Gerencia De Ventas 3.pptx

Gerencia de Ventas

1

Ricardo Pérez Lasprilla [email protected] Tel cel. 318 359 30 06 PLAN B CONSULTING

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TRABAJO FINAL GERENCIA DE VENTAS 2



CREAR UN DEPARTAMENTO DE VENTAS TENIENDO COMO GUÍA LO VISTO EN CLASE 

Con las condiciones máximas del mercado   



LA EMPRESA DEBE SER COMO MINIMO MEDIANA. 





Clientes Canales Zonas etc..

Con actividades de comercialización

SE REALIZAN ASESORÍAS TODOS LOS DÍAS los temas de las asesorías tienen corte con la evaluación

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TRABAJO FINAL GERENCIA DE VENTAS 3

1.

Presentación (normas, letra, portada etc.)

7.

Clase de ventas tipo de ventas

2.

Empresa (recuento ) Factores internos Factores externos

8.

Tamaño del equipo de ventas (por dos métodos) Territorio Plan de motivación

3. 4. 5.

6.

organización equipo de ventas  Vertical  Horizontal Clase de vendedores tipo

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9. 10. 11. 12.

13.

Compensación salarial Pronostico de cuota (por dos métodos) Control y supervisión RICARDO PEREZ LASPRILLA

“LAS VENTAS SON Y SERÁN SIEMPRE UNA FUNCIÓN VITAL PARA EL DESARROLLO Y PROGRESO DE LA HUMANIDAD”

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4

OBJETIVO 5

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

Entender el papel y el perfil del ejecutivo de ventas y del cliente de hoy.



Conocer la evolución de los departamentos de mercadeo y ventas y disponer de elementos para diseñar estructuras comerciales acordes con las necesidades y exigencias del cliente o la especialización de los productos y canales.



Disponer de herramientas para diseñar y administrar territorios de ventas. RICARDO PEREZ LASPRILLA

PERFIL GERENTE GENERAL Encuesta Industria Colombiana

6

• El estudio se realizó en 94 empresas de diferentes regiones del país: • Para efectos del análisis se seleccionaron empresas grandes • Mayo de 2009

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ÁREAS DE EXPERIENCIA DE PRESIDENTES DE COMPAÑÍAS

30%

25%

Ventas Mercadeo Producción

Porcentaje

20%

Financiera RRHH 15%

Operaciones Comercio Planeación

10%

Administrativa Otras 5% 0,00%

0,00%

0%

Áreas

7

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PROFESIÓN DE PRESIDENTES EN COMPAÑÍAS 40%

35%

30%

25%

Administracion de Empresas Ingeniero Abogado Economista O = Otro

20%

15%

10%

5%

0% Profesión

8

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EXPERIENCIA EN VENTAS GERENTE GENERAL Experiencia No Si Total general

Total 84 134 218

38.5% 61.5% 100.0%

EXPERIENCIA EN VENTAS No 39%

No Si Si 61%

9

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PRINCIPALES PROFESIONES PROFESION

10

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CANT

Adm. Empresas Ing. Civil

55

Ing. Industrial

16

ECONOMISTA

14

Ing. Mecánico Abogado

14

Ing. Químico

10

24

11

PROFESION Alimentos de Ing. 25.2% 11.0% Teólogo y Lic. en Filosofía

PART.

CANT

PART.

2

0.9%

2

0.9%

7.3% ZOOTECNISTA Adm. de Empresas Agropecuarias 6.4% 6.4% Administrador Informático

2

0.9%

1

0.5%

1

0.5%

5.0% Diseñador - Publicista 4.6% Diseñador Industrial

1

0.5%

1

0.5%

Ing. Producción

7

3.2% Diseñadora Gráfica

1

0.5%

CONTADOR

6

2.8% Filósofo

1

0.5%

Ing. Eléctrico

6

2.8% FISICO- FILOSOFO

1

0.5%

Ing. Sistemas

6

1

0.5%

Ninguna Comunicador Social – Periodista

6

2.8% Fotografo 2.8% Ing. Administrador y Sicólogo.

1

0.5%

5

2.3% Ing. Forestal

1

0.5%

ING. ADMINISTRATIVO Ing. Electrónico

3

1.4% Licenciado

1

0.5%

3

1.4% MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN

1

0.5%

Médico

3

1.4% NEGOCIOS INTERNACIONALES

1

0.5%

Tec. Industrial

3

1

0.5%

ARQUITECTO Ing. Agrónomo

2

1.4% Odontologo 0.9% Psicólogo

1

0.5%

2

0.9% Tecnico Diesel

1

0.5%

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PERFIL GERENTE GENERAL Encuesta Industria Colombiana 11

•

El estudio se realizó en 220 empresas de diferentes regiones del país:

•

Para efectos del análisis se seleccionaron empresas medianas y grandes.

•

Febrero de 2010

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EXPERIENCIA EN VENTAS GERENTES GENERALES 74.75% 80.00% 60.00% 25.25%

40.00% 20.00% 0.00% si

no

BASE: Total encuestados 202

12

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NIVEL DE ESTUDIOS DE GERENTES GENERALES 86.4%

100.00% 3 .8 8 %mast er

80.00% 60.00%

3 3 .9 8 %post grado

48.54%

40.00% 20.00%

7.77%

5.82%

0.00% profesional

13

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técnicos y tecnólogos

otros

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NIVEL DE ESTUDIOS DE GERENTES REGIONALES 74.06%

80.00%

1 .2 3 % master 1 9 .7 5 %post

60.00%

53.08%

40.00%

17.30% 8.64%

20.00% 0.00% profesional

14

PLAN B CONSULTING

técnico y tecnólogo

otro

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15

ENCUESTA A 200 PYMES ENTRE 5.000 Y 20.000 MILLONES DE PESOS, SOBRE SI EL GERENTE

GENERAL TIENE O NO EXPERIENCIA EN VENTAS MBA - Universidad Eafit - Administración de Ventas Medellín, septiembre de 2010

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MUESTRA: 16

Distribución de la muestra por ciudades Monteria 0.5%

Barranquilla Bucaramanga 0.5% 0.5%

La Dorada 0.5%

Manizales 0.5% Rionegro 0.5%

Cali 1.9% Bogotá 21.5%

A.Metropolitan a Medellín 73.7% PLAN B CONSULTING

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MUESTRA: 17

Distribución de la muestra por profesiones

ABOGADA 3%

CONTADOR 2%

ZOOTECNISTA 2%

OTROS 8%

AGRONOMO 3%

INGENIERO 39% No 5%

ECONOMISTA 4% COMERCIANTE 8%

ADMINISTRADOR 26%

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MUESTRA: 18

Distribución de la muestra por experiencia en ventas

33% SI

67%

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NO

19 SECTORES DE EXPERIENCIA EN VENTAS DE LA MUESTRA

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COMERCIAL

20

PUBLICIDAD

1

COMERCIALIZACIÓN ELECTRICOS

12

MUEBLES

1

AUTOMOTRIZ

10

METALMECANICA

1

ALIMENTOS

9

MENSAJERIA ESPECIALIZADA

1

AGROQUIMICOS

8

LIBRERIA

1

CONSTRUCCION

7

Inf ormática

1

CONFECCIONES

7

HOTELERIA

1

QUIMICOS

6

HIERROS

1

INDUSTRIAL

4

GANADERO

1

FERRETERIA

4

FOTOGRAFIA

1

TEXTIL

3

Distribución licores

1

TECNICA

3

ABONOS

1

FLORES

3

BANCARIO

1

EQUIPOS INDUSTRIALES

2

AVICOLA

1

ARTES GRÁFICAS

2

AREOLINEAS

1

VENTAS EN GENERAL

1

ALUMINIOS

1

TURISMO

1

ALIMENTOS PARA ANIMALES

1

SALUD

1

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FUNCIONES Y ACTIVIDADES GERENCIALES 20 Gte Cta

Gte Reg

Gte Nal.

Gte Cial.

Planear Pronósticos, objetivos estrategias, políticas, actividades, presupuesto.

20%

23%

30%

40%

10%

12%

14%

10%

20%

13%

7%

5%

20%

22%

19%

15%

30%

31%

30%

30%

Organizar Estructura, definición puesto

Reclutar Selección, capacitación

Dirigir Motivar, administrar, delegar

Control Informes, mediciones, correcciones, recompensas.

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Capacidad administrativa y de liderazgo Vicepresidente de ventas Capacidad gerencial Gerente regional vtas. Capacidad de supervisión Capacidad para vender

Vendedor

Supervisor de ventas

Gerente distrito vtas.

Gerente nacional vtas.

LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS IMPLICA UN PROCESO ADMINISTRATIVO DE:

  

 

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN DIRECCIÓN CONTROL

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22

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN

PLANIFICACIÓN: •FIJAR OBJETIVOS •ESTABLECER LAS ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS

EJECUCIÓN: •ORGANIZAR •SELECCIONAR Y CONTRATAR PERSONAL •OPERAR

VALORACIÓN: COMPARAR LOS RESULTADOS OPERATIVOS CON LOS OBJETIVOS

RETROALIMENTACIÓN PARA AYUDAR A ESTABLECER OBJETIVOS Y PLANEA FUTUROS

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23

El vendedor profesional

24

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EL VENDEDOR DE HOY 25

Cualidades Debe ser profesional

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Actitudes positivas

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CUALIDADES DEL VENDEDOR: 26

HONESTIDAD

SERVICIAL ENTUSIASTA EMPATÍA ESCUCHA FELIZ DE SER AMIGO

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ACTITUDES POSITIVAS DEL VENDEDOR: 27

PRODUCTO EMPRESA YO MISMO DE SATISFACER

OTRAS PERSONAS CAMBIO

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¿POR QUÉ EL VENDEDOR DE HOY ES PROFESIONAL? 28

• Por el profesionalismo de los compradores • Estándares y expectativas mayores del cliente

• Intensa competencia interna y externa • Revolucionarios desarrollos tecnológicos • Interactúan con toda la organización

• Son los futuros gerentes • Son la imagen de la compañía • Son el asesor del cliente PLAN B CONSULTING

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EL VENDEDOR DE HOY 29

• En la actualidad los mejores vendedores se hacen, no nacen. • El vendedor de hoy es una combinación de capacidad innata y habilidades adquiridas.

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EL VENDEDOR PROFESIONAL 30

• Estudios profesionales. • Lecturas y actualizaciones permanentes. • Especializados. • Emplean ayudas técnicas sofisticadas. • Conocimiento técnico del producto. • Comprensión de los problemas técnicos y logísticos del cliente. PLAN B CONSULTING

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EL VENDEDOR PROFESIONAL 31

• Enfrenta a compradores profesionales y

especializados. • Asesor. • Énfasis en “sistemas de ventas”.

• Capacidad para interactuar con todos los niveles de la compañía. • Capacidad de trabajo en equipo. • Uso eficaz de marketing en su creación, implementación y retroalimentación. PLAN B CONSULTING RICARDO PEREZ LASPRILLA

RESPONSABILIDADES DE MERCADEO EN LAS VENTAS 32

• Análisis y planeación de mercado.

• Pronósticos de ventas del mercado. • Oportunidades de mercados. • Estudio de comportamiento de compradores. • Retroalimentación de mercadeo. • Investigación de mercados.

• Análisis de distribución y servicios. • Análisis de costos de ventas y mercadeo. PLAN B CONSULTING RICARDO PEREZ LASPRILLA

Gerencia de Ventas 33

Las ventas en el siglo XXI, sufren cambios importantes

CAMBIO

CLIENTES

La competencia PLAN B CONSULTING RICARDO PEREZ LASPRILLA

El cambio es una constante

CARACTERÍSTICAS DE LA NUEVA ECONOMÍA 34



Mercados externos.



Internet.(E commerce)



Volatilidad económica.



Alianzas estratégicas.



Recurso humano volátil.



Compra de activos y mercados.



Hay que buscar los sectores de mayor dinamismo.



Lo macro no es todo.



Aproveche las oportunidades.

CARACTERÍSTICAS DE LA NUEVA ECONOMÍA 35



Proactividad, no reactividad.



Globalícese.



No suelte su mercado.



Flexibilice sus costos fijos.



Los recortes son para agregar valor, no para reducir costos de corto plazo.



Cubra todo de los riesgos.



Productividad, productividad PLAN B CONSULTING RICARDO PEREZ LASPRILLA

41

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TAREAS CLAVES DEL GERENTE DE VENTAS 42

1.

Modelar el ambiente de trabajo

2.

Fijar estrategias comerciales

3.

Administrar recursos

4.

Crear la organización de ventas

5.

Formar el equipo de ventas

6.

Supervisar la operación de ventas.

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Gerencia de Ventas resumen general de la admón. de ventas 45

El entorno

Estrategia de marketing

Actividades de la admón. de ventas

Resultados

Determinantes del desempeño del vendedor

La Administración de Ventas Fuente: Administración de ventas (Mark w Johnston / Greg W Marshall)

Políticas para la admón. de cuentas Organización de la fuerza de ventas

Entorno externo

Planeación de ventas

Visión del vendedor a cerca de los requisitos para el puesto y su percepción de la función

Actividades de marketing destacamento Marco organizacional

supervisión

Selección, capacitación de la f de ventas

características personales

desempeño

Evaluación y control del desempeño de la F de ventas

control

Gerencia de Ventas FACTORES DEL ENTORNO QUE AFECTAN LAS VENTAS 46



Fuerzas del entorno que limitan la capacidad de la empresa a seguir ciertas estrategias de las actividades de marketing.



Variables del entorno y los cambios que estas sufren con el paso del tiempo



Los cambios en el entorno crean nuevas oportunidades de marketing.



Las actividades de marketing afectan y cambian las variables del entorno

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Gerencia de Ventas Elementos del entorno externo 47

Económicos (PIB, INGRESOS DISPONIBLES, COMPETENCIA, CANALES DE DISTRIBUCIÓN, ,ETC.)

empresa

Legales y políticos (LEYES, PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR.)

Admón. de la F de ventas

Ambientales

(DISPONIBILIDAD DE RECURSOS,

Socioculturales

Técnicos

(DEMOGRAFÍA CAMBIANTE, DIVERSIDAD CULTURAL, VALORES ÉTICOS ,ETC.)

(TECNOLOGÍA DE PRODUCTOS NUEVOS, INFORMACIÓN CAMBIANTE, TECNOLOGÍA DE LAS COMUNICACIONES, E BUSINESS

IMPACTO AMBIENTAL, ETC.)

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Gerencia de Ventas Impacto del entorno externo 48

Es mucho mas fácil decir que el entorno externo se debe observar de cerca y se debe pronosticar los cambios que

registrara para formular los planes de mercadeo y ventas ,que hacerlo. Hay muchos ejemplos de programas de marketing y de

ventas muy bien formulados los cuales no llegaron a nada por que uno o varios elementos del entorno cambiaron inesperadamente. PLAN B CONSULTING

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Gerencia de Ventas Impacto del entorno externo 49

Parte de la incapacidad para explicar los cambios del entorno es que muchas empresas no usan técnicas para

para observar el entorno y hacer pronósticos . Las empresas observan el entorno y hacen su pronostico principalmente para responder a las crisis presentes en

lugar

de

hacerlo

para

identificar

amenazas

y

oportunidades futuras. (Mark w Johnston / Greg W Marshall) PLAN B CONSULTING

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Gerencia de Ventas Elementos del entorno interno 50

Capacidad es tecnológicas y de investigación y desarrollo

Metas, objetivos, cultura

Recurso humano

empresa Admón. de la F de ventas

Capacidad de servicio PLAN B CONSULTING

Capacidad de producción y de cada suministro RICARDO PEREZ LASPRILLA

Recursos financieros

Gerencia de Ventas 51

ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS

ANTES EL CLIENTE ERA EL REY ; AHORA ES UN DICTADOR (PATRICIA SELLARS)

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Gerencia de Ventas 52

PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS La estructura organizacional no es otra cosa que ordenar las actividades de un grupo de personas. La meta del diseño de una organización es dividir y coordinar las actividades de modo que el grupo alcance mejor los objetivos comunes si sus elementos actúan como grupo que si lo hacen individualmente. PLAN B CONSULTING

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Gerencia de Ventas ORGANIZAR LA FUERZA DE VENTAS EN TORNO A LOS CLIENTES Y NO A LOS PRODUCTOS 53

El mundo que giraba alrededor de los productos

Producción

• Empresas giraba alrededor de los productos • La fabricación y el marketing se alineaban por productos

• Los vendedores de la línea de productos estaban capacitados intensamente con relación a las características y funciones de éstos Venta de • salían al mundo para empapar a sus clientes con el productos conocimiento de sus productos.

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ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS 55

La misión corporativa y la planeación estratégica de mercados, están estrechamente ligados a la forma de estructurar al equipo de ventas y sus interacciones con los clientes objetivos.

Equipos de ventas

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Objetivos de ventas

Actividades de ventas

Gerencia de Ventas 56

NO TODOS LOS CLIENTES SON IGUALES PARA LA EMPRESA

PARA LOS VENDEDORES

LOS MEJORES CLIENTES

LOS MEJORES CLIENTES

COMPRAN CANTIDADES ADECUADAS, APOYAN LOS PLANES DE MERCADEO, SON PREDECIBLES

EL MAS GRANDE EN TAMAÑO, FÁCIL ACCESO, SIMPATÍA, CONVENIENCIA GEOGRÁFICA, MESCLA DE PRODUCTOS, FAMILIARIDAD

GENERAN BUENA RENTABILIDAD Y ENRIQUECEN LA EMPRESA

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GENERAN CUALQUIER PRODUCTIVIDAD, BAJA RENTABILIDAD, POCO ENRIQUECIMIENTO RICARDO PEREZ LASPRILLA

Gerencia de Ventas 57

Los gerentes de ventas pueden resolver estos problemas de manera estructural instalando fuerzas de ventas separadas que se dediquen a diferentes segmentos de mercado

Una estrategia común es el uso de los canales de costos bajos. (televentas, mercado de baja rentabilidad)

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al tiempo que se mantiene una fuerza de ventas en el exterior para los clientes muy rentables RICARDO PEREZ LASPRILLA

Gerencia de Ventas 59

1. División y especialización del trabajo eleva la productividad porque cada especialista concentra sus esfuerzos en la tarea que se le ha asignado y llega a dominarla mejor. Cuando la función de las ventas personales es muy sencilla y directa, los beneficios que se obtienen al aplicar los principios de la división y la especialización del trabajo a la fuerza de ventas de una empresa son pocos o nulos. Es cierto que en otras compañías la función de ventas es lo suficientemente complicada como para que la división de las actividades necesarias en ventas aumente su eficacia y eficiencia. PLAN B CONSULTING

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Gerencia de Ventas 60

El gerente debe decidir cuál es la mejor manera de dividir las actividades necesarias de las ventas con el fin de obtener el máximo de beneficios de la especialización de la fuerza de ventas. ¿Deben emplearse agentes intermediarios independientes para que desempeñen partes o todos los esfuerzos de ventas de la empresa? ¿Hay que organizar las actividades de ventas por producto, por tipo de cliente o por función de ventas (es decir, buscar clientes en perspectiva para cuentas nuevas o servir a los clientes existentes)? PLAN B CONSULTING

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ESTRUCTURA HORIZONTAL EQUIPO DE VENTAS 61

Se debe primero responder a: - Debe la empresa tener sus propios vendedores o agentes externos o ambos? - Cuantos tipos de vendedores se deben tener? - Se deben tener vendedores por producto, tipo de clientes o función de ventas?

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Gerencia de Ventas 64

HORIZONTAL DE LA FUERZA DE VENTAS No existe una única forma conveniente para dividir las actividades de ventas entre sus integrantes. Decidir cuál puede ser la mejor organización de ventas para una empresa dependerá de sus objetivos, estrategias y tareas; es más, a medida que el entorno, los objetivos o el marketing estratégico de la empresa vayan cambiando, la organización de su fuerza de ventas también tendrá que transformarse. Ante este planteamiento, surgen varias preguntas clave PLAN B CONSULTING

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ESTRUCTURA EQUIPO DE VENTAS 65

Se debe primero responder a: -

Debe

la

empresa

tener

sus

propios

vendedores o agentes externos o ambos? - Cuantos tipos de vendedores se deben tener? - Se deben tener vendedores por producto, tipo de clientes o función de ventas? PLAN B CONSULTING

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ESTRUCTURA EQUIPO DE VENTAS 66

Telemarketing Es una de las estructuras de función de ventas más popular con buenos resultados en: - Búsqueda de nuevos clientes - Reducción del tiempo de ciclo de la venta - Atención de los clientes actuales y nuevos en sus PQR´s (Peticiones quejas y reclamos) - Soporte a los clientes usuarios de sus productos - Repetición de compras - Comunicación de nuevos productos o mejoras en los mismos PLAN B CONSULTING

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ESTRUCTURA HORIZONTAL GERENTEVENTAS

GERENTEDEMARKETING

GERENTEDECAMPO

GERENTEDEMARCA

GERENTEDISTRITO

CORDINADORMERCHANDISING

SUPERVISORVENTAS

MERCADERISTAS

DEGUSTADORAS,CONSULTORAS

VENDEDORES

GERENTEDISTRITO

GERENTEDECAMPO

ESTRUCTURA VERTICAL GERENTE GENERAL

GERENTE VENTAS

GERENTE DE CAMPO

GERENTE DISTRITO

SUPERVISOR VENTAS

VENDEDORES

ESTRUCTURA VERTICAL EQUIPO DE VENTAS 69

Define

cuales

facultades

puestos

para

de

la

desempeñar

administración

actividades

tienen

de

la

administración de ventas; su estructura responde a preguntas como: - Cuantos niveles de administración de ventas deben haber?

- Cuantas personas estarán dentro del ámbito de control de cada administrador? PLAN B CONSULTING

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ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS 70

Resumiendo un buen plan organizacional: -

Debe reconocer cuales serían los beneficios en la división y

especialización del trabajo -

Debe dar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas

-

Debe coordinar eficazmente las diferentes tareas asignadas a los equipos de ventas y los diferentes departamentos o áreas de la empresa

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Gerencia de Ventas 71

1. ¿La compañía debe emplear a sus propios vendedores o debe

contratar

a

agentes

externos

(por

ejemplo,

representantes de los fabricantes) para que se encarguen de algunos o de todos sus esfuerzos de ventas? 2. ¿Cuántas fuerzas de ventas distintas debe tener la compañía y cómo deben estar ordenadas?

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Gerencia de Ventas

72

3. ¿Se deben asignar diferentes representantes de ventas

para distintos productos, tipos de clientes o funciones de ventas? 4. ¿Quién será el encargado de venderle a las cuentas nacionales importantes? 5. ¿Cómo deben las empresas organizar sus esfuerzos de marketing y de ventas cuando entran en los mercados exteriores y se convierten en competidores globales? PLAN B CONSULTING RICARDO PEREZ LASPRILLA

Gerencia de Ventas 73

Para estructurar el esfuerzo de ventas suelen emplearse cuatro bases El primer aspecto que hay que decidir es si la empresa debe contratar a sus propios vendedores o a agentes externos Cuando la decisión es por una fuerza de ventas de la compañía, algunas alternativas de métodos de organización serían: 1) por geografía; 2) por tipo de producto; 3) por tipo de cliente; y 4) por función de ventas PLAN B CONSULTING RICARDO PEREZ LASPRILLA

Gerencia de Ventas 74

Optar por una fuerza de ventas de la compañía o por agentes

independientes En muchos casos utilizar a agentes independientes en lugar de a vendedores de la compañía representa una opción importante.

En tal caso, las empresas por lo general recurren a agentes para cubrir zonas geográficas que tienen relativamente pocos clientes o escaso potencial para las ventas; es decir, territorios que no

justificarían el costo de un vendedor de tiempo completo

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ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS 75

Resumiendo un buen plan organizacional: -

Debe reconocer cuales serían los beneficios en la división y especialización del trabajo

-

Debe dar estabilidad y continuidad a los esfuerzos de ventas

-

Debe coordinar eficazmente las diferentes tareas asignadas a los equipos de ventas y los diferentes departamentos o áreas

de la empresa

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Gerencia de Ventas 76

Hoy en día, la frase outsourcing en la fuerza de ventas es muy común para indicar la subcontratación de agentes.

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Gerencia de Ventas 77

Tipos de agentes Los dos tipos de intermediarios más comunes a los que recurriría un fabricante para que realizaran la función de ventas son los representantes de los fabricantes(o tranferensistas) y los agentes de ventas. Los representantes de los fabricantes son intermediarios que venden parte del producto de sus jefes No tienen la propiedad de los bienes que venden ni disponen de ellos físicamente, sino que sólo se concentran en la función de vender PLAN B CONSULTING

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Gerencia de Ventas 78

Cubren un territorio específico y limitado y se especializan en una gama limitada de productos, aunque generalmente representan varias líneas de productos de distintos fabricantes, que son afines pero que no

compiten. Estas características conceden a los representantes las siguientes ventajas:

1) establecer muchos contactos con posibles clientes dentro de sus territorios; 2) estar familiarizados con el carácter técnico y las aplicaciones de los

tipos de productos en los que se especializan; PLAN B CONSULTING RICARDO PEREZ LASPRILLA

Gerencia de Ventas 79

3) tener la habilidad de mantener los gastos bajos al repartir los costos fijos entre los productos de varios fabricantes distintos. 4) aparecer en el estado de pérdidas y ganancias de sus jefes como un rubro de los costos enteramente variable, pues las comisiones de los representantes varían directamente en relación con la cantidad de bienes que hayan vendido.

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Gerencia de Ventas 80

Decidir cuándo conviene recurrir a agentes externos El gerente debe tomar en cuenta cuatro factores importantes: 1)los criterios económicos; 2) el control; 3) los costos de la transacción; y 4) la flexibilidad estratégica. PLAN B CONSULTING RICARDO PEREZ LASPRILLA

Gerencia de Ventas 81

Criterios económicos En una determinada situación de ventas, la fuerza de ventas de la compañía y los agentes independientes

probablemente producirán distintos montos de costos y volúmenes de ventas. El primer paso para decidir cuál forma de organización de ventas usar es estimar los costos

de las dos alternativas y compararlos.

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Gerencia de Ventas 82

Control y criterios estratégicos Sea cual fuere la forma de organización que produzca mayor

cantidad

de

ventas a

corto plazo,

muchos

administradores argumentan que cuando se habla de largo plazo es preferible una fuerza interna de ventas que los agentes debido a que es difícil controlarlos y conseguir que se ciñan a los objetivos estratégicos de su jefe. PLAN B CONSULTING

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Gerencia de Ventas 83

Costos de la transacción Incluso si el fabricante ha decidido sustituir al agente que ha tenido mal desempeño, es posible que tenga dificultad para encontrar a un sustituto aceptable. Al nuevo representante del fabricante tal vez le lleve meses aprender lo necesario acerca de un producto técnicamente complejo y de sus aplicaciones para cumplir bien con su trabajo de ventas.

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Gerencia de Ventas 84

Flexibilidad estratégica Otro tema estratégico importante que se debe tomar en cuenta al decidir si se emplean agentes o vendedores de la compañía es la flexibilidad. Por lo general, un sistema de distribución integrado de modo vertical, que incorpora a una fuerza de ventas de la compañía, es el más difícil de modificar de manera rápida. Casi siempre es factible agregar agentes intermediario especializados o despedirlos a la brevedad, sobre todo cuando la empresa no necesita activos especializados para vender el producto del fabricante y cuando no tiene que firmar contratos de plazo para contar con el apoyo de los agentes. PLAN B CONSULTING

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CLASES DE VENTAS Y VENDEDORES

• Venta de respuesta • Ventas comerciales • • • • •

85

Mayoristas Minoristas especializados TAT Vendedores repartidores

• Misiones de venta • Ventas técnicas • Venta creativa • Ventas a grupos • Ventas en la red PLAN B CONSULTING

•

presentantes de cuenta

• Visitadores médicos, • Agrónomos, • Ingenieros • Vendedores técnicos

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Gerencia de Ventas 86

Tipos de Venta: En una primera instancia, se puede identificar a dos grandes Tipos de Venta, cuya diferencia radica en "a quién" se le vende y los usos o fines que éstos le dan a los productos adquiridos. Estos dos tipos de venta son:

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Gerencia de Ventas 87

Venta Minorista o al Detalle: Incluye todas las actividades relacionadas con la venta directa de bienes y servicios al consumidor final para un uso personal no comercial. Un minorista o establecimiento al detalle es toda aquella empresa cuyo volumen de ventas procede, principalmente, de la venta al menudeo . Entre los principales tipos de minoristas tenemos: Establecimientos especializados, almacenes departamentales, supermercados, establecimientos de conveniencia, establecimientos de descuento, minoristas de precios bajos, supertiendas y tiendas catálogo PLAN B CONSULTING

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Venta

Mayorista

o

al

Mayoreo:

Incluye

todas

las

actividades de venta de bienes o servicios dirigidos a la reventa o a fines comerciales . Las ventas al mayoreo (o

comercio mayorista) son las ventas, y todas las actividades relacionadas directamente con éstas, de bienes y servicios a empresas de negocios y otras organizaciones para 1)

reventa, 2) uso en la producción de otros bienes y servicios o 3) la operación de una organización PLAN B CONSULTING

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Gerencia de Ventas 89

Entre los principales tipos de mayoristas tenemos: Mayoristas en general, mayoristas de servicios

completos,

mayoristas

de

servicios

limitados,

comisionistas y agentes, sucursales y oficinas de fabricantes

y

de

distribuidores

mayoristas especializados. PLAN B CONSULTING

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minoristas,

y

Gerencia de Ventas 90

Se recurre a los mayoristas cuando resultan más eficaces en el desarrollo de una o más de las siguientes funciones: Venta y promoción, compra y constitución del surtido de productos, ahorros derivados de un gran volumen de compras, almacenamiento, transporte, financiamiento, asunción de riesgos, información del mercado y servicios de administración y asesoría.

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Gerencia de Ventas 91

En una segunda instancia, se puede identificar al menos cinco tipos de venta, cuya diferencia radica en "la actividad de

venta" que las empresas pueden optar por realizar, los cuales son: 1) Venta personal, 2) venta por teléfono, 3) venta en línea, 4) venta por correo y 5) venta por máquinas automáticas.

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92

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TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

93

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TAMAÑO EQUIPO DE VENTAS 94

Cual es su importancia? -

-

-

Lograr el cubrimiento de todo el mercado objetivo Controlar los costos de la operación de promoción Cumplimiento de la estrategia de marketing

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TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS 95



Cargas uniformes de trabajo



Productividad Incremental Rentabilidad



Potencial de ventas



Representante fabricante

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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 96

Se calcula el trabajo que se necesita para atender todo un mercado. Así calcula el total en función de la cantidad de cuentas, la frecuencia de las visitas que requerirá cada una de ellas y la duración de éstas, A continuación, divide el cálculo entre la cantidad de trabajo que un vendedor puede manejar y el resultado es la cantidad total de vendedores que requiere. Para aplicar éste método se deben tener en cuanta las siguientes consideraciones: PLAN B CONSULTING

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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 97

Consideraciones con respecto a los clientes Número de Clientes Tiempo de vista Frecuencia

Clasificación del Cliente

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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 98

Consideraciones con respecto a las Empresas Tiempos de desplazamiento Tiempos administrativos Total Laboral Tiempo para ventas PLAN B CONSULTING

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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 99

Tipo de cliente

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Nºs de clientes

frecuencia

Duración Tiempo por de la visita mes

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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 100

Tipo de cliente A B C

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Nºs de clientes 300 600 1000

frecuencia

Duración Tiempo por de la visita mes

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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 101

Tipo de cliente A B C

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Nºs de clientes 300 600 1000

frecuencia

Duración Tiempo por de la visita mes

Mes Quincena semana

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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 102

Tipo de cliente A B C

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Nºs de clientes 300 600 1000

frecuencia Mes Quincena semana

Duración de la visita 1 Hora 30 min 20 min

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Tiempo por mes

CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 103

Tipo de cliente A B C

Nºs de clientes 300 600 1000

frecuencia Duración de Tiempo por la visita mes Mes 1 Hora 300 h/mes Quincena 30 min(0,5) 600 h/mes semana 20 min 1.320 h/mes (0,33) 2,220 h/mes

A

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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 104

Tipo de cliente A B C

Nºs de clientes 300 600 1000

frecuencia

Mes Quincena semana

Duración Tiempo por de la visita mes 1 Hora 300 h/mes 30 min(0,5) 600 h/mes 20 min 1.329 h/mes (0,33) 2,220 h/mes

A UN VENDEDOR 8 H/DIA*5 DIA/SEM*4 SEM/MES+4 H/SAB*4 SAB/MES=176H/MES PLAN B CONSULTING

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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 105

TAT TECNOLOGÍA

VISITAS TRASLADO ADMON

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95% 3% 2%

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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 106

VISITAS TRASLAD O ADMON

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TAT TECNOLOGÍA

TAT SIN TECNOLOGÍA

95% 3%

80% 3%

2%

17%

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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 107

TAT TECNOLOGÍA

VISITAS TRASLADO ADMON

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95% 3% 2%

TAT SIN VENDEDOR TECNOLOGÍA MEDIOS

80% 3% 17%

40% 15% 45%

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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 108

TAT TAT SIN TECNOLOGÍA TECNOLOGÍA

VISITAS TRASLADO ADMON

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95% 3% 2%

80% 3% 17%

VENDEDOR COMERCIAL MEDIOS

40% 15% 45%

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70% 15% 15%

CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 109

TAT TAT SIN VENDEDOR COMERCI TECNOLOGÍA TECNOLOGÍ MEDIOS AL A VISITAS 95% 80% 40% 70% TRASLADO 3% 3% 15% 15% ADMON 2% 17% 45% 15%

B 176 H/MES* 0.7= 123 HORAS / MES VENDEDOR N VENDEDORES= A /B = 2,220 H/MES /123.2 H/MES = 18.1 PLAN B CONSULTING

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CARGAS UNIFORMES DE TRABAJO 110

● Ventajas: - Fácil de entender - Reconoce la importancia relativa de los clientes - La información necesaria es fácil de obtener ● Desventajas: - No considera la respuesta diferente de los clientes al mismo esfuerzo de marketing - No considera la rentabilidad de la relación con el cliente (costos de atención, margen de la mezcla de compras) - Considera la misma eficiencia en la utilización del tiempo frente al cliente en todos los vendedores PLAN B CONSULTING

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111

PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL O RENTABILIDAD Se calcula la venta requerida, considerando una Utilidad Esperada de la unidad de negocio, territorio o del vendedor, teniendo en cuenta la estructura del PyG y contando con datos básicos con los que cuenta la empresa: Ejercicio: Una empresa debe determinar la ventas necesarias para alcanzar una Utilidad Neta del 25% de las ventas, sabiendo que el Costo de la Mercancía Vendida es del 60%, los salarios fijos que paga a los vendedores es de $5 Millones mensuales más comisiones del 5% de las Ventas, paga Gastos de Viajes por $1 Millón y Dotaciones por $500 mil mensuales: Ejercicio de Hugo córdoba determinar tamaño de la fuerza de ventas

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112

PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL O RENTABILIDAD Ventas ?

Comisiones

(-) CMV

5%

60%

Gastos Viajes

(=) Utilidad Bruta

1.000.000

(-) Gastos de

Dotaciones

Ventas

500.000

Salarios

(=) Utilidad Neta

5.000.000

25%

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113

PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL O RENTABILIDAD Utilidad Neta = Ventas - CMV - 5.000.000 - Comisiones - 1.000.000 - 500.000 Simplificando; Utilidad Neta = Ventas - CMV - Comisiones - 6.500.000

Reemplazando; Utilidad Neta = Ventas - CMV - Comisiones - 6.500.000 Ventas(25%) = Ventas - Ventas(60%) - Ventas(5%) - 6.500.000

Agrupando; Ventas(25%) - Ventas + Ventas(60%) + Ventas(5%) = - 6.500.000 Ventas - Ventas(25%) - Ventas(60%) - Ventas(5%) = 6.500.000 PLAN B CONSULTING

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114

PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL O RENTABILIDAD 

Ventas (1 - 0,25 - 0,6 - 0,05) = 6.500.000



Ventas = 6.500.000 / 0,1



Ventas = 65.000.000

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115

PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL O RENTABILIDAD Verificamos: Ventas 65.000.000 (-) CMV 60% 39.000.000 (=) Utilidad Bruta 26.000.000

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(-) Gastos de Ventas Salarios 5.000.000 Comisiones 5% 3.250.000 Gastos Viajes 1.000.000 Dotaciones 500.000 (=) Utilidad Neta 25% 16.250.000

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116

PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL O RENTABILIDAD Efectivamente; al generar una venta de $65 millones generan una utilidad de $16.250.000,

que corresponden al 25% de las Ventas.

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117

PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL VEND Nº VTAS PRY

CMV

UTL OP BTA

GATO VENTAS

CONT UTILIDA

sal fijo+salvaria+gas vent 33 34 35

300,000 250,000 150000

180000 150000 90000

120000 100000 60000

15000 15000 15000

15000 12500 7500

12000 12000 12000

78000 60500 25500

36

70000

42000

28000

15000

3500

12000

-2500

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118

PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL VEND Nº VTAS PRY

CMV

UTL OP BTA

GATO VENTAS

CONT UTILIDA

sal fijo+salvaria+gas vent 33 34 35

300000 250000 150000

180000 150000 90000

120000 100000 60000

15000 15000 15000

15000 12500 7500

12000 12000 12000

78000 60500 25500

36

70000

42000

28000

15000

3500

12000

-2500

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PRODUCTIVIDAD INCREMENTAL

119

VEND Nº VTAS PRY

CMV

UTL OP BTA

GATO VENTAS

sal fijo+salvaria+gas vent 34 35

250,000 150,000

150,000 90,000

100,000 60,000

15,000 15.000

36

70,000

42,000

28,000

15,000

Sal variable 12% utilidad bruta Gas ventas 8% CMV

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CONT UTILIDA

120

VEND Nº

VTAS PRY

CMV

UTL OP BTA

CONT UTILIDA

GATO VENTAS sal fijo+salvaria+gas vent

33 34

250.000

150.000

100.000

15000

12000 12000

61000

35

150.000

90,000

60000

15000

7200 7200

30600

36

70.000

42,000

28000

15000

3360 3360

6280

8%

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0,12

POTENCIAL DE VENTAS 121

N = Número de vendedores requeridos S = Pronóstico anual de ventas P = Productividad esperada por vendedor T = % estimado de rotación fuerza de ventas

N 

S P

S = 40.000 P = 5.000 T = 10%

(1  T )

N = 8 X 1,1 N = 8,8 vendedores PLAN B CONSULTING

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