Gerencia Del Conocimiento

Grupo: Integración SIG 307

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Trabajo Final: Gerencia del Conocimiento con NTIC

Facilitador: Bedriñana Ascarza, Aquiles

Evolución y Origen de la Gestión del Conocimiento

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EVOLUCION Y ORIGEN DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

INTRODUCCIÓN En la actualidad son muchas las empresas, instituciones universitarias y en general las sociedades humanas, que apelan a instancias del conocimiento para superar los problemas de competitividad y aprovechar las oportunidades en cuestión. El trabajo expresa claramente el enfoque que se le da a la gestión del conocimiento, con sus impactos y aplicaciones, que se encuentran encaminados a generar valor al conocimiento a las personas que componen dichos espacios. La contribución del conocimiento adquiere una dinámica de apoyar las bases de los nuevos conceptos de mercado que se está extendiendo en el mundo económico y social. En razón de lo anterior, es preciso indagar el impacto e implicaciones que permitan establecer cómo ha ido transformándose el conocimiento a lo largo de la historia. Si bien esta labor requiere un entendimiento histórico, también establece la inclusión en las organizaciones que establece un cambio en la sociedad del conocimiento.

Definición de Conocimiento El conocimiento es materia de estudio de distintas disciplinas, tales como la filosofía, la psicología, la gestión empresarial y, más recientemente la informática, por ello se encuentran diferentes definiciones según el punto de vista e interés de quienes se pronuncian. Aunque a efectos de este trabajo interesan sobre todo las definiciones más pragmáticas desde la óptica empresarial, conviene conocer, en aras de un mejor entendimiento y colaboración más eficaz con personas interesadas en las otras disciplinas, diversas definiciones así como la terminología que rodea al concepto conocimiento. El conocimiento es un conjunto de datos sobre hechos, verdades o de información almacenada a través de la experiencia o del aprendizaje (a posteriori), o a través de introspección (a priori). El conocimiento es una apreciación de la posesión de múltiples datos interrelacionados que por sí solos poseen menor valor cualitativo.

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El conocimiento comienza por los sentidos, pasa de estos al entendimiento y termina en la razón. Igual que en el caso del entendimiento, hay un uso meramente formal de la misma, es decir un uso lógico ya que la razón hace abstracción de todo un contenido, pero también hay un uso real. La ciencia obtiene conocimiento siguiendo un método denominado método científico o método experimental, y al conocimiento así obtenido se lo denomina conocimiento científico.

Que es la gestión del conocimiento La Gestión del Conocimiento consiste en la implementación de procesos y mecanismos que tienen por objetivo que el conocimiento individual que poseen los/las profesionales de una organización pase a formar parte del conocimiento colectivo de la empresa. Para que el conocimiento individual e implícito (integrado por las capacidades, habilidades y experiencias de los/las profesionales) se transforme en capital intelectual explícito de la organización es necesario establecer procedimientos formales que permitan identificar, capturar, organizar, compartir y difundir este conocimiento e información. Es en este proceso donde el conocimiento se convierte en un recurso y en un valor añadido para la organización: facilita los procesos de adaptación y aprendizaje de los/las profesionales y fomenta su implicación en la organización, hecho que se traduce en un aumento de la productividad y competitividad de la empresa. La Gestión del Conocimiento dentro de las organizaciones se encarga de: identificar, difundir y crear conocimiento.

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Para que exista una Gestión del Conocimiento favorable el contexto tiene que ser adecuado el contexto esta formado por cuatro componentes principales

La Gestión del Conocimiento se facilita a través de: trabajo en equipo, liderazgo, estructura organizacional flexible, actitudes, mecanismos de aprendizaje, cultura y valores. Origen de la gestión del conocimiento La gestión del conocimiento es una disciplina que no tiene mucha historia desde el punto de vista cronológico. La gestión existe como practica empresarial desde hace muchos años, por ejemplo en la época industrial lo que se gestionaba era lo tangible, con el advenimiento de la era del conocimiento lo que se gestiona es lo intangible, esta gestión es la nueva. Los modelos de gestión en algunas compañías eran, si quiere, impecables e innovadores. Ford fue un caso para tener en cuenta ya que materializo la producción a escala y Henry Ford como el pionero de la gestión industrial. La gestión del conocimiento es una disciplina que no tiene mucha historia desde el punto de vista cronológico. La gestión existe como practica empresarial desde hace muchos años, por ejemplo en la época industrial lo que se gestionaba era lo tangible, con el advenimiento de la era del conocimiento lo que se gestiona es lo intangible, esta gestión es la nueva. Los modelos de gestión en algunas compañías eran, si quiere, impecables e innovadores. Ford fue un caso para tener en cuenta ya que materializo la producción a escala y Henry Ford como el pionero de la gestión industrial. Desde la gestión en la época industrial, a la gestión que se aplica hoy en día no encontramos grandes diferencias conceptuales, el significado de la palabra gestión sigue siendo el mismo, lo que ha cambiado drásticamente es el contenido de lo gestionado. El eco de lo que se habla en los países y personas pioneras, cada vez resuena con menor retraso gracias a los avances tecnológicos que facilitan una capacitación y actualización casi "just in time", vía campus virtuales, videos conferencias, seminarios on-line, etc. A mediadios de los noventa escribí un articulo para

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la revista Franchising Advisors que titulé "La clave está en la cabeza", en este articulo mencioné algunos conceptos de que lo que mas tarde conocí que se le daba el nombre de Knowledge Management. Me gratificó mucho saber que ya se estaba trabajando sobre un modelo de gestión orientada no solo a gestionar lo que había dentro de una sola cabeza, sino que trataba de gestionar lo que había dentro de muchas cabezas diferentes y heterogéneas. No han pasado muchos años desde aquel artículo y sin embargo el knowledge management ha evolucionado mucho en cantidad y calidad. Mas allá de los autores y los aportes que han tenido cada uno de ellos, la gestión del conocimiento tuvo su origen en los años noventa principalmente en los Estados Unidos con el ya conocido termino Knowledge Management,

que

traducido

el

castellano

significa

gestión

del

conocimiento.

Para muchos escépticos esta era una moda pasajera que se iría disipando con el tiempo al igual que sucedió con la TQM (Total Quality Mangement) o con cualquier otra teoría que se haya perdido en el tiempo. Esto coincide con lo sucedido cuando comencé a hacer los primeros acercamientos con los gerentes de las empresas, me pedían que les amplíe los conceptos básicos para convencerse a si mismos que ésta no era una moda pasajera. No estaban para nada equivocados con pensar de esa forma, pero el tiempo marco el rumbo y los convenció que el Knowledge Management no es un quiosco nuevo de los gurues. Sin ir mas lejos en algunas compañías con las cuales mantuve dialogo, y se mantenían escépticas, han nombrados gerentes de capital intelectual, otras ya ha puesto en practica o han terminado un proyecto de gestión del conocimiento. En reciente estudio realizado en España por Cap Gemini sobre 129 empresas muestra que tienen un profesional cada 400 empleados a tiempo completo y destinan el 0.35% de las ventas a la gestión del conocimiento. Además, de las 129 compañías, el 62% han concluido o están a punto de concluir un proyecto de gestión del conocimiento. Al ver los resultados que han obtenido las empresas que la utilizan, se ha convertido en una disciplina que no puede estar al margen de las compañías que desean competir en esta nieva era donde el conocimiento es

principal

activo

y

la

fuente

de

mayor

ventaja

competitiva.

Por lo tanto es vital agregar valor a la información mediante el almacenamiento, la captación y la diseminación de ese valor agregado que tiene la información. De lo contrario si se cree que el conocimiento no es importante pruebe con ignorancia haber como le va. La gestión del conocimiento hoy en día es una tarea a tener en cuenta por las organizaciones de toda índole.

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Evolución de la gestión de conocimiento A grandes rasgos se puede determinar cómo la gestión del conocimiento ha venido desenvolviéndose desde los años diez cuando comenzó el apogeo de los documentos escritos como símbolo de expresión de ideas y que sirvieron como narradores de acontecimientos y adelantos que ocurrieron en el pasado. Por los años veinte cuando se desarrolló dentro de la comunidad norteamericana la adquisición del conocimiento a través de bibliotecas - acumuladores de documentos - sirvieron como emblemas de manifestaciones laborales, científicas, sociales, económicas y políticas. Por los años treinta, el polaco Kurt Lewin, manifestó que la palabra trabajo significaba tensión psicológica en el quehacer laboral, satisfacción de las actividades desempeñadas, motivación, liderazgo y participación [Allee, 1997]. Aprovechando la coyuntura para esclarecer el término, Lewin introdujo el método de la investigación y la experimentación, que decidieron cambiar el manejo organizacional por medio del aprendizaje. Ya en los años cuarenta, precisamente, a finales de la Segunda Guerra Mundial, la sociedad sufrió cambios de orden de demanda de productos y servicios, basados en los conocimientos. Esta fue la primera aparición sobre el concepto de Gestión del Conocimiento. Ya hacia la década de los años cincuenta, se dieron los primeros pasos para automatizar el comportamiento humano por medio de la inteligencia artificial como ganancia económica. En la década de los años sesenta, se deslumbró en el entorno los sistemas basados en el conocimiento, mejorando los procesos a través de investigaciones operativas, planificación estratégica, enfoque cibernético y teoría de sistemas. Para los años setenta, se comenzó a construir la era del conocimiento, acentuado en las prácticas empresariales. La década de los años ochenta, marcó un hito en la historia, ya que la principal herramienta de trabajo eran los recursos tecnológicos, logrando así configurar y enriquecer los equipos de cómputo, basados en la transferencia de conocimientos expertos, como coadyuvadores en la toma de decisiones. En la década de los años noventa, el norteamericano Peter Senge en su libro magistral Quinta Disciplina, tomó el pensamiento sistémico como gran interés en la investigación y en la práctica del desarrollo del aprendizaje organizacional para mejorar la competitividad [Allee, 1997]. Al respecto, el conocimiento se debe más que todo al aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que contribuyeron a una novedosa estructura organizacional. Finalmente, en la era actual, se están presentando cambios de paradigmas que han contribuido al crecimiento cuantitativo y cualitativo de las ciencias del conocimiento, en especial, los que han producido los adelantos tecnológicos como una temática propia para y hacia una sociedad automatizada y robotizada.

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Cambio cultural En la evolución:

Inteligencia Competitiva

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INTELIGENCIA COMPETITIVA

INTRODUCCIÓN La Inteligencia Competitiva (IC) es una de las disciplinas emergentes que está concitando un interés creciente en el campo de la dirección estratégica. La Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP) en Estados Unidos la define como un proceso ético y sistemático de recolección de información, análisis y diseminación pertinente, precisa, específica, oportuna, predecible y activa, acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia organización.

Esta disciplina es el resultado de la integración de algunas áreas del conocimiento. Al ser un campo de investigación reciente son escasos los trabajos que explican sus fundamentos teóricos, a pesar de que las áreas de aplicación actuales han sido múltiples. Por tal razón, el propósito de este trabajo es desarrollar un esbozo de lo que sería un marco teórico a partir de la revisión de literatura existente del tema y proponer un modelo para contrastar la relación entre el uso de la IC y el desempeño empresa-rial. A fin de lograr este objetivo, se ha realizado una investigación en tres niveles. Primero, se han revisa-do las teorías económicas relacionadas con la información y su aplicación estratégica dentro de las empresas; segundo, se ha efectuado un recorrido por los campos de aplicación anteriores a su surgimiento; y, tercero, se ha analizado el estado del arte, considerando que tan solo en los últimos años el área de investigación de la IC ha sido reconocida como tal. A fin de lograr este objetivo, se ha realizado una investigación en tres niveles. Primero, se han revisa-do las teorías económicas relacionadas con la información y su aplicación estratégica dentro de las empresas; segundo, se ha efectuado un recorrido por los campos de aplicación anteriores a su surgi-miento; y, tercero, se ha analizado el estado del arte, considerando que tan solo en los últimos años el área de investigación de la IC ha sido reconocida como tal.

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CONCEPTOS La Inteligencia Competitiva es un conjunto de acciones coordinadas de búsqueda, tratamiento (filtrado, clasificación, análisis), distribución, comprensión, explotación y protección de la información obtenida de modo legal, útil para las y los actores económicos de una organización para el desarrollo de sus estrategias individuales y colectivas. La Inteligencia Competitiva es una herramienta que realimenta continuamente a la Planificación Estratégica de cualquier organización, ya que es el proceso por el cual las organizaciones recopilan y utilizan la información sobre los productos, clientes, y los competidores, para su planificación a corto y largo plazo.Su objetivo es detectar señales de cambio, analizar tendencias, reacciones, estrategias de la competencia, nuevas amenazas, oportunidades, etc, de modo que el escenario competitivo esté siempre actualizado. La Inteligencia Competitiva engloba y supera el concepto de Vigilancia Tecnológica, añadiéndole la dimensión económica o de negocio, por lo que en general en la práctica se habla de sistemas combinados de VT-IC. Las empresas utilizan la inteligencia competitiva para compararse con otras lo que les permite tomar decisiones informadas. La mayoría de las firmas realizan hoy la importancia de saber lo que están haciendo sus competidores, y la información recopilada permite que las organizaciones se enteren acerca de sus fuerzas y debilidades.La inteligencia competitiva es una actividad de suma importancia para porque le ayuda a las empresas a entender mejor cómo funciona el negocio. De esta manera puede aprender a ser mejor que sus competidores.

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DEFINIENDO LA INTELIGENCIA COMPETITIVA ¿Qué es Inteligencia Competitiva?

¿Qué no es Inteligencia Competitiva?

1. Información que ha sido analizada al punto de tomar una decisión.

1. Espionaje.

2. Una herramienta administrativa de alerta.

2. Una bola de cristal.

3. Medio para encontrar valoraciones razonables.

3. Búsqueda de bases de datos.

4. Disponibilidad de Información.

4. Internet.

5. Una manera mediante la cual las empresas pueden mejorar su línea de base.

5. Papel.

6. Una manera de vivir, un proceso.

6. El trabajo de una persona inteligente.

7. Parte de las empresas de clase mundial.

7. Una invención del siglo XX.

8. Dirigida por un equipo.

8. Software.

9. Observando desde fuera.

9. Una historia de periódico.

10. Tanto de corto como de largo plazo.

10. Una hoja de cálculo.

REVISIÓN TEÓRICA Y APLICACIONES A partir de la información presentada anteriormente, se han identificado dos áreas de análisis para explicar el tema en cuestión. Por un lado, se detallarán las bases teóricas que se consideran relevantes y por otro se revisarán las aplicaciones de la IC en un contexto estratégico, tecnológico y de seguridad (Ver Figura No. 1). De este modo, se pretende articular un marco de referencia que permita guiar las líneas futuras de investigación del tema.

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Bases Teóricas 1.1. Economía de la Información Es importante señalar que sin lugar a dudas el sustento más relevante de la IC se halla en la Teoría de la Economía de la Información, desarrollada y explicada por Stiglitz (2003), uno de los economistas galardonados con el Premio Nobel en el 2001. Para comprender este marco conceptual, antes tenemos que recurrir a los paradigmas previos, especialmente al del equilibrio competitivo, el mismo que suponía que el grado de información en posesión de los participantes de un mercado era el mismo para todos y estaba al alcance sin ninguna restricción, es decir el mercado se enfrentaba a una situación de información perfecta. Los estudios de estructuras de mercado y modelos de competencia elaborados por los economistas clásicos y neoclásicos (Smith, Marshall, Walras, entre otros) consideraban el tipo de información como un supuesto relevante, aunque no siempre tomaban en cuenta sus consecuencias ni implicaciones. Reconocer que la información es imperfecta, costosa, que pueden existir importantes asimetrías, que éstas pueden ser afectadas por las decisiones de empresas e individuos y que también dependen del pasado, puede proveer explicaciones importantes de un fenómeno socio-económico, que de lo contra-rio sería difícil comprender (Stiglitz, 2000). También Akerlof (1970) intentó explicar cómo la información asimétrica afecta la calidad de los productos en situaciones de incertidumbre, utilizando para ello el caso de la venta de vehículos usados. Este economista, cuyo principal aporte fue el tema de la selección adversa, menciona que la incertidumbre también ha sido explorada en la Teoría de los Juegos en el clásico dilema del prisionero, pero no ha sido utilizada en la aproximación del modelo competitivo de Arrow Debreu.

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Las asimetrías de información se producen en múltiples situaciones: los trabajadores conocen más sobre sus habilidades que las propias empresas donde laboran, las personas compran seguros en función de su conocimiento sobre su salud, el propietario-vendedor de un automóvil usado conoce más de éste que su potencial comprador, el propietario de una empresa sabe más de aquella que un posible inversor, o un prestamista conoce más de su riesgo moral y del riesgo de su prestatario (Stiglitz, 2003). Otro caso típico de asimetría o información imperfecta es el que ocurre con las señales sobre la calidad de los productos que ofrecen los vendedores en el mercado. Este caso ha sido estudiado a la luz de la Teoría de las Señales de Spence (1973), quien la estructuró utilizando el caso de los jugadores

del mercado laboral

(empleadores y trabajadores cuando aceptan la formación como substituto salarial). La Economía de la Información llevada al terreno empresarial, evidentemente tiene muchas aplicaciones. Especialmente cuando se toma conciencia que el recurso “información” es valioso o que el “conocimiento es poder”, tal como lo señalara Stigler (1961). Este autor sostenía que la identificación de vendedores, el descubrimiento de sus precios, la detección de inversiones rentables y la selección de personal, o la localización de empresas y trabajo, son solo una muestra del vasto rol de la búsqueda de información en la vida económica. En otras palabras, se podría concluir preliminarmente que existe amplia evidencia de la importancia de la información en el campo de la administración de empresas, sobre todo en las disciplinas de dirección estratégica y tecnología. 1.2 Estrategia Empresarial El vínculo entre la Economía y la Dirección Estratégica fue abordado ampliamente por Rumelt et al. (1991). Ellos sostienen que ambas disciplinas tienen mucha relación, especialmente desde el lado cuantitativo pues el aporte ha sido relevante para el desarrollo de la estrategia como ciencia. Rialp (2003) ha clasificado a los principales exponentes bajo tres enfoques: el racional, en el que se agrupan a autores como Porter, Ansoff, Hax y Majluf; el enfoque organizacional, integrado por Mintzberg, Cyert y March, Simon y Quinn; y el enfoque integrador de Miller, Chandler, entre otros. En este ensayo se estudiará especialmente a Porter por la Teoría de la Ventaja Competitiva. Las tareas fundamentales de los administradores, desde el punto de vista estratégico se concentran en la definición y selección de metas, tipos de productos a ofrecer, el plan y configuración para competir en los mercados, el alcance y diversidad, la estructura de la organización, los sistemas administrativos y la definición y coordinación del trabajo dentro la organización, Rumelt et al. (1991). Estos elementos determinan que la estrategia debe materializarse a través de un proceso sistemático en el que la información juega un papel relevante dentro de las empresas. Guerras (2004) señala que este proceso empieza “con un análisis estratégico que incluye la definición de la misión y los objetivos, el análisis externo (o del entorno) y el análisis interno, estos dos últimos componentes tienen contenido más

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técnico de obtención de información para identificar las amenazas y oportunidades del en-torno y las fortalezas y debilidades de la empresa respectivamente”.

Desde luego, estos sistemas cambiarían según el tipo de empresa y tamaño. De acuerdo con Porter (1987) una compañía diversificada tendría dos niveles de estrategias: aquellas de las unidades de negocios -estrategias competitivas- y aquellas de la oficina matriz -estrategias corporativas-. Porter (1996) además hace una amplia distinción de lo que considera estrategia y posicionamiento, frente a eficiencia en resultados operacionales en las empresas. La estrategia competitiva en el análisis industrial, se sustenta en el modelo de cinco fuerzas competitivas cuya utilidad radica en la posibilidad de que las empresas encuentren una posición en la industria para defenderse de fuerzas contrarias o puedan influir a su favor. El conocimiento de estas fuerzas es el que determina las ventajas/oportunidades y debilidades/amenazas de la compañía. Para alcanzar este conocimiento, el autor propuso el “Análisis del Competidor”, modelo compuesto por cinco niveles de estudios: •

Evaluación de las estrategias actuales,

•

Metas y objetivos futuros,

•

Asunciones acerca de su posición y de la industria,

•

Capacidades,

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•

Perfil del competidor. Inclusive va más allá al mencionar la necesidad de contar con un sistema inteligente de análisis del competidor, para compilar la información obtenida de forma metódica y automatizada, siendo una de las técnicas pre-cursoras de los sistemas de ic.

1.3 Información: Ventaja Competitiva Otro tema importante dentro la estrategia empresarial es la ventaja competitiva y su sostenibilidad en el largo plazo. La ventaja competitiva es el resultado de una estrategia (Porter, 1985a) y puede ser de dos tipos: diferenciación y de costos. Para desarrollar estas estrategias a nivel operativo, propuso el modelo de Cadena de Valor, donde explica las actividades primarias y las actividades de soporte a fin de obtener los márgenes de utilidad. En esta cadena de valor, se observa el papel que tiene el desarrollo de conocimientos y la tecnología dentro de las empresas. El impacto de la tecnología y consecuentemente de los sistemas de información ha sido ampliamente abordado, sobretodo tomando como referencia las Teorías de la Agencia y la Teoría de los Costes de Transacción. Gurbaxani y Whang (1991) explicaron que estas teorías permiten estudiar los costes generados al adquirir, almacenar, procesar, y diseminar el conocimiento. Sistemas modernos de tecnología pueden reducir los costos transaccionales de comunicación y mejorar la calidad y velocidad de información. Al mismo tiempo, pueden proveer a los administradores la posibilidad de reducir los costos de agencia, a través del monitoreo e induciendo a la descentralización de las decisiones. El recurso información en una organización entonces toma el carácter de estratégico. Al respecto, Barney et al. (2001) defendían que la ventaja competitiva sostenida se derivaba de los recursos y las capacidades empresariales que son valiosos, raros, imperfectamente imitables y no sustituibles dentro de una organización; estos recursos podrían ser tangibles e intangibles como las habilidades de dirección, los procesos orgánicos, la información y el conocimiento. Este razonamiento dio lugar a la Teoría de Recursos y Capacidades y numerosos trabajos de tecnología la han utilizado como base conceptual. Santhanam y Hartono (2003) destacan el impacto positivo que tienen las inversiones en Tecnologías de Información y Comunicación (TIC’s) sobre el desempeño de la empresa, considerando a la información como recurso apreciable. Hulland y Wade, 2004 explican la importancia de separar el TIC’s con Sistemas de Información (SI) y cómo aquellos se relacionan con una estrategia de la firma. Carmelo Ordaz et al. (2003) señalan que otros (i) recursos estratégicos podrían ser también los derechos de propiedad intelectual, patentes, copyrights, secretos comerciales, reputación bases de datos y que (ii) las capacidades podrían ser: conocimiento y experiencia de empleados, y conocimiento de los agentes directamente relacionados con la compañía (empleados de proveedores, distribuidores, etc.). El conocimiento, que se halla en un nivel diferente al de la información, está presente en todas las facetas de la empresa. Las diferencias de conocimiento interempresarial no son el resultado de fallas de mercado, sino de las visiones que los empresarios tienen de su firma y su estrategia (Nonaka y Toyama, 2005). El

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conocimiento y sus diferentes tipos (tácito y explícito) se origina en los seres huma-nos: un ordenador no puede crearlo; de hecho, el desarrollo de la tecnología ha hecho posible codificarlo almacenarlo y compartirlo, de forma más barata que antes (Civi, 2004), pero hasta allí no más. Esta revolución ha permitido considerar el día de hoy a la economía como la “sociedad del conocimiento” donde los principales actores son los “trabajadores del conocimiento”, Drucker (2004). De hecho, como Stiglizt (2000) señaló en su momento, la economía se adapta a la nueva información, crea nuevo conocimiento, y ese conocimiento es diseminado, absorbido y usado a través de la misma economía. Esto corrobora lo que Hayek (1974) señalara acerca de la importancia de la presencia del conocimiento en de la economía.

1.4. Marketing e Información Estratégica La adquisición de conocimiento y su uso como información, representa un factor importante en la planificación corporativa en una era de amplio desarrollo de mercados (Meyer, 1998). El conocimiento es un factor de producción y su explotación a través de herramientas constituye un elemento sustantivo del Marketing Orientation (MO). Kohli y Jaworski (1990, 1993) desarrollaron un modelo para compartir el conocimiento de clientes dentro las organizaciones considerando los siguientes aspectos: la generación de inteligencia (Marketing Intelligence), la diseminación de inteligencia y las respuestas o sensibilidad de la inteligencia. Este modelo tiene el propósito de averiguar por qué algunas organizaciones están más orientadas al mercado que otras. De hecho Slater y Narver (1996) han tratado de demostrar los efectos del MO sobre el desempeño de la firma. Además, ampliaron la definición de la disciplina comprometiendo a todos los miembros de la organización, en la creación de valor para los clientes. Basado en este valor, el principio central del MO es que las personas en la organización comprendan que ellos pueden contribuir al desempeño con sus habilidades y su conocimiento (Slater et al, 1998). Una de las herramientas para obtener conocimiento es el Environmental Scanning desarrollado por Choo (1999). Este es, un sistema para adquirir y usar información acerca de eventos, tendencias y relaciones en el ambiente externo de una organización. Otras herramientas conocidas son el Competitor Intelligence descrito anteriormente, la Inteligencia Competitiva, el Benchmarking y el Business Intelligence. Los procesos de inteligencia corporativa dentro de la organización han transformado el modelo tradicional del marketing. Ahora, la planeación estratégica de la información es una parte necesaria y fundamental para distintas áreas del negocio. La interacción de este proceso inteligente facilita las actividades intra e interorganizacionales (Trim, 2004), especialmente en las áreas críticas donde se concentran los núcleos de información, que ampliaremos más adelante. Allí el Marketing Intelligence tiene un papel relevante como proceso, el cual incluye el escaneo fuentes de información, análisis y distribución (Tan Tsu Wee, 2001).

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La información ha llegado a ser considerada como un “producto” y ya no un bien ni un servicio, pues cumple las características de baja heterogeneidad, baja inseparabilidad, baja tangibilidad, baja durabilidad y alta reproductividad (Freiden, et al. 1998). La creación de conocimiento y la utilización de información estratégica entonces es relevante para los “trabajadores del conocimiento” en un mercado cambiante, turbulento y competitivo. El conocimiento permite el descubrimiento temprano de problemas y oportunidades potenciales (Heinrichs y Lim, 2005). Tecnología y Aplicaciones Porter predijo que la información y la tecnología formarían parte de un proceso revolucionario a través del cual las economías cambiarían afectando todos los niveles de la competitividad: (i) específicamente en la estructura de las industrias y sus reglas; (ii) en la misma creación de ventajas competitivas, (iii) y en la creación de nuevos negocios dentro de las empresas. Este autor mencionó que ninguna empresa se escaparía de los efectos de esta revolución, sobre todo por la reducción de costos de obtención, procesamiento y transmisión de información. En aquella época sugería que para hacer frente a esta revolución, los gerentes tenían que evaluar la intensidad de información en sus empresas, evaluar las TIC’s en la industria, identificar maneras para que éstas desarrollen ventajas competitivas, investigar cómo podrían crear nuevos negocios, y finalmente, elaborar un plan de aprovechamiento tecnológico. Indudablemente, esto modificaría sustancialmente la cadena de valor, sobre todo si éstas han adoptado el uso de tecnologías nuevas como el Internet, como recurso estratégico (Porter, 2001). Anticipándose a esto, la Consultora Tecnológica Gartner Group, líder en el mercado del Business Intelligence (BI) se ha referido a esta área como el conjunto de aplicaciones que utilizan datos, tales como Data Warehouse, Data Mart, Data Mining, OLAP (On-Line Analytical Processing), CRM (Customer Relationship Management), KMS (Knowledge Management System), ERP (Enterprise Resource Planning), Balanced Scorecard, etc. Estas herramientas permiten un mejor tratamiento de los datos, pues al contar con mucha información, es posible utilizarla otro tipo de aplicaciones estadísticas y software de predicción que se apoyan en técnicas de inteligencia artificial (redes neuronales, árboles de decisiones, algoritmos genéticos, por citar algunos), ahora de uso generalizado para las áreas de marketing y finanzas. Otras Contribuciones no Teóricas: Inteligencia Gubernamental El uso de información ya fue una obsesión inclusive antes de ser aplicada en la empresa y estudiada en la economía. Las referencias más antiguas se remontan a los tratados sobre estrategias militares, entre los que se destacan los clásicos: “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu, o la obra “El Príncipe” de Macquiavello. En éstos se describen y recomiendan acciones concretas de inteligencia y contrainteligencia. Estas actividades en la actualidad no han perdido vigencia. De hecho, la primera organización formal creada para administrar la inteligencia fue la Oficina de la División de Inteligencia Naval y del Ejército de

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los Estados Unidos en 1880, dedicada a la recolección de información en materia militar y de seguridad nacional. La institución emblemática en el desarrollo de estas actividades es la Agencia Central de Inteligencia de los Estados Unidos (CIA), creada en 1947 por el Presidente Harry Truman. El proceso de inteligencia (planeación, la dirección, recolección, procesamiento, análisis y producción y diseminación de información) que utiliza la CIA ha sido el referente para la IC. Muchas de las prácticas de la Inteligencia Gubernamental son aplicadas al campo empresarial, pero en la profesión de consultor de IC, se establece claramente la diferencia entre inteligencia de aplicación empresarial y las actividades de espionaje, propias de los servicios secretos.

REVISIÓN DEL ESTADO DEL ARTE DE LA IC Antecedentes La descripción anterior, necesaria para mostrar los pilares teóricos, nos permite comprender las fuentes de las que se nutre la IC. Esta revisión es importante porque se cree que este campo no cuenta con suficiente sustento. Al contrario, al ser un campo emergente, se han abierto posibilidades interesantes de investigación y se ya han creado revistas científicas que tratan el tema de forma muy especializada (Competitive Intelligence Journal, Marketing Intelligence & Planning, Journal of Competitive Intelligence & Management, por citar algunas). En los siguientes apartados abordaremos temas más específicos, rescatados de la revisión de literatura y concluiremos con el desarrollo de una propuesta de modelo que el autor de este ensayo ha denominado “Núcleos de Información Estratégica” y sobre los cuales, se pretende desarrollar líneas futuras de trabajo. Definiciones, Denominaciones y Alcance La IC ha emergido como una disciplina independiente (Walle, 1999) en las ciencias de la administración, pero está muy relacionada con el Marketing. Surgió de la integración de varias perspectivas pues ahora las actividades de inteligencia en las empresas son más integrales, es decir, ahora la orientación no solo es hacia el mercado de clientes, ni competidores, sino hacia atrás en la cadena de valor de las empresas. La IC por tanto, es un proceso. No es espionaje porque no implica prácticas ilegales ni antiéticas de recolección de información y ha sido clasificada como un área dentro del Knowledge Management (Chen et al., 2002). El Competitor Intelligence no es IC, pero sí una parte de ella; el valor añadido de la IC está en que toma los conceptos asociados de la Planeación Estratégica y del Competitor Intelligence (Wright et al. 2002a). Tena y Comai (2005) sostienen que existen muchas denominaciones para referirse a este campo, que dependen del momento y del enfoque utilizado. Estos autores sostienen que la IC es un método

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sistemático de planificación, recuperación, análisis, archivo, distribución de la información sobre el entorno externo y la mejora de la competitividad de las empresas y organizaciones.

Según Deschamps y Nayak (1995) [citado en Rouach y Santi (2001)] existen tres clases de IC: Market Intelligence, Competitor Intelligence y Technological Intelligence. Estos autores además, identifican cinco actitudes de los analistas de IC: actitud del guerrero (mentalidad guerrera), actitud de ataque (exprofesionales de inteligencia), actitud proactiva (observadores de la competencia), reactiva (oportunista) y actitud pasiva (ninguna acción). Por otro lado, añaden que las fases para la creación de una unidad de inteligencia podrían ser: incubación, concepción, implementación, estructuración y evaluación.

Ciclo y Proceso de IC De Pelsmacker et al. (2005a) señalan que el ciclo de la IC tiene seis fases: planeación y enfoque, recolección, análisis, comunicación, proceso y estructura, y cambio en la cultura organizacional. Attaway

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(1998) propone un cambio en el ciclo de la IC que consiste en: dirigir actividades de inteligencia, recolectar información, analizar, y diseminar. Chen et al. (2002) sugieren por su lado las siguientes fases: identificación de proveedores, de fuentes posibles de información, recopilación, evaluación de la validez, confiabilidad, utilidad de la información recogida, integración, interpretación y análisis, planificación estratégica o táctica, conclusiones y recomendaciones, diseminación y presentación de los resultados a la gerencia y finalmente feedback.

Estudios Teóricos y Evolución de la IC Existen tres trabajos teóricos muy relevantes dedicados al entendimiento de la IC. El primero es el de Bergeron et al. (2005) que describe los siguientes tópicos: terminología, evolución, proceso, técnicas analíticas, sistemas de IC, principales actores, organización, implementación, ética, y la formación de profesionales de IC. Otro trabajo de revisión de literatura es el de Prescott (1999) que describe el desarrollo de la IC a través de un estudio longitudinal. Este documento es el que mejor describe la tendencia en el mundo científico. Menciona cuatro etapas en la evolución de la CI, en términos de los atributos, localización, y problemas detectados (Ver Tabla No. 3). Finalmente, el tercer trabajo de revisión es el de Ataway (1998) que menciona y aclara aspectos tales como: los tipos de inteligencia, usos, estado de desarrollo de la IC, las actividades de creación de IC, las fuentes de información, la toma de datos on-line, el análisis, el procesamiento de datos, evaluación y la diseminación, entre otros.

Estudios Empíricos A nivel empírico, existen importantes trabajos. De la muestra seleccionada se pueden mencionar los siguientes: Jaworksi et al. (2002) quienes diseñaron un modelo que describe tres fases de la generación del proceso de IC en el que incluyen: (i) la organización de la IC, (ii) búsqueda de información (iii) y el sentido de hacer IC. Estas fases tienen las siguientes dimensiones: red de inteligencia, el ambiente de negocios, el ambiente de información y las características de los analistas. También se han realiza-do estudios por países para ver el grado de avance utilizando para ellos generalmente encuestas y cuestionarios estructurados (Ver Tabla No. 4). Calcavanti, (2005) hizo un estudio que revela la relación positiva entre la práctica del BI en los resultados de las empresas del Brasil. Un estudio que aporta evidencia empírica de que la IC, puede llegar a todos con tecnología, pero que es mejor cuando es enfocada en las personas (Poulter y Marin, 2003). La mayoría de los estudios utilizan las encuestas y técnicas cualitativas para contrastar las hipótesis.

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Estudios Bibliométricos Bergeron y Hiller (2005) hicieron una extensa revisión de referencias bibliográficas, que incluyó el estudio de los principales autores y sus publicaciones. Su investigación consideró un análisis desde 1994 hasta el año 2000 de 193 trabajos relativos al tema. Pero, el trabajo más completo, quizás es el elaborado por Dishman et al. (2003) anteriormente citado y que describe una profunda revisión de los papers relacionados con el tema de la IC, así como de los libros y artículos publicados en Revistas de Divulgación, desde principios del siglo pasado. De esta investigación publicada en el 2003 por el Journal of Competitive Intelligence, se rescatan 1.890 papers y que se distribuyen de la siguiente forma en el tiempo.

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A partir de estos datos, se hizo un filtro de información considerando exclusivamente las publicaciones que contienen la expresión “competitive intelligence”, obteniéndose datos interesantes como el año en que se publicó el primer artículo (1960) en el Journal of Marketing. Llama la atención que el año de mayor número de publicaciones fue 1996.

Espionaje y Contraespionaje Tan Tsu Wee y Ahmed (1999) mencionan que la IC es confundida a veces con el espionaje corporativo: “la distinción real entre inteligencia de mercado y el espionaje es que esa inteligencia involucra la recolección

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ética y legal de información, la mayoría está disponible para el público”. Attaway (1998) también afirma lo mismo, por lo que existe consenso en este tema.

Líneas Futuras de Investigación Elizondo y Glitman (2002) mencionan que las líneas futuras de investigación se centran en el análisis de: infraestructura, tareas complementarias, ética, lenguaje y barreras de comunicación, aspectos socioculturales, áreas del conocimiento e interpretación de información. De igual forma Ganesh et al. (2003), señalan como campos de investigación futura: la relación entre la IC, la cultura y la estructura organizacional; el impacto en las decisiones de mercado y en quienes toman las decisiones y los usuarios; y, el desempeño y evolución de la IC. También Jaworksi et al. (2002) añaden que las líneas futuras de investigación tienen que centrarse en la búsqueda de IC en las organizaciones, en identificar las variables de redes, en el uso, en la independencia de los factores que afectan la IC y en las implicaciones de las TIC’s sobre la IC. Attaway (1998) estima que es importante estudiar el valor de la IC, la importancia de las implicaciones administrativa, las fuentes, las tendencias de análisis y la diseminación.

MODELO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA BASADO EN NÚCLEOS DE INFORMACIÓN En este apartado, se presenta un modelo que se pretende contrastar en un futuro próximo. Una vez, conocida la revisión de literatura y el estado del arte de la IC, un supuesto que valdría la pena probar es la relación que existe en el aprovechamiento total de la información en las empresas y su desempeño. Para este fin, se hace necesario elaborar un modelo que incluya los diferentes “núcleos de información” con los que cuenta las empresas. La idea es que estos núcleos estén activos, ya que la mayoría de las empresas no los explota y a veces ni siquiera se preocupan por activarlos. El propósito es demostrar que mientras más información se tenga o en otras palabras, que los núcleos estén activos, y se disemine en la organización (se dé un uso estratégico), mejor será el desempeño empresarial. En la Figura No. 3, se representa un entramado empresarial en la industria, en el país, y en la economía global. El Cuadro E representa una empresa que recibe inputs y entrega outputs. Además, tiene una típica estructura operativa. Estos tres centros están conectados de alguna forma por un circuito de información que podría ser un sistema de inteligencia competitiva. Análogo, al sistema de ADN huma-no. Estos centros podrían estar activos o no. Lo esencial es que estén activos (mejores seleccionadores y usuarios de información estratégica). Por otro lado, las relaciones entre empresas del mismo sector generan más centros de información. Estos también se conectan con el circuito anterior. Si se sigue escalando, es posible llegar a encontrar más núcleos a nivel industrial, de país (aquí también aparecen las instituciones: bancos, universidades, etc.) o continental. La proposición sería: mientras más núcleos activos de

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información tengan las empresas, su desempeño económico es mayor. Para probar esta propuesta, el siguiente paso es operacionalizar el modelo, un trabajo que se realizará en una etapa posterior.

Metodología para la Implementación de la Gestión del Conocimiento Sistemas de Información Gerencial

METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El siguiente tema a desarrollar estará enfocado en cuatro aspectos que a continuación vamos a explicar detalladamente: 1) Modelos de organizaciones de conocimiento. 2) Dimensión de Infra- estructura Organizacional. 3) Perfil profesional de la era del conocimiento.

4) Tecnologías de Soporte en la Gestión del conocimiento.

1.

MODELOS DE ORGANIZACIONES DE CONOCIMIENTO

Con respecto a este tema es importante remarcar que la sociedad viene influenciando la evolución de los modelos de gestión y viceversa. Estos modelos de gestión nacieron de las necesidades de las organizaciones de adaptarse a la evolución de la sociedad. Además, el paso de la sociedad industrial a la sociedad de la información y del conocimiento hizo surgir un nuevo concepto de organización y consecuentemente nuevos modelos de gestión dirigidos a la maximización y elevación del conocimiento. Esos modelos fueron denominados por los diferentes autores de maneras distintas, a continuación podrá observar dicha clasificación en el siguiente cuadro

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DENOMINACIONES DE LAS ORGANIZACIONES DENOMINACIONES DE LAS ORGANIZACIONES

AUTORES

Organizaciones inteligentes

Botelho 1994

Organizaciones de aprendizaje

Senge 1990

Organizaciones del conocimiento

Nonaka & Takeuchi 1997

También es importante señalar que la presente investigación sigue la línea teórica que las denomina como Organizaciones del Conocimiento, porque creemos que es la que mejor define las organizaciones de la Era del Conocimiento, que tienen variables muy semejantes descritas por diversos autores, por otro lado, independientemente de la denominación, los autores analizados tienen como objetivo estudiar las organizaciones de la Era del Conocimiento las cuales pasan a ser considerados recursos estratégicos esenciales. Para Nonaka (apud STARKEY, 1997), las organizaciones del conocimiento pueden ser definidas como aquellas crean sistemáticamente nuevos conocimientos, diseminándolos por toda la organización e incorporándolos rápidamente en nuevas tecnologías y productos. Para Sveiby (1998) define organizaciones del conocimiento como redes de flujo de conocimiento (transformación constante de informaciones en conocimiento), donde los profesionales son altamente calificados y cuyo valor financiero está más concentrado en los activos intangibles que en los tangibles. Para Stewart (1998), organizaciones de conocimiento son aquellas que hacen uso intensivo del conocimiento, sustituyendo sus estoques por información y los activos por conocimiento. Para Angeloni (2002) define organizaciones de conocimiento como aquellas enfocadas a la adquisición, creación, distribución, utilización y almacenamiento de conocimiento, a través de un proceso catalizador cíclico, a partir de tres dimensiones: infraestructura organizacional, personas y tecnología, viendo el alcance de los objetivos individuales y organizacionales. Luego de tener claro los conceptos básicos de lo que es realmente una organización del conocimiento, ahora podemos conocer e interactuar con algunos modelos de gestión que harán posible migrar a una organización del modelo tradicional de gestión a un modelo de Gestión del Conocimiento.

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Es preciso señalar que ningún “modelo” es adaptado integralmente a una organización, visto que es una idealización de una realidad e, por ello, limitado. Cada organización, como cada ser humano, tiene su propio DNA que determinará sus peculiaridades. A continuación se procederá a detallar cada modelo: A. El Modelo de Terra: Planos y dimensiones del conocimiento El modelo de Gestión del Conocimiento presentados por Terra (2000) esta basado en las siete dimensiones de la práctica gerencial, como se muestra en la figura: el papel indispensable de la alta administración, la cultura organizacional, la estructura, las políticas de recursos humanos, los avances de tecnologías de comunicación y de los sistemas de información, la medida de los resultados y la relación con el ambiente externo. Es importante tener en cuenta las siguientes observaciones: •

El papel de la alta administración es indispensable en la definición de los campos de conocimiento, en el cual los colaboradores de la organización deben focalizar sus esfuerzos de aprendizaje, en el esclarecimiento de la estrategia empresarial y definición de metas desafiantes y motivadoras.

•

El desarrollo de una cultura enfocada a la innovación, a la experimentación y al aprendizaje continuo, y comprometida con los resultados de largo plazo y con la optimización de todas las áreas de la empresa, debe ser una de las preocupaciones

fundamentales

dela

alta

administración. •

Las nuevas estructuras y prácticas de organización de trabajo; que diversas empresas, en diferentes países, están adoptando para superar los límites a la innovación, a lo aprendido y a la generación de nuevos conocimientos, impuestos por tradicionales estructuras jerárquicas burocráticas; están en gran parte basadas en el trabajo de equipos multidisciplinarios con alto grado de autonomía.

•

Las prácticas y políticas de administración de recursos humanos están asociadas ala adquisición de conocimientos externos e internos a la empresa, así como a la generación, a la difusión y al almacenamiento de conocimientos de la empresa. Destacándose las siguientes iniciativas: mejorar la capacidad de las organizaciones de atraer y mantener personas dirigidas al

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conocimiento, estimular comportamientos alineados a los procesos individual y colectivo de aprendizaje, y adecuar esquemas de remuneración asociados a la adquisición de competencias individuales o de equipo y al desempeño de la empresa. •

Se considera los avances de la tecnología de la comunicación y de los sistemas de información sin desconsiderar el papel desempeñado por los individuos. Los mejores sistemas de información aún dependen esencialmente de los “inputs” individuales.

•

Esfuerzos recientes de medición de resultados sobre varias perspectivas y en su comunicación por toda la organización son destacados y en particular, esfuerzos recientes de autores y empresas preocupadas en apoyar varias dimensiones del capital intelectual.

•

La creciente necesidad de las empresas se encajan en procesos son el ambiente, particularmente por medio de alianzas con otras empresas (proveedores, universidades, gobierno, etc.) y del estrechamiento de las relaciones con sus clientes.

B. El modelo de Rodríguez y Rodríguez: Modelo de gestión El modelo de Rodríguez Y Rodríguez (2001, p.172-201), denominado de Modelo de Gestión, está sustentado por los pilares presentados en la figura: la estrategia, las personas y la organización.

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Para este modelo debemos tener en cuenta las siguientes observaciones: •

Estrategia: es una dimensión enfocada al mercado y a las cuestiones externas, que dirigirá la forma de actuación de la organización, el negocio en el

cual

se concentrara las prioridades y metas serán viendo el alcance de su visión de largo plazo. Las variables abordadas por la dimensión estratégica son: los negocios,

las

prioridades y la forma de actuación. •

Personas: esa dimensión representa el comportamiento esperado

de

las

personas

que

esta

basado

fundamentalmente por la cultura de la organización, sus creencias y valores. En la sociedad del conocimiento, los profesionales serán aquellos que harán el diferencial competitivo para la organización, dado que agregan mayor valor comparativos con los que están ejecutando rutinas físicas (tarea que será cada vez para las máquinas), una vez que quedaron responsables por los procesos de innovación, creación, análisis y planeamiento. Las variables que componen la dimensión personas son las creencias, los valores, las actitudes, los patrones de comportamiento y las normas. •

Organización: esta dimensión representa los sistemas formales de flujos de información y procesos de toma de decisiones, así como la estructura formal de poder de la organización. La estructura piramidal jerárquica, con estructuras rígidas, tendrá cada vez menos espacio en la sociedad del conocimiento. El poder formal de la organización de conocimiento estarán con aquellos que capturen el conocimiento y ya no más con aquellos jefes que tenían como función garantizar el cumplimiento de las tareas de sus subordinados. Estructura, procesos, sistemas, tecnologías e información son las variables relativas a la dimensión de la organización.

•

Los pilares del modelo de gestión consideran aún los ambientes socio – político – económico y tecnológicos externos.

•

Después de la presentación de los pilares del modelo de gestión, el autor presenta su estructura de operacionalización conforme la siguiente figura, donde la materialización de información relativas a las dimensiones estrategia, personas y organización.

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Las variables presentadas en el modelo son operacionalizadas por medio de una metodología que permite una metodología que permite una visión general e integrada de la organización. Por medio del desdoblamiento de la visión son identificados los objetivos. Utilizando la metodología del Balance Scorecard –BSC- de Kaplan y Norton (Rodríguez y Rodríguez), se puede desdoblar la visión en objetivos de las áreas de planificación, finanzas y definir los procesos de negocios. Establecidos esos objetivos se identifican las barreras y los puntos fuertes y se pasa a la definición de las estrategias para que lo planeado ocurra. La definición de los procesos de negocio viabilizará las cuestiones de corto plazo. El autor considera en su modelo la influencia de la cultura organizacional vigente y su transformación, es necesario para viabilizar la visión trazada. A partir de la visión, se puede llegar rápidamente a los procesos y proyectos necesarios para la generación de los resultados. Para la definición de los procesos de negocio se deben identificar las relaciones existentes entre las entidades externas y la organización.Como entidades externas son citados los stakeholders, el mercado y la sociedad; como recursos los de capital, materiales, conocimientos, humanos.A partir de los procesos de negocio es posible definir los indicadores de desempeño.

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C. Modelo Angeloni: Modelo de organización del conocimiento Si se vuelve a analizar los conceptos de organizaciones de conocimiento de Angeloni (1999), se puede destacar dos ideas: Las organizaciones del conocimiento son aquellas dirigidas a la adquisición,

creación,

compartimiento,

utilización

y

almacenamiento del conocimiento. Para una organización migrar del modelo tradicional de gestión a un modelo de organizaciones del conocimiento tendrá que trabajar y repensar tres dimensiones: la infraestructura de la organización, el perfil de las personas que la componen y la tecnología utilizada. Fue con base en estas tres dimensiones que Angeloni en 2002 desarrollo su modelo de organizaciones del conocimiento. En la figura siguiente se puede constatar que el modelo esta representado en forma de átomo. Esta representación muestra que ninguna de las dimensiones como ninguna de las variables que las componen es más importante que otra.

2.

DIMENSIÓN DE INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La dimensión infraestructura organizacional busca crear un ambiente propicio para la creación y la creación del conocimiento.

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Dimensiones de la infraestructura organizacional: Para las dimensiones de ese ambiente organizacional propicio para la generación del conocimiento, algunas variables precisan ser trabajadas, entre algunas de ellas se destacan: •

Visión Holística: procura desenvolver a los integrantes de la organización de una visión sistémica buscando la interacción de cada parte como un todo evitando el vislumbramiento de los acontecimientos de los procesos organizacionales de forma pragmática.

•

Cultura Organizacional: "toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal (...) así como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema". Una vez que la cultura organizacional exprime la actitud de una organización, esta identidad debe propiciar una actitud positiva en relación al conocimiento, teniendo como principios fundamentales la confianza, la franqueza y la colaboración.

•

Estilo gerencial: La gerencia es una actividad realizada por seres humanos, y como tal, influenciada por sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial. Aspectos tales como liderazgo y capacidad para negociar y armonizar, son Parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño. Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial. Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinería o línea de ensamblaje). Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual está dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.

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El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. La persona hiperactiva de poca paciencia y que quiere imponer la manera de hacer las cosas, versus aquella persona sosegada, paciente y que deja que cada quien resuelva de la mejor manera. El convencimiento de que el carácter fuerte es evidencia de liderazgo, versus el liderazgo basado en la orientación al logro. El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide mas frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta, y tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes. Y así en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas. Debe estar basada en el desenvolvimiento de prácticas organizacionales que fomenten principios como la participación la flexibilidad, la autonomía, el apoyo, entre otros estando los gerentes concientes del papel fundamental que posee como fuente propulsora de la organización. •

Estructura organizacional: La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. La organización debe ser fundamentada en procesos y/o en estructuras mixtas que posibiliten la flexibilidad, la comunicación, la participación de las personas, del conocimiento.

Características de la cultura organizacional •

Identidad de sus miembros: Es el grado en que los trabajadores se identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.

•

Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan con relación a grupos y no a personas.

•

Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administración toman en consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

•

La integración de unidades: Se instruye que las unidades de la organización trabajen de manera coordinada e independiente.

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•

El control: Establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los individuos.

•

Tolerancia al riesgo: Es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos.

•

Los criterios para recompensar: Cómo se distribuyen las recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleado.

•

El perfil hacia los fines o los medios: En que forma la administración obtiene una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.

•

El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y contesta a los cambios externos.

3.- PERFIL PROFESIONAL DE LA ERA DEL CONOCIMIENTO No se pone en duda que vivimos en la sociedad de la información y el conocimiento, que emerge la denominada economía del conocimiento y la innovación, que el aprendizaje continuo resulta inexcusable, que la innovación viene a ser una exigencia permanente, que los trabajadores expertos constituyen un activo sólido para las empresas, que la idea de organización inteligente se fundamenta en el aprendizaje colectivo y en la gestión del conocimiento. Los cambios culturales y la emergente economía parecen exigir a las personas el protagonismo, la dimensión, que quizá se les ha hurtado en el pasado. Nuevos y más profesionales perfiles de directivos y trabajadores parecen abrirse espacio en el siglo XXI, y quizá debamos ya reconsiderar en algún caso el propio lenguaje utilizado, esfuerzos de formación y desarrollo, en beneficio del perfil del nuevo trabajador experto, el knowledge worker de que nos hablaba Peter Drucker: un trabajador responsable, actualizado en sus conocimientos, leal a su profesión y con mayor autonomía (fruto del empowerment) en su desempeño. El trabajador del saber como elemento clave de la emergente economía. Relación más profesional, más de cliente-proveedor, entre directivos y trabajadores.

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Lo de capital humano parece más en sintonía con la emergente economía del conocimiento y la innovación. "Cuando el trabajador se aproxima al perfil ideal que se proclama, entonces no habría de ser visto como seguidor,

ni

el

directivo

como

líder,

sino

todos

como

profesionales".

Debemos a Peter Drucker un completo dibujo del nuevo trabajador del conocimiento, capaz de aprovechar las herramientas y ventajas de la Sociedad de la Información para el aprendizaje permanente, y para el consiguiente progreso técnico y científico, y bienestar social. En mayor o menor medida, casi todos somos ya trabajadores del conocimiento, aunque, para algunos, las exigencias profesionales alcanzan a la creación de nuevo saber y la innovación. Los universitarios llegan ya al mundo laboral sabiendo que han de seguir aprendiendo durante toda su vida, y que han de contribuir a la generación de nuevos conocimientos, en beneficio de la competitividad y prosperidad de sus organizaciones. Quizá podría hablarse no sólo de knowledge workers, sino también de learning

workers,

o

de

lifelong

learners.

El aprendizaje permanente parta, sobre todo, de una actitud; de una proactiva disposición a aprender diariamente de lo que hacemos y observamos, y a buscar en diferentes fuentes aquellos conocimientos que necesitamos

para

el

corto

y

largo

plazo:

Uno diría que la idea de aprendizaje continuo, asociada al trabajador del conocimiento, significa asimismo enseñanza permanente, es decir, el poner siempre a disposición de los demás nuestro saber. Y también que supone desaprender lo que ya no vale... Y que esta nueva situación demanda específicas competencias en el

perfil

del

trabajador.

“gestión del conocimiento”, entendida como máximo aprovechamiento, individual y colectivo, de los recursos intelectuales de los individuos. Si nos referimos al conocimiento como capacidad de actuar, no olvidemos, que para actuar del todo bien, con elevado rendimiento, necesitamos además habilidades operativas y personales, actitudes, fortalezas. El deseado alto rendimiento de los directivos y trabajadores exige completos perfiles profesionales más allá del saber teórico, y, por lo tanto, el aprendizaje permanente apunta también a habilidades sociales, creencias, valores, conductas... Recuerde el lector que estamos tratando de extraer todo el significado del “aprendizaje permanente”, o “lifelong learning”; el mismo parece exigirnos, Deberíamos determinar mejor nuestras necesidades de formación y desarrollo, a corto y medio plazo, en materia de conocimientos y también en lo que se refiere al resto de competencias necesarias.

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Hoy resulta difícil emprender ningún proceso discente sin hacer uso de las TIC. Las TIC están tan cerca que no las podemos evitar, ni queremos hacerlo. Estamos hablando de las tecnologías de la información y la comunicación; estamos hablando concretamente de los soportes de la información y de los medios o métodos de comunicación. Volvemos a la figura del trabajador del conocimiento y el aprendizaje, protagonista de la denominada “era del conocimiento”. Se diría que, dentro del mundo empresarial, se está consolidando la figura del “knowledge worker” de la que tanto nos había hablado Peter Drucker;

•

Ha alcanzado ya un visible grado de desarrollo personal y profesional.

•

Maneja con soltura las TIC.

•

Tiene suficientes destrezas informacionales (búsqueda, interpretación, evaluación, etc.)

•

Sabe qué debe aprender, tanto en conocimiento como en habilidades y fortalezas.

•

Es proactivo en el aprendizaje, y al respecto utiliza los medios a su alcance.

•

Goza de cierto grado de autonomía en su trabajo.

•

Practica también el aprendizaje en equipo, en entornos físicos y virtuales.

•

Aplica convenientemente su saber, su pensar y su sentir, en el actuar cotidiano.

•

Persigue la mejora y la innovación.

•

Subordina

sus

intereses

particulares

a

los

colectivos.

Antes de seguir adelante es necesario aclarar que no hay un perfil único de gestor del conocimiento, de la misma forma que no existen dos organizaciones iguales. Por esta razón, lo que sigue es una definición aproximada y subjetiva. Además, el título de este escrito incluye la palabra “nuevo” porque he querido dibujar un perfil que responde necesidades prácticas y de negocio, frente a ese “antiguo” gestor del conocimiento con un perfil más intelectual y poco preocupado por los objetivos del negocio. También es “nuevo” porque describo un profesional capaz de aglutinar funciones que anteriormente caían bajo la influencia de otras áreas como la documentación, los recursos humanos, el marketing y la comunicación, la calidad, sistemas de información y ¡hasta los servicios generales. El gestor del conocimiento es un perfil híbrido que requiere un conjunto de conocimientos y competencias muy extenso.

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El knowledge manager es una mezcla de consultor, investigador, analista, estratega, vendedor, líder y gestor. Profesional de amplia cultura, domina al menos dos idiomas y tiene experiencia en entornos multinacionales y en dirección de proyectos. Perfil Personal y Habilidades.- Se caracteriza por su afán innovador, curiosidad innata y gran capacidad de aprender. Se mantiene al día en los últimos avances tecnológicos y tendencias de gestión empresarial, así como en todo lo referente a su sector de actividad. Se adapta a múltiples sectores y áreas de la organización. Dispone a la vez de visión global de empresa, visión de proceso y visión de negocio. Trabaja bien en segundo plano, en entornos de incertidumbre y cambio constante. Orientado a la calidad y al negocio. •

Resistencia al fracaso.

•

Trabaja bien en entornos de incertidumbre.

•

Proactividad.

•

Capacidad de toma de decisiones

•

Aprendizaje rápido.

•

Empatía.

•

Formador, Motivador.

•

Buen comunicador, Redacción.

•

Adaptabilidad a entornos de cambio.

•

Dotes de liderazgo y dirección de equipos.

•

Buen organizador. Dirección de proyectos.

•

Capacidad de análisis y síntesis.

•

Comunicación verbal y hablar en público.

Para competir dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas se exige un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor apertura y flexibilidad ante el cambio. Para lograr esto: En primer lugar, se debe luchar por obtener el compromiso del talento humano el cual solo se alcanzará si existe equilibrio y justicia empresarial. Para esto, los planteles de formación profesional deben partir de un diagnóstico actualizado del perfil competitivo y de productividad de las empresas de la región capaz de identificar e interpretar la estrategia de competitividad y productividad de la empresa en que va trabajar. En segundo lugar, se requiere una estructura de decisión descentralizada.

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En tercer lugar, la identificación de las normas de competencia se incorpora como tarea en las actividades de la formación profesional. En cuarto lugar, la formación profesional debe anclarse en los instructores internos, preferentemente los supervisores, a los cuales corresponde formarlos para que se conviertan en formadores que instruyan basándose en los principios de las competencias. En quinto lugar, debe tener como referencia a las competencias de empleo que son necesarias para conseguir un empleo en un mercado moderno y para poder capacitarse posteriormente. En sexto lugar, se tendrá que buscar cómo evolucionar hacia una aproximación menos academista y orientada más al análisis de las necesidades individuales y colectivas de los trabajadores. En séptimo lugar, se requiere de una administración del saber aprender que provea de evidencias en cuanto a cuál ha sido su aportación de la formación a los objetivos perseguidos por la organización. En octavo lugar, incorporar activamente a las organizaciones empresariales y los sindicatos en la definición y actualización de las competencias, para que éstas puedan servir como un instrumento activo en las políticas de empleo en el mercado de trabajo. Sin embargo, los costos y beneficios de la capacitación son muy difíciles de calcular. Se requiere de una cultura de capacitación más allá de valorar el beneficio inmediato, pero esto requiere a su vez mínimas referencias sobre los objetivos de un determinado esfuerzo de capacitación.

CASO APLICATIVO: “UN NUEVO ROL DOCENTE EN LA ERA DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS”

En una sociedad de la información y la comunicación, donde se han incorporado las Nuevas Tecnologías, la práctica totalidad de los campos profesionales se ha visto afectada y ello ha motivado un cambio sustancial en el modo de ejercer sus funciones específicas. Esta situación implica la adaptación a esta nueva demanda asumiendo nuevos roles para el desempeño profesional.

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En el caso concreto de la educación, a lo largo de estos últimos años se habla mucho del nuevo perfil del docente como consecuencia de la integración de las Nuevas Tecnologías en el ámbito educativo. Se pretende dar una visión del papel que ha de desempeñar el docente ante la nueva sociedad de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), así como un análisis de la necesidad de un cambio en su formación como profesional de la docencia. Formación del profesorado: Nuevas tecnologías aplicadas a la educación. Innovación tecnológica. Desarrollo profesional y nuevas tecnologías. El docente hoy en día, por las exigencias de su práctica, el escenario en el que actúa y las demandas del mismo, es un profesional que toma decisiones, flexible-libre de prejuicios (actitud de anteponerse y rectificar a tiempo), comprometido con su práctica (reflexiona sobre la misma y aporta elementos de mejora), que se convierte en un recurso más para el grupo. Las necesidades del nuevo profesional pueden definirse como: espíritu innovador, flexibilidad, trabajo en equipo, conocimientos tecnológicos, creer en su profesión, tener un sentido de la responsabilidad y el compromiso. Todo este perfil docente, integra una serie de conocimientos, capacidades, habilidades-destrezas y actitudes entre los que podemos destacar como más relevantes: a.

Debe conocer el entorno (centro educativo, entorno social envolvente y contexto social general) e interactuar con los mismos.

b. Capacidad reflexiva para poder tener conciencia de cada uno de los pasos en el proceso de la enseñanza. c.

Actitud autocrítica y evaluación profesional entendida como mecanismo de mejora y calidad de los procesos de cambio.

d. Capacidad constante de adaptación a los cambios. e.

Tolerancia a la incertidumbre que provoca el cambio, el riesgo que supone, y la inseguridad personal y profesional que se deriva de los nuevos retos.

f.

Capacidad de iniciativa y toma de decisiones, reflexiva, crítica y evaluadora.

g.

Capacidad para poder acometer procesos de innovación.

h. Trabajo en equipo tanto en la planificación como en el desarrollo y evaluación en el proceso de innovación. i.

Motivado a buscar nuevas formas de actuación para la mejora de su práctica.

j.

Compromiso ético profesional, capaz de implicarse no sólo en procesos de cambio, sino también para acometerlos con garantías de éxito.

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En relación con las Nuevas Tecnologías esto implica que el docente debe conocerlas en todas sus dimensiones, ser capaz de analizarlas críticamente, de realizar una adecuada selección tanto de los recursos tecnológicos como de la información que estos vehiculan y debe ser capaz de utilizarlas y realizar una adecuada integración curricular en el aula. Podemos afirmar entonces que las Nuevas Tecnologías afectan al perfil del docente en la medida en que le exigen una mayor capacitación para su utilización y una actitud abierta y flexible ante los cambios que se suceden en la sociedad como consecuencia del avance tecnológico. Teniendo en cuenta las exigencias e influencias de la sociedad tecnológica en el perfil profesional del profesor, una serie de aspectos que deberían ser integrados en la formación del profesorado de este siglo son los siguientes: •

Destrezas de comunicación.

•

Técnicas de asesoramiento personal.

•

Conocimiento de los nuevos recursos y reglas.

•

Manejo de técnicas de creatividad.

•

Planificación estratégica y gestión del tiempo.

•

Gestión de la calidad total.

•

Servicio al cliente.

•

Técnicas de negociación.

•

Técnicas de ventas y técnicas publicitarias.

Los profesores con la introducción de las Nuevas Tecnologías en los centros, cambian su rol; hoy no es suficiente pedirle al profesor que esté informado, no debe ser la única fuente, ni siquiera la más completa, pues la información a manejar es infinitamente mayor. Le exigimos que fomente la convivencia, la participación, la cooperación, la autocrítica, la ética y la reflexión y que parta de los conocimientos que ya trae el alumno, para sistematizarlos y utilizarlos de manera creativa y constructiva. La irrupción de las Nuevas Tecnologías, induce a cambios radicales en la sociedad, que modifican las condiciones de trabajo, valores y el perfil socio-cultural. Este hecho aporta modificaciones sustanciales en los planteamientos de la educación que van desde la potenciación del desarrollo cognitivo de los alumnos, facilitándoles nuevas formas de representar la realidad, hasta la introducción de nuevas metodologías. Las consecuencias principales que se desprenden del uso de las nuevas tecnologías en la enseñanza vienen marcadas principalmente por los cambios en los distintos marcos educativos. Así por ejemplo, de una cultura basada en el libro y en el texto, se pasa a una cultura multimedia, en la que ya no sólo leeremos sobre algo, sino que podremos verlo, tocarlo, oírlo y en especial, interactuar con él. Existen numerosas

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razones por las que utilizar las Nuevas Tecnologías en el proceso de enseñanza-aprendizaje, entre ellas podemos citar: •

Permite que el alumno forme parte y se implique en el proceso de aprendizaje, convirtiéndose en sujeto activo en vez de mero espectador.

•

Elimina muchos problemas de disciplina en el aula. Cuando el alumno se implica en el trabajo queda menos tiempo para el conflicto.

•

Los alumnos se convierten en protagonistas. Se les da poder para buscar respuestas a sus preguntas, convirtiéndose de esta manera el proceso de aprendizaje mucho más interesante para ellos.

•

El profesor se convierte en guía y ayuda, lo que produce acercamiento con el alumnado.

•

Reduce trabajo al profesor en lo referente a papel, textos...

•

Su uso permite a los alumnos que el posterior cambio, escuela-trabajo, escuela-universidad, sea más suave, en el sentido que estarán muy familiarizados con la tecnología, usada hoy en día en cualquier campo profesional que se pueda imaginar.

•

El intercambio de información a través de la red, permite que éste sea más fácil y rápido que nunca.

4.- TECNOLOGÍAS DE SOPORTE EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La tecnología a lo largo de este tiempo ha jugado un papel importante dentro del desarrollo de las industrias y las sociedades a nivel mundial, creando organizaciones más competitivas y sostenibles, pero en este caso queremos remarcar los avances tecnológicos que implican dentro del las industrias denominadas: tecnología de la información.

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Cabe señalar que las principales tecnologías que se celebraron inicialmente fueron: la creación de redes, Datawarehouse, groupware, workflow y de GED / DSE.

Las Tecnologías de la Información en la Organización El término “Tecnologías de la información” (TI) está relacionado con todos los aspectos de la gestión, procesamiento y comunicación de información. Dentro de esta categoría se encuentran las nuevas tecnologías asociadas a Internet, el almacenamiento

de

datos,

los

sistemas

de

información,

las

comunicaciones, entre muchas otras. El nuevo entorno de trabajo y de comunicación que se ha desarrollado en base a las tecnologías de información ha cambiado la forma de pensar y de ver el mundo. Términos tales como globalización, chat, email, internet, on-line, ebusiness,

han

modificado

nuestro

vocabulario

diario.

En

las

organizaciones, las TI han automatizado las tareas rutinarias y han dejado espacio para realizar actividades más gratificantes y de mayor valor, tanto para las personas como para la organización. Es por esto que entender el rol de las TI dentro de las organizaciones y en particular, el de la Gestión del conocimiento es de vital importancia por el protagonismo que estas tienen en nuestra actualidad. Para las organizaciones, las TI han cambiado totalmente la cadena de valor tradicional de acuerdo a las formas de hacer negocios. Hoy en día, B2C (Business to Client) y B2B (Business to Business) son conceptos totalmente familiares dentro de las organizaciones, mientras que las nuevas tendencias apoyadas en este enfoque han generado conceptos como CRM, ERP y Business Intelligence, los cuales han permitido llevar más allá, los objetivos y posibilidades tradicionales de hacer negocios.

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Las TI son el motor de la nueva economía, pero no hay que magnificarlas ya que no son la panacea. Es un hecho que el uso de las TI no es sinónimo de mejora o ventaja competitiva. Para cada una de las diferentes tecnologías existen un sin número de casos tanto exitosos como fracasados. El uso racional de la tecnología es el factor clave en proyectos de implementación de TI. El hecho de considerar la información y el conocimiento como un factor estratégico a la hora de hacer negocios, ha provocado que las TI sean un centro de atención prioritario, pasando a ser el canal de comunicación entre las fuentes de información y la toma de decisiones.

Aplicación de las Tecnologías de la Información a la Gestión del Conocimiento En este caso la aplicación de las TI a la Gestión del conocimiento provoca el nacimiento de las denominadas Herramientas de Gestión del Conocimiento o Las Herramientas de Soporte de La Gestión del Conocimiento: son aquellas herramientas o instrumentos que soportan la realización de aplicaciones, actividades o acciones como la generación, codificación o transferencia del conocimiento. Por tanto, el objetivo de una herramienta de gestión del conocimiento no es el gestionar el conocimiento en sí, sino el facilitar la implementación del proceso del conocimiento, es decir, el generar, estructurar y compartir el conocimiento mediante el uso de las tecnologías de la información. También pueden ser utilizadas para clarificar suposiciones, acelerar las comunicaciones, obtener el conocimiento tácito y construir historiales de comportamientos o conductas así como de catalogarlos (Grantham y Nichols (1993)).

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CONCLUSIONES •

Las etapas descritas para implementar un Sistema de Gestión del Conocimiento varían en complejidad y duración dependiendo de la complejidad de la organización que determine implementar una metodología de este tipo.

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Las competencias de los empleados es un factor de gran importancia en la concepción e implementación del SGC. Frecuentemente las empresas que desarrollan estos procesos han realizado programas de capacitación interna liderados por especialistas internos o por consultores en casos en que las organizaciones carezcan de estas competencias.

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La tecnología juega también un papel importante en la implementación de un SGC, sin embargo, n error frecuente es pensar que la aplicación de la misma es el factor determinante en la GC. La práctica indica que constituye un facilitador y no la esencia del mencionado sistema.

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En todas las etapas del proyecto la Alta Dirección debe demostrar su compromiso y liderazgo para propiciar el cambio y la colaboración entre las funciones y procesos involucrados.

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Las TIC pueden ayudar a innovar y mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje que desarrollamos en las aulas y centros educativos.

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El poder es la capacidad de forzar a alguien para que haga tu voluntad, mientras que la autoridad es la habilidad de conseguir que alguien haga voluntariamente lo que tú quieres.

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El presente nos señala de acuerdo a la dinámica de los actuales escenarios, que la competitividad cada día requiere de más exigencias tanto del factor humano, como de la tecnología, organización, que involucre buena planificación, estrategias, creatividad e innovación propias de una gerencia capaz de interpretar la demanda, los requerimientos de su entorno a fin de garantizar buena competitividad de acuerdo a lo que solicitan los consumidores para satisfacer sus necesidades.

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El verdadero tesoro que puede generar sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa es el talento humano.

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También es importante el hecho de que una de las aplicaciones más importantes y más olvidadas de la así llamada "gestión del conocimiento" es el desarrollo de nuevo conocimiento es decir, la innovación. Todos sabemos que en Perú se innova poco y mal, y que estamos desaprovechando nuestro gran potencial creativo como país.

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Finalmente, a pesar de los 20 años que ya ha cumplido la gestión del conocimiento, esta función aún no se ha consolidado en nuestro país debido a una patente escasez de profesionales multidisciplinares, que tiene sus raíces en el. Sin embargo, en otros países como el Reino Unido, Canadá o Australia, estos profesionales son objeto de una gran demanda y de una remuneración media-alta.

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Dentro del desarrollo del tema de la IC es importante destacar que es un campo emergente y que en la actualidad está siendo estudiado con más fuerza y dedicación, además aún falta un largo camino por descubrir puesto que se observa diversas propuestas en este campo.

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BILIOGRAFÍA

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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Peter Ferdinand, Drucker. Editorial Deusto.2000.

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GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CALIDAD TOTAL. Carlos A Benavides Velasco. Ediciones Díaz de Santos. 2003.

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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: DESARROLLOS TEÓRICOS Y APLICACIONES. Bueno, E. Ediciones la Coria, Cáceres.2002.

Recursos de Internet:

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www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/teoriageneraldesistemas

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http://www.monografias.com/trabajos10/gesi/gesi.shtml

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http://www.gestiondelconocimiento.com/index.php3

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http://www.degerencia.com/area.php?areaid=2012

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http://pensardenuevo.org/gerencia-del-conocimiento/

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