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Qualité
Généralités sur la Qualité
GENERALITES SUR LA QUALITE
PLAN DU MODULE
I. QU’EST-CE QUE LA QUALITÉ ?....................................................................................................................................4 A. LA NON-QUALITÉ..................................................................................................................................................................4 1. Quelques exemples.......................................................................................................................................................4 2. Les effets de la non-qualité...........................................................................................................................................4 3. Le coût de la non-qualité..............................................................................................................................................5 B. LA QUALITÉ..........................................................................................................................................................................6 1. La qualité......................................................................................................................................................................6 2. La qualité informatique................................................................................................................................................6 C. LES CONCEPTS ASSOCIÉS À LA QUALITÉ.....................................................................................................................................6 1. La démarche MAC CALL.............................................................................................................................................6 2. La démarche BASILI....................................................................................................................................................8 3. La démarche BOEHM..................................................................................................................................................8 4. La démarche retenue par l’ISO....................................................................................................................................9 II. QU’EST-CE QUE “FAIRE DE LA QUALITÉ” ?........................................................................................................10 A. L’ÉVOLUTION DE LA DÉMARCHE............................................................................................................................................10 1. Le contrôle a posteriori..............................................................................................................................................10 2. L’assurance (de la ) qualité.......................................................................................................................................10 3. Le système qualité (la qualité totale).........................................................................................................................11 B. LA MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DE QUALITÉ......................................................................................................................11 1. Les objectifs................................................................................................................................................................11 2. La mise en oeuvre.......................................................................................................................................................13 3. Les conditions du succès............................................................................................................................................13 4. Le coût de la qualité...................................................................................................................................................14 5. Les dividendes de la qualité.......................................................................................................................................14 C. VERS LA CERTITUDE.............................................................................................................................................................15
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Généralités sur la Qualité
INTRODUCTION
« Si un maçon construit une maison et que celle-ci, pas suffisamment solide s’écroule et tue ses occupants, le maçon devra être tué. » Code Hammourabi, 2150 av J.C « Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le royaume. » COLBERT, 1664 "Présenter à chaque client la voiture qui correspond à ses besoins....Renault 1920"
Bien que la notion de qualité soit un concept ancien, longtemps associé au commerce, il faut reconnaître que son intégration dans une démarche de production, dans quelque domaine que ce soit, reste relativement récente. La principale difficulté consiste en fait à pouvoir définir, de manière générale, mais aussi pour le domaine de production concerné (commerce, services, industrie, informatique …), ce que le vocable « Qualité » peut signifier et ce que ce concept implique pour l’ensemble de l’entreprise (ou de l’organisme). Cette réflexion accomplie, il faut ensuite s’interroger sur les actions à mettre en œuvre, tout au long du processus de production, pour qu’à la fin de celui-ci, on puisse considérer que l’on a fourni un produit ou un service dit « de qualité ». En ce qui concerne l’Armée de terre, ces réflexions ont abouti en 1992 à la création de structures « Qualité » qui ont permis d’amorcer la prise de conscience de l’ensemble de l’institution et de mettre en place des procédures adéquates et de nouvelles organisations.
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Ceci n’est cependant qu’une étape, comme l’a rappelé le CEMAT en 1996 :
« Dans le contexte de restructurations et de ressources contraintes que connaissent les armées, il est plus que jamais impératif que les systèmes d'information (S.I.), tout au long de leur cycle de vie, prouvent l'efficacité du soutien apporté aux unités opérationnelles et à leur hiérarchie.[ ...] Aussi, à ma demande, le [...] CERSIAT, intégrant les enseignements tirés pendant deux ans, a infléchi les lignes directrices du document fondateur et a renforcé les actions concrètes à mener au sein de la fonction qualité des SIAT en prenant en compte : - le cycle de vie complet d'un système d'information, - Les instances en charge de l'exploitation des systèmes et des réseaux, - le processus continu d'amélioration de la qualité. Je tiens à souligner l'importance que j'attache à l'application résolue et à la cohérence d'ensemble des dispositions prises par chaque organisme vis-à-vis de ce processus qualité. [...] C'est pourquoi j'ai l'honneur de vous demander [...] d'apporter votre aide et de favoriser l'action des personnels [...] chargés de la mise en oeuvre de cette demarche qualité et des processus afférents. [...] Seules des méthodes rigoureuses, appliquées fermement et durablement, permettront de garantir la satisfaction des utilisateurs et le bon fonctionnement des systèmes d'information de l'armée de terre [...]. »
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I.
Généralités sur la Qualité
Qu’est-ce que la Qualité ?
Il est peut-être plus aisé de définir ce qu’est la qualité en observant quelques exemples typiques de non-qualité. A.
La non-qualité 1.
Quelques exemples
Barrage de MALPASSET (Fréjus) Appel d’offres pour la construction. Les Eaux et Forêts font une offre 30% moins chère que l’EDF. En dépit des réserves de l’EDF qui mettaient en cause la qualité de l’étude géologique et le choix de l’emplacement, le barrage fut construit. Le 2 décembre 1959 à 21h15, alors que le bassin de retenue est pratiquement plein (lac de 4 km sur 300m et profondeur maximale de 60m), une partie de la montagne sur laquelle est ancré le barrage cède. Le bilan fut de 423 morts et des dégâts furent causés jusqu’à la mer, située à plus de 10 km. Ariane 5 Destruction du lanceur après qu’il ait dévié de sa trajectoire (problème de compatibilité entre le calculateur, qui était celui d’Ariane 4, et les nouvelles caractéristiques d’Ariane 5 ; non protection de la conversion de chiffre décimale). 2.
Les effets de la non-qualité 2.1.
Caractéristiques quantitatives des défauts
Nombre de défauts
Courbe des défauts existants
Etude d’opportunité
Installation
DBS
Deux effets particuliers se conjuguent dans le cadre de l’apparition et de la prolifération des défauts : - l’effet boule de neige : un défaut dans une phase initiale va engendrer plusieurs défauts dans les phases suivantes s’il n’est pas détecté ; - l’effet iceberg : une erreur ou un défaut perçu ne correspond pas obligatoirement au défaut réel. Erreur perçue Phase X + 2 Phase X + 1 Phase X Défaut réel
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Généralités sur la Qualité
3.
Le coût de la non-qualité
Pour un utilisateur le coût total d'un produit s'exprime en coût d'acquisition, de possession et d'utilisation. Pour une entreprise prestataire ce même produit aura des coûts directs et indirects : ➪Les coûts directs résultent des dépenses engagées par l'entreprise pour fournir le produit au client ; en général, on découpe un projet en plusieurs phases : - les études - la conception - la réalisation - les tests, - la commercialisation (ou livraison), - la maintenance. Dans le coût de ces phases, il existent des dépenses qui sont totalement justifiées et nécessaires à l'élaboration du produit. Mais, certaines autres peuvent ne pas l'être, citons par exemple celles liées aux erreurs de conception découvertes pendant la phase "tests", aux délais de mise au point mal évalués, une spécification non retenue et pourtant essentielle pour l'utilisateur,... ➪Les coûts indirects, quant à eux sont mieux cachés. Ils concernent tout ce qui est difficilement évaluable tels l'inactivité, le temps perdu, les dépenses publicitaires pour redresser l'image de marque de l'entreprise, la perte de contrat,... A titre d'exemples, regardons le coût de la maintenance d'un produit. On s'aperçoit qu'il y a un rapport de 1 à 80 entre la phase Conception/Développement et la phase Maintenance. Ce décalage est essentiellement dû à une mauvaise préparation de cette dernière dans les phases précédentes et notamment dans la non-utilisation de procédures reconnues, de méthodes ou de références.
Q u e lq u e s c h iffre s 67%
d e s r e s s o u r c e s c o n s o m m é e s s u r u n p r o je t le s o n t e n " m a in te n a n c e "
C a u s e s d 'e r r e u r s , s o u r c e s d e m a in te n a n c e
R é p a r titio n d e s tâ c h e s e n m a in te n a n c e
E E E R
C D M A
tu d e d 'o p p o r tu n ité : 6 % tu d e p r é a la b le : 78% t u d e d é t a illé e /t e c h .: 1 4 % é a lis a tio n : 2%
o r r e c tio n d 'e r r e u r s : 22% e m a n d e d 'a m é lio r a tio n : 4 2 % o d if . T e c h n . (n o r m a l) : 1 7 % u tr e s : 19%
E r r e u r c o m m is e lo r s d e la c o n c e p tio n : d d d d
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te te te te
c c c c
té té té té
e e e e
p e n d a n t la c o n c e p tio n p e n d a n t la r é a lis a tio n à la m ise e n o e u v r e e n e x p lo ita tio n
: 1 h : 37 h : 120 h : 7 fo is la d u r é e d e la r é a lis a tio n
Donc plus les erreurs sont détectées tardivement, plus leur correction est longue, difficile et coûteuse. Le coût évident de la non-qualité ne doit pas pour autant masquer le fait que la qualité a elle aussi un coût, même si elle a pour objectif de générer des bénéfices.
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B.
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La qualité
De manière générale et intuitive on arrive à définir la qualité de la manière suivante : La Qualité consiste à fournir à un client les prestations qu'il attend avec une fiabilité satisfaisante, à un prix compétitif, au moment voulu et suivant les modalités qui lui conviennent. 1.
La qualité
Le vocable Qualité est issu du terme Qualitas, regroupement de l’expression Qualis Talis, signifiant Tel Quel. Si l’on considère les définitions générales conformes aux normes AFNOR, on peut retenir comme définition générale : Aptitude d'un produit ou d'un service à satisfaire les besoins des utilisateurs. Cette définition sous entend l’idée d’une conformité par rapport à un modèle établi, ainsi qu’une méthode de contrôle a posteriori de la satisfaction du client. 2.
La qualité informatique
Si l’on détaille un peu plus la définition précédente afin d’en établir une propre au monde informatique, on obtient : Ensemble des caractéristiques d’un système d’information qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites (ISO 8402). On s’aperçoit alors que la qualité informatique est la résultante de 5 composantes représentatives des caractéristiques fonctionnelles, techniques, ..., d’un système d’information : ➪ l'atteinte d'objectifs stratégiques relatifs à la politique de l'entreprise par rapport à l'automatisation de ses activités (aspect maître d’œuvre) ; ➪ la conformité des spécifications fonctionnelles avec les besoins des utilisateurs, les règles de gestion et l'organisation de l'entreprise (aspect maître d’œuvre et utilisateur) ; ➪ la dimension pédagogique qui doit conduire l'utilisateur à apprécier l'application, car il juge qu'elle satisfait ses besoins et ses aspirations (aspect utilisateur) ; ➪ la valeur technique qui réside dans la conformité de la conception et de la réalisation de l'application aux objectifs et aux contraintes techniques de performance, de sécurité, d'évolutivité et , plus généralement, aux règles de l'art (aspect maîtrise d’ouvrage) ; ➪ l'efficacité du développement qui concerne la qualité des prévisions des coûts, des délais et la maîtrise des actualisations (aspect maître d’oeuvre et maître d’ouvrage). C.
Les concepts associés à la qualité
Une fois les grandes définitions établies en ce qui concerne la qualité et la qualité informatique, il faut pouvoir décrire plus avant ses éléments caractéristiques afin de découvrir ceux qui seront éventuellement mesurables et qui, permettront d’évaluer la satisfaction des utilisateurs, maître d’œuvre et maître d’ouvrage. Plusieurs démarches ont été envisagées : 1.
La démarche MAC CALL
Pour MAC CALL, la qualité se décompose en facteurs de qualité, incluant chacun un ou des critères particuliers.
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1.1.
Le facteur qualité
Un facteur qualité est une caractéristique du logiciel contribuant activement à sa qualité qui doit : - être orienté vers l’utilisateur (on s’intéresse à la satisfaction de l’utilisateur), - pouvoir être relié à un coût par l’intermédiaire des activités qu’il engendre (exemple : la maintenabilité peut se définir comme l’effort requis pour localiser une anomalie et corriger le défaut correspondant). On distingue alors : - des facteurs de niveau conceptuel (liés à l’adéquation de l’application aux besoins de l’utilisateur) : ➪ pertinence (aptitude du produit réalisé à répondre aux besoins réels) ; ➪ conformité (par rapport aux besoins exprimés et aux normes en vigueur) ; ➪ généralité (aptitude du produit à couvrir plusieurs contextes) …etc des facteurs liés aux modalités d’emploi de l’application : ➪ commodité, maniabilité ; ➪ fiabilité ; ➪ performance ; ➪ sécurité…etc - des facteurs liés aux caractéristiques techniques de l’application : ➪ maintenabilité ; ➪ robustesse ; ➪ évolutivité ; ➪ portabilité…etc - des facteurs d’ordre économique : ➪ économie (aptitude à diminuer les ressources nécessaires au fonctionnement du système) ; ➪ efficacité (aptitude à générer des gains quantitatifs ou qualitatifs à la mise en oeuvre du système) ; ➪ rapidité d’obtention (possibilité de mise en œuvre rapide d’une solution). Ceci amène ensuite à traduire les exigences qualité en critères qualité vérifiables et mesurables. 1.2.
Les critères qualité
Un critère de qualité est en effet un attribut du produit par l’intermédiaire duquel un facteur peut-être évalué et défini. Un critère, par opposition au facteur, est orienté réalisateur et peut affecter plusieurs facteurs différents : c’est l’expression vérifiable d’une exigence. Citons quelques critères de qualité : - efficacité mémoire ; - efficacité périphériques ; - efficacité temps d'exécution ; - facilité d'apprentissage ; - historique des accès ; - indépendance par rapport à l'environnement logiciel ; - indépendance par rapport à l'environnement matériel ;
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- standardisation des données ; - standardisation des interfaces ; - tolérance aux fautes ….etc Ces critères sont à prendre en considération par le réalisateur afin que, pour l'utilisateur ou le maître d’oeuvre, les facteurs de qualité soient respectés et donc les objectifs qualité fixés pour le système d’information soient atteints. Un des avantages des critères qualité est qu’ils sont représentables grâce à des diagrammes. Par exemple, la mesure du degré de satisfaction des utilisateurs finaux (sécurité, fiabilité, ....). Graphe Radar
Critère 1 100
75 Critère 5
Critère 2 50
Critère 4
Mesure
Critère 3
Limite Inf
Limite Sup
Graphe associé : Comparaison Mesure/Référence. 2.
La démarche BASILI
Pour ce théoricien, la démarche est légèrement différente : Il considère qu’il faut d’abord fixer exhaustivement les objectifs qualité que doit atteindre le système d’information pour correspondre aux attentes du client ; Il faut ensuite établir toutes les interrogations découlant de ces objectifs ; Enfin, il suffit de mettre au point les mesures permettant de répondre à ces interrogations. 3.
La démarche BOEHM
Pour ce troisième qualiticien, on peut décomposer hiérarchiquement la qualité en trois niveaux de critères : - Les critères correspondant aux besoins de l’utilisateur ; - Les critères de la qualité générale d’un produit ; - Les caractéristiques mesurables de la qualité.
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4.
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La démarche retenue par l’ISO
Les démarches de Mac Call, Basili, et Boehm sont trop spécifiques pour être applicables dans tous les cas de figure, les normes établies par l’ISO permettent de faire le point moyen de ces différentes procédures en établissant : - 6 caractéristiques fondamentales : ➪ Capacité fonctionnelle ; ➪ Fiabilité ; ➪ Maintenabilité ; ➪ Facilité d’utilisation ; ➪ Rendement ; ➪ Portabilité. - 3 angles de vision : ➪ Utilisateur ; ➪ Réalisateur ; ➪ Maître d’ouvrage. Cette typologie d’exigence qualité (normes ISO 9126 et 12207) sont plus génériques et donc plus facilement adaptables à toute forme de système d’information.
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II.
Généralités sur la Qualité
Qu’est-ce que “faire de la qualité” ? "Ici comme ailleurs, on n'improvise pas un savoir-faire Général MONCHAL "Si vous fermez la porte à toutes les erreurs, la vérité restera dehors." TAGORE
A.
L’évolution de la démarche 1.
Le contrôle a posteriori
Concept utilisé dans les années 60-70, la réalisation d'un produit utilisait globalement le schéma suivant : Ressources Contrôle final
Produits finis
Matériaux
Ventes
PRODUCTION
Rebut 13%
Dans une telle chaîne, il n'y a qu'un contrôle final et les produits ne répondant pas aux critères sont mis au rebut. Les contrôles a posteriori permettent (au mieux de constater les défauts) rarement de les corriger. 2.
L’assurance (de la ) qualité
L’assurance qualité (ou assurance de la qualité) est l’ensemble de dispositions conduisant nécessairement à la qualité (assurant celle-ci) c’est à dire, la mise en oeuvre d'un ensemble approprié de dispositions préétablies et systématiques destinées à donner confiance en l'obtention de la qualité requise. Les dispositions prises dans le domaine du logiciel portent sur toutes les activités du cycle de vie d’un logiciel. La finalité du processus "qualité" consiste à s'assurer que les applications développées répondent aux besoins réels de leurs utilisateurs et seulement à ces besoins, c'est à dire qu'elles sont : - utiles, faciles d'emploi et sûres, - aisées à exploiter et à maintenir, - réalisées en maîtrisant les délais et les coûts. DMSI/ANA/WRN/ 11/10/2009
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Ces applications opèrent dans des environnements humain, matériel, économique et sécuritaire, spécifiques à l'armée de terre et à ses organismes, qu’il convient de prendre en considération. Suivant ce principe, on met en place un référentiel sur lequel doit s'aligner la production. On place des repères chronologiques qui permettent de jalonner la production et d'évaluer à chaque étape, le niveau de qualité atteint, ceci par rapport à un référentiel. Cependant, il n’y a pas forcément implication directe de tous. 3.
Le système qualité (la qualité totale)
Ici, la qualité est présente dans toute l'organisation. On ne s'attache plus seulement au produit mais aux structures organisationnelles qui vont appliquer des procédures définies et reconnues comme génératrices de produits de qualité. « Dire ce qu’on va faire, Faire ce qu’on a dit qu’on ferait, Et vérifier qu’on a fait ce qu’on a dit qu’on ferait. » Renault SA.
Le référentiel est ici en permanence complété et amélioré : il s’agit donc d’une démarche bouclée. La démarche qualité devient alors une démarche dynamique dans le sens où chaque expérience vient renforcer la connaissance dans ce domaine. Il faut donc, dans ce système, l'implication de tous, à tous les niveaux. B.
La mise en place d’une politique de qualité
Décider de mettre en place un système d'assurance qualité au sein de son entreprise ou dans son service constitue la première étape. Si l'on veut que cette décision soit accompagnée de bonnes chances de succès il est préférable qu'elle soit totalement volontaire. Il faut accepter ensuite le fait que la mise en œuvre d’une démarche d’assurance qualité prend du temps pour que les partenaires se comprennent. C’est une approche qui se prépare, se planifie, s’exécute et nécessite des moyens adéquats : des outils mais surtout des compétences pour bien appréhender le contexte et les attentes du partenaire. 1.
Les objectifs
Si les objectifs à long terme concernent le résultat final, c'est à dire la qualité globale, c'est simultanément sur chacune des trois composantes (performances, coûts, délais) qu'il va falloir agir. Tout d'abord, il s'agit pour l'entreprise ou l’organisme de fixer un ou plusieurs objectifs exprimés en termes de qualité globale. Ce sont ces objectifs qui vont permettre de construire le programme général et déterminer les objectifs à court terme relatifs à chacune des trois composantes. 1.1.
Objectif global
Choisir un objectif qualité est pour l'entreprise assimilable à un choix politique. En effet, que l'on décide de se mettre en conformité avec une norme (certification ISO 9002), de proposer et de garantir des produits "sans erreur", ou de promouvoir une politique commerciale du type "satisfait ou remboursé", ce n'est pas seulement mettre en jeu l'image de marque de l'entreprise ou du service. Au-
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delà de cet aspect, c'est définir en quelques mots les grandes lignes directrices de la politique humaine, commerciale, technique et financière de l'entreprise. 1.2.
Les délais
L'amélioration des délais est peut être l'élément qualité le plus facile à percevoir et à mesurer. D'abord parce qu'il touche normalement tous les intervenants, ensuite parce qu'il est lié à des actions ou des phases très concrètes dans les processus de conception, production, mise en oeuvre et maintenance. Pour que l'amélioration des délais, au sens large, soit significative, il appartient aux personnels concernés de définir les différents types de délais sur lesquels ils souhaitent intervenir. Il peut s'agir par exemple : - des délais de réalisation d'un projet, - des délais de réponse à une demande interne, - des délais de réponse à une demande externe, - des délais d'approvisionnement, de livraison ou de mise en oeuvre. 1.3.
Les coûts
Agir sur les coûts, c'est d'abord se livrer à un travail de recherche et d'analyse (quels sont-ils, quand se produisent-ils, de quelle nature sont-ils ?). On l'a vu, les coûts de la non qualité sont souvent masqués. Les objectifs doivent par conséquent être clairement définis et être liés à un composant précis de la qualité : - coûts liés aux délais, - coûts liés aux performances, - coûts financiers liés aux choix des partenaires et sous-traitants, aux choix technologiques (de production ou de fabrication). Les objectifs de réduction des coûts liés à la qualité seront bien sûr quantitatifs mais donnent souvent lieu à deux séries de mesures qui constituent en elles-mêmes des objectifs immédiats et favorisent la mise en œuvre d'une politique qualité : - définition des indicateurs et moyens de suivi, - définition d'une stratégie visant à leur réduction (moyens associés). En ce qui concerne l’Armée de terre, la notion de coût ne couvre pas seulement l’aspect pécuniaire ; il prend aussi en compte le coût en homme(s). En effet, dans le contexte de mise en place du contrôle de gestion, chaque nouveau projet informatique doit prendre en compte la gestion des ressources humaines au même titre que la gestion financière. 1.4.
Les performances
Concernant les performances, le problème se résume souvent à essayer de fournir le meilleur produit ou le meilleur service par rapport à la concurrence (rapidité d'exécution, volume de données, puissance, ouverture du produit, capacité d'évolution....) ou au système d’information précédent.. Cette base de travail conduit souvent les services techniques à mettre en oeuvre une énergie considérable pour gagner des millièmes de secondes dont l'utilisateur, n'a que faire ou accroître la capacité des fichiers alors que souvent un utilisateur humain (par opposition aux automates) exploite à peine à 50 % les possibilités offertes par son application. Il ne faut pas chercher la performance pour la seule satisfaction intellectuelle. Ces performances ne sont ni gratuites ni sans influence sur la qualité générale du produit.
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L'évolution d'un organisme ou d'une entreprise vers une démarche Qualité, outre le respect de procédures et de normes, est surtout une évolution des mentalités de la part de tous les personnels. 2.
La mise en oeuvre
Mettre en oeuvre une politique de la qualité, dont les objectifs sont clairs et acceptés par l'ensemble des intervenants, est théoriquement une chose aisée. En pratique, les choses ne sont pas toujours aussi simples. L'instauration de la politique qualité doit s'accompagner d'un ensemble de mesures concrètes, immédiates, de portée générale pour tous les intervenants. Tout d'abord se doter d'un service qualité, aussi réduit soit-il mais dont la charge, les compétences et les responsabilités soient bien précises. L'une des premières tâches de cette structure sera d'élaborer un Manuel d'Assurance Qualité (MAQ), véritable guide de la qualité au sein de l'entreprise. Dans le même temps, cette structure devra s'atteler à informer, former, et motiver tous les intervenants (internes ou externes) contribuant aux développements. C'est l'objet des plans de communication, de sensibilisation et de formation dont on rappelle les objectifs et les moyens d'action. Le cours sur « Les structures qualité logicielle de l’Armée de terre » montre de quelle manière l’Armée de terre s’est dotée d’un dispositif structurel couvrant aussi bien l’échelle d’un seul projet, d’un seul organisme ou de l’ensemble de l’institution. 3.
Les conditions du succès
Pour aboutir à l'élaboration d'un système qualité, il est nécessaire de garder à l'esprit les 5 points suivants : - obsession de la satisfaction du client, - toutes les fonctions sont concernées, - la participation en terme d'adhésion du personnel est obligatoire, - engagement et implication de la hiérarchie et de l'encadrement, - utilisation de méthodes rigoureuses, rationnelles et reconnues. La réussite repose avant tout sur : 3.1.
Des Ressources humaines
3.1.1. Engagées Par son adhésion, chacun doit contribuer à l'obtention d'un produit de qualité dans des conditions de respect de contraintes humaines, économiques, de coûts et de délais. 3.1.2. Indépendantes La structure qualité doit être indépendante, autonome en ressources, et composée de personnes à la compétence reconnue, bénéficiant de l'appui de la direction. Cette indépendance se décline tout au long de la chaîne de la qualité. 3.1.3. Suffisantes Comme tous les moyens mis en œuvre, les ressources de l'équipe projet et de l'équipe qualité devront être adaptées en taille et en compétence aux besoins du projet. Le ratio de 10% entre équipe qualité et équipe projet constitue un équilibre et donc la cible à atteindre, vers laquelle il faut tendre. Ne pas y souscrire, risquerait de déstabiliser le projet. 3.1.4. Structurées Les rôles et responsabilités de chacun doivent être clairement identifiés et définis.
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3.2.
Un Sens de l'anticipation poussé
Dans le but de prévenir les problèmes liés au produit et à son processus d'élaboration, on établit des plans, on investit dans la prévention. Dans tous les cas il convient d'apporter un soin particulier aux phases amont (Etude d'Opportunité, Description des Besoins, Architecture) et d'y impliquer les décideurs. 3.3.
Une volonté de"Faire simple"
Ce souci doit être une constante dans l'élaboration du produit, comme dans celui du processus qualité. En particulier, les évaluations de la qualité du produit et de la qualité du processus doivent rester concrètes, objectives et faciles à appréhender. 3.4.
La mise en place et la maintenance d’un système dynamique et évolutif
Le système Qualité doit s’adapter à la fois aux organismes et aux projets, il doit également s’adapter dans le temps en intégrant au sein du référentiel les évolutions de la profession, celles du Ministère de la Défense, celles de l’Armée de terre et celles émanant de la pratique sur le terrain. 4.
Le coût de la qualité
Le coût de la qualité peut se décliner en trois coûts particuliers : le coût de prévention ;
-
➪ Mise en place de plans ; ➪ Formation des interlocuteurs qualité au sein des équipes ; ➪ Information à l’intention des différents décideurs du projet … le coût d’évaluation ;
➪ Préparation des plans de test ; ➪ Lecture, revues et audits ; ➪ Bilan et synthèse des différents bilan… - le coût de correction. L’investissement dans le domaine de la qualité n’est donc envisageable que si les profits escomptés sont supérieurs aux coûts générés. 5.
Les dividendes de la qualité 5.1.
Sur le plan financier
Sur le plan financier, les dividendes d'une politique de la qualité sont très rapidement perceptibles. Elle se traduit tout d'abord par une réduction des charges bien que cette réduction doive être étudiée poste par poste. En effet, la création d'une structure qualité peut être considérée comme un investissement dont le retour n'est enregistré qu'au cours des exercices suivants. Les postes sur lesquels la diminution est la plus sensible sont : ☛ La suppression dans la plupart des cas des pénalités de retard. Le délai de réalisation du projet étant beaucoup mieux maîtrisé et les retards éventuels annoncés longtemps à l'avance évitent neuf fois sur dix l'application de ces mesures. Dans le cas d’un partenariat ou d’une sous-traitance avec une société civile, ceci est un aspect à prendre en compte dès la rédaction des cahier des charges. ☛ Les frais relatifs à la livraison et à l’installation qui sont rarement analysés avec précision mais qui constituent un poste par projet pouvant atteindre jusqu'à 8 % du prix de vente. Cette réduction notable est due à une bonne préparation de la livraison et au fait qu'on ne livre qu'une fois (pas de retour, pas de réexpédition, pas de prolongation de mission…).
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☛ Les frais de première maintenance, c'est-à-dire un support téléphonique quasi quotidien accompagné le cas échéant d'actions de formation-dépannage. Cette réduction n'a rien de miraculeux. Elle est liée à la qualité de la documentation et des actions de soutien et de formation accompagnant la livraison . La politique qualité se traduit également par une amélioration de l’image de marque Là encore, il n'y a rien de miraculeux. Un vieil adage à propos de la qualité rappelle qu'un prix élevé ou un retard s'oublie mais qu'un produit défectueux ou inadapté ne s'oublie jamais parce que l'utilisateur doit s'en accommoder chaque jour. L'inverse est également vrai. Un produit bien fait ou un service bien rendu marque les esprits de la même façon. D’ailleurs au sein de beaucoup d’entreprises on considère que promouvoir une politique de la qualité est au moins aussi payant du point de vue commercial qu'une campagne publicitaire..., et les effets sont au moins aussi rémunérateurs. 5.2.
Sur le plan humain
Généralement lorsque l'entreprise définit les grandes lignes d'une politique qualité, la réaction interne est beaucoup plus dure. Le personnel voit dans la création de cette nouvelle entité l'instauration d'un service de contrôleurs, de rapporteurs chargés de détecter les erreurs et de désigner les responsables. Une politique de la qualité n'a pas d'autre objectif final que de combattre cette attitude pour instaurer un climat de confiance. Confiance des hommes de l’entreprise, confiance en ses partenaires, confiance de ses clients. Mais il s'agit d'un objectif difficile à atteindre car le point de départ est bien celui de la méfiance. Tout le travail du qualiticien va donc consister à faire passer l'entreprise d'un état à l'autre en favorisant petit à petit les actions de préventions par rapport aux actions de contrôle. L'enjeu humain peut se résumer en trois mots : bien-être, confiance et compétitivité. ☛ Bien-être au sein de l'entreprise, c'est d'abord changer la manière d'aborder les problèmes. La qualité n'a que faire de savoir qui est responsable d'une erreur. Ce qui importe c'est de savoir pourquoi l'erreur s'est produite, d'en trouver les causes réelles et de rechercher avec les opérationnels les moyens d'éviter qu'elle se reproduise. Au fur et à mesure que la culture qualité se développe, cette méthode se généralise, devient un véritable mode de management et permet de gagner un temps précieux qui se traduira autant dans les délais de production qu'en termes de disponibilité pour le client. ☛ La confiance est un encouragement à la responsabilisation et au professionnalisme. Celui qui se sent surveillé se recroqueville. Absence d'information, absence d'ouverture, une attitude de rejet permanent. Un service ou un individu qui se trouve dans cette situation non seulement ne produit plus mais consacre l'essentiel de son énergie à se défendre contre sa propre entreprise au lieu de se défendre de ses concurrents. La confiance au contraire est synonyme d'ouverture, de communication. Elle favorise l'unité et atténue les luttes internes. ☛ Compétitivité, enfin, parce que vis-à-vis de ses partenaires l’organisme offre des interlocuteurs compétents et responsables, exprimant clairement leurs besoins et communiquant leur désir de trouver des solutions et non de créer de nouveaux problèmes. C.
Vers la certitude
Philip B CROSBY, qualiticien reconnu, décrit les cinq étapes par lesquelles peut passer une entité qui découvre, instaure et renforce son système d'assurance qualité. En fait l'appartenance de l'entreprise à l'une ou l'autre des étapes, sera fonction de l'importance accordée par la direction à ce problème, la place occupée par le service qualité varie de l'inexistence au rattachement à la direction générale. - A l'étape de l'INCERTITUDE : la qualité n'existe pas. DMSI/ANA/WRN/ 11/10/2009
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Généralités sur la Qualité
Ce sont les services chargés du contrôle et de l'inspection qui font office de service qualité. La seule politique applicable et appliquée est celle de la correction. - Pendant l'étape de l'EVEIL, un responsable de la qualité est nommé bien qu'il soit encore assimilé à un super-contrôleur. La politique qualité n'existe que dans les déclarations d'intention. Le "service" n'a ni véritables objectifs ni moyens. - A la PRISE DE CONSCIENCE, la qualité est constituée d'un petit groupe (1 à 3 personnes). Ce groupe agit en accord avec la direction générale et dispose de moyens réels mais la qualité ne fait pas encore partie de la culture de l'entreprise. - Lorsque l'on atteint la SAGESSE, le responsable qualité a un statut équivalent aux autres directeurs. Son service agit maintenant en confiance tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise, les objectifs, le budget, les moyens humains et techniques sont correctement maîtrisés. - Enfin vient l'étape de la CERTITUDE. A ce stade, aucun projet ne démarre sans le visa de la qualité. Le service qualité, son travail et sa structure sont totalement intégrés dans l'entreprise : il représente entre 5 et 10 % des effectifs techniques.
CONCLUSION Dans les conditions actuelles de restructurations, il est plus que nécessaire de faire vite mais surtout de faire bien dès le premier coup. Dans toutes les armes, dans toutes les spécialités, la qualité devient donc un enjeu qui nécessite que chacun, quelle que soit sa place et quelle que soit sa mission, garde à l’esprit la directive du CEMAT et considère comme un réflexe la participation à la démarche qualité. Le processus est long mais se construit et s’améliore un peu plus chaque jour.
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GENERALITES SUR LA QUALITE
PLAN DU MODULE
I. QU’EST-CE QUE LA QUALITÉ ?....................................................................................................................................4 A. LA NON-QUALITÉ..................................................................................................................................................................4 1. Quelques exemples.......................................................................................................................................................4 2. Les effets de la non-qualité...........................................................................................................................................4 3. Le coût de la non-qualité..............................................................................................................................................5 B. LA QUALITÉ..........................................................................................................................................................................6 1. La qualité......................................................................................................................................................................6 2. La qualité informatique................................................................................................................................................6 C. LES CONCEPTS ASSOCIÉS À LA QUALITÉ.....................................................................................................................................6 1. La démarche MAC CALL.............................................................................................................................................6 2. La démarche BASILI....................................................................................................................................................8 3. La démarche BOEHM..................................................................................................................................................8 4. La démarche retenue par l’ISO....................................................................................................................................9 II. QU’EST-CE QUE “FAIRE DE LA QUALITÉ” ?........................................................................................................10 A. L’ÉVOLUTION DE LA DÉMARCHE............................................................................................................................................10 1. Le contrôle a posteriori..............................................................................................................................................10 2. L’assurance (de la ) qualité.......................................................................................................................................10 3. Le système qualité (la qualité totale).........................................................................................................................11 B. LA MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DE QUALITÉ......................................................................................................................11 1. Les objectifs................................................................................................................................................................11 2. La mise en oeuvre.......................................................................................................................................................13 3. Les conditions du succès............................................................................................................................................13 4. Le coût de la qualité...................................................................................................................................................14 5. Les dividendes de la qualité.......................................................................................................................................14 C. VERS LA CERTITUDE.............................................................................................................................................................15
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INTRODUCTION
« Si un maçon construit une maison et que celle-ci, pas suffisamment solide s’écroule et tue ses occupants, le maçon devra être tué. » Code Hammourabi, 2150 av J.C « Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le royaume. » COLBERT, 1664 "Présenter à chaque client la voiture qui correspond à ses besoins....Renault 1920"
Bien que la notion de qualité soit un concept ancien, longtemps associé au commerce, il faut reconnaître que son intégration dans une démarche de production, dans quelque domaine que ce soit, reste relativement récente. La principale difficulté consiste en fait à pouvoir définir, de manière générale, mais aussi pour le domaine de production concerné (commerce, services, industrie, informatique …), ce que le vocable « Qualité » peut signifier et ce que ce concept implique pour l’ensemble de l’entreprise (ou de l’organisme). Cette réflexion accomplie, il faut ensuite s’interroger sur les actions à mettre en œuvre, tout au long du processus de production, pour qu’à la fin de celui-ci, on puisse considérer que l’on a fourni un produit ou un service dit « de qualité ». En ce qui concerne l’Armée de terre, ces réflexions ont abouti en 1992 à la création de structures « Qualité » qui ont permis d’amorcer la prise de conscience de l’ensemble de l’institution et de mettre en place des procédures adéquates et de nouvelles organisations.
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Ceci n’est cependant qu’une étape, comme l’a rappelé le CEMAT en 1996 :
« Dans le contexte de restructurations et de ressources contraintes que connaissent les armées, il est plus que jamais impératif que les systèmes d'information (S.I.), tout au long de leur cycle de vie, prouvent l'efficacité du soutien apporté aux unités opérationnelles et à leur hiérarchie.[ ...] Aussi, à ma demande, le [...] CERSIAT, intégrant les enseignements tirés pendant deux ans, a infléchi les lignes directrices du document fondateur et a renforcé les actions concrètes à mener au sein de la fonction qualité des SIAT en prenant en compte : - le cycle de vie complet d'un système d'information, - Les instances en charge de l'exploitation des systèmes et des réseaux, - le processus continu d'amélioration de la qualité. Je tiens à souligner l'importance que j'attache à l'application résolue et à la cohérence d'ensemble des dispositions prises par chaque organisme vis-à-vis de ce processus qualité. [...] C'est pourquoi j'ai l'honneur de vous demander [...] d'apporter votre aide et de favoriser l'action des personnels [...] chargés de la mise en oeuvre de cette demarche qualité et des processus afférents. [...] Seules des méthodes rigoureuses, appliquées fermement et durablement, permettront de garantir la satisfaction des utilisateurs et le bon fonctionnement des systèmes d'information de l'armée de terre [...]. »
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I.
Généralités sur la Qualité
Qu’est-ce que la Qualité ?
Il est peut-être plus aisé de définir ce qu’est la qualité en observant quelques exemples typiques de non-qualité. A.
La non-qualité 1.
Quelques exemples
Barrage de MALPASSET (Fréjus) Appel d’offres pour la construction. Les Eaux et Forêts font une offre 30% moins chère que l’EDF. En dépit des réserves de l’EDF qui mettaient en cause la qualité de l’étude géologique et le choix de l’emplacement, le barrage fut construit. Le 2 décembre 1959 à 21h15, alors que le bassin de retenue est pratiquement plein (lac de 4 km sur 300m et profondeur maximale de 60m), une partie de la montagne sur laquelle est ancré le barrage cède. Le bilan fut de 423 morts et des dégâts furent causés jusqu’à la mer, située à plus de 10 km. Ariane 5 Destruction du lanceur après qu’il ait dévié de sa trajectoire (problème de compatibilité entre le calculateur, qui était celui d’Ariane 4, et les nouvelles caractéristiques d’Ariane 5 ; non protection de la conversion de chiffre décimale). 2.
Les effets de la non-qualité 2.1.
Caractéristiques quantitatives des défauts
Nombre de défauts
Courbe des défauts existants
Etude d’opportunité
Installation
DBS
Deux effets particuliers se conjuguent dans le cadre de l’apparition et de la prolifération des défauts : - l’effet boule de neige : un défaut dans une phase initiale va engendrer plusieurs défauts dans les phases suivantes s’il n’est pas détecté ; - l’effet iceberg : une erreur ou un défaut perçu ne correspond pas obligatoirement au défaut réel. Erreur perçue Phase X + 2 Phase X + 1 Phase X Défaut réel
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Généralités sur la Qualité
3.
Le coût de la non-qualité
Pour un utilisateur le coût total d'un produit s'exprime en coût d'acquisition, de possession et d'utilisation. Pour une entreprise prestataire ce même produit aura des coûts directs et indirects : ➪Les coûts directs résultent des dépenses engagées par l'entreprise pour fournir le produit au client ; en général, on découpe un projet en plusieurs phases : - les études - la conception - la réalisation - les tests, - la commercialisation (ou livraison), - la maintenance. Dans le coût de ces phases, il existent des dépenses qui sont totalement justifiées et nécessaires à l'élaboration du produit. Mais, certaines autres peuvent ne pas l'être, citons par exemple celles liées aux erreurs de conception découvertes pendant la phase "tests", aux délais de mise au point mal évalués, une spécification non retenue et pourtant essentielle pour l'utilisateur,... ➪Les coûts indirects, quant à eux sont mieux cachés. Ils concernent tout ce qui est difficilement évaluable tels l'inactivité, le temps perdu, les dépenses publicitaires pour redresser l'image de marque de l'entreprise, la perte de contrat,... A titre d'exemples, regardons le coût de la maintenance d'un produit. On s'aperçoit qu'il y a un rapport de 1 à 80 entre la phase Conception/Développement et la phase Maintenance. Ce décalage est essentiellement dû à une mauvaise préparation de cette dernière dans les phases précédentes et notamment dans la non-utilisation de procédures reconnues, de méthodes ou de références.
Q u e lq u e s c h iffre s 67%
d e s r e s s o u r c e s c o n s o m m é e s s u r u n p r o je t le s o n t e n " m a in te n a n c e "
C a u s e s d 'e r r e u r s , s o u r c e s d e m a in te n a n c e
R é p a r titio n d e s tâ c h e s e n m a in te n a n c e
E E E R
C D M A
tu d e d 'o p p o r tu n ité : 6 % tu d e p r é a la b le : 78% t u d e d é t a illé e /t e c h .: 1 4 % é a lis a tio n : 2%
o r r e c tio n d 'e r r e u r s : 22% e m a n d e d 'a m é lio r a tio n : 4 2 % o d if . T e c h n . (n o r m a l) : 1 7 % u tr e s : 19%
E r r e u r c o m m is e lo r s d e la c o n c e p tio n : d d d d
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te te te te
c c c c
té té té té
e e e e
p e n d a n t la c o n c e p tio n p e n d a n t la r é a lis a tio n à la m ise e n o e u v r e e n e x p lo ita tio n
: 1 h : 37 h : 120 h : 7 fo is la d u r é e d e la r é a lis a tio n
Donc plus les erreurs sont détectées tardivement, plus leur correction est longue, difficile et coûteuse. Le coût évident de la non-qualité ne doit pas pour autant masquer le fait que la qualité a elle aussi un coût, même si elle a pour objectif de générer des bénéfices.
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B.
Généralités sur la Qualité
La qualité
De manière générale et intuitive on arrive à définir la qualité de la manière suivante : La Qualité consiste à fournir à un client les prestations qu'il attend avec une fiabilité satisfaisante, à un prix compétitif, au moment voulu et suivant les modalités qui lui conviennent. 1.
La qualité
Le vocable Qualité est issu du terme Qualitas, regroupement de l’expression Qualis Talis, signifiant Tel Quel. Si l’on considère les définitions générales conformes aux normes AFNOR, on peut retenir comme définition générale : Aptitude d'un produit ou d'un service à satisfaire les besoins des utilisateurs. Cette définition sous entend l’idée d’une conformité par rapport à un modèle établi, ainsi qu’une méthode de contrôle a posteriori de la satisfaction du client. 2.
La qualité informatique
Si l’on détaille un peu plus la définition précédente afin d’en établir une propre au monde informatique, on obtient : Ensemble des caractéristiques d’un système d’information qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites (ISO 8402). On s’aperçoit alors que la qualité informatique est la résultante de 5 composantes représentatives des caractéristiques fonctionnelles, techniques, ..., d’un système d’information : ➪ l'atteinte d'objectifs stratégiques relatifs à la politique de l'entreprise par rapport à l'automatisation de ses activités (aspect maître d’œuvre) ; ➪ la conformité des spécifications fonctionnelles avec les besoins des utilisateurs, les règles de gestion et l'organisation de l'entreprise (aspect maître d’œuvre et utilisateur) ; ➪ la dimension pédagogique qui doit conduire l'utilisateur à apprécier l'application, car il juge qu'elle satisfait ses besoins et ses aspirations (aspect utilisateur) ; ➪ la valeur technique qui réside dans la conformité de la conception et de la réalisation de l'application aux objectifs et aux contraintes techniques de performance, de sécurité, d'évolutivité et , plus généralement, aux règles de l'art (aspect maîtrise d’ouvrage) ; ➪ l'efficacité du développement qui concerne la qualité des prévisions des coûts, des délais et la maîtrise des actualisations (aspect maître d’oeuvre et maître d’ouvrage). C.
Les concepts associés à la qualité
Une fois les grandes définitions établies en ce qui concerne la qualité et la qualité informatique, il faut pouvoir décrire plus avant ses éléments caractéristiques afin de découvrir ceux qui seront éventuellement mesurables et qui, permettront d’évaluer la satisfaction des utilisateurs, maître d’œuvre et maître d’ouvrage. Plusieurs démarches ont été envisagées : 1.
La démarche MAC CALL
Pour MAC CALL, la qualité se décompose en facteurs de qualité, incluant chacun un ou des critères particuliers.
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1.1.
Le facteur qualité
Un facteur qualité est une caractéristique du logiciel contribuant activement à sa qualité qui doit : - être orienté vers l’utilisateur (on s’intéresse à la satisfaction de l’utilisateur), - pouvoir être relié à un coût par l’intermédiaire des activités qu’il engendre (exemple : la maintenabilité peut se définir comme l’effort requis pour localiser une anomalie et corriger le défaut correspondant). On distingue alors : - des facteurs de niveau conceptuel (liés à l’adéquation de l’application aux besoins de l’utilisateur) : ➪ pertinence (aptitude du produit réalisé à répondre aux besoins réels) ; ➪ conformité (par rapport aux besoins exprimés et aux normes en vigueur) ; ➪ généralité (aptitude du produit à couvrir plusieurs contextes) …etc des facteurs liés aux modalités d’emploi de l’application : ➪ commodité, maniabilité ; ➪ fiabilité ; ➪ performance ; ➪ sécurité…etc - des facteurs liés aux caractéristiques techniques de l’application : ➪ maintenabilité ; ➪ robustesse ; ➪ évolutivité ; ➪ portabilité…etc - des facteurs d’ordre économique : ➪ économie (aptitude à diminuer les ressources nécessaires au fonctionnement du système) ; ➪ efficacité (aptitude à générer des gains quantitatifs ou qualitatifs à la mise en oeuvre du système) ; ➪ rapidité d’obtention (possibilité de mise en œuvre rapide d’une solution). Ceci amène ensuite à traduire les exigences qualité en critères qualité vérifiables et mesurables. 1.2.
Les critères qualité
Un critère de qualité est en effet un attribut du produit par l’intermédiaire duquel un facteur peut-être évalué et défini. Un critère, par opposition au facteur, est orienté réalisateur et peut affecter plusieurs facteurs différents : c’est l’expression vérifiable d’une exigence. Citons quelques critères de qualité : - efficacité mémoire ; - efficacité périphériques ; - efficacité temps d'exécution ; - facilité d'apprentissage ; - historique des accès ; - indépendance par rapport à l'environnement logiciel ; - indépendance par rapport à l'environnement matériel ;
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- standardisation des données ; - standardisation des interfaces ; - tolérance aux fautes ….etc Ces critères sont à prendre en considération par le réalisateur afin que, pour l'utilisateur ou le maître d’oeuvre, les facteurs de qualité soient respectés et donc les objectifs qualité fixés pour le système d’information soient atteints. Un des avantages des critères qualité est qu’ils sont représentables grâce à des diagrammes. Par exemple, la mesure du degré de satisfaction des utilisateurs finaux (sécurité, fiabilité, ....). Graphe Radar
Critère 1 100
75 Critère 5
Critère 2 50
Critère 4
Mesure
Critère 3
Limite Inf
Limite Sup
Graphe associé : Comparaison Mesure/Référence. 2.
La démarche BASILI
Pour ce théoricien, la démarche est légèrement différente : Il considère qu’il faut d’abord fixer exhaustivement les objectifs qualité que doit atteindre le système d’information pour correspondre aux attentes du client ; Il faut ensuite établir toutes les interrogations découlant de ces objectifs ; Enfin, il suffit de mettre au point les mesures permettant de répondre à ces interrogations. 3.
La démarche BOEHM
Pour ce troisième qualiticien, on peut décomposer hiérarchiquement la qualité en trois niveaux de critères : - Les critères correspondant aux besoins de l’utilisateur ; - Les critères de la qualité générale d’un produit ; - Les caractéristiques mesurables de la qualité.
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4.
Généralités sur la Qualité
La démarche retenue par l’ISO
Les démarches de Mac Call, Basili, et Boehm sont trop spécifiques pour être applicables dans tous les cas de figure, les normes établies par l’ISO permettent de faire le point moyen de ces différentes procédures en établissant : - 6 caractéristiques fondamentales : ➪ Capacité fonctionnelle ; ➪ Fiabilité ; ➪ Maintenabilité ; ➪ Facilité d’utilisation ; ➪ Rendement ; ➪ Portabilité. - 3 angles de vision : ➪ Utilisateur ; ➪ Réalisateur ; ➪ Maître d’ouvrage. Cette typologie d’exigence qualité (normes ISO 9126 et 12207) sont plus génériques et donc plus facilement adaptables à toute forme de système d’information.
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II.
Généralités sur la Qualité
Qu’est-ce que “faire de la qualité” ? "Ici comme ailleurs, on n'improvise pas un savoir-faire Général MONCHAL "Si vous fermez la porte à toutes les erreurs, la vérité restera dehors." TAGORE
A.
L’évolution de la démarche 1.
Le contrôle a posteriori
Concept utilisé dans les années 60-70, la réalisation d'un produit utilisait globalement le schéma suivant : Ressources Contrôle final
Produits finis
Matériaux
Ventes
PRODUCTION
Rebut 13%
Dans une telle chaîne, il n'y a qu'un contrôle final et les produits ne répondant pas aux critères sont mis au rebut. Les contrôles a posteriori permettent (au mieux de constater les défauts) rarement de les corriger. 2.
L’assurance (de la ) qualité
L’assurance qualité (ou assurance de la qualité) est l’ensemble de dispositions conduisant nécessairement à la qualité (assurant celle-ci) c’est à dire, la mise en oeuvre d'un ensemble approprié de dispositions préétablies et systématiques destinées à donner confiance en l'obtention de la qualité requise. Les dispositions prises dans le domaine du logiciel portent sur toutes les activités du cycle de vie d’un logiciel. La finalité du processus "qualité" consiste à s'assurer que les applications développées répondent aux besoins réels de leurs utilisateurs et seulement à ces besoins, c'est à dire qu'elles sont : - utiles, faciles d'emploi et sûres, - aisées à exploiter et à maintenir, - réalisées en maîtrisant les délais et les coûts. DMSI/ANA/WRN/ 11/10/2009
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Généralités sur la Qualité
Ces applications opèrent dans des environnements humain, matériel, économique et sécuritaire, spécifiques à l'armée de terre et à ses organismes, qu’il convient de prendre en considération. Suivant ce principe, on met en place un référentiel sur lequel doit s'aligner la production. On place des repères chronologiques qui permettent de jalonner la production et d'évaluer à chaque étape, le niveau de qualité atteint, ceci par rapport à un référentiel. Cependant, il n’y a pas forcément implication directe de tous. 3.
Le système qualité (la qualité totale)
Ici, la qualité est présente dans toute l'organisation. On ne s'attache plus seulement au produit mais aux structures organisationnelles qui vont appliquer des procédures définies et reconnues comme génératrices de produits de qualité. « Dire ce qu’on va faire, Faire ce qu’on a dit qu’on ferait, Et vérifier qu’on a fait ce qu’on a dit qu’on ferait. » Renault SA.
Le référentiel est ici en permanence complété et amélioré : il s’agit donc d’une démarche bouclée. La démarche qualité devient alors une démarche dynamique dans le sens où chaque expérience vient renforcer la connaissance dans ce domaine. Il faut donc, dans ce système, l'implication de tous, à tous les niveaux. B.
La mise en place d’une politique de qualité
Décider de mettre en place un système d'assurance qualité au sein de son entreprise ou dans son service constitue la première étape. Si l'on veut que cette décision soit accompagnée de bonnes chances de succès il est préférable qu'elle soit totalement volontaire. Il faut accepter ensuite le fait que la mise en œuvre d’une démarche d’assurance qualité prend du temps pour que les partenaires se comprennent. C’est une approche qui se prépare, se planifie, s’exécute et nécessite des moyens adéquats : des outils mais surtout des compétences pour bien appréhender le contexte et les attentes du partenaire. 1.
Les objectifs
Si les objectifs à long terme concernent le résultat final, c'est à dire la qualité globale, c'est simultanément sur chacune des trois composantes (performances, coûts, délais) qu'il va falloir agir. Tout d'abord, il s'agit pour l'entreprise ou l’organisme de fixer un ou plusieurs objectifs exprimés en termes de qualité globale. Ce sont ces objectifs qui vont permettre de construire le programme général et déterminer les objectifs à court terme relatifs à chacune des trois composantes. 1.1.
Objectif global
Choisir un objectif qualité est pour l'entreprise assimilable à un choix politique. En effet, que l'on décide de se mettre en conformité avec une norme (certification ISO 9002), de proposer et de garantir des produits "sans erreur", ou de promouvoir une politique commerciale du type "satisfait ou remboursé", ce n'est pas seulement mettre en jeu l'image de marque de l'entreprise ou du service. Au-
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Généralités sur la Qualité
delà de cet aspect, c'est définir en quelques mots les grandes lignes directrices de la politique humaine, commerciale, technique et financière de l'entreprise. 1.2.
Les délais
L'amélioration des délais est peut être l'élément qualité le plus facile à percevoir et à mesurer. D'abord parce qu'il touche normalement tous les intervenants, ensuite parce qu'il est lié à des actions ou des phases très concrètes dans les processus de conception, production, mise en oeuvre et maintenance. Pour que l'amélioration des délais, au sens large, soit significative, il appartient aux personnels concernés de définir les différents types de délais sur lesquels ils souhaitent intervenir. Il peut s'agir par exemple : - des délais de réalisation d'un projet, - des délais de réponse à une demande interne, - des délais de réponse à une demande externe, - des délais d'approvisionnement, de livraison ou de mise en oeuvre. 1.3.
Les coûts
Agir sur les coûts, c'est d'abord se livrer à un travail de recherche et d'analyse (quels sont-ils, quand se produisent-ils, de quelle nature sont-ils ?). On l'a vu, les coûts de la non qualité sont souvent masqués. Les objectifs doivent par conséquent être clairement définis et être liés à un composant précis de la qualité : - coûts liés aux délais, - coûts liés aux performances, - coûts financiers liés aux choix des partenaires et sous-traitants, aux choix technologiques (de production ou de fabrication). Les objectifs de réduction des coûts liés à la qualité seront bien sûr quantitatifs mais donnent souvent lieu à deux séries de mesures qui constituent en elles-mêmes des objectifs immédiats et favorisent la mise en œuvre d'une politique qualité : - définition des indicateurs et moyens de suivi, - définition d'une stratégie visant à leur réduction (moyens associés). En ce qui concerne l’Armée de terre, la notion de coût ne couvre pas seulement l’aspect pécuniaire ; il prend aussi en compte le coût en homme(s). En effet, dans le contexte de mise en place du contrôle de gestion, chaque nouveau projet informatique doit prendre en compte la gestion des ressources humaines au même titre que la gestion financière. 1.4.
Les performances
Concernant les performances, le problème se résume souvent à essayer de fournir le meilleur produit ou le meilleur service par rapport à la concurrence (rapidité d'exécution, volume de données, puissance, ouverture du produit, capacité d'évolution....) ou au système d’information précédent.. Cette base de travail conduit souvent les services techniques à mettre en oeuvre une énergie considérable pour gagner des millièmes de secondes dont l'utilisateur, n'a que faire ou accroître la capacité des fichiers alors que souvent un utilisateur humain (par opposition aux automates) exploite à peine à 50 % les possibilités offertes par son application. Il ne faut pas chercher la performance pour la seule satisfaction intellectuelle. Ces performances ne sont ni gratuites ni sans influence sur la qualité générale du produit.
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Généralités sur la Qualité
L'évolution d'un organisme ou d'une entreprise vers une démarche Qualité, outre le respect de procédures et de normes, est surtout une évolution des mentalités de la part de tous les personnels. 2.
La mise en oeuvre
Mettre en oeuvre une politique de la qualité, dont les objectifs sont clairs et acceptés par l'ensemble des intervenants, est théoriquement une chose aisée. En pratique, les choses ne sont pas toujours aussi simples. L'instauration de la politique qualité doit s'accompagner d'un ensemble de mesures concrètes, immédiates, de portée générale pour tous les intervenants. Tout d'abord se doter d'un service qualité, aussi réduit soit-il mais dont la charge, les compétences et les responsabilités soient bien précises. L'une des premières tâches de cette structure sera d'élaborer un Manuel d'Assurance Qualité (MAQ), véritable guide de la qualité au sein de l'entreprise. Dans le même temps, cette structure devra s'atteler à informer, former, et motiver tous les intervenants (internes ou externes) contribuant aux développements. C'est l'objet des plans de communication, de sensibilisation et de formation dont on rappelle les objectifs et les moyens d'action. Le cours sur « Les structures qualité logicielle de l’Armée de terre » montre de quelle manière l’Armée de terre s’est dotée d’un dispositif structurel couvrant aussi bien l’échelle d’un seul projet, d’un seul organisme ou de l’ensemble de l’institution. 3.
Les conditions du succès
Pour aboutir à l'élaboration d'un système qualité, il est nécessaire de garder à l'esprit les 5 points suivants : - obsession de la satisfaction du client, - toutes les fonctions sont concernées, - la participation en terme d'adhésion du personnel est obligatoire, - engagement et implication de la hiérarchie et de l'encadrement, - utilisation de méthodes rigoureuses, rationnelles et reconnues. La réussite repose avant tout sur : 3.1.
Des Ressources humaines
3.1.1. Engagées Par son adhésion, chacun doit contribuer à l'obtention d'un produit de qualité dans des conditions de respect de contraintes humaines, économiques, de coûts et de délais. 3.1.2. Indépendantes La structure qualité doit être indépendante, autonome en ressources, et composée de personnes à la compétence reconnue, bénéficiant de l'appui de la direction. Cette indépendance se décline tout au long de la chaîne de la qualité. 3.1.3. Suffisantes Comme tous les moyens mis en œuvre, les ressources de l'équipe projet et de l'équipe qualité devront être adaptées en taille et en compétence aux besoins du projet. Le ratio de 10% entre équipe qualité et équipe projet constitue un équilibre et donc la cible à atteindre, vers laquelle il faut tendre. Ne pas y souscrire, risquerait de déstabiliser le projet. 3.1.4. Structurées Les rôles et responsabilités de chacun doivent être clairement identifiés et définis.
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Qualité
Généralités sur la Qualité
3.2.
Un Sens de l'anticipation poussé
Dans le but de prévenir les problèmes liés au produit et à son processus d'élaboration, on établit des plans, on investit dans la prévention. Dans tous les cas il convient d'apporter un soin particulier aux phases amont (Etude d'Opportunité, Description des Besoins, Architecture) et d'y impliquer les décideurs. 3.3.
Une volonté de"Faire simple"
Ce souci doit être une constante dans l'élaboration du produit, comme dans celui du processus qualité. En particulier, les évaluations de la qualité du produit et de la qualité du processus doivent rester concrètes, objectives et faciles à appréhender. 3.4.
La mise en place et la maintenance d’un système dynamique et évolutif
Le système Qualité doit s’adapter à la fois aux organismes et aux projets, il doit également s’adapter dans le temps en intégrant au sein du référentiel les évolutions de la profession, celles du Ministère de la Défense, celles de l’Armée de terre et celles émanant de la pratique sur le terrain. 4.
Le coût de la qualité
Le coût de la qualité peut se décliner en trois coûts particuliers : le coût de prévention ;
-
➪ Mise en place de plans ; ➪ Formation des interlocuteurs qualité au sein des équipes ; ➪ Information à l’intention des différents décideurs du projet … le coût d’évaluation ;
➪ Préparation des plans de test ; ➪ Lecture, revues et audits ; ➪ Bilan et synthèse des différents bilan… - le coût de correction. L’investissement dans le domaine de la qualité n’est donc envisageable que si les profits escomptés sont supérieurs aux coûts générés. 5.
Les dividendes de la qualité 5.1.
Sur le plan financier
Sur le plan financier, les dividendes d'une politique de la qualité sont très rapidement perceptibles. Elle se traduit tout d'abord par une réduction des charges bien que cette réduction doive être étudiée poste par poste. En effet, la création d'une structure qualité peut être considérée comme un investissement dont le retour n'est enregistré qu'au cours des exercices suivants. Les postes sur lesquels la diminution est la plus sensible sont : ☛ La suppression dans la plupart des cas des pénalités de retard. Le délai de réalisation du projet étant beaucoup mieux maîtrisé et les retards éventuels annoncés longtemps à l'avance évitent neuf fois sur dix l'application de ces mesures. Dans le cas d’un partenariat ou d’une sous-traitance avec une société civile, ceci est un aspect à prendre en compte dès la rédaction des cahier des charges. ☛ Les frais relatifs à la livraison et à l’installation qui sont rarement analysés avec précision mais qui constituent un poste par projet pouvant atteindre jusqu'à 8 % du prix de vente. Cette réduction notable est due à une bonne préparation de la livraison et au fait qu'on ne livre qu'une fois (pas de retour, pas de réexpédition, pas de prolongation de mission…).
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Généralités sur la Qualité
☛ Les frais de première maintenance, c'est-à-dire un support téléphonique quasi quotidien accompagné le cas échéant d'actions de formation-dépannage. Cette réduction n'a rien de miraculeux. Elle est liée à la qualité de la documentation et des actions de soutien et de formation accompagnant la livraison . La politique qualité se traduit également par une amélioration de l’image de marque Là encore, il n'y a rien de miraculeux. Un vieil adage à propos de la qualité rappelle qu'un prix élevé ou un retard s'oublie mais qu'un produit défectueux ou inadapté ne s'oublie jamais parce que l'utilisateur doit s'en accommoder chaque jour. L'inverse est également vrai. Un produit bien fait ou un service bien rendu marque les esprits de la même façon. D’ailleurs au sein de beaucoup d’entreprises on considère que promouvoir une politique de la qualité est au moins aussi payant du point de vue commercial qu'une campagne publicitaire..., et les effets sont au moins aussi rémunérateurs. 5.2.
Sur le plan humain
Généralement lorsque l'entreprise définit les grandes lignes d'une politique qualité, la réaction interne est beaucoup plus dure. Le personnel voit dans la création de cette nouvelle entité l'instauration d'un service de contrôleurs, de rapporteurs chargés de détecter les erreurs et de désigner les responsables. Une politique de la qualité n'a pas d'autre objectif final que de combattre cette attitude pour instaurer un climat de confiance. Confiance des hommes de l’entreprise, confiance en ses partenaires, confiance de ses clients. Mais il s'agit d'un objectif difficile à atteindre car le point de départ est bien celui de la méfiance. Tout le travail du qualiticien va donc consister à faire passer l'entreprise d'un état à l'autre en favorisant petit à petit les actions de préventions par rapport aux actions de contrôle. L'enjeu humain peut se résumer en trois mots : bien-être, confiance et compétitivité. ☛ Bien-être au sein de l'entreprise, c'est d'abord changer la manière d'aborder les problèmes. La qualité n'a que faire de savoir qui est responsable d'une erreur. Ce qui importe c'est de savoir pourquoi l'erreur s'est produite, d'en trouver les causes réelles et de rechercher avec les opérationnels les moyens d'éviter qu'elle se reproduise. Au fur et à mesure que la culture qualité se développe, cette méthode se généralise, devient un véritable mode de management et permet de gagner un temps précieux qui se traduira autant dans les délais de production qu'en termes de disponibilité pour le client. ☛ La confiance est un encouragement à la responsabilisation et au professionnalisme. Celui qui se sent surveillé se recroqueville. Absence d'information, absence d'ouverture, une attitude de rejet permanent. Un service ou un individu qui se trouve dans cette situation non seulement ne produit plus mais consacre l'essentiel de son énergie à se défendre contre sa propre entreprise au lieu de se défendre de ses concurrents. La confiance au contraire est synonyme d'ouverture, de communication. Elle favorise l'unité et atténue les luttes internes. ☛ Compétitivité, enfin, parce que vis-à-vis de ses partenaires l’organisme offre des interlocuteurs compétents et responsables, exprimant clairement leurs besoins et communiquant leur désir de trouver des solutions et non de créer de nouveaux problèmes. C.
Vers la certitude
Philip B CROSBY, qualiticien reconnu, décrit les cinq étapes par lesquelles peut passer une entité qui découvre, instaure et renforce son système d'assurance qualité. En fait l'appartenance de l'entreprise à l'une ou l'autre des étapes, sera fonction de l'importance accordée par la direction à ce problème, la place occupée par le service qualité varie de l'inexistence au rattachement à la direction générale. - A l'étape de l'INCERTITUDE : la qualité n'existe pas. DMSI/ANA/WRN/ 11/10/2009
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Généralités sur la Qualité
Ce sont les services chargés du contrôle et de l'inspection qui font office de service qualité. La seule politique applicable et appliquée est celle de la correction. - Pendant l'étape de l'EVEIL, un responsable de la qualité est nommé bien qu'il soit encore assimilé à un super-contrôleur. La politique qualité n'existe que dans les déclarations d'intention. Le "service" n'a ni véritables objectifs ni moyens. - A la PRISE DE CONSCIENCE, la qualité est constituée d'un petit groupe (1 à 3 personnes). Ce groupe agit en accord avec la direction générale et dispose de moyens réels mais la qualité ne fait pas encore partie de la culture de l'entreprise. - Lorsque l'on atteint la SAGESSE, le responsable qualité a un statut équivalent aux autres directeurs. Son service agit maintenant en confiance tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise, les objectifs, le budget, les moyens humains et techniques sont correctement maîtrisés. - Enfin vient l'étape de la CERTITUDE. A ce stade, aucun projet ne démarre sans le visa de la qualité. Le service qualité, son travail et sa structure sont totalement intégrés dans l'entreprise : il représente entre 5 et 10 % des effectifs techniques.
CONCLUSION Dans les conditions actuelles de restructurations, il est plus que nécessaire de faire vite mais surtout de faire bien dès le premier coup. Dans toutes les armes, dans toutes les spécialités, la qualité devient donc un enjeu qui nécessite que chacun, quelle que soit sa place et quelle que soit sa mission, garde à l’esprit la directive du CEMAT et considère comme un réflexe la participation à la démarche qualité. Le processus est long mais se construit et s’améliore un peu plus chaque jour.
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