como una mera teoría organizacional propia de fases más simples de la empresa. Se requiere un ejecutivo que tenga la flexibilidad de negociar con los demás, habilidad política y capacidad de buscar objetivos diversos para satisfacer expectativas, a veces contrarias, hasta encontrar la medida justa para cada una. La planeación estratégica se realiza en varios niveles, frecuentemente con la ayuda de un plan de administración por objetivos que establece la negociación entre las partes laterales y verticales de la organización. Este proceso estructurado de planeación implica un análisis de estrategia corporativa en el nivel central de la presidencia, en donde el portafolio de negocios e inversiones es el concepto central orientador del proceso. En el nivel inmediatamente inferior se cuenta con una formulación de estrategia empresarial por parte de cada unidad de negocio de cada empresa. Los gerentes regionales hacen también una formulación estratégica integrada para su área. Algunas áreas funcionales, frecuentemente la financiera y persona, se han incorporado al plan corporativo; en otros casos definan una política de empresa que se enmarca dentro de la estrategia corporativa y dentro de la estrategia empresarial de cada unidad de negocio. La estructura organizacional experimenta diversas formas, como la de Gerencias de Productos, de Proyectos, de Marca, de División, y la estructura matricial, que combina las diferentes divisiones. El sistema de presupuestación y control está muy claramente ligado a la planeación estratégica por centros de costos y beneficios: se distinguen presupuestos operativos, de programas, y estratégicos. Deben prepararse bases presupuestales diversas, para cada producto, región o empresa, y el flujo de información es también muy amplio, La empresa puede ser en una crisis de papeleo, a no ser que se establezcan sistemas de información en tiempo real. Los procesos administrativos se tornan muy complejos y las reorganizaciones son parciales, pues ya no necesariamente envuelven toda la organización. Centralización y descentralización se vuelven términos relativos, lo mismo que funcional y federal, pues la empresa tiene ya de ambos. El crecimiento regional exige centros administrativos locales y la innovación requiere también una gran medida de libertad en algunas partes de la empresa. La empresa descansa sobre equipos de trabajo y una cuidadosa confrontación de diferencias personales: la espontaneidad y la habilidad interpersonal son virtudes claves en los ejecutivos.

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En esta fase de la organización se encuentran muy pocas empresas de América Latina, pues corresponde al desarrollo económico de grandes unidades productivas y extensos mercados nacionales y multinacionales.

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8. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS Después de la formulación de las estrategias, la segunda etapa en el proceso de Planeación Estratégica es la ejecución de la misma, tal como se presenta en el esquema.

FORMULACION DE ESTRATEGIA

EJECUCION DE ESTRATEGIA

EVALUACION ESTRATEGIA

ANALISIS DOFA

Identificar amenazas Fijar metas:

Realizar auditoría externa Identificar oportunidades

Identificar visión, misión actual, objetivos y estrategias

Fijar Objetivos

1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Logística 6. Sistemas

Fijar visión y misión de la compañía

Asignar recursos

Medir y evaluar resultados

Fijar políticas: Identificar debilidades Realizar auditoría interna

Fijar Estrategias

Identificar fortalezas

1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Logística 6. Sistemas

RETROALIMENTACION

Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Así como la formulación de estrategias, la ejecución de ellas consiste en tres actividades esenciales: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica. La ejecución exitosa de estrategias requiere que una organización primero fije metas, en áreas tales como la gerencia, mercadeo, finanzas, producción, logística e investigación y desarrollo. En las empresas grandes, a menudo, las metas se establecen a tres niveles: empresarial o corporativo, de división y funcional. Deben alcanzarse las metas en el corto plazo si se desea lograr los objetivos en el largo plazo. La segunda actividad en la implementación de estrategias es la fijación de políticas. Ellas se requieren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas, debido a que el logro de las metas se basa únicamente en el trabajo intenso. La tercera

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actividad en la ejecución implica asignación de recursos de acuerdo con las prioridades establecidas en las metas expuestas. En comparación con la formulación de estrategias, su ejecución es más de tipo operativo que intelectual. Para la ejecución exitosa de las mismas son especialmente importantes las destrezas subjetivas cualitativas. Las actividades de ejecución de estrategias producen impacto en todos los gerentes y empleados de una firma, mientras que su formulación posiblemente sólo implique unos pocos gerentes de alto nivel.

Fijación de metas Todos los gerentes de la organización participan directamente en esta actividad. Cuando nos referimos al término metas podemos interpretarlo como objetivos a mediano y corto plazo. La participación en las actividades de fijación de metas puede conducir a la aceptación y consagración en general de las compañías, pues las metas son fundamentales para la ejecución acertada de estrategias debido a que forman la base para la asignación de recursos; conforman el mecanismo primordial para la evaluación de gerentes; constituyen un instrumento importante para controlar el avance hacia el logro de los objetivos; y fijan prioridades organizativas divisionales y de departamentos. Al igual que los objetivos corporativos, las metas deben ser medibles, coherentes, razonables, estimulantes, claras, comunicadas dentro de la organización y caracterizarse por una apropiada dimensión cronológica. Las metas deben ser compatibles con los valores de los empleados y gerentes y apoyadas por políticas claras. Las metas deben llevar a la realización de planes de acción que soporten los objetivos y la estrategias corporativos.

Esquema Sistemático de Planeación “La planificación eficaz requiere un planteamiento sistemático” Está plenamente demostrado que las organizaciones que practican la planificación sistemática, tiene un historial de éxitos más interesante que las que no lo hacen. Aunque la planificación para que sea efectiva siempre pide una incierta mirada al futuro, el proceso en sí es eminentemente lógico. Este proceso debe desarrollarse paso a paso y de manera ordenada para que ninguna corriente de influencia o factor importante, pueda se pasado por alto. 52

El proceso de planificación: Hay distintas variantes de los que es el tratamiento sistemático de la planificación; no obstante, casi todas ellas presentan los siguientes pasos en la secuencia que aquí se indica: 1. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS

2. EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN

3. DETERMINACIÓN DEL PROCEDIMIENTO 4. FIJACIÓN DE UN CALENDARIO

5. ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES

6. EVALUACIÓN DEL PLAN

1. Determinación de objetivos: Todo objetivo, aunque forme parte del plan o proyecto más simple, debe ser coherente con los objetivos globales de la empresa. Una descripción de objetivos corriente puede tener más o menos esta lectura: “Reducir el costo de fabricación del engranaje de acero al carbono enriquecido, de tres pulgadas de diámetro exterior (num. 6X 571 del catálogo), de 5 a 4 dólares por unidad (qué); entregarlos completamente embalado y listo para embarque en el almacén de la fábrica (donde) en la semana 12 a partir de la iniciación del plan (cuando). 2. Evaluación de la situación: Antes de emprender el desarrollo de un procedimiento que permita la consecución del objetivo, hay que evaluar las circunstancias que de alguna forma pudieran afectar el plan. Esta evaluación se enfoca en dos direcciones: hacia fuera de la organización y hacia el interior de la misma. El directivo, cuando evalúa el ambiente externo, se detiene a analizar que oportunidades podrían surgir (una nueva tecnología, por ejemplo) que aceleraran el desarrollo del plan y con que peligros podrían encontrarse (quizá una posible subida de precios de un proveedor) que pudieran impedir que el plan en cuestión alcanzara su objetivo.

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Cuando evalúa las condiciones internas de la empresa, el directivo determina los pros y contras de los recursos disponibles para el desarrollo del plan o del proyecto, como son las instalaciones, los materiales, el personal y el dinero. Las hipótesis que el directivo elabora acerca de estas circunstancias externas e internas, constituyen las premisas de planificación sobre las que se basa el plan. Es obvio que cuanto más grande sea la certidumbre de estas premisas, más posibilidades hay que el plan tenga éxito. 3. Determinación del procedimiento: Un plan no solamente debe establecer las acciones a tomar y los métodos para llevarlas a cabo, sino también la secuencia de dichas acciones. El procedimiento es, por tanto, el proceso por el cual los recursos se convierten en resultados. Cada fase del procedimiento tiene que reflejar:   

Lo que hay que hacer. Una dimensión de tiempo (una fecha de comienzo y otra de terminación, asegurar la puntualidad del proyecto) La persona o personas responsables.

4. Fijación de un calendario: Esto puede parecer que parezca reiterativo o fuera de lugar, toda vez que los plazos se determinan ya cuando se establecen los objetivos. Se trata sencillamente de una cuestión del proceso de planificación que guarda un cierto parecido con el dilema de la gallina y el huevo. Los plazos que se especifican en la descripción del objetivo influyen en los métodos que se escogen para perfilar el procedimiento; por otro lado, los métodos y los demás recursos que tienen disponibles el procedimiento, influirán a su vez en la calendarización global y en los plazos del procedimiento. Por todo ello, se hace necesario un acoplamiento general de fechas y plazos. 5. Asignación de responsabilidades: Alguien en particular, ya sea una persona o un grupo, debe estar a cargo del plan, tener autoridad y control sobre éste y sus recursos y ser también responsable de sus resultados. Es más, similares asignaciones de cargo, control, autoridad y responsabilidad, deben hacerse en cada tramo de la secuencia. 6. Evaluación del plan en cuanto a costos y practicabilidad: Este paso nos brinda la oportunidad de hacer una revisión final antes que el plan sea puesto en marcha. En esta fase de la planificación, suele hacerse una evaluación previa del plan en ciernes para comprobar que éste tiene disponibles los recursos necesarios para su implantación, que está preparando para cualquier embate incontrolable de las influencias externas y que incluye todos los requisitos de los cinco pasos precedentes. Además de esto, hay que comprobar la practicabilidad del plan con un sentido realista en función de las verdaderas capacidades de la

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organización. Hay planes que parecen buenos en el papel y luego fallan porque no son asignados a gente competente y bien motivada. Es por eso, por lo que hay que modificar con frecuencia los planes para adaptarlos a la capacidad de la gente con la que se cuenta. El costo del plan es, a menudo, un factor limitativo. Se hacen cálculos muy detallados sobre el costo total que supone el llevar a término el plan comparado con el valor de sus resultados. A veces no hay más remedio que reducir el número o el alcance de los objetivos para acomodar el plan a los fondos disponibles.

Establecimiento de políticas El término política, se refiere a pautas, métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas específicas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia las metas fijadas. Las políticas se pueden considerar como instrumentos para la ejecución de estrategias; fijan límites, fronteras y restricciones a las acciones administrativas que deben tomarse para recompensar y sancionar el comportamiento; clarifican lo que se puede o no hacer para lograr las metas y objetivos de una organización. Las políticas permiten saber tanto a empleados como a gerentes lo que se espera de ellos, aumentando la posibilidad de que las estrategias se ejecuten de manera exitosa. Ellas dan la base para el control gerencial, permiten la coordinación entre las unidades organizativas y reducen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a la toma de decisiones. También aclaran a quien corresponde casa porción de trabajo y fomentan la delegación en la toma de decisiones al nivel gerencial encargado de afrontar el problema cuando este aparece. Una firma podría desarrollar cientos de políticas para abarcar así las áreas importantes de la empresa. Las políticas pueden ser sencillas, tales como “los recesos para tomar café sólo pueden durar hasta diez minutos”; también pueden ser complejas, por ejemplo, “debemos someter a normalización de las partes para fabricar nuestros productos”. Es posible que se apliquen a todas las divisiones y departamentos. Ejemplo de esto es: “somos un patrón que ofrece igualdad de oportunidades”. Algunas políticas aplican solo a un departamento, como “los empleados de este departamento deben estudiar por lo menos un curso de adiestramiento y desarrollo al año”. Sin importar cual es el alcance y la forma de las políticas, ellas sirven como mecanismos para la ejecución de estrategias y el logro de los objetivos. Siempre que ello fuera posible, las políticas debería expresarse por escrito.

Asignación de recursos

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Después de la formulación y aprobación de las metas y políticas por parte de la alta gerencia, se procederá a la asignación de recursos. Este proceso debe realizarse de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas. Por ejemplo, si la alta gerencia aprueba que la meta de una división es aumentar los ingresos en un 40% el año entrante, entonces deberá ocurrir un aumento sustancial correspondiente en la cantidad de recursos que se van a asignar a dicha división. Todas las empresas disponen de cuatro tipos de recursos que se pueden utilizar para el logro de las metas deseadas: financieros, físicos, humanos y tecnológicos. En la tabla a continuación se describen cada uno de ellos. Las estrategias no se ejecutan únicamente mediante la asignación de recursos en la dirección correcta. Hay cinco factores principales generalmente impiden la asignación efectiva de recursos; la excesiva protección de los recursos, el énfasis exagerado en los criterios financieros a corto plazo, las políticas de la empresa, los objetivos estratégicos ambiguos y la falta de deseo de asumir riesgos. Tipos de recursos disponibles en una organización.

Tipos de recursos

Descripción

Financieros

Incluyen todos los activos líquidos, los pasivos y el capital. Esto incluye efectivo, cuentas por cobrar, valores comerciables, bonos acciones, documentos bancarios, capital de trabajo, ganancias retenidas y utilidad neta.

Físicos

Comprende todos los activos tangibles de una organización. Incluyen las plantas, el equipo, terrenos, inventario, materias primas, instalaciones y maquinaria.

Humanos

Están compuestos por todo el personal de una organización: gerentes de alto nivel, gerentes de división y de departamentos, ingenieros, científicos, empleados calificados y no calificados.

Tecnológicos

Están formados por todo el conocimiento, destrezas métodos, herramientas que permiten a una firma llevar a cabo sus actividades seleccionadas. Ello incluye sistemas de control de la calidad de la empresa, sus sistemas de computación, de contabilidad, de gerencia de información, ingeniería, investigación y desarrollo y comunicaciones.

Muchas organizaciones frecuentemente encuentran que la demanda de recursos es más grande que la totalidad de los recursos disponibles. Por lo tanto, es necesario

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que las organizaciones utilicen un enfoque sistemático para la asignación de recursos. La asignación de recursos puede ser vista a partir de cuatro etapas:

1. Efectuar un inventario de todos los recursos que están a disposición de la empresa. 2. Desarrollar un inventario de los recursos de cada departamento o división. 3. Realizar solicitudes de recursos a nivel divisional y departamental. 4. Asignar en forma apropiada los recursos para cada división y departamento. La asignación de recursos posibilita la ejecución de estrategias pero no es garantía de éxito. Los programas, la organización, el personal adecuado, los controles y la consagración infunden vida a los recursos. A veces la planeación estratégica se la denomina “un proceso de asignación de recursos”. Por último la ejecución de estrategias se puede resumir en el siguiente cuadro:

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Nivel Estratégico Etapas del proceso

Empresa Total (Gerencia General) Proposición de objetivos globales

Fijación de los objetivos

Divisiones

Funciones

Derivación de objetivos divisionales

Adopción de los objetivos

Elaboración de estrategias divisionales Proposición de un plan de acción

Plan de Estrategia

Adopción del plan

Elaboración de programas funcionales

Recomendación de estrategias Elaboración del presupuesto a nivel de división

Presupuesto

Proposición de un marco presupuestal

Asignación del presupuesto por programas

Adopción del presupuesto Recomendación del presupuesto

DATOS

DECISION

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9. EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

A medida que suceden cambio internos y externos en una firma, las estrategias mejor formuladas y ejecutadas se vuelven obsoletas. Por ello es imperativo que la alta gerencia en forma sistemática revise, evalúe y controle la ejecución de estrategias.

FORMULACION DE ESTRATEGIA

EJECUCION DE ESTRATEGIA

EVALUACION ESTRATEGIA

ANALISIS DOFA

Identificar amenazas Fijar metas:

Realizar auditoría externa Identificar oportunidades

Identificar visión, misión actual, objetivos y estrategias

Fijar Objetivos

1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Logística 6. Sistemas

Fijar vidión y misión de la compañía

Asignar recursos

Medir y evaluar resultados

Fijar políticas: Identificar debilidades Realizar auditoría interna

Fijar Estrategias

Identificar fortalezas

1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Producción 5. Logística 6. Sistemas

RETROALIMENTACION

Las decisiones originadas en el proceso de Planeación Estratégica tiene repercusiones significativas y duraderas. En caso de ser equivocadas pueden conducir a problemas difíciles y aun imposibles de remediar. La mayorías de los gerentes de alto nivel están de acuerdo con que la evaluación del proceso de Planeación Estratégica es decisiva en la salud de una organización. Lo importante es alertar a la gerencia con respecto a problemas antes de que la situación legue a ser desesperada. El proceso de evaluación comprende el examen de las bases subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparación de los resultados reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir el replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o de la misión de la organización. Podría significar cambios de importancia en la producción y el personal. El fundamento principal de una evaluación efectiva de estrategias es la información de retroalimentación oportuna y adecuada, pues la evaluación no puede ser mejor que la información sobre la cual se basa. 59

La evaluación está compuesta por tres actividades: 1. análisis de los factores internos y externos subyacentes que forman las bases de las estrategias presentes. 2. Medición del desempeño organizativo. 3. Realización de acciones correctivas. Las actividades evaluativas de estrategias están encaminadas a resolver problemas potenciales internos y externos. Primero, se revelan las fortalezas y debilidades internas y las amenazas y oportunidades externas que constituyen las bases de las estrategias actuales. Algunas preguntas iniciales deben formularse para la evaluación de estrategias: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? ¿Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas? ¿Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? ¿Continúan existiendo nuestras oportunidades externas? ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? 7. ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas? 8. ¿Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo ¿Cuáles son? La segunda actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el desempeño organizativo. Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecución de estrategias, la investigación de la desviación de planes, la evaluación de los desempeños individuales y el análisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos. La tercera actividad de evaluación de estrategias, la ejecución de medidas correctivas, requiere hacer cambios para convertir a una firma en una entidad competitiva en el futuro. Algunos ejemplos de cambio adecuados son la variación de la estructura de una organización, la sustitución de uno o más individuos, la venta de una división o el replanteamiento de la misión de la compañía. Otros cambios podrían ser la fijación de metas y objetivos adicionales, el diseño de nuevas políticas, la emisión de acciones para aumentar el capital, la incorporación de más vendedores a un departamento de mercadeo, la asignación diferente de recursos o el desarrollo de nuevos incentivos al rendimiento. Tomar medidas correctivas no significa el abandono de las estrategias existentes y ni siquiera que se deben formular nuevas estrategias. Pero sí significa que deben tomarse en cuenta nuevos enfoques de ejecución y la reevaluación de las estrategias. La figura a continuación resume las tres actividades de evaluación de estrategia en términos de las preguntas claves por responder :

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Matriz de valoración de la evaluación de estrategias

¿Han ocurrido cambios importantes en la posición estratégica interna de la empresa?

¿Han ocurrido cambios importantes en la posición estratégica externa de la empresa?

¿Ha avanzado la firma hacia el logro de sus metas y objetivos proyectados?

Resultado

No

No

No

Tomar medidas correctivas

Si

Si

Si

Tomar medidas correctivas

Si

Si

No

Tomar medidas correctivas

Si

No

Si

Tomar medidas correctivas

Si

No

No

Tomar medidas correctivas

No

Si

Si

Tomar medidas correctivas

No

Si

No

Tomar medidas correctivas

No

No

Si

Seguir el actual curso de la estrategia

La evaluación estratégica es fundamental, pues las organizaciones afrontan ambientales dinámicos en los cuales los cambios en los factores internos y externos suceden rápida y dramáticamente. El éxito actual no garantiza el éxito futuro. Una empresa no debe dormirse sobre los laureles. Es importante resaltar que aunque el desempeño y el avance hacia las metas sean satisfactorias, a veces es necesario reevaluar las estrategias. Esto es cierto porque los cambios significativos en los fundamentos internos y externos de una estrategia existente es posible que no se refleje en los resultados operativos a corto plazo, aunque produzca resultados negativos sobre la posición competitiva y el desempeño a largo plazo de una organizaciónDe esta manera se debe revisar como ha cambiado la posición competitiva de la organización frente a otras empresas. Dicho análisis debe contener preguntas como las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

¿En que forma han reaccionado los competidores ante nuestras estrategias? ¿Cómo han variado las estrategias de los competidores? ¿Han cambiado las fortalezas y debilidades de los competidores? ¿Por qué realizan los competidores ciertos cambios estratégicos? ¿Por qué son las estrategias de algunos competidores más exitosas que la de los otros? 61

6. ¿Están satisfechos nuestros competidores con su rentabilidad y su posición actual en el mercado? 7. ¿Hasta qué punto se puede llegar con nuestros competidores importantes antes que ellos decidan vengarse? La figura a continuación muestra el proceso de evaluación estratégica en forma esquemática. ACTIVIDAD UNO: REVISIÓN DE LAS BASES DE LA ESTRATEGIA Preparar matriz revisada de evaluación de factor interno.

Preparar matriz revisada de evaluación de factor externo.

Comparar matriz revisada con matriz existente de evaluación de factor interno

Comparar matriz revisada con matriz existente de evaluación de factor externo

¿Ocurren cambios significativos?

Si

No

ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZATIVO ACTIVIDAD TRES: Comparar el progreso proyectado con el real, En cuanto al logro de las metas y objetivos Proyectados.

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

¿Ocurren cambios significativos?

Si

No

Seguir el curso actual

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

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“La dirección por objetivos es el mecanismo que estimula a los directivos a coordinar sus planes personales y departamentales con los objetivos globales de la organización” El principio básico de la dirección por objetivos es el de que cuando la gente interviene en la fijación de sus propias metas es más probable que se comprometa a cumplirlos. Se ha comprobado que este tipo de principio se cumple todavía más en el caso de que sean directivos los que establezcan las metas a otros directivos. Bajo el sistema de dirección por objetivos, los ejecutivos de mayor nivel no imponen los objetivos de la organización a sus subordinados ; lo que hacen es que se sientan con ellos a examinar los objetivos globales de la organización para, a la luz de esos objetivos, llegar a definir un conjunto de objetivos a cumplir por los directivos de menor nivel. Dentro de este conjunto puede haber tanto objetivos de auto desarrollo personal como objetivos de la propia organización. Existen numerosas variantes del sistema de dirección por objetivos, aunque la mayoría de los programas contienen las siguientes características: 1. El jefe y el subordinado examinan juntos un posible conjunto de objetivos para ser alcanzados en los próximos seis a doce meses. 2. Los dos discuten y acuerdan establecer unos objetivos, a veces hasta un número de diez, que sean ambiciosos pero alcanzables. 3. Al subordinado se le permite que actúe por su cuenta y escoja los métodos a utilizar para la consecución de sus objetivos. 4. El superior queda a disposición del subordinado para consulta y asesoramiento durante el período que cubren los objetivos. 5. Periódicamente y en especial a la terminación del plazo de cumplimiento, se evalúa la actuación del subordinado en base al grado de consecución de sus objetivos. Muchos programas de dirección por objetivos se complementan con gratificaciones e incentivos salariales que se conceden según haya sido calificada dicha actuación. Las ventajas de la dirección por objetivos pueden concretarse en que el sistema obliga a planificar, que los objetivos son reales y específicos, que existe un compromiso por parte del subordinado, que los objetivos se adaptan a la capacidad del individuo y que las revisiones periódicas constituyen un mecanismo de control y orientación incorporado. Los inconvenientes de la dirección por objetivos están en que es un proceso que requiere atención y tiempo, que pide una auténtica franqueza y libertad en la discusión de los objetivos sobre todo si son difíciles de lograr, que tiende más bien a concretarse en objetivos concretos y medibles que en los intangibles como la

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creatividad y que, con el paso del tiempo, los participantes pierden el interés deteriorándose su administración.

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