Frederick-winslow-taylor-2.docx

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TEMA: SOCIEDAD TAYLOR DOCENTE: VALENCIA CORNEJO, ISAAC INTEGRANTES: BEDOYA QUISPE, ARELI YENNIFER JOVE LARICO, VERONICA MAMANI RAMOS, ROCIO LISBETH NIEVES MELO, KAROL ANGIE SUPO VILCA, CINTHIA NATALI

AREQUIPA – PERÚ 2018

INTRODUCCIÓN En este pequeño trabajo se hablará de Frederick Winslow Taylor, nacido en Filadelfia Estados Unidos, éste desarrolla la administración científica la cual se considera un enfoque neoclásico o tradicional de la administración, esta se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a través de la racionalización del trabajo del obrero. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional (nivel de los obreros). De allí parte el análisis de la división del trabajo, que las tareas del cargo y de quien desempeña constituyen la unidad fundamental de la organización. Taylor desarrolla cinco principios de la administración los cuales le dan atribuciones y responsabilidades a la gerencia, ellos son: 

Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por métodos basados en procedimientos.

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Principio de Preparación: selección de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y habilidades para producir más y mejor.

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Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el mismo se este ejecutando correctamente.

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Principio de Ejecución: distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.



Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir como lo hace.

Estos principios que son los que marcan la Teoría Científica de Taylor, así como los períodos de Taylor, los antecedentes de la administración los estudios que realizó, entre otros, se desarrollan con mayor amplitud en el contenido de la investigación. Entonces para poder comprender los principios y aportes de Taylor, es necesario saber su biografía sus antecedentes como profesional.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR Y LA SOCIEDAD TAYLOR Frederick Winslow Taylor nació en el seno de una familia acomodada en Germantown, cerca de Philadelphia (Pennsylvania, Estados Unidos de América), el 20 de marzo de 1856 y murió en Philadelphia el 21 de marzo de 1915. Sus antepasados paternos eran ingleses, los maternos eran puritanos. Su padre, un abogado de Princeton, no era rico, sin embargo, cuando Frederick contaba 12 años de edad, tuvo lo suficiente como para embarcar a toda la familia (papá, mamá, Frederick y un hermano) a un “gran tour” por Europa. Fue un viaje que duró tres años y se sabe que la familia residió en Francia, Alemania, Inglaterra e Italia. No está claro si Frederick aprendió sus idiomas allí, lo que sí consta es que hablaba, además de inglés, francés y alemán. De regreso a Estados Unidos, a los 16 años ingresó a la Phillips Exeter Academy (un colegio secundario), donde uno de sus profesores fue Bull Wentworth (matemáticas). Aparentemente Wentworth influyó en su futuro en el sentido que era capaz de preparar una prueba de matemáticas con el tiempo preciso para ser resuelta por los alumnos. Su método era simple. Tomaba el tiempo en que la clase resolvía un problema y luego controlaba el tiempo en que él mismo los resolvía, con ello determinaba la relación de tiempos profesor/alumnos que le permitiría crear las nuevas pruebas con un tiempo definido de solución. Esto enseñó a F. W. Taylor el “manejo del tiempo” El deseo de su padre era que su hijo siguiera sus pasos y estudiara abogacía en la Universidad de Harvard, sin embargo, después de pasar con éxito su examen de selección, no ingresó a Harvard a causa de una lesión en la vista, que luego recuperó en parte. Este hecho sería determinante en su decisión de comenzar a trabajar.

A los 19 años de edad (1875) entró como aprendiz en un taller dedicado a la construcción de bombas hidráulicas en la ciudad de Philadelphia, ubicado cerca de su casa. Se trataba de la Enterprise Hydraulic Works, antes llamada Ferrel & Jones. Permaneció aquí por espacio de tres años, aprendió el oficio de mecánico, además de leer y elaborar planos.

Parece que ya a esa edad era muy independiente. Con ocasión de la “Feria del Centenario” de 1876, aprovechando su fluidez con los idiomas francés y alemán, estuvo trabajando seis meses en la feria (posiblemente como guía). Después de esto retornó a la Enterprise Hydraulic Works, al mismo puesto que tenía antes, esto era muy inusual para la época. A los 22 años de edad (1878) entró como obrero en la Midvale Steel Company. Donde siguió una rápida carrera de seis años: obrero, oficinista, mecánico, capataz, jefe de taller, jefe mecánico, jefe dibujante e ingeniero jefe en 1884. En el otoño de 1880 obtuvo autorización de William Sellers, admirado ingeniero, presidente de la Midvale Steel Company, para realizar los experimentos de corte de metales. En 1881 introdujo el estudio de tiempos en la fábrica (probablemente bajo la influencia de su profesor Wentworth), con mucha oposición de los obreros el principio, pero, con la perseverancia y fortaleza que le caracterizaban, finalmente tuvo éxito. Sellers fue además de jefe un maestro para Taylor, se cuenta la siguiente anécdota: un día llegó Taylor a su oficina a quejarse del trato de cierto jefe, Sellers lo escuchó atentamente y al terminar le dijo: “Todavía eres un muchacho muy joven. Mucho antes que llegues a mi edad te encontrarás con que te toca comerte todo un plato de basura, y seguirás adelante y lo comerás hasta que realmente te estropee la digestión”. Taylor aprendió a fortalecer su carácter sin caer en las quejas o el mal humor. Durante este mismo período y ya bastante recuperado de la pérdida de visión, se daba tiempo para jugar al tenis, llegando a ganar el campeonato en 1881, en Newport. También en este período realiza estudios nocturnos de ingeniería mecánica en el Stevens Institute of Technology.

A los 27 años de edad (1883) se tituló de Ingeniero mecánico y en 1884 le asignaron el cargo de Ingeniero jefe. A los 30 años de edad (mayo de 1886) participa en la histórica sesión de la American Society of Mechanical Engineers en mayo de 1886, donde exponían Henry Towne y Henry Metcalfe. Esta reunión sentó las bases que luego transformarían a Taylor en el líder del Movimiento Por la Administración Científica de Trabajo.

A los 33 años de edad (1889) deja la Midvale Steel Company y se establece como “Ingeniero Consultor”, teniendo como cliente principal durante los siguientes tres años a la Bethlehem Steel Company. A los 37 años de edad (1893) publica Notes on Belting (Notas sobre las correas) en la revista Transactions, de la American Society of Mechanical Engineer. A los 39 años de edad (1895), publica A piece rate system (Un sistema de tarifado por piezas) en la misma revista. A los 44 años de edad (1900), presenta en la Exposición Universal de París el proceso de tratamiento de herramientas de corte rápido de aceros, junto con Manusel White. Obtuvo una medalla de oro de la exposición, junto con la fama. Las herramientas actuales pueden durar varias veces más que las antiguas gracias al procedimiento inventado por Taylor. La fortuna ya la había logrado con el rendimiento de unas cuarenta patentes por diversas invenciones, en especial, procesos industriales como el corte del acero. Su riqueza fue sinónimo de producir mucha riqueza en el mundo, porque era una muy pequeña fracción de la productividad que había enseñado a lograr. Siendo rico, seguía considerándose a sí mismo un trabajador. A los 45 años de edad (1901) decide retirarse de la consultoría pagada, en parte debido a problemas de salud y desde ese entonces coopera gratuitamente con empresas que requieren de sus servicios. A los 47 años de edad (junio de 1903), su trabajo “Shop Management” fue leído ante The American Society of Mechanical Engineers. Aproximadamente desde esta fecha y hasta su muerte (1915) se dedica a la difusión de sus ideas con ayuda de sus colaboradores K. G. Barth y H. L. Gantt. A los 50 años de edad (1906), publica The art of cutting metals (El arte de cortar metales), también en la misma revista de la American Society of Mechanical Engineers. Por estas fechas se le nombra sucesivamente Doctor en Ciencias y Presidente de la American Society of Mechanical Engineers, cargo en el que se desempeñaría por dos años (1906 y 1907). También en este período (1908) sus escritos son conocidos en Francia gracias a la traducción del sabio francés Henry Le Chatelier y C. de Freminville.

A los 55 años de edad (1911), publica su conocido libro Principios de la administración científica. Son pocos los hombres que han debido sufrir tantos ataques como Taylor en el esfuerzo por difundir sus ideas, quizás es una medida de su importancia, porque afectan el status quo de la época. Por ejemplo, en ese mismo año (1911), se formó un comité especial del Congreso de los Estados Unidos de América para evaluar el sistema que proponía Taylor, debido a algunas perturbaciones producidas debido a la incorporación de su método en un arsenal del Estado y también por la presión conjunta de cúpulas sindicales que veían perder poder con la administración científica y de algunos empresarios que preferían la situación actual para evitar tener que pagar mayores salarios. A unos y otros Taylor respondía con dureza. En su testimonio ante este comité, Taylor explicó que: “En los talleres de fines del siglo XIX se daba por hecho que los obreros eran quienes debía tomar la iniciativa en cuanto a adquisición de herramientas y modo de aplicarlas, consiguiendo la parte de material que iban necesitando, y aprendiendo, a fuerza de hacer preguntas, cómo debía hacerse el trabajo. Hablando en términos generales, estaban encargados a la vez de la ejecución y el planeamiento. En consecuencia, empleaban parte de su tiempo en producir y parte en preparar la producción. La cantidad de producto elaborado por día era, pues, resultante de dos factores: 1. del rendimiento por hora del trabajo efectivo, y 2. del tiempo gastado previamente en la planeación y programación del trabajo futuro. Ambos factores estaban controlados por los mismos obreros, ansiosos de producir. Con el fin de estimularlos al máximo, muchos empresarios pagaban, no por el tiempo que el trabajador permanecía en la fábrica, sino por el número de artículos elaborados. El principio en sí mismo era valioso, pero surgieron múltiples dificultades en su aplicación industrial. Fundamentalmente, todos los sistemas de pago a destajo estaban viciados de empirismo”. Taylor enfermó de gripe en 1915 mientras estaba en una gira de conferencias, fue internado en un hospital de Philadelphia. Celebró su cumpleaños 59 allí y murió al día siguiente.

Muy celoso de su vida privada, es poco lo que menciona al respecto, se sabe que estaba casado con Louise Spooner. El matrimonio no tuvo hijos, sin embargo, adoptaron a tres (Elizabeth, Kempton, Robert) de cuatro hermanos huérfanos, hijos de Anna Potter (prima de Louise). En los últimos años de su vida Frederick W. Taylor estuvo constantemente preocupado por las serias enfermedades que aquejaron a Louise.

Además de sus colaboradores Barth y Gantt, los principios de la administración científica de F. W, Taylor continuaron siendo difundidos por Frank y Lillian Gilbreth, Charles. Bedaux, Rowan, Sanford E. Thompson, Harrington Emerson y F. A. Halsey, entre otros. Un dato importante es que la administración científica traspasó las barreras de Estados Unidos y fue aplicada en Inglaterra, Francia, Alemania, Rusia y luego en la Unión Soviética. Con el tiempo se sumaron otros continuadores, más bien investigadores que complementaron la obra de Taylor, tal como Elton Mayo, un profesor australiano contratado por la University of Pennsylvania y destinado a un proyecto de investigación en una empresa textil de la zona. Su trabajo en esa compañía se orientó a las relaciones humanas y demostró que las consideraciones comunitarias, de pertenencia y participación tenían su rol en la productividad. Su visión de la empresa fue la de una pequeña sociedad, tal como había visto en sus estudios de comunidades autóctonas de Australia algunos años antes. Luego de esta experiencia, Mayo se incorporó a la Universidad de Harvard y participó en un estudio similar de la planta de la Western Electric Company en Hawthorne, Illinois. Este estudio es uno de los famosos en el campo de las relaciones humanas en la empresa, conocido como el efecto Hawthorne, el cual supuestamente habría demostrado cómo elevar la productividad con la participación, colaboración y trabajo comunitario. A principios de la década de 1930, Elton Mayo aportó a la administración científica una importante dimensión conductual. Y el desarrollo de las técnicas de investigación de operaciones y el advenimiento de las computadoras desde mediados de la década de 1950 siguieron apoyando el enfoque científico basado en los datos, tendencia que había comenzado con Taylor.

Lo importante de estas perspectivas es que se abandona el enfoque dicotómico que obliga a elegir entre opciones excluyentes. Lo que se plantea es complementariedad con los seguidores, Taylor aporta en métodos y se logra mucho beneficio al agregar la visión de relaciones humanas.

FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA Taylor propone un estudio sistemático sobre las mejores condiciones posibles para el trabajo y el aumento de la productividad en los obreros, combatiendo una serie de problemas que incluyen el mal aprovechamiento de la fuerza de trabajo humana y de las máquinas, la lentitud de los obreros por condiciones tales como la pereza y la simulación en el trabajo, así como la necesidad de armonizar las relaciones entre patrones y trabajadores, problemas que señala como derivados del uso de métodos empíricos. La condición científica de su tarea se encuentra sustentada en la idea de que era necesario recopilar los métodos de trabajo tradicionales empleados por los obreros, clasificarlos, tabularlos y deducir a partir de ellos reglas, leyes y fórmulas que guiarán en lo sucesivo a los obreros en su tarea diaria. Los resultados de sus estudios se presentan en forma de principios de administración que orientan el trabajo y donde la dirección asume otras obligaciones, estos se agrupan en cuatro categorías:

EL DESARROLLO DE UNA VERDADERA CIENCIA DE TRABAJO Señala que no sabemos lo que constituye realmente un día justo de trabajo; un jefe por lo tanto tiene ilimitadas oportunidades para quejarse de las insuficiencias de sus trabajadores y un trabajador nunca sabe realmente qué se espera de él. Esto puede remediarse estableciendo, después de una investigación científica de una “extensa tarea cotidiana”, la cantidad de trabajo a efectuarse por un trabajador adecuado bajo condiciones óptimas. Por este trabajo recibirá un alto grado de remuneración –más alto del que el trabajador promedio recibiría en fábricas “no científicas”. También sufriría una pérdida de ingreso si fallara en lograr este rendimiento.

LA SELECCIÓN CIENTÍFICA Y EL DESARROLLO PROGRESIVO DE LOS TRABAJADORES Para lograr este alto rango de paga un trabajador tendría que ser seleccionado científicamente para asegurar que posee las cualidades físicas e intelectuales que le permitan lograr el rendimiento. Luego debe de ser entrenado sistemáticamente para ser un hombre de “primera clase”. Taylor cree que cada trabajador podría ser un hombre de primera clase en algún trabajo. Era responsabilidad de la gerencia desarrollar a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de mejoramiento que finalmente les permitieran hacer “el tipo de trabajo más alto, más interesante y más lucrativo” para el cual pudieran convertirse en hombres de “primera clase”.

EL ACOPLAMIENTO DE LA CIENCIA DEL TRABAJO Y DE LOS HOMBRES SELECCIONADOS Y ENTRENADOS CIENTÍFICAMENTE En este proceso el que causa la “revolución mental” es la gerencia y Taylor mantiene que casi invariablemente la mayor resistencia a la gerencia científica proviene de parte de la gerencia. Encuentra que los trabajadores están muy dispuestos a cooperar aprendiendo a hacer un mejor trabajo a cambio de una mejor remuneración.

LA CONSTANTE E ÍNTIMA COOPERACIÓN DE LA GERENCIA Y LOS HOMBRES (LA GENTE) Hay una división de trabajo y responsabilidad casi igual entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia toma todo el trabajo para el cual está mejor adaptada que los trabajadores; es decir, la especificación y verificación de los métodos, precio y estándares de calidad del trabajo y la supervisión continua y el control del trabajador efectuándolo. “No hay casi ningún acto único... hecho por cualquier trabajador en el taller que no es precedido y por tanto seguido por algún acto de parte de la gerencia”. Con esta cooperación cercana y personal las oportunidades para el conflicto están casi eliminadas ya que la operación de esta autoridad no es arbitraria. La gerencia demuestra continuamente que sus decisiones están sujetas a la misma disciplina que los trabajadores, a saber, el estudio científico del trabajo.

Por ciencia, Taylor quiere decir observación y medición sistemática y un ejemplo de su método que él cita con frecuencia es el desarrollo de la ciencia de palear. Él insiste que aunque palear es un trabajo muy simple, el estudio de los factores que afectan la eficiencia del trabajo con pala es bastante complejo. Tanto, que un hombre que sea lo suficientemente flemático para hacer el trabajo y tan estúpido como para escogerlo, es muy poco probable que llegue por sí solo a desarrollar el método más eficiente. Pero de hecho, esto es lo que se espera que suceda. El estudio científico de palear involucra la determinación de la carga óptima que un hombre de “primera clase” puede manejar con cada palazo completo. Luego tiene que ser establecido el tamaño adecuado de pala para obtener con diferentes materiales, esta carta. Los trabajadores deben de ser provistos con una gama de palas e informados sobre cuál deben utilizar. Deben entonces ser colocados en una escala de pago e incentivos que permita al hombre de primera clase ganar la paga más alta (el doble de lo que ganaría en una empresa no científica) a cambio de una producción más alta.

La insistencia sobre la máxima especialización y la eliminación de todos los elementos ajenos para poder concentrarse en la tarea esencial es fundamental al pensamiento de Taylor. Él aplica este concepto a la gerencia también; considera que el trabajo de un típico capataz de fábrica se compone de un número diferente de funciones (tales como encargado de costos, encargado de tiempos, inspector, jefe de reparaciones, encargado de la disciplina del taller) y cree que éstas se pueden separar y ser ejecutadas por diferentes especialistas quienes serían, cada uno, responsable de controlar los diferentes aspectos del trabajo y los trabajadores. Él llama a este sistema gerencia funcional y compara el incremento en eficiencia que acarrearía, a aquélla obtenida en una escuela donde las clases se dan por maestros especializados en diferentes materias, en comparación con una escuela en donde un solo maestro enseña todas las materias.

También formula el principio de la excepción, que afirma que los reportes de la gerencia deben de condensarse en resúmenes comparativos dando en detalle sólo las excepciones a estándares pasados a promedio, tanto aquellos particularmente buenos como las excepciones particularmente malas. Así el gerente obtendría una visión inmediata y comprensible del progreso de su taller.

Los métodos de Taylor han sido seguidos por muchos otros, entre ellos Gantt, Frank y Lillian Gilbreth, Bedaux, Rowan y Halsey. Han desarrollado sus ideas en lo que ahora podría llamarse Estudio de Trabajo (Work Study), o a veces Ingeniería Industrial, un término mucho más amplio. Pero aun en su época las ideas de Taylor causaron controversias amargas sobre la supuesta inhumanidad de su sistema, que se decía, reducía a los hombres al nivel de máquinas que funcionaban eficientemente. Para hacerle justicia a Taylor debe decirse que sus principios fueron comprendidos inadecuadamente.

Por ejemplo, muy pocos gerentes han estado dispuestos a poner en práctica uno de sus principios básicos que no debería de haber límite en lo que gana un trabajador de alto rendimiento; y muchos proyectos de incentivos contienen tales límites. Esto podría inhibir la revolución mental que Taylor buscaba, lo cual requería que “ambas partes dejaran de mirar la división del excedente como el asunto de absoluta importancia y en conjunto dirigieran su atención hacia el incremento del excedente”.

LA SOCIEDAD POST CAPITALISTA

LA REVOLUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD 1. El trabajo no merecía la atención de la gente culta, de los ricos, de la gente de autoridad. Trabajo era lo que hacían los esclavos. Todo el mundo “sabía” que la única forma en que un trabajador podía producir más era trabajando más horas o trabajando más fuerte. Marx compartía esta creencia con los economistas e ingenieros del siglo XIX. 2. ¿Qué fue entonces lo que derrotó a Marx y al marxismo? ¿Qué fue, entonces, lo que acabó con la “inevitables contradicciones del capitalismo”, la “alienación” y la “pauperización” de los proletarios y con el “proletariado” mismo? La respuesta es: La Revolución de la Productividad.

3. La Revolución de la Productividad empezó dos años antes de la muerte de Marx. En 1881, un norteamericano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), aplicó por primera vez el conocimiento al estudio del trabajo, al análisis del trabajo y a la ingeniería del trabajo. 4. La motivación de Taylor no era la eficiencia. No era la creación de utilidades para los propietarios. Hasta el último día de su vida sostuvo que el trabajador y no el propietario debía ser el beneficiario de los frutos de la productividad. Su motivación principal era la creación de una sociedad en la cual propietarios y trabajadores, capitalistas y proletarios, tuvieran un 4 interés común en la productividad y pudieran cultivar relaciones de armonía en la aplicación del conocimiento del trabajo. Los que más se han acercado a entender esto hasta hoy son los empleadores y los sindicatos japoneses posteriores a la Segunda Guerra Mundial. 5. Pocas figuras en la historia intelectual han ejercido mayor influencia que Taylor, y pocos han sido tan deliberadamente mal interpretados ni tan asiduamente mal citados. 6. El delito de Taylor a los ojos de los sindicatos era su aseveración de que no hay tal “trabajo calificado”. En las operaciones manuales, sostenía, sólo hay trabajo. Todas las tareas se pueden analizar en la misma forma - Los sindicatos respetados y poderosos en la época de Taylor eran los artesanales y astilleros de propiedad del gobierno, en los cuales se hacía antes de la Primera Guerra Mundial toda la producción de defensa en tiempo de paz en los Estados Unidos. Estos sindicatos eran monopolios artesanales. La afiliación se restringía a los hijos o parientes de los miembros. Se les exigía un aprendizaje de cinco a siete años, pero no había capacitación sistemática ni estudio del trabajo. No se permitía que nada quedara por escrito. No había ni siquiera planos o dibujos del trabajo que se iba a realizar. A los afiliados se les pedía jurar que guardarían el secreto. La afirmación de Taylor, de que el trabajo se podía estudiar, se podía analizar, se podía subdividir en una serie de movimientos simples y de repetición, cada uno de los cuales debía hacerse de un modo determinado, a su debido tiempo y con las herramientas apropiadas, fue un verdadero ataque frontal contra ellos. Entonces lo insultaron y lograron que el Congreso prohibiera los estudios de trabajo en los artesanales y astilleros oficiales, prohibición que subsistió hasta la Segunda Guerra Mundial.

- Por otro lado, Taylor se malquistó (enemistó) con los propietarios de su tiempo tanto como con los sindicatos. Insistía en que los trabajadores, y no los propietarios, debían sacar la tajada del león de la ganancias adicionales que producía la administración científica. Para colmo de males, su “cuarto principio” pedía que el estudio de trabajo se hiciera consultando con el trabajador, si no en la asociación con él. Por último, sostenía que la autoridad en el taller no debía basarse en la propiedad; sólo podía basarse en el conocimiento superior. En otras palabras, pedía lo que hoy llamamos “administración profesional” – y eso era una anatema (maldición) y una herejía para los capitalistas del siglo XIX. - Sin embargo, lo que más se rescató de Taylor, fue su propuesta de “estudio de tareas” donde los trabajadores que más conocían capacitaban a otros y lo convertían en “trabajadores calificados”. Así, en términos generales, en lo que Taylor ejerció la mayor influencia fue probablemente en la capacitación. 7. El axioma de Taylor de que todo trabajo manual, calificado o no calificado, se podía analizar y organizar mediante la aplicación del conocimiento, les parecía absurdo a sus contemporáneos. Durante muchísimos años, todo el mundo siguió creyendo en la “mística” y “rareza” de las empresas artesanales. 8. Todas las primeras potencias económicas de la historia moderna – Inglaterra, los Estados Unidos, Alemania – surgieron en virtud del liderazgo en nueva tecnología. Las potencias económicas de la postguerra – primero Japón, luego Corea del Sur, Taiwan, Hong Kong, Singapur – todos deben su ascenso a la capacitación que le permitió dotar a una fuerza laboral todavía en gran parte preindustrial, y, por tanto, todavía de bajos salarios, con una productividad de primera clase en un tiempo breve. En los decenios que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, la capacitación basada en los principios de Taylor vino a ser el único motor de desarrollo económico realmente eficaz. 9. La aplicación del conocimiento al trabajo aumentó explosivamente la productividad. Durante centenares de años no había habido aumento alguno de capacidad de los trabajadores para producir bienes o mover bienes. Las máquinas crearon mayor capacidad; pero los trabajadores mismos no eran más productivos que los que laboraban en los talleres

de Grecia antigua, que los que construyeron los caminos de Roma Imperial o que los que produjeron las preciosas telas de lana que hicieron la riqueza de Florencia durante el Renacimiento. 10. Lo que sí es una cuestión seria es que muy pocas personas se dan cuenta de que fue la aplicación del conocimiento al trabajo lo que creó economías desarrolladas al provocar la explosión de la productividad de los últimos cien años. Los tecnólogos les atribuyen ese mérito a las máquinas, los economistas a las inversiones del capital. Pero ambas cosas eran tan abundantes durante los primeros cien años de la era capitalista, es decir antes de 1880, como lo han sido después. Lo que hizo que los segundos cien años fueran tan críticamente diferentes sólo se puede explicar como resultado de aplicar conocimiento al trabajo. 11. Pero la Revolución de la Productividad ya terminó. Hace cuarenta años, en el decenio de los 50, las personas dedicadas a trabajar haciendo o moviendo objetos eran todavía una mayoría en todos los países desarrollados. El hecho de aumentar la productividad de los trabajadores manuales en manufactura, en agricultura, en minería, en transportes ya no puede de por sí crear riqueza. La Revolución del Productividad ha sido víctima de su propio triunfo. De ahora en adelante, lo que cuenta es la productividad de los trabajadores no manuales. Y eso requiere aplicar conocimiento al conocimiento.

LA REVOLUCIÓN ADMINISTRATIVA 1. En mi tiempo, asistir a la universidad ya era deseable. Le daba a uno posición social; pero no era, ni mucho menos una necesidad, ni era de gran ayuda en la vida o la carrera. Cuando yo realicé el primer estudio de una gran corporación mercantil, General Motors, el departamento de relaciones públicas de esa compañía se esforzó mucho por disimular el hecho de que unos cuantos de sus altos ejecutivos hubieran pasado por la universidad. Lo correcto entonces era empezar como maquinista e ir ascendiendo en la compañía. Hasta 1950 o 1960 la manera más rápida de llegar a un ingreso de clase media – en los Estados Unidos, Inglaterra o Alemania – no era ir a la universidad; era ponerse a trabajar a los dieciséis años en una de las industrias sindicalizadas de producción masiva. Este era el resultado de la explosión de la productividad. Estas oportunidades prácticamente han desaparecido.

2. Hoy casi no hay acceso a un ingreso de clase media sin un grado formal universitario que certifique la adquisición de conocimientos que sólo se pueden obtener en una forma sistemática y en una facultad. 3. Hoy el conocimiento es el único recurso significativo. Los tradicionales factores de la producción – la tierra (es decir, los recursos naturales), el trabajo y el capital – no han desaparecido, pero han pasado a ser secundarios. Se pueden obtener fácilmente, siempre que se tenga conocimiento. Y el conocimiento en este nuevo sentido es conocimiento como instrumento, como el medio de obtener resultados sociales y económicos. 4. Esos acontecimientos, deseables o no, son respuestas a un cambio irreversible: Hoy se está aplicando conocimiento al conocimiento. Este es el tercer paso, y tal vez el último en la transformación del conocimiento. Proporcionar conocimiento a fin de averiguar cómo aplicar el que ya existe para obtener resultados es, en realidad, lo que entendemos por administración. Pero el conocimiento también se está aplicando en forma sistemática y deliberada para definir qué nuevo conocimiento se necesita, si éste es factible y qué hay que hacer para hacerlo eficaz. Se está aplicando, en otras palabras, a la innovación sistemática. 5. Ese tercer cambio en la dinámica del conocimiento se puede llamar la Revolución Administrativa. Lo mismo que sus dos antecesoras – el conocimiento aplicado a las herramientas, procesos y los productos, y el conocimiento aplicado al trabajo manual -, la Revolución Administrativa ha abarcado toda la Tierra. 6. La mayor parte de las personas cuando oyen la palabra “administración” todavía oyen “administración de negocios”. Hoy sabemos que la administración es una función genérica de toda clase de organizaciones, cualquiera que sea su misión específica. Es un órgano genérico de la sociedad de conocimiento. 7. A principios del decenio de los 50, la definición de la administración como “la persona que es responsable de subalternos”, había cambiado por “un gerente es responsable del rendimiento de las personas”. Hoy sabemos que esta definición también es demasiado estrecha. La definición correcta es: “Un gerente es responsable de la aplicación y el rendimiento del conocimiento”

8. Cuando hay administración eficiente, es decir, aplicación del conocimiento al conocimiento, siempre podemos obtener los demás recursos: la tierra, el capital y el trabajo. 9. Que el conocimiento se haya convertido en el recurso más bien que en un recurso, es lo que hace nuestra sociedad postcapitalista. Cambia fundamentalmente la estructura de la sociedad. Crea una nueva dinámica social. Crea una nueva dinámica económica. Crea una nueva política. TAYLORISMO EN LA ACTUALIDAD Taylor muestra la transformación del poder ejercido sobre los obreros a partir de los principios administrativos que se han definido gracias al nuevo conocimiento sobre el hombre que trabaja y las características de su trabajo.

En cuanto al cambio en la escala del control las investigaciones de Taylor descomponen el cuerpo del obrero de acuerdo con las específicas habilidades que debe manejar según la tarea que cumpla, disponiendo posturas, movimientos e incluso el diseño de herramientas que logren la eficiencia del obrero principalmente al reducir los movimientos innecesarios y superfluos. Del mismo modo, en los estudios de tiempos y movimientos se dispone sobre el obrero un control minúsculo cuyo fin es establecer las condiciones óptimas de trabajo y rendimiento, las cuales, traducidas en leyes científicas, estipulan normativas generales de administración que se fundan en la individualización de los parámetros en los cuales el trabajo debe realizarse y que a la vez funcionan como máximas de orden y regulación en términos de la producción en general.

El estudio sistemático de tiempos y movimientos, orientado específicamente al establecimiento del modo más adecuado de realización de la tarea, exige por parte del obrero el desarrollo de un conjunto de habilidades y competencias particulares. Desde el reconocimiento de sus potencialidades hasta su instrucción y ubicación en el preciso lugar del proceso productivo, se ha producido la pieza más adecuada al aparato productivo de la época: el obrero calificado. Se fabrica así el engranaje que encaja en el sistema, a través de una disciplina que ha definido componentes mecánicos y dinámicos para dicho engranaje, multiplicando sus fuerzas y potencialidades.

En este sentido, las restricciones sobre el cuerpo del obrero, traducidas en parámetros de funcionamiento y trabajo, a la vez que servir de orientaciones prácticas en el trabajo efectivo se convierten en parámetros de medida de producción del obrero mismo, disponiendo un sistema de vigilancia que para Taylor es simultáneamente responsabilidad del obrero y del administrador que denominó una administración cooperativa donde el obrero que en el sistema de administración científica coopera con sus instructores, tiene para perfeccionarse una oportunidad por lo menos tan buena, y generalmente mejor, que la que tenía cuando todo el problema se dejaba en sus manos y efectuaba su trabajo sin ninguna ayuda.

Un dato relevante a tener en cuenta en este análisis lo constituye el nivel de sufrimiento mental de los trabajadores, que luego impacta en su estado físico. Los estudios de Dejours (1990) han remarcado que los trabajadores mismos desconocen este aspecto importante de su existencia e implementan una estrategia de defensas para ocultarlo. Si bien es cierto que hay muchos casos en los que el trabajo aporta una satisfacción de sublimación, paralelamente y mientras sigue afirmando su carácter rígido y autoritario, la división del trabajo hace pesar sobre la salud mental un peligro cada vez mayor.

En lo productivo, Taylor logra establecer a través de un nuevo conocimiento sobre el obrero, su cuerpo y el trabajo que realiza, las condiciones de control y coerción que lo harán más productivo, atendiendo a la máxima de la individualización como un parámetro de su nueva administración, pues en la medida en que se trabaje sobre un individuo a la vez se logrará un máximo de rendimiento posible, al tratar con los obreros bajo este tipo de administración, es una regla inflexible la de hablar y tratar con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus propias capacidades y restricciones especiales, y como no estamos tratando con obreros en masa, sino que tratamos de llevarlos individualmente a su más alto rendimiento y prosperidad.

En la organización del trabajo por tareas se otorga igual responsabilidad y poder al obrero como a directivos, capataces, propietarios, según una política de la cooperación. La idea de

cooperación se convierte en el fundamento de las relaciones laborales, de acuerdo con el papel que asigna al obrero, de aprendiz y en constante perfeccionamiento y al capataz como instructor a la vez que agente de planeación.

De este modo, bajo la idea de la cooperación, se estipulan dentro del aparato productivo la asignación de roles, de fines, tareas y procedimientos a seguir, los cuales, al fin y al cabo se convierten en los mecanismos por medio de los que se logra la perfecta autorregulación del sistema. Las formas del trabajo que Taylor implementa se encuentran estrechamente vinculadas con la disposición de sistemas de vigilancia que conservan la doble condición de ser invisibles y discretos. La tarea efectivamente desarrollada, aprendida y lograda por el obrero se convierte en la forma de regulación de su sistema. Es el obrero quien permanentemente ejerce sobre sí un control que apunta al objetivo de mantenimiento y aumento de su productividad, a través del vínculo que existe entre la tarea y el reconocimiento económico.

El poder de la tarea reside en que se convierte en un componente intrínseco al sistema de producción económica en la cual el individuo se inscribe, sirviendo como medida que el mismo obrero se encarga de salvaguardar bajo la idea del propio beneficio. Lo anterior lleva a que el control propio de la empresa, como aparato disciplinado, sea ejercido a través de la tarea que, como medida, parámetro, norma, hace que el individuo trabajador entre en un sistema de vigilancia caracterizado por ser autofuncional —ejercida por sí mismo— y heterofuncional —ejercida por otros—, en relaciones que no solamente tienen la particularidad de ser jerárquicas en una lectura descendente, sino también, incluso, ascendente y horizontal. De este modo, el individuo es objeto de su propia vigilancia, a la vez que agente y objeto de la vigilancia de otros.

Los sistemas de vigilancia dispuestos en la organización del trabajo que pone a funcionar el sistema Taylorista, que hacen del individuo mismo objeto y sujeto de su control, trascienden así los límites particulares de la organización y se integran al proyecto de sujeción que se ha extendido por la sociedad disciplinaria en la forma de una ética de la efectividad. Es en este sentido que es posible afirmar que Taylor ha hecho entrar al ámbito

productivo en la modernidad, a través del intrincado sistema de relaciones que establece entre el saber científico que ha alcanzado y las formas del control que, apuntando al individuo en particular, disponen mecanismos de sujeción y autosujeción enmarcados en los ideales del bienestar, el progreso y la prosperidad individual y colectiva, según los principios que él propone deben regir el trabajo humano.

El poder disciplinario combina mecanismos de orden espacial, temporal, dinámico, mecánico y óptico, que despliegan formas de encauzamiento del individuo, según una correlación entre mayor productividad y menor resistencia, logrando su mayor subordinación al aparato social al hacerlo un engranaje más en el gran sistema. De este modo, los fines de lo social atraviesan la vida del hombre trabajador, al aparecer en la forma no ya de fines ajenos o externos sino particulares y propios que, incluso, se traducen en planes y proyectos de vida.

El Taylorismo, a través de los procesos de organización científica del trabajo, generó un cambio radical del modelo de trabajador artesanal de talleres, con maestros artesanos, alumnos aprendices que recibían el saber a través del aprender-haciendo, y donde la intuición y la experiencia eran las habilidades requeridas. En el modelo Taylorista la institución se anticipa a la persona, de manera que la institución es el cerebro y los trabajadores son las manos, constituyendo así un medio más de los disponibles en una organización.

El incremento constante de complejidad del entorno de las organizaciones, el aumento paulatino de competitividad de los mercados, el desarrollo de las nuevas tecnologías de información y comunicación, y el nuevo escenario globalizado, han generado desajustes en la eficacia empresarial basada en la gestión rígida y controlada del sistema taylorista.

Numerosos trabajos de investigación, formación e intervención en la empresa han puesto de relieve las frustraciones del trabajador, sus resistencias a la racionalización integral de su trabajo. Un ejemplo de este concepto lo constituye la resistencia a la Mcdonalización, caracterizado este último como el proceso mediante el cual se aplican los principios que

rigen el funcionamiento de los restaurantes de comida rápida (racionalidad, eficacia, previsibilidad, cálculo, control, tecnología no asistida por el hombre), a la educación, el trabajo, los viajes y casi todos los aspectos de la vida, generando paradójicamente irracionalidades.

Este escenario ha dado nacimiento a la revisión del modelo caracterizado ahora por un aumento significativo de la flexibilidad en la gestión. Es un taylorismo corregido que recibe el nombre de neo-taylorismo, y se caracteriza por la descentralización de los trabajos, la diversificación de funciones, y la aplicación de un sistema de refuerzos al trabajador para que mantenga y aumente los niveles de productividad a través de la dirección participativa por objetivos y otras prácticas. Éstas son llevadas a cabo por los departamentos de recursos humanos, quienes buscan lograr que los trabajadores se sientan integrados en la empresa, motivados y humanamente satisfechos; a menudo entonces, estos departamentos sirven ahora de manera edulcorada al mantenimiento de la misma cultura empresarial taylorista.

En la actualidad el ojo electrónico se ha impuesto en numerosas empresas que establecen en su interior un sistema de trabajo basado en sistemas informáticos, que centralizan la planificación, coordinación y control de sus procesos. En el siglo pasado se requería ortopedizar el cuerpo para adaptarlo a la máquina, hoy nuestras miradas son administradas para que respondan como extensiones de las computadoras, y el campo de visión de los trabajadores está fuertemente influido por la visión de mundo que la empresa pretende.

Las nuevas tecnologías de la información y comunicación permiten un control más intensivo y extensivo, y por lo tanto, en la organización contemporánea la presencia física del supervisor ya no es necesaria dado que una computadora basta para garantizar un control seguro de las actividades, en tanto que los actuales circuitos de comunicación electrónica superan los límites de los antiguos métodos donde las paredes, persianas y otros dispositivos arquitectónicos constituían un obstáculo.

APORTACIONES DE LOS SEGUIDORES DE TAYLOR

1. HENRY L. GANTT Fue discípulo y colaborador de Taylor; Gantt mostró especial interés tanto teórico como práctico al aspecto humano, fijó al trabajador una tarea bien definida para lo cual desarrollo un sistema de remuneración a los obreros, conocida como gráfica de Gantt. Otra aportación valiosa es relacionada con el sistema de incentivos; señala que no se debe penalizar el trabajo inferior al normal, por el contrario, estimularlo a alcanzarlo y sobrepasarlo, obviamente que de acuerdo a estos logros es la incentivación. Un aspecto mas en el que hizo énfasis fue el del entrenamiento a los trabajadores, responsabilizando a la administración de este proceso.

2. FRANK B. GILBRETH Continuó con los estudios de Taylor, además de ser su discípulo. Su principal aportación la realiza en el estudio de tiempos y movimientos de los que se le considera como el verdadero padre. Mediante sus estudios y experimentos lo condujeron a identificar los 17 elementos básicos que se podían aplicar en cualquier actividad para reducir movimientos; él llamó a estos estudios "el arte de suprimir el desperdicio de las fuerzas que implican los movimientos inútiles, ineficaces o mal combinados. También estudio la fatiga con el fin de encontrar la manera de reducirla. Se apoyó del cine para captar movimientos que se hacían en el trabajo. Desarrolló un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten el estudio de las operaciones en forma general, a la vez que facilita la toma de decisiones al eliminar, reducir o combinar operaciones; las cuales se identifican como operación, transporte, inspección, demoras y almacenaje.

3. CHARLES BABBAGE Desarrollo una máquina calculadora que llamó máquina diferencial, que fue precursora de la actual computadora electrónica. Su mayor aportación fue la división por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos. Postuló las ventajas de la división del trabajo: 

Menor tiempo en aprendizaje



Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos



Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar los procesos



Adecuación del hombre en el puesto

CONCLUSIONES

Los talleres que promovían el desarrollo de habilidades artesanales dejaron paso a los procesos de organización científica del trabajo en las fábricas de principios del siglo XX. Esta nueva modalidad generó un cambio radical de los requisitos de un trabajador debido a que ahora la intuición y la experiencia ya no se necesitan, sino solo sus habilidades manuales.

En el planteo organizacional basado en los principios de Administración Científica existe una pretensión de control, mediante la especificación absoluta de los procesos de trabajo a partir de la descripción de estratos jerárquicos y sus niveles de complejidad.

La administración científica de Taylor se ha expresado históricamente de múltiples formas que dan cuenta de su relevancia en la sociedad moderna. Es indudable, por otra parte, que su obra influyó sustantivamente en la consolidación de una nueva forma de organización.

El aumento de competitividad y complejidad organizacional, las nuevas tecnologías y la globalización han puesto en duda la eficacia de la gestión taylorista.

Este escenario ha dado nacimiento a un neo-taylorismo caracterizado por la descentralización de los trabajos, la diversificación de funciones, y sistemas de refuerzos orientados a mantener los niveles de productividad llevadas a cabo por los departamentos de recursos humanos, quienes a menudo de manera encubierta continúan sosteniendo la misma cultura empresarial taylorista.

En consecuencia, se ha impuesto un sistema de trabajo basado en sistemas informáticos que centralizan la planificación, coordinación y control de sus procesos. Mientras tanto, el sufrimiento mental, las frustraciones del trabajador y sus resistencias a la racionalización integral de su trabajo se manifiestan a partir de la rígida división del trabajo y la lógica de la eficacia que propone el Taylorismo en todas sus formas.

No podemos negar el aporte que el modelo Taylorista hizo en su época y como también contribuyó al nacimiento de la administración científica pero en la actualidad podría responder a las necesidades de sociedades que por alguna razón deban reconstruir su tejido productivo y que se encuentren en una fase de crecimiento.

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