Garcia_actividad3.docx
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Teoría X y teoría Y La idea de que la actitud de un gerente tiene un impacto en la motivación de los empleados fue propuesta originalmente por Douglas McGregor, profesor de administración en el Instituto de Tecnología de Massachusetts durante los años cincuenta y sesenta., McGregor propuso dos teorías mediante las cuales los gerentes perciben y abordan la motivación de los empleados.(McGregor, 2006) se refirió a estos métodos motivacionales opuestos como Teoría X y el manejo de la Teoría Y. Cada uno asume que la función del gerente es organizar los recursos, incluidas las personas, para beneficiar mejor a la empresa. Sin embargo, más allá de esta concordancia, las actitudes y suposiciones que encarnan son bastante diferentes. Teoría X
Según McGregor, la gerencia de Teoría X asume lo siguiente:
El trabajo es inherentemente desagradable para la mayoría de las personas, e intentarán evitar el trabajo siempre que sea posible.
La mayoría de las personas no son ambiciosas, tienen poco deseo de responsabilidad y prefieren ser dirigidas.
La mayoría de las personas tienen poca aptitud para la creatividad en la resolución de problemas organizativos.
La motivación se produce solo en los niveles fisiológicos y de seguridad de la jerarquía de necesidades de Maslow.
La mayoría de las personas son egocéntricas. Como resultado, deben ser controlados de cerca y, a menudo, obligados a alcanzar los objetivos de la organización.
La mayoría de las personas se resisten al cambio.
La mayoría de las personas son crédulas y poco inteligentes.
Esencialmente, la Teoría X asume que la fuente principal de motivación de los empleados es monetaria, con la seguridad como segundo lugar.
Teoría Y Las necesidades de estima y autoactualización de nivel superior son necesidades continuas que, para la mayoría de las personas, nunca están completamente satisfechas. Como tales, son estas necesidades de alto nivel a través de las cuales los empleados pueden estar mejor motivados. En fuerte contraste con la Teoría X, la administración de la Teoría Y hace los siguientes supuestos:
El trabajo puede ser tan natural como el juego si las condiciones son favorables.
Las personas serán autodirigidas y creativas para cumplir con sus objetivos de trabajo y organización si se comprometen con ellas.
Las personas estarán comprometidas con sus objetivos de calidad y productividad si existen recompensas que aborden necesidades más altas, como la realización personal.
La capacidad de creatividad se extiende a través de las organizaciones.
La mayoría de las personas pueden manejar la responsabilidad porque la creatividad y el ingenio son comunes en la población.
En estas condiciones, las personas buscarán la responsabilidad.
Teoría Z Durante la década de 1980, las empresas y la industria estadounidenses experimentaron un tsunami de demanda de productos e importaciones japonesas, particularmente en la industria automotriz. ¿Por qué los consumidores estadounidenses buscaban automóviles, televisores, equipos de música y aparatos electrónicos de Japón? Dos razones: productos de alta calidad y precios bajos. Los japoneses habían descubierto algo que les estaba dando la ventaja competitiva. El secreto de su éxito no era lo que estaban produciendo, sino la forma en que manejaban a su gente: los empleados japoneses estaban comprometidos, tenían poder y eran altamente productivos.
El profesor de gestión William Ouchi argumentó que las organizaciones occidentales podrían aprender de sus homólogos japoneses. Aunque nació y se educó en Estados Unidos, Ouchi era de ascendencia japonesa y pasó mucho tiempo en Japón estudiando el enfoque del país en el trabajo en equipo en el lugar de trabajo y la gestión participativa. El resultado fue la Teoría Z.(Ouchi, 1993) Los beneficios de la Teoría Z, afirmó Ouchi, serían una reducción en la rotación de empleados, un mayor compromiso, una mejora de la moral y la satisfacción en el trabajo, y un aumento drástico de la productividad. La teoría Z subraya la necesidad de ayudar a los trabajadores a ser generalistas, en lugar de especialistas. Ve las rotaciones de trabajo y la capacitación continua como un medio para aumentar el conocimiento de los empleados sobre la compañía y sus procesos, al mismo tiempo que desarrolla una variedad de habilidades y capacidades. La teoría Z también hace suposiciones sobre la cultura de la empresa. Si una empresa desea obtener los beneficios descritos anteriormente, debe tener lo siguiente:
Una sólida filosofía y cultura de la empresa: la filosofía y la cultura de la empresa deben ser comprendidas y plasmadas por todos los empleados, y los empleados deben creer en el trabajo que están realizando. Desarrollo del personal a largo plazo y empleo: El equipo de organización y administración debe tener medidas y programas para desarrollar a los empleados. El empleo suele ser a largo plazo, y la promoción es constante y medida. Esto lleva a la lealtad de los miembros del equipo. Consenso en las decisiones: se alienta a los empleados y se espera que tomen parte en las decisiones de la organización. Empleados generalistas: debido a que los empleados tienen una mayor responsabilidad en la toma de decisiones y entienden todos los aspectos de la organización, deben ser generalistas. Sin embargo, aún se espera que los empleados tengan responsabilidades profesionales especializadas.
Preocupación por la felicidad y el bienestar de los trabajadores: La organización muestra una sincera preocupación por la salud y la felicidad de sus empleados y sus familias. Toma medidas y crea programas para ayudar a fomentar esta felicidad y bienestar. Control informal con medidas formalizadas: los empleados están facultados para realizar tareas de la manera que mejor les parezca, y la administración es bastante práctica. Sin embargo, deben existir medidas formales para evaluar la calidad y el rendimiento del trabajo. Responsabilidad individual: La organización reconoce las contribuciones individuales pero siempre dentro del contexto del equipo en su conjunto. Referencias McGregor, D. (2006). The Human Side of Enterprise, Annotated Edition. McGraw-Hill Education. Ouchi, W. G. (1993). Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Avon.
Según McGregor, la gerencia de Teoría X asume lo siguiente:
El trabajo es inherentemente desagradable para la mayoría de las personas, e intentarán evitar el trabajo siempre que sea posible.
La mayoría de las personas no son ambiciosas, tienen poco deseo de responsabilidad y prefieren ser dirigidas.
La mayoría de las personas tienen poca aptitud para la creatividad en la resolución de problemas organizativos.
La motivación se produce solo en los niveles fisiológicos y de seguridad de la jerarquía de necesidades de Maslow.
La mayoría de las personas son egocéntricas. Como resultado, deben ser controlados de cerca y, a menudo, obligados a alcanzar los objetivos de la organización.
La mayoría de las personas se resisten al cambio.
La mayoría de las personas son crédulas y poco inteligentes.
Esencialmente, la Teoría X asume que la fuente principal de motivación de los empleados es monetaria, con la seguridad como segundo lugar.
Teoría Y Las necesidades de estima y autoactualización de nivel superior son necesidades continuas que, para la mayoría de las personas, nunca están completamente satisfechas. Como tales, son estas necesidades de alto nivel a través de las cuales los empleados pueden estar mejor motivados. En fuerte contraste con la Teoría X, la administración de la Teoría Y hace los siguientes supuestos:
El trabajo puede ser tan natural como el juego si las condiciones son favorables.
Las personas serán autodirigidas y creativas para cumplir con sus objetivos de trabajo y organización si se comprometen con ellas.
Las personas estarán comprometidas con sus objetivos de calidad y productividad si existen recompensas que aborden necesidades más altas, como la realización personal.
La capacidad de creatividad se extiende a través de las organizaciones.
La mayoría de las personas pueden manejar la responsabilidad porque la creatividad y el ingenio son comunes en la población.
En estas condiciones, las personas buscarán la responsabilidad.
Teoría Z Durante la década de 1980, las empresas y la industria estadounidenses experimentaron un tsunami de demanda de productos e importaciones japonesas, particularmente en la industria automotriz. ¿Por qué los consumidores estadounidenses buscaban automóviles, televisores, equipos de música y aparatos electrónicos de Japón? Dos razones: productos de alta calidad y precios bajos. Los japoneses habían descubierto algo que les estaba dando la ventaja competitiva. El secreto de su éxito no era lo que estaban produciendo, sino la forma en que manejaban a su gente: los empleados japoneses estaban comprometidos, tenían poder y eran altamente productivos.
El profesor de gestión William Ouchi argumentó que las organizaciones occidentales podrían aprender de sus homólogos japoneses. Aunque nació y se educó en Estados Unidos, Ouchi era de ascendencia japonesa y pasó mucho tiempo en Japón estudiando el enfoque del país en el trabajo en equipo en el lugar de trabajo y la gestión participativa. El resultado fue la Teoría Z.(Ouchi, 1993) Los beneficios de la Teoría Z, afirmó Ouchi, serían una reducción en la rotación de empleados, un mayor compromiso, una mejora de la moral y la satisfacción en el trabajo, y un aumento drástico de la productividad. La teoría Z subraya la necesidad de ayudar a los trabajadores a ser generalistas, en lugar de especialistas. Ve las rotaciones de trabajo y la capacitación continua como un medio para aumentar el conocimiento de los empleados sobre la compañía y sus procesos, al mismo tiempo que desarrolla una variedad de habilidades y capacidades. La teoría Z también hace suposiciones sobre la cultura de la empresa. Si una empresa desea obtener los beneficios descritos anteriormente, debe tener lo siguiente:
Una sólida filosofía y cultura de la empresa: la filosofía y la cultura de la empresa deben ser comprendidas y plasmadas por todos los empleados, y los empleados deben creer en el trabajo que están realizando. Desarrollo del personal a largo plazo y empleo: El equipo de organización y administración debe tener medidas y programas para desarrollar a los empleados. El empleo suele ser a largo plazo, y la promoción es constante y medida. Esto lleva a la lealtad de los miembros del equipo. Consenso en las decisiones: se alienta a los empleados y se espera que tomen parte en las decisiones de la organización. Empleados generalistas: debido a que los empleados tienen una mayor responsabilidad en la toma de decisiones y entienden todos los aspectos de la organización, deben ser generalistas. Sin embargo, aún se espera que los empleados tengan responsabilidades profesionales especializadas.
Preocupación por la felicidad y el bienestar de los trabajadores: La organización muestra una sincera preocupación por la salud y la felicidad de sus empleados y sus familias. Toma medidas y crea programas para ayudar a fomentar esta felicidad y bienestar. Control informal con medidas formalizadas: los empleados están facultados para realizar tareas de la manera que mejor les parezca, y la administración es bastante práctica. Sin embargo, deben existir medidas formales para evaluar la calidad y el rendimiento del trabajo. Responsabilidad individual: La organización reconoce las contribuciones individuales pero siempre dentro del contexto del equipo en su conjunto. Referencias McGregor, D. (2006). The Human Side of Enterprise, Annotated Edition. McGraw-Hill Education. Ouchi, W. G. (1993). Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. Avon.
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