Flujo De Caja.pdf

Colegio de Contadores Públicos de Nicaragua Postgrado en Finanzas Empresariales

MÓDULO VI FLUJO DE CAJA Y PROYECCIONES FINANCIERAS CON ANALISIS DE RIESGO

El presente material fue seleccionado y editado por el Contador Público Autorizado miembro del CCPN, José María Buitrago Sequeira, Máster en Administración de Empresas, para fines académicos, las fuentes han sido citadas, cuando estuvieron disponibles. Distribución restringida a los participantes del postgrado

Managua, Junio de 2014

Página No.

001-

JMB

MÓDULO VI FLUJO DE CAJA Y PROYECCIONES FINANCIERAS CON ANALISIS DE RIESGO

1. Descripción del módulo: Este módulo está diseñado para desarrollar la comprensión y adquisición de destrezas gerenciales en los participantes del postgrado para determinar las necesidades de fondos y comportamiento de los flujos de efectivo en la empresa a corto plazo, en un contexto de riesgo, modelaje, simulación mediante análisis de sensibilidad y escenarios, permitiendo establecer los efectos de los mismos en la situación financiera y resultados de una entidad. 2. Áreas temáticas a ser abordadas a. b. c. d. e. f.

Determinación del Flujo de Caja Real Diferenciación del Flujo de Caja con el Estado de Flujo de Efectivo Proyección del Flujo de Caja Aplicación del riesgo y simulación a las operaciones proyectadas Determinación del máximo endeudamiento y tasa de interés permisible Proyección de Estados Financieros completos

3. Metodología de enseñanza. El enfoque metodológico de la clase será fundamentalmente el método de casos, el que tiene tres etapas: estudio individual, grupal y sesión plenaria. En el estudio individual es realizado por el estudiante de manera responsable y autodidacta, antes de venir a clases. El Estudio en Grupos, estará planteado durante sesiones no mayores de 30 minutos en clases, de ser preferible este tiempo debe ser ampliado o complementado con comunicación electrónica o tiempo adicional dedicado por los grupos a la preparación de sus casos. En las plenarias el docente dará una conferencia sobre el tema a abordar, para posteriormente discutir la solución sugerida ellos al caso. Bajo ningún concepto se entregarán copias de los archivos de solución a los casos. Favor tomar sus propias notas y no insistir en este punto. 4. Facilitador: José María Buitrago Sequeira, Contador Público Autorizado, UNAN; Máster en Administración de Empresas, con especialidad en Gerencia Financiera, Inversiones y Gestión Pública, INCAE; Business Management Certificate, Harvard University; postgrado en Comercialización Internacional de PYMES, OIT; en Enfoque Sectorial de la Cooperación, UCA. Docente universitario desde 1989. Experiencia profesional como asesor, gerente, consultor y funcionario público.

Página No.

002-

JMB

MÓDULO VI FLUJO DE CAJA Y PROYECCIONES FINANCIERAS CON ANALISIS DE RIESGO

5. Horario del Módulo Sábado 26 de julio de 2014 08:00 am 10:00 am  

Lectura Caso

Presentación del curso y del docente Receso : Norma Internacional de Contabilidad No. 7 : Almacén López

10:15 am

Conferencia: El Estado de Flujo de Efectivo Plenaria de discusión del caso Almacén López (Estado de Flujo de Efectivo)

12:00 am

Almuerzo

01:00 pm

Conferencia: Flujo de Caja Plenaria de discusión del caso Almacén López (Flujo de Caja)

 

Lecturas : Guía para elaborar un Flujo de Caja Proyectado y Pronostico Financiero Caso : Hampton Machine Tool Company

2:00 pm 2:30 pm

Conferencia: Mecánica para proyectar Estados Financieros Caso: Hampton Machine Tool Company (Flujo y EEFF Proyectados, en grupos)

3:30 pm

Receso

3:45 pm

Plenaria de discusión del caso Hampton Machine Tool Company



Lecturas : Pronóstico en los Negocios y Análisis de Riesgo, Sensibilidad y Escenarios

4:15 pm 4:30 pm

Conferencia: Riesgo, primera aproximación, Sensibilidad y Escenarios. Plenaria: Análisis de Sensibilidad aplicado al caso Hampton Machine Tool Co.

Sábado 2 de agosto de 2014  

Lecturas : Todas las concernientes a la semana anterior Caso : Sunshine Toy Company

08:00 am 10:00 am  

Lectura Caso

10:15 am 10:45 am 12:00 am  

Lectura Caso

01:00 pm 03:00 pm 03:30 pm 03:45 pm

Presentación de grupos: Caso Sunshine Toy Company Receso : Análisis de Crédito : Distribuidora Farmacéutica Conferencia: Análisis de Crédito Plenaria de discusión del caso Distribuidora Farmacéutica Almuerzo : Análisis de Series de Tiempo con Excel : Industrias de Acero S.A. 2009-2011 Plenaria: Caso Industrias de Acero Conferencia: Análisis de Series de Tiempo Receso Plenaria: Caso Industrias de Acero (Sensibilidad y Escenarios)

Página No.

003-

JMB

MÓDULO VI FLUJO DE CAJA Y PROYECCIONES FINANCIERAS CON ANALISIS DE RIESGO

Índice del Material de Estudio

1.

Lectura : Norma Internacional de Contabilidad No. 7

5

2.

Caso

17

3.

Lectura : Guía para elaborar un Flujo de Caja Proyectado

21

4.

Lectura : Nota sobre el pronóstico Financiero

30

5.

Caso

40

6.

Lectura : Pronóstico en los Negocios

47

7.

Lectura : Análisis de Riesgo, Sensibilidad y Escenarios

50

8.

Caso

54

9.

Lectura : Análisis de Crédito

10. Caso

: Almacén López

: Hampton Machine Tool Company

: Sunshine Toy Company

61

: Distribuidora Farmacéutica

78

11. Lectura : Análisis de Series de Tiempo con Excel

82

12. Caso

113

: Industrias de Acero S.A. 2009-2011

Página No.

004-

JMB

NIC 7

Norma Internacional de Contabilidad 7 Estado de Flujos de Efectivo11 Objetivo La información acerca de los flujos de efectivo es útil porque suministra a los usuarios de los estados financieros las bases para evaluar la capacidad que tiene la entidad para generar efectivo y equivalentes al efectivo, así como las necesidades que ésta tiene de utilizar dichos flujos de efectivo. Para tomar decisiones económicas, los usuarios deben evaluar la capacidad que la entidad tiene de generar efectivo y equivalentes al efectivo, así como las fechas en que se producen y el grado de certidumbre relativa de su aparición. El objetivo de esta Norma es requerir el suministro de información sobre los cambios históricos en el efectivo y equivalentes al efectivo de una entidad mediante un estado de flujos de efectivo en el que los flujos de fondos del período se clasifiquen según que procedan de actividades de operación, de inversión y de financiación.

Alcance 1

Una entidad prepara un estado de flujos de efectivo, de acuerdo con los requerimientos de esta Norma, y lo presentará como parte integrante de sus estados financieros, para cada periodo en que sea obligatoria la presentación de éstos.

2

Esta Norma sustituye a la antigua NIC 7 Estado de Cambios en la Posición Financiera, aprobada en julio de 1977.

3

Los usuarios de los estados financieros están interesados en saber cómo la entidad genera y utiliza el efectivo y los equivalentes al efectivo. Esta necesidad es independiente de la naturaleza de las actividades de la entidad, incluso cuando el efectivo pueda ser considerado como el producto de la entidad en cuestión, como puede ser el caso de las entidades financieras. Básicamente, las entidades necesitan efectivo por las mismas razones, por muy diferentes que sean las actividades que constituyen su principal fuente de ingresos. En efecto, todas ellas necesitan efectivo para llevar a cabo sus operaciones, pagar sus obligaciones y suministrar rendimientos a sus inversores. Por consiguiente, esta Norma requiere que todas las entidades presenten un estado de flujos de efectivo.

Beneficios de la información sobre flujos de efectivo 4

1

Un estado de flujos de efectivo, cuando se usa juntamente con el resto de los estados financieros, suministra información que permite a los usuarios evaluar los cambios en los activos netos de una entidad, su estructura financiera (incluyendo su liquidez y solvencia) y su capacidad para afectar a los importes y las fechas de los flujos de efectivo, a fin de adaptarse a la evolución de las circunstancias y a las oportunidades. La información acerca del flujo de efectivo es útil para evaluar la capacidad que la entidad tiene para generar efectivo y equivalentes al efectivo, permitiéndoles En septiembre de 2007 el IASB modificó el título de la NIC 7 de Estados de Flujo de Efectivo a Estado de Flujos de Efectivo como consecuencia de la revisión de la NIC 1 Presentación de Estados Financieros en 2007.

A598

© IFRS Foundation

Página No.

005-

JMB

NIC 7 desarrollar modelos para evaluar y comparar el valor presente de los flujos netos de efectivo de diferentes entidades. También mejora la comparabilidad de la información sobre el rendimiento de las operaciones de diferentes entidades, puesto que elimina los efectos de utilizar distintos tratamientos contables para las mismas transacciones y sucesos económicos. 5

Con frecuencia, la información histórica sobre flujos de efectivo se usa como indicador del importe, momento de la aparición y certidumbre de flujos de efectivo futuros. Es también útil para comprobar la exactitud de evaluaciones pasadas respecto de los flujos futuros, así como para examinar la relación entre rendimiento, flujos de efectivo netos y el impacto de los cambios en los precios.

Definiciones 6

Los términos siguientes se usan, en esta Norma, con los significados que a continuación se especifican: El efectivo comprende tanto el efectivo como los depósitos bancarios a la vista. Los equivalentes al efectivo son inversiones a corto plazo de gran liquidez, que son fácilmente convertibles en importes determinados de efectivo, estando sujetos a un riesgo poco significativo de cambios en su valor. Flujos de efectivo son las entradas y salidas de efectivo y equivalentes al efectivo. Actividades de operación son las actividades que constituyen la principal fuente de ingresos actividades ordinarias de la entidad, así como otras actividades que no puedan ser calificadas como de inversión o financiación. Actividades de inversión son las de adquisición y disposición de activos a largo plazo, así como de otras inversiones no incluidas en el efectivo y los equivalentes al efectivo. Actividades de financiación son las actividades que producen cambios en el tamaño y composición de los capitales propios y de los préstamos tomados por parte de entidad.

Efectivo y equivalentes al efectivo 7

Los equivalentes al efectivo se tienen, más que para propósitos de inversión o similares, para cumplir los compromisos de pago a corto plazo. Para que una inversión financiera pueda ser calificada como equivalente al efectivo, debe poder ser fácilmente convertible en una cantidad determinada de efectivo y estar sujeta a un riesgo insignificante de cambios en su valor. Por tanto, una inversión así será equivalente al efectivo cuando tenga vencimiento próximo, por ejemplo tres meses o menos desde la fecha de adquisición. Las participaciones en el capital de otras entidades quedarán excluidas de los equivalentes al efectivo a menos que sean, sustancialmente, equivalentes al efectivo, como por ejemplo las acciones preferentes adquiridas con proximidad a su vencimiento, siempre que tengan una fecha determinada de reembolso.

8

Los préstamos bancarios se consideran, en general, como actividades de financiación. En algunos países, sin embargo, los sobregiros exigibles en cualquier momento por el banco forman parte integrante de la gestión del efectivo de la entidad. En tales

© IFRS Foundation

Página No.

006-

A599

JMB

NIC 7 circunstancias, tales sobregiros se incluyen como componentes del efectivo y equivalentes al efectivo. Una característica de los acuerdos bancarios que regulan los sobregiros, u operaciones similares, es que el saldo con el banco fluctúa constantemente de deudor a acreedor. 9

Los flujos de efectivo no incluirán ningún movimiento entre las partidas que constituyen el efectivo y equivalentes al efectivo, puesto que estos componentes son parte de la gestión de efectivo de la entidad más que de sus actividades de operación, de inversión o financiación. La gestión del efectivo comprende también la inversión de los sobrantes de efectivo y equivalentes al efectivo.

Presentación de un estado de flujos de efectivo 10

El estado de flujos de efectivo informará acerca de los flujos de efectivo habidos durante el periodo, clasificándolos por actividades de operación, de inversión y de financiación.

11

Cada entidad presenta sus flujos de efectivo procedentes de las actividades de operación, de inversión y de financiación, de la manera que resulte más apropiada según la naturaleza de sus actividades. La clasificación de los flujos según las actividades citadas suministra información que permite a los usuarios evaluar el impacto de las mismas en la posición financiera de la entidad, así como sobre el importe final de su efectivo y demás equivalentes al efectivo. Esta información puede ser útil también al evaluar las relaciones entre tales actividades.

12

Una transacción puede contener flujos de efectivo pertenecientes a las diferentes categorías. Por ejemplo, cuando los reembolsos correspondientes a un préstamo incluyen capital e interés, la parte de intereses puede clasificarse como actividades de operación, mientras que la parte de devolución del principal se clasifica como actividad de financiación.

Actividades de operación 13

El importe de los flujos de efectivo procedentes de actividades de operación es un indicador clave de la medida en la cual estas actividades han generado fondos líquidos suficientes para reembolsar los préstamos, mantener la capacidad de operación de la entidad, pagar dividendos y realizar nuevas inversiones sin recurrir a fuentes externas de financiación. La información acerca de los componentes específicos de los flujos de efectivo de las actividades de operación es útil, junto con otra información, para pronosticar los flujos de efectivo futuros de tales actividades.

14

Los flujos de efectivo procedentes de las actividades de operación se derivan fundamentalmente de las transacciones que constituyen la principal fuente de ingresos de actividades ordinarias de la entidad. Por tanto, proceden de las operaciones y otros sucesos que entran en la determinación de las ganancias o pérdidas netas. Ejemplos de flujos de efectivo por actividades de operación son los siguientes:

A600

(a)

cobros procedentes de las ventas de bienes y prestación de servicios;

(b)

cobros procedentes de regalías, cuotas, comisiones y otros ingresos de actividades ordinarias;

(c)

pagos a proveedores por el suministro de bienes y servicios;

© IFRS Foundation

Página No.

007-

JMB

NIC 7 (d)

pagos a y por cuenta de los empleados;

(e)

cobros y pagos de las entidades de seguros por primas y prestaciones, anualidades y otras obligaciones derivadas de las pólizas suscritas;

(f)

pagos o devoluciones de impuestos sobre las ganancias, a menos que éstos puedan clasificarse específicamente dentro de las actividades de inversión o financiación; y

(g)

cobros y pagos derivados de contratos que se tienen para intermediación o para negociar con ellos.

Algunas transacciones, tales como la venta de un elemento de propiedades, planta y equipo, pueden dar lugar a una pérdida o ganancia que se incluirá en el resultado reconocido. Los flujos de efectivo relacionados con estas transacciones son flujos de efectivo procedentes de actividades de inversión. Sin embargo, los pagos para elaborar o adquirir activos mantenidos para arrendar a terceros, que posteriormente se clasifiquen como mantenidos para la venta en los términos descritos en el párrafo 68A de la NIC 16 Propiedades, Planta y Equipo, son flujos de efectivo procedentes de actividades de operación. Los cobros por el arrendamiento y posterior venta de esos activos también se considerarán como flujos de efectivo procedentes de actividades de operación. 15

Una entidad puede tener títulos o conceder préstamos por razones de intermediación u otro tipo de acuerdos comerciales habituales, en cuyo caso estas inversiones se considerarán similares a los inventarios adquiridos específicamente para revender. Por tanto, los flujos de efectivo de tales operaciones se clasifican como procedentes de actividades de operación. De forma similar, los anticipos de efectivo y préstamos realizados por instituciones financieras se clasificarán habitualmente entre las actividades de operación, puesto que están relacionados con las actividades que constituyen la principal fuente de ingresos de actividades ordinarias de la entidad.

Actividades de inversión 16

La información a revelar por separado de los flujos de efectivo procedentes de las actividades de inversión es importante, porque tales flujos de efectivo representan la medida en la cual se han hecho desembolsos para recursos que se prevé van a producir ingresos y flujos de efectivo en el futuro. Solo los desembolsos que den lugar al reconocimiento de un activo en el estado de situación financiera cumplen las condiciones para su clasificación como actividades de inversión. Ejemplos de flujos de efectivo por actividades de inversión son los siguientes: (a)

pagos por la adquisición de propiedades, planta y equipo, activos intangibles y otros activos a largo plazo. Estos pagos incluyen aquellos relacionados con los costos de desarrollo capitalizados y las propiedades, planta y equipo construidos por la entidad para sí misma;

(b)

cobros por ventas de propiedades, planta y equipo, activos intangibles y otros activos a largo plazo;

(c)

pagos por la adquisición de instrumentos de pasivo o de patrimonio, emitidos por otras entidades, así como participaciones en negocios conjuntos (distintos de los pagos por esos mismos títulos e instrumentos que sean considerados efectivo y equivalentes al efectivo, y de los que se tengan para intermediación u otros acuerdos comerciales habituales);

© IFRS Foundation

Página No.

008-

A601

JMB

NIC 7 (d)

cobros por venta y reembolso de instrumentos de pasivo o de capital emitidos por otras entidades, así como participaciones en negocios conjuntos (distintos de los cobros por esos mismos títulos e instrumentos que sean considerados efectivo y otros equivalentes al efectivo, y de los que se posean para intermediación u otros acuerdos comerciales habituales);

(e)

anticipos de efectivo y préstamos a terceros (distintos de las operaciones de ese tipo hechas por entidades financieras);

(f)

cobros derivados del reembolso de anticipos y préstamos a terceros (distintos de las operaciones de este tipo hechas por entidades financieras);

(g)

pagos derivados de contratos a término, de futuro, de opciones y de permuta financiera, excepto cuando dichos contratos se mantengan por motivos de intermediación u otros acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los anteriores pagos se clasifican como actividades de financiación; y

(h)

cobros procedentes de contratos a término, a futuro, de opciones y de permuta financiera, excepto cuando dichos contratos se mantienen por motivos de intermediación u otros acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los anteriores cobros se clasifican como actividades de financiación.

Cuando un contrato se trata contablemente como cobertura de una posición comercial o financiera determinada, los flujos de efectivo del mismo se clasifican de la misma forma que los procedentes de la posición que se está cubriendo.

Actividades de financiación 17

Es importante la presentación separada de los flujos de efectivo procedentes de actividades de financiación, puesto que resulta útil al realizar la predicción de necesidades de efectivo para cubrir compromisos con los suministradores de capital a la entidad. Ejemplos de flujos de efectivo por actividades de financiación son los siguientes: (a)

cobros procedentes de la emisión de acciones u otros instrumentos de capital;

(b)

pagos a los propietarios por adquirir o rescatar las acciones de la entidad;

(c)

cobros procedentes de la emisión de obligaciones sin garantía, préstamos, bonos, cédulas hipotecarias y otros fondos tomados en préstamo, ya sea a largo o a corto plazo;

(d)

reembolsos de los fondos tomados en préstamo; y

(e)

pagos realizados por el arrendatario para reducir la deuda pendiente procedente de un arrendamiento financiero.

Información sobre flujos de efectivo de las actividades de operación 18

La entidad debe informar acerca de los flujos de efectivo de las operaciones usando uno de los dos siguientes métodos: (a)

A602

método directo, según el cual se presentan por separado las principales categorías de cobros y pagos en términos brutos; o

© IFRS Foundation

Página No.

009-

JMB

NIC 7 (b)

19

método indirecto, según el cual se comienza presentando la ganancia o pérdida en términos netos, cifra que se corrige luego por los efectos de las transacciones no monetarias, por todo tipo de partidas de pago diferido y acumulaciones (o devengos) que son la causa de cobros y pagos en el pasado o en el futuro, así como de las partidas de pérdidas o ganancias asociadas con flujos de efectivo de operaciones clasificadas como de inversión o financiación.

Se aconseja a las entidades que presenten los flujos de efectivo utilizando el método directo. Este método suministra información que puede ser útil en la estimación de los flujos de efectivo futuros, la cual no está disponible utilizando el método indirecto. En este método directo, la información acerca de las principales categorías de cobros o pagos en términos brutos puede ser obtenida por uno de los siguientes procedimientos: (a)

utilizando los registros contables de la entidad, o

(b)

ajustando las ventas y el costo de las ventas (para el caso de las entidades financieras, los intereses recibidos e ingresos asimilables y los gastos por intereses y otros gastos asimilables), así como otras partidas en el estado del resultado integral por: (i)

los cambios habidos durante el periodo en los inventarios y en las partidas por cobrar y por pagar derivadas de las actividades de operación;

(ii)

otras partidas sin reflejo en el efectivo; y

(iii) otras partidas cuyos efectos monetarios se consideran flujos de efectivo de inversión o financiación. 20

En el método indirecto, el flujo neto por actividades de operación se determina corrigiendo la ganancia o la pérdida, en términos netos, por los efectos de: (a)

los cambios habidos durante el periodo en los inventarios y en las partidas por cobrar y por pagar derivadas de las actividades de operación;

(b)

las partidas sin reflejo en el efectivo, tales como depreciación, provisiones, impuestos diferidos, pérdidas y ganancias de cambio no realizadas y participación en ganancias no distribuidas de asociadas; y

(c)

cualquier otra partida cuyos efectos monetarios se consideren flujos de efectivo de inversión o financiación.

Alternativamente, el flujo de efectivo neto de las actividades de operación puede presentarse, utilizando el método indirecto, mostrando las partidas de ingresos de actividades ordinarias y gastos reveladas en el estado del resultado integral, junto con los cambios habidos durante el periodo en los inventarios y en las cuentas por cobrar y por pagar derivadas de las actividades de operación.

Información sobre flujos de efectivo de las actividades de inversión y financiación 21

La entidad debe informar por separado sobre las principales categorías de cobros y pagos brutos procedentes de actividades de inversión y financiación, excepto por lo que se refiere a los flujos de efectivo descritos en los párrafos 22 y 24, que pueden ser incluidos en términos netos.

© IFRS Foundation

Página No.

010-

A603

JMB

NIC 7

Información sobre flujos de efectivo en términos netos 22

23

23A

24

Los flujos de efectivo que proceden de los siguientes tipos de actividades de operación, de inversión y de financiación, pueden presentarse en términos netos: (a)

cobros y pagos por cuenta de clientes, siempre y cuando los flujos de efectivo reflejen la actividad del cliente más que la correspondiente a la entidad; y

(b)

cobros y pagos procedentes de partidas en las que la rotación es elevada, los importes grandes y el vencimiento próximo.

Ejemplos de cobros y pagos a los que se ha hecho referencia en el párrafo 22(a) son los siguientes: (a)

la aceptación y reembolso de depósitos a la vista por parte de un banco;

(b)

los fondos de clientes que posee una entidad dedicada a la inversión financiera; y

(c)

los alquileres cobrados por cuenta y pagados a los poseedores de propiedades de inversión.

Ejemplos de cobros y pagos a los que se ha hecho referencia en el párrafo 22(b) son los anticipos y reembolsos hechos por causa de: (a)

saldos relativos a tarjetas de crédito de clientes (parte correspondiente al principal);

(b)

compra y venta de inversiones financieras; y

(c)

otros préstamos tomados a corto plazo, por ejemplo los convenidos con periodos de vencimiento de tres meses o menos.

Los siguientes flujos de efectivo, procedentes de las actividades de una entidad financiera, pueden presentarse en términos netos: (a)

pagos y cobros por la aceptación y reembolso de depósitos con una fecha fija de vencimiento;

(b)

colocación y recuperación de depósitos en otras instituciones financieras; y

(c)

anticipos y préstamos hechos a clientes, así como el reembolso de tales partidas.

Flujos de efectivo en moneda extranjera 25

Los flujos de efectivo procedentes de transacciones en moneda extranjera se convertirán a la moneda funcional de la entidad aplicando al importe en moneda extranjera la tasa de cambio entre ambas monedas en la fecha en que se produjo cada flujo en cuestión.

26

Los flujos de efectivo de una subsidiaria extranjera se convertirán utilizando la tasa de cambio entre la moneda funcional y la moneda extranjera, en la fecha en que se produjo cada flujo en cuestión.

27

Los flujos de efectivo en moneda extranjera se presentarán de acuerdo con la NIC 21 Efectos de las Variaciones en las Tasas de Cambio de la Moneda Extranjera. En ella se permite utilizar una tasa de cambio que se aproxime al cambio efectivo de los conjuntos de transacciones. Por ejemplo, esto supone que puede utilizarse un

A604

© IFRS Foundation

Página No.

011-

JMB

NIC 7 promedio ponderado de las tasas de cambio de un periodo para contabilizar las transacciones en moneda extranjera o la conversión de los flujos de efectivo de una entidad subsidiaria. Sin embargo, la NIC 21 no permite utilizar la tasa de cambio al final del periodo sobre el que se informa cuando se convierte los flujos de efectivo de una subsidiaria extranjera. 28

Las pérdidas o ganancias no realizadas, por diferencias de cambio en moneda extranjera, no producen flujos de efectivo. Sin embargo, el efecto que la variación en las tasas de cambio tiene sobre el efectivo y los equivalentes al efectivo, mantenidos o debidos en moneda extranjera, será objeto de presentación en el estado de flujos de efectivo para permitir la conciliación entre las existencias de efectivo y equivalentes al efectivo al principio y al final del periodo. Este importe se presentará por separado de los flujos procedentes de las actividades de operación, de inversión y de financiación, y en el mismo se incluirán las diferencias que, en su caso, hubieran resultado de haber presentado esos flujos al cambio de cierre.

29

[Eliminado]

30

[Eliminado]

Intereses y dividendos 31

Los flujos de efectivo correspondientes tanto a los intereses recibidos y pagados, como a los dividendos percibidos y satisfechos, deben ser revelados por separado. Cada una de las anteriores partidas debe ser clasificada de forma coherente, periodo a periodo, como perteneciente a actividades de operación, de inversión o de financiación.

32

El importe total de intereses pagados durante un periodo se revelará, en el estado de flujos de efectivo, tanto si ha sido reconocido como gasto en el resultado del periodo como si ha sido capitalizado, de acuerdo con la NIC 23 Costos por Préstamos.

33

Los intereses pagados, así como los intereses y dividendos percibidos se clasificarán usualmente, en las entidades financieras, como flujos de efectivo por actividades de operación. Sin embargo, no existe consenso para la clasificación de este tipo de flujos en el resto de las entidades. Los intereses pagados, así como los intereses y dividendos percibidos, pueden ser clasificados como procedentes de actividades de operación, porque entran en la determinación de la ganancia o pérdida. De forma alternativa, los intereses pagados pueden clasificarse entre las actividades de financiación, así como los intereses y dividendos percibidos pueden pertenecer a las actividades de inversión, puesto que los primeros son los costos de obtener recursos financieros y los segundos representan el rendimiento de las inversiones financieras.

34

Los dividendos pagados pueden clasificarse como flujos de efectivo de actividades financieras, puesto que representan el costo de obtener recursos financieros. Alternativamente, pueden ser clasificados como componentes de los flujos procedentes de las actividades de operación, a fin de ayudar a los usuarios a determinar la capacidad de la entidad para atender los dividendos con flujos de efectivo procedentes de las actividades de operación.

© IFRS Foundation

Página No.

012-

A605

JMB

NIC 7

Impuesto a las ganancias 35

Los flujos de efectivo procedentes de pagos relacionados con el impuesto a las ganancias deben revelarse por separado, y deben ser clasificados como flujos de efectivo procedentes de actividades de operación, a menos que puedan ser específicamente asociados con actividades de inversión o de financiación.

36

Los impuestos sobre las ganancias que surgen de transacciones que dan lugar a flujos de efectivo que se clasifican como actividades de operación, de inversión o de financiación en el estado de flujos de efectivo. Aún cuando el gasto acumulado (o devengado) por impuestos sobre las ganancias pueda ser fácilmente asociable con determinadas actividades de inversión o financiación, los flujos de efectivo asociados al mismo son, a menudo, imposibles de identificar y pueden surgir en un periodo diferente del que corresponda a la transacción subyacente. Por eso, los impuestos pagados se clasifican normalmente como flujos de efectivo de actividades de operación. No obstante, cuando sea posible identificar el flujo impositivo con operaciones individuales, que den lugar a cobros y pagos clasificados como actividades de inversión o financiación, se clasificará igual que la transacción a la que se refiere. En caso de distribuir el pago por impuestos entre más de un tipo de actividad, se informará también del importe total de impuestos pagados en el periodo.

Inversiones en subsidiarias, asociadas y negocios conjuntos 37

Cuando se contabilice una inversión en una asociada, un negocio conjunto o subsidiaria usando el método del costo o el de la participación, un inversor limitará su información, en el estado de flujos de efectivo, a los flujos de efectivo habidos entre él mismo y la entidad participada, por ejemplo, los dividendos y anticipos.

38

Una entidad que informe sobre su participación en una asociada o negocio conjunto utilizando el método de la participación, incluirá en su estado de flujos de efectivo los flujos de efectivo habidos por inversiones en la mencionada asociada o negocio conjunto, así como las distribuciones y otros pagos y cobros entre ambas entidades.

Cambios en las participaciones de propiedad en subsidiarias y otros negocios 39

Los flujos de efectivo agregados procedentes de la obtención o pérdida del control de subsidiarias u otros negocios deberán presentarse por separado, y clasificarse como actividades de inversión.

40

Una entidad revelará, de forma agregada, respecto de cada obtención y pérdida del control de subsidiarias y otros negocios habidos durante el periodo, todos y cada uno de los siguientes extremos:

A606

(a)

la contraprestación total pagada o recibida;

(b)

la porción de la contraprestación en efectivo y equivalentes al efectivo equivalentes;

(c)

el importe de efectivo y equivalentes al efectivo en las subsidiarias u otros negocios sobre los que se obtiene o pierde el control; y

© IFRS Foundation

Página No.

013-

JMB

NIC 7 (d)

el importe de los activos y pasivos, distintos de efectivo y equivalentes al efectivo en subsidiarias u otros negocios sobre los que se obtiene o pierde el control, agrupados por cada categoría principal.

41

La presentación por separado en una sola partida de las consecuencias sobre el efectivo de la obtención o pérdida del control de subsidiarias u otros negocios, junto con la información a revelar por separado sobre los importes de activos y pasivos adquiridos o dispuestos, ayudará a distinguir estos flujos de efectivo de aquéllos que surgen de otras actividades de operación, de inversión o de financiación. Las consecuencias sobre el flujo de efectivo de la pérdida del control no se deducirán de las resultantes de la obtención del control.

42

El importe agregado del efectivo pagado o recibido como contraprestación por la obtención o pérdida del control de subsidiarias u otros negocios se incluirá en el estado de flujos de efectivo neto del efectivo y equivalentes al efectivo adquiridos o dispuestos como parte de estas transacciones, sucesos o cambios en las circunstancias.

42A

Los flujos de efectivo que surgen de cambios en las participaciones en la propiedad de una subsidiaria que no dan lugar a una pérdida del control deberán clasificarse como flujos de efectivos de actividades de financiación

42B

Los cambios en las participaciones en la propiedad de una subsidiaria que no den lugar a una pérdida del control, tales como la compra posterior o venta por la controladora de instrumentos de patrimonio de una subsidiaria, se contabilizarán como transacciones de patrimonio (véase NIIF 10 Estados Financieros Consolidados). Por consiguiente, los flujos de efectivos resultantes se clasificarán de la misma forma que otras transacciones con los propietarios descritas en el párrafo 17.

Transacciones no monetarias 43

Las transacciones de inversión o financiación, que no han requerido el uso de efectivo o equivalentes al efectivo, se excluirán del estado de flujos de efectivo. Estas transacciones deben ser objeto de información, en cualquier otra parte dentro de los estados financieros, de manera que suministren toda la información relevante acerca de tales actividades de inversión o financiación.

44

Muchas actividades de inversión o financiación no tienen un impacto directo en los flujos de efectivo del periodo, a pesar de que afectan a la estructura de los activos y del capital utilizado por la entidad. La exclusión de esas transacciones no monetarias del estado de flujos de efectivo resulta coherente con el objetivo de un estado de flujos de efectivo, puesto que tales partidas no producen flujos de efectivo en el periodo corriente. Ejemplos de transacciones no monetarias de este tipo son: (a)

la adquisición de activos, ya sea asumiendo directamente los pasivos por su financiación, o entrando en operaciones de arrendamiento financiero;

(b)

la compra de una entidad mediante una ampliación de capital; y

(c)

la conversión de deuda en patrimonio.

Componentes de la partida efectivo y equivalentes al efectivo 45

Una entidad revelará los componentes del efectivo y equivalentes al efectivo, y presentará una conciliación de los importes de su estado de flujos de efectivo con © IFRS Foundation

Página No.

014-

A607

JMB

NIC 7 las partidas equivalentes sobre las que se informa en el estado de situación financiera. 46

Las entidades revelarán los criterios adoptados, para determinar la composición de la partida efectivo y equivalentes al efectivo, por causa de la variedad de prácticas de gestión de efectivo y de servicios bancarios relacionados con ella en todos los países del mundo, y además para dar cumplimiento a lo previsto en la NIC 1 Presentación de Estados Financieros.

47

El resultado de cualquier cambio en las políticas de determinación del efectivo y equivalentes al efectivo, por ejemplo un cambio en la clasificación de instrumentos financieros que antes se consideraban parte de la cartera de inversión, se presentará, en los estados financieros de la entidad, de acuerdo con la NIC 8 Políticas Contables, Cambios en las Estimaciones Contables y Errores.

Otra información a revelar 48

La entidad debe revelar en sus estados financieros, acompañado de un comentario por parte de la gerencia, cualquier importe significativo de sus saldos de efectivo y equivalentes al efectivo que no esté disponible para ser utilizado por ella misma o por el grupo al que pertenece.

49

Existen diversas circunstancias en las que los saldos de efectivo y equivalentes al efectivo, mantenidos por la entidad, no están disponibles para su uso por parte del grupo. Un ejemplo de tal situación son los saldos de efectivo y equivalentes al efectivo de una subsidiaria que opera en un país donde existen controles de cambio u otras restricciones legales, de manera que los citados saldos no están disponibles para uso de la controladora o de las demás subsidiarias.

50

Puede ser relevante, para los usuarios, conocer determinadas informaciones adicionales, sobre la entidad, que les ayuden a comprender su posición financiera y liquidez. Por tanto, se aconseja a las entidades que publiquen, junto con un comentario de la gerencia, informaciones tales como las siguientes:

51

A608

(a)

el importe de los préstamos no dispuestos, que pueden estar disponibles para actividades de operación o para el pago de operaciones de inversión o financiación, indicando las restricciones sobre el uso de tales medios financieros;

(b)

[eliminado]

(c)

el importe acumulado de flujos de efectivo que representen incrementos en la capacidad de operación, separado de aquéllos otros que se requieran para mantener la capacidad de operación de la entidad; y

(d)

el importe de los flujos de efectivo por actividades de operación, de inversión y de financiación, que procedan de cada uno de los segmentos sobre los que debe informarse (véase la NIIF 8 Segmentos de Operación).

La información, por separado, de los flujos de efectivo que incrementan la capacidad operativa, distinguiéndolos de aquellos otros que sirven para mantenerla, es útil por permitir a los usuarios juzgar acerca de si la entidad está invirtiendo adecuadamente para mantener su capacidad operativa. Toda entidad que no esté invirtiendo adecuadamente en el mantenimiento de su capacidad operativa, puede estar perjudicando su rendimiento futuro a cambio de mejorar la liquidez presente y las distribuciones de ganancias a los propietarios.

© IFRS Foundation

Página No.

015-

JMB

NIC 7 52

La presentación de flujos de efectivo por segmentos, permitirá a los usuarios obtener una mejor comprensión de las relaciones entre los flujos de efectivo de la entidad en su conjunto y los de cada una de sus partes integrantes, así como de la variabilidad y disponibilidad de los flujos de los segmentos considerados.

Fecha de vigencia 53

Esta Norma Internacional de Contabilidad tendrá vigencia para los estados financieros que cubran periodos que comiencen a partir del 1 de enero de 1994.

54

La NIC 27 (modificada en 2008) modificó los párrafos 39 a 42 y añadió los párrafos 42A y 42B. Una entidad aplicará esas modificaciones a periodos anuales que comiencen a partir del 1 de julio de 2009. Si la entidad aplicase la NIC 27 (modificada en 2008) a periodos anteriores, las modificaciones deberán aplicarse también a esos periodos. Las modificaciones deberán aplicarse de forma retroactiva.

55

El párrafo 14 fue modificado mediante el documento Mejoras a las NIIF emitido en mayo de 2008. Una entidad aplicará esa modificación para los periodos anuales que comiencen a partir del 1 de enero de 2009. Se permite su aplicación anticipada. Si una entidad aplicase esta modificación en periodos anteriores revelará este hecho y aplicará el párrafo 68A de la NIC 16.

56

Mejoras a las NIIF emitido en abril de 2009, modificó el párrafo 16. Una entidad aplicará esa modificación para los periodos anuales que comiencen a partir del 1 de enero de 2010. Se permite su aplicación anticipada. Si una entidad aplicase la modificación en un periodo que comience con anterioridad, revelará ese hecho.

57

Las NIIF 10 y NIIF 11 Acuerdos Conjuntos, emitidas en mayo de 2011, modificaron los párrafos 37, 38 y 42B y eliminaron el párrafo 50(b). Una entidad aplicará esas modificaciones cuando aplique las NIIF 10 y NIIF 11.

© IFRS Foundation

Página No.

016-

A609

JMB

ALMACEN LOPEZ

ALMACEN LOPEZ (b)1 Camilo López se encontraba preocupado por no saber como marchaban las cosas en el almacén de su propiedad. Los dependientes solo le contestaban: “estamos vendiendo", "las cosas van excelentes, no se preocupe Don Camilo". Pronto seremos el mejor almacén de la ciudad". A pesar de las palabras de sus empleados, él notaba que la "Caja" del almacén se iba reduciendo cada vez más, siendo esa su mayor preocupación. Por esa razón contrató un contador que le presentó los estados financieros que pueden verse en los anexos 1 (Balance General del Almacén López al 31 de Diciembre) y en el 2 (Estado de Resultados). Al revisar los Estados Financieros el Sr. López consultó con su contador porque no tenía dinero si había tenido ganancias. El señor López reclamó porque no se reflejaba la ganancia que según la comunicación de una firma de Bienes Raíces, en la cual le confirmaban que el valor de mercado del local adquirido para el almacén era de $500,000, según el López era evidente que la compra del local en $400,000 le había reportado un beneficio. Luego de conversar con su contador el Sr. López consultó con varios amigos que le recomendaron que pidiera a su contador que le preparara el Estado de Flujo de Efectivo, el cual según el amigo formaba parte del juego completo de Estados Financieros. Otros amigos le recomendaron que elaborara un Flujo de Caja a partir de los registros contables. Para llevar a cabo las recomendaciones de sus amigos, López pidió el registro de mayor de la cuenta de Caja y Bancos, el cual puede verse en el anexo #3 y tomó los balances que se presentan en el anexo #1, para elaborar tanto el Estado de Flujo de Efectivo y el Flujo de Caja, a fin de compararlos y tratar de comprender lo que había sucedido con su compañía.

1

Este caso fue escrito por el profesor José María Buitrago Sequeira, a partir del caso homónimo, para efectos académicos únicamente.

Managua, Julio de 2014

Página No.

017-

JMB

ALMACEN LOPEZ

Anexo No. 1 Balance General, cortado al 31 de diciembre de

Activo Activo Circulante Caja y Bancos Clientes Provisión para incobrables Inventarios Provisión para mermas Seguros Pagados Por Ant.

dic-13 ene-14 350,000.00 873,657.67 350,000.00 176,991.00 300,000.00 35,900.00 40,900.00 (409.00) 50,000.00 90,000.00 (900.00) 11,500.00

Activo Fijo Terrenos Edificios Depreciación Acumulada

696,666.67 300,000.00 400,000.00 (3,333.33)

Pasivo Pasivo Circulante Cuentas Por Pagar Cuota A CP de las Hipotecas Documentos Por Pagar Gastos Acum. Por Pagar Interés Acum. Por Pagar

50,000.00 580,600.00 50,000.00 184,600.00 28,000.00 123,000.00 44,000.00 22,000.00 12,000.00 1,200.00 4,400.00

Pasivo Fijo Hipotecas Por Pagar LP Capital Capital Utilidades Retenidas

Variación 523,657.67 (173,009.00) (264,100.00) 40,900.00 (409.00) 40,000.00 (900.00) 11,500.00 696,666.67 300,000.00 400,000.00 (3,333.33)

396,000.00

300,000.00 293,057.67 300,000.00 288,200.00 4,857.67

(6,942.33) (11,800.00) 4,857.67

018-

JMB

80%

530,600.00 1061% 134,600.00 269% 95,000.00 339% 44,000.00 (10,000.00) -45% 1,200.00 4,400.00

396,000.00

Página No.

% 150% -49% -88%

-2% -4%

ALMACEN LOPEZ

Anexo No. 2 Estado de Resultados Del 1 al 31 de enero de 2014 Ventas Inventario Inicial Más: Compras Menos: Inventario Final Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Operación De administración De Venta Utilidad de Operación Menos: Inventario Final Utilidad antes de Impuesto

Página No.

92,600.00 48,700.00 95,000.00 90,000.00 53,700.00 38,900.00 6,500.00 23,142.33

019-

JMB

29,642.33 9,257.67 4,400.00 4,857.67

ALMACEN LOPEZ

Anexo No. 3 Mayor General Cuenta: Caja y Bancos Concepto P# Aporte de Capital para la creación del 0 negocio

DEBE 300,000.00

HABER

SALDO 300,000.00

Prima por compra de un edificio de $400,000,por el que se escrituró hipoteca por 10 años por el resto, con cargo del 1% mensual y amortizaciones anuales decrecientes.

1

60,000.00

240,000.00

Prima para la compra de terreno por un valor de $300,000, por el resto se firmó otra hipoteca bajo las mismas condiciones. Para construir posteriormente una bodega.

2

200,000.00

40,000.00

Pago depóliza de seguros contra incendios por dos años con una prima de C$12,000.

3

12,000.00

28,000.00

Ingreso por ventas al contado

7

10,000.00

38,000.00

Abono de clientes

9

4,500.00

42,500.00

Ventas de contado

10

32,200.00

74,700.00

Retiro en efectivo del Sr. López para usos particulares

12

Abono a venta de mercancía por $12,900 del saldo se solicitó un crédito a 30 días.

13

Pago en efectivo a documentos por pagar

de

15

10,000.00

59,200.00

Pago de sueldos y salarios de los dependientes

17

18,500.00

40,700.00

18

4,800.00

35,900.00

cuenta

10,500.00 5,000.00

Compras al contado de suministros varios para la limpieza del nuevo local

Página No.

020-

JMB

64,200.00 69,200.00

GUIA PARA LA ELABORACION DE UN FLUJO DE CAJA PARA UNA PEQUEÑA EMPRESA Para el pequeño empresario es conveniente contar con una herramienta que le permita pronosticar las necesidades de efectivo con el fin de cumplir con los planes de operación de su empresa. Esta herramienta es el Flujo de Caja - también conocido como Presupuesto de Caja que permite al empresario identificar en qué fecha futura tendrá necesidades de efectivo o sobrante, para así poder tomar las decisiones convenientes. Estas pueden ser la solicitud de un crédito, o la búsqueda de inversiones de corto plazo para los excesos de efectivo. El Flujo de Caja es un simple detalle de los ingresos y egresos de efectivo en un período de tiempo determinado, normalmente de un año de duración. Es recomendable que se descomponga en subperíodos más cortos, como por ejemplo de una semana o un mes, o bien un trimestre, dependiendo de la rapidez con que se analicen los principales movimientos de efectivo. Esta herramienta para pronóstico de fondos es esencial en los períodos de crisis, ya que le permite al empresario:



‰

Prever los importes de efectivo que se esperan recibir durante cada uno de los períodos predeterminados.

‰

Prever los desembolsos o egresos en efectivo que se esperan durante cada uno de los períodos predeterminados.

‰

Determinar e identificar con suficiente antelación las necesidades de efectivo de la empresa, no solo el monto sino también la fecha de este requerimiento.

‰

Obtener préstamos en condiciones más favorables, debido a la identificación con anterioridad de la necesidad de efectivo, y debido a que el uso de esta herramienta aumenta la confiabilidad del empresario ante el prestamista.

‰

Servir como un dispositivo de control, ya que posteriormente se puede comparar con lo real, poniendo de manifiesto las diferencias, que serán como una luz roja para que el empresario evalúe las desviaciones de los planes operativos de su empresa y tome las acciones correctivas necesarias.

El Profesor José María Buitrago, agradece la transcripción de la estudiante Yaoska Baldovinos. 1998.-

Página No.

021-

JMB

Guía para elaborar un Flujo de Caja para una pequeña empresa

El Flujo de Caja Es recomendable para el empresario y su grupo de trabajo, elaborar primero el Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado antes del Flujo de Caja.1 Así que para efectos de este documento, consideramos que el empresario y su grupo han pasado por el proceso de elaboración del Estado de Pérdidad y Ganancias Proyectado que conlleva a la preparación de un Presupuesto de Ventas, un Presupuesto de Costos y Gastos de Fabricación, y un Presupuesto de Gastos Generales. 1. Ingresos El empresario y su grupo de trabajo ya han elaborado el Presupuesto de Ventas para la elaboración del Estado de Pérdidas y Ganancias, así que ya cuenta con un pronóstico de ventas, tal como el siguiente: PRESUPUESTO DE VENTAS PROYECTADO EMPRESA MAR, S.A. 1 Trimestre $ 1600

2 Trimestre $ 1900

3 Trimestre $ 3260

4 Trimestre $ 5700

El empresario y su grupo de trabajo deben preguntarse ahora: 9 ¿Qué porcentaje de las ventas proyectadas son al contado y qué porcentaje son al crédito? 9 ¿Existen descuentos especiales o devoluciones por producto defectuoso o devueltos que disminuirán los ingresos por las ventas pronosticadas? 9 ¿Existe algún otro ingreso de efectivo en el período proyectado, tales como el alquiler de una máquina, la venta de muebles que ya no se ocupan, los intereses ganados por préstamos a empleados, o intereses ganados por depósitos a plazo o libretas de ahorro? Estos tipos de ingresos se caracterizan por no estar relacionados con la operación normal de la empresa, y la mayoría se les reconoce con el nombre de Otros Ingresos. 9 ¿Cuál es el saldo de las cuentas por cobrar y cuándo se recurarán éstas? 1

Tomado del presupuesto de ventas que había preparado para el Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado para el mismo período. Ver la nota técnica “Guía para la preparación de un Estado de Pérdidas y Ganancias” o la Nota Conceptos Contables básicos: El Estado de Resultados.

2

Página No.

022-

JMB

Guía para elaborar un Flujo de Caja para una pequeña empresa

Después de contestar las preguntas, el grupo debe proceder a realizar el cuadro de ingresos. A continuación mostraremos el cuadro de ingresos por el año entrante de la empresa MAR, con base en el presupuesto de ventas anterior, y las siguientes políticas: a) El 50% de las ventas son al contado y el 50% a crédito se recuperan a noventa días. b) La experiencia en descuentos y devoluciones de los períodos pasados es de un 0% de las ventas, se espera que ocurra lo mismo el año entrante. c) No se espera ningún otro ingreso para el año proyectado. d) El saldo de cuentas por cobrar es de $ 2,000 y se recuperará totalmente en el 1er. trimestre. Con esa información se puede elaborar el cuadro de ingresos:

1

Pronóstico de venta Ventas al contado2 Cobros a clientes3 Otros Ingresos4 Total Ingresos

Cuadro No. 1 EMPRESA MAR, S.A. Ingresos Esperados T r i m e s t r e I II III $ 1,600 $ 1,900 $ 3,620 $ 800 $ 950 $ 1,630 $ 2,000 $ 800 $ 950 ------$ 2,800 $ 1,750 $ 2,580

IV $ 5,700 $ 2,850 $ 1,630 --$ 4,480

Como se observa en el cuadro anterior, los ingresos de efectivo no coinciden con el monto de ventas de cada trimestre, debido a que en este ejemplo Empresa MAR, S.A., las ventas son 50% efectivo y 50% a crédito. Sólo coincidirían si el 100% de las ventas se realizaran al contado. 1

2

3

4

Tomando del presupuesto de ventas que había preparado para el Estado de Pérdidas y Ganancias proyectado para el mismo período. El empresario y el grupo de trabajo, de acuerdo a la experiencia, a las costumbres del mercado y a la política de ventas de la pequeña empresa, estimaron que el 50% de las ventas se facturaran en efectivo. Los cobros a clientes se estimaron de la siguiente manera: el primer trimestre corresponde a las ventas a crédito del período anterior, de acuerdo a las políticas y experiencias del cobro que se describieron con anterioridad. El cobro del segundo trimestre corresponde al 50% de las ventas del primer trimestre que se hicieron a crédito, y que se estimó que se recuperarían en noventa días de acuerdo a la política y experiencia de esta empresa. Lo mismo sucede con el tercer trimestre y el cuarto trimestre. En esta empresa específicamente no existía ningún otro ingreso.

3

Página No.

023-

JMB

Guía para elaborar un Flujo de Caja para una pequeña empresa

2. Egresos El empresario y su grupo de trabajo cuenta con los presupuestos de costo y gasto de fábrica y el presupuesto de gastos generales que elaboraron para el Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado. Para efectos de identificar los egresos trabajaremos por separado el estado de egresos de efectivo de fabricación y después los egresos por gastos generales. Egresos de Efectivo por Gastos de Fabricación El grupo de trabajo y el empresario cuentan con el presupuesto de costo y gasto de fabricación que prepararon para el Estado Proyectado de Pérdidas y Ganancias el cual es el siguiente: PRESUPUESTO DE COSTOS Y GASTOS DE FABRICACION1/ PROYECTADO Costos Mano de Obra Materia Prima Subtotal Costo

I 160 320 480

Gastos Sueldos Depreciación Materiales Combustible Luz Agua Papelería y Otros Subtotal Gastos Total

1/

TRIMESTRE II III 190 326 380 652 570 978

15 20 25 50 6 4 8 128 588

15 20 25 70 6 4 8 153 703

15 20 25 90 6 4 8 198 1,156

Con base en el Presupuesto de ventas.

4

Página No.

024-

JMB

IV 570 1,040 1,610

15 20 25 120 6 4 8 233 1,823

Guía para elaborar un Flujo de Caja para una pequeña empresa

El empresario y su grupo deben de preguntarse: 9 ¿Los pagos de la mano de obra se efectúan cuando se da el gasto? 9 ¿Cuáles son las políticas de crédito para la compra de materia prima y otros materiales? 9 ¿Cuál es el saldo de cuentas por pagar y cuándo debe efectuarse el pago? 9 ¿Los pagos de sueldos, luz, agua, cuando se efectúan en la misma fecha del gasto o después? 9 ¿Es necesario comprar una máquina o herramientas durante este período?

9 ¿Existe algún otro desembolso por alguna inversión adicional para mantener la capacidad productiva de la planta? Después de contestar estas preguntas el grupo debe proceder a realizar el cuadro de egresos, este se realiza con base en el presupuesto de costos y gastos de fabricación y las siguientes políticas que se obtuvieron de las respuestas a las preguntas descritas anteriormente: a. Todos los gastos de fabricación y mano de obra se pagan en efectivo al finalizar el período en que se efectúan con excepción de la depreciación por el cual nunca se efectúa ningún desembolso de efectivo. b. La materia prima se compra con tres meses de anterioridad al contado. c. El saldo de las cuentas por pagar es cero ya que todo se compra al contado. d. Es necesario invertir $500 en el tercer trimestre para el reemplazo de una máquina, este pago se efectuará en el mismo período. Con esta información el grupo de trabajo de la empresa MAR, S.A. puede elaborar el cuadro de egresos de fabricación:

5

Página No.

025-

JMB

Guía para elaborar un Flujo de Caja para una pequeña empresa

Cuadro No. 2 EMPRESA MAR, S.A. Egresos Esperados de Fabricación Egresos Mano de Obra1 Materia Prima2 Sueldos3 Depreciación4 Materiales3 Combustible Luz3 Agua3 Papelería y Otros3 Cuentas por Pagar Inversión en Equipo5 Total de Egresos

I 160 380 15

TRIMESTRE II III 190 326 652 1,040 15 15

IV 570 352 15

25 50 6 4 8

25 50 6 4 8

25 50 6 4 8

25 50 6 4 8

648

970

2,014

1,100

1

El pago de la mano de obra se efectúan cuando se da el gasto. Por lo cual es igual al rubro de mano de obra del presupuesto del costo y gastos de fabricación. 2 La empresa compra al contado la materia prima, pero la realiza con tres meses de anterioridad de acuerdo a las necesidades futuras. Por esta razón en el primer trimestre del Flujo de Caja Proyectado aparece el gasto en materia prima del segundo trimestre del Presupuesto de Gastos, lo mismo sucede con el segundo y tercer trimestre del flujo de caja proyectado, en ellos aparece el tercer y cuarto trimestre del presupuesto de gastos. El egreso que aparece en el cuarto trimestre fue estimado por el grupo de trabajo de la empresa MAR, S.A. mediante el cálculo del gasto para el quinto trimestre proyectado, el cual se deberá comprar en efectivo con 3 meses de anterioridad o sea en el cuarto trimestre. 3 En este ejemplo el gasto y el pago en efectivo ocurren en el mismo momento. 4 Como la depreciación es un gasto que no genera un desembolso de efectivo, por lo tanto es cero. 5 La compra de una maquinaria o equipo no es un gasto sino una inversión, que genera desembolsos de efectivo y es lo que nos interesa incluir en el flujo de caja.

6

Página No.

026-

JMB

Guía para elaborar un Flujo de Caja para una pequeña empresa

Egresos por Gastos Generales El empresario y su grupo debe preguntarse: Antes de elaborar el cuadro de egresos, lo siguiente: 9 ¿Los pagos de los gastos generales se efectúan cuando se da el gasto? 9 ¿Es necesario alguna inversión en mobiliario o equipo de oficina? 9 ¿Cuando hay que realizar los abonos de los préstamos? 9 ¿Cuándo se pagan los impuestos, en qué fecha? 9 ¿Los socios van a recibir algún préstamo o pago de dividendos cuándo y por qué monto? El empresario y su grupo cuentan con el presupuesto de gastos generales que fueron preparados para la elaboración del Estado de Pérdidas y Ganancias, el cual es el siguiente:

PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES PROYECTADO Empresa MAR, S.A. 2 Trim 3 Trim 4 Trim 1 Trim Gastos de Ventas $ Sueldos 15 Comisiones 20 Otros Gastos 8 Subtotal 43 Gastos de Administración y Contabilidad Sueldos 25 Alquileres 50 Papelería y Suministros 4 Depreciación 10 Subtotal 85 Gastos Financieros Intereses 8 Subtotal 8 TOTAL 140

$ 15 30 8 53

$ 15 45 8 68

$ 15 60 8 83

25 50 8 10 93

25 50 8 10 93

25 50 12 10 97

7 7 153

6 6 167

5 5 185

Después de que el grupo de trabajo contestó las preguntas puede proceder a realizar el cuadro de egresos de gastos generales. Estas repuestas son con base en la experiencia de años anteriores y a las políticas establecidas por el mismo grupo de trabajo.

7

Página No.

027-

JMB

Guía para elaborar un Flujo de Caja para una pequeña empresa

En este ejemplo el grupo respondió: a) Los gastos generales deben incluirse como egresos en el período que se realicen con excepción de la depreciación que no genera egresos de efectivo. b) No es necesario ninguna inversión en mobiliario o equipo de oficina. c) La amortización de préstamos es por $ 50 y debe hacerse en el tercer trimestre. d) Los impuestos se deberán cancelar en el primer trimestre de cada año, el pago es de $ 3,125. e) Los socios no van a recibir préstamos pero si dividendos por la suma de $ 100 el tercer trimestre.

Con esta información que el mismo grupo de trabajo de MAR, S.A. elaboró lo siguiente: CUADRO # 3 EGRESOS ESPERADOS POR GASTOS GENERALES

Egresos Sueldos (Ventas) Comisiones Otros Gastos Sueldos (Admon.) Alquileres Papelería y Suministros Intereses Amortización Impuesto de Renta Dividendos Total Egresos

1 Trim $ 15 20 8 25 50 4 8

2 Trim $ 15 30 8 25 50 8 7

3 Trim $ 15 45 8 25 50 8 6 50

4 Trim $ 15 60 8 25 50 12 5

3,125 4,455

143

100 307

175

1 De acuerdo a la experieancia y a las políticas de la empresa los desembolsos se efectúan en el mismo período que el gasto. 2 Este rubro de amortización o pago de deudas no aparece en el Estado de Pérdidas y Ganancias porque no es un gasto pero sí debe incluirse en el flujo de caja. 3 El (os) impuesto (s) deben incluirse en el flujo de caja en la fecha que se realiza el pago. 4 Los dividendos no se incluyen en el Estado de Pérdidas y Ganancias pero si se deben incluir en el flujo de caja por ser un desembolso de efectivo.

8

Página No.

028-

JMB

Guía para elaborar un Flujo de Caja para una pequeña empresa

Hasta aquí tenemos casi completa la información para mostrar el Flujo de Caja. El empresario y su grupo de trabajo deben con base a la experiencia de años anteriores y a sus conocimientos de las necesidades futuras determinar o establecer un mínimo de efectivo en caja. Inmediatamente determinada la caja mínima, podemos proceder a montar el flujo de caja. A la sumatoria de los ingresos (Cuadro No.1), se le restan la sumatoria de los egresos (Cuadro No.2 y 3) y a la diferencia neta se le resta el mínimo de caja en el primer período. Si el resultado es negativo significa que la empresa va a requerir fondos adicionales de efectivo para cubrir las operaciones programadas. FLUJO DE CAJA EMPRESA MAR, S.A. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. 1 2,800 1,750 2,580 4,480 Ingresos totales 2 5,103 1,113 2,321 1,275 Egresos totales 3 (2,303) 637 259 2,215 Diferencia 4 ( 50) Caja Mínima 5 140 Caja Inicial Exceso o Necesidad de Fondos (2,203) 637 259 2,215 Acumulado (2,203) (1,566) (1,307) 908 En este ejemplo se puede observar una diferencia cuantiosa de efectivo para el primer trimestre del año programado, posteriormente las operaciones del negocio generan el suficiente efectivo para cubrirlo totalmente en el 4 trimestre de ese mismo año. Lo anterior le permitirá al empresario tomar las decisiones necesarias para cubrir este faltante de efectivo en el primer trimestre del año proyectado, ya sea mediante solicitud de un préstamo a otros cambios en las políticas de crédito de la empresa. Si el flujo se hubiera realizado por el período de un año (no trimestral), el grupo de trabajo no hubiera detectado la necesidad de efectivo en el primer trimestre del año proyectado. De ahí la importancia de descomponer el flujo de caja en los períodos más pequeños, ya sean semanas o meses.

1

Viene del total de ingresos del Cuadro No. 1 Viene de la suma del total de egresos de Cuadro No. 2 y Cuadro No. 3 3 Es el resultado de la resta de los ingresos menos egresos. 4 Estilmado de acuerdo a la experiencia por el empresario y su grupo de trabajo. 5 El saldo de efectivo que la empresa tiene en Caja y Cuentas Corrientes en el período anterior al proyectado. 2

9

Página No.

029-

JMB

NOTAS SOBRE EL PRONÓSTICO FINANCIERO: En notas precedentes sobre movimiento de fondos y análisis de las razones entre las operaciones fueron presentadas con el objeto de evaluar la ejecutoria pasada de una empresa comercial. Se puso de relieve que las acciones y los resultados del pasado, básicamente, eran solo guías para el análisis y que el funcionamiento que se esperaba en el futuro y su realización práctica eran los criterios reales para éxito, para el valor del crédito y para el mérito de la inversión. En vista de estas consideraciones, una tarea importante del gerente o del analista es la del pronóstico financiero, el cual, en términos más simples, no es sino una proyección sistemática de los acontecimientos y las acciones que se esperan de la gerencia en forma de programa, presupuestos e informes sobre estados de cuentas. En este proceso, las estadísticas del pasado, las razones financieras, las relaciones y los movimientos de fondos así como las condiciones económicas que se prevén futuras, se combinan y se arreglan en un plan de trabajo para el período deseado. La utilidad de este tipo de plan se ve mejor cuando se consideran las diversas esferas en que es aplicable; el pronóstico se convierte en la base del pensamiento coordinado sobre el futuro y reduce las decisiones de emergencia y las sorpresas; puede emplearse para determinar estándares de trabajo, a fin de medir y regular las decisiones colectivas y separadas en las diversas partes de la compañía; puede emplearse para ver con anticipación las necesidades financieras que se presentarán o los efectos financieros de políticas nuevas o cambiantes. Forma también una buena base para discutir las necesidades de fondos con posibles prestamistas. I.-

Estados Pro-Forma de Operaciones y Balances Generales:

La expresión más familiar de la actividad de pronóstico comercial es un grupo de estados ProForma (hipotéticos, adelantados) que consiste en un estado de las operaciones (ingreso) para el período de estudio y un balance general hasta el fin del período. No existe un código rígido de reglas para formular los Estados Pro-Forma, puesto que se necesita sentido común y buen juicio para equilibrar las consideraciones prácticas así como el grado de exactitud que se requiere frente a la mano de obra y el tiempo necesario para el proceso. En algunos casos, se dispone de cifras válidas y precisas sobre las actividades futuras; en otros casos, los mejores datos obtenibles se basan en suposiciones intuitivas. A falta de información más específica, a menudo es necesario suponer simplemente que una relación del pasado, expresada como una razón, puede proyectarse con validez al futuro inmediato. En otros casos, está justificado emplear formas de enfoque estadístico complejo a fin de obtener cálculos para el trabajo del futuro. Como ilustración, más adelante se utiliza un enfoque generalizado para presentar la preparación del Estado Pro-Forma. A).Un Estado Pro-Forma de las operaciones se hace a base de un cálculo de las ventas que se esperan para el período que se está pronosticando. La base para este cálculo puede variar desde suposiciones hasta cálculos económicos profesionales, investigación del mercado y análisis detallados de la situación de la competencia. Cualquiera que fuese el orígen, el gerente financiero debe dar debida atención a lo verosímil que sea la cifra que él pone en el estado de operaciones. En muchos casos, si el período en cuestión es largo, un detalle por meses y semanas de las ventas que se esperan puede ser útil para pronosticar, entre otras cosas, el nivel del inventario o existencias y las cuentas por cobrar, como se indicará más tarde.

Página No.

030-

JMB

Después se deriva un Cálculo Pro-Forma del costo de las mercaderías vendidas (costo de ventas). Aquí el gerente puede emplear un análisis simple de los datos de las operaciones del pasado, obtener un porcentaje de ventas razonablemente exacto como para reflejar la eficiencia actual de las operaciones, los costos que se esperan y las tendencias u orientaciones de los precios. Así, puede usar una cifra como 65% o 75%, o cualquier magnitud que pueda surgir de un análisis del pasado y del futuro. Un enfoque más detallado sería examinar independientemente cual componente de la sección de costo de mercaderías vendidas estaría en relación al total de ventas. En el caso de una firma de compra y venta de mercadería esta interrogante se responde con relativa rapidez mediante un examen de los precios y de las utilidades obtenidas en los varios productos con que trabaja la firma. En una firma industrial, la contabilidad de costo de producción hace el análisis más complejo. El objetivo básico aquí es tomar el costo de las operaciones de producción previstas en el período (basado en programas y presupuestos de operaciones) de acuerdo con los materiales empleados, el costo de la mano de obra y el costo de gastos indirectos y determinar qué parte de esta producción, si en verdad se usó, fue usada para aumentar las existencias de productos acabados, o si se produjo menos de lo que se vendió, lo que significaría una reducción en las existencias de productos acabados. En otras palabras, si los planes para las operaciones se hacen para aumentar o reducir las existencias de productos acabados, los costos cargados a las ventas al período deben ser menos o más que los costos de producción empleados en el período. Algunos llegan a calcular ésta asignación ajustando todos los costos de producción de acuerdo con la diferencia entre las existencias iniciales de productos acabados y las existencias finales planeadas o calculadas de productos acabados1. En este proceso un programa de producción por unidad puede ser útil, junto cálculos de costos por unidad. Otros simplemente determinan los costos planeados por unidad y multiplican éstos por el número de unidades que se espera vender, para obtener el costo de las ventas. Surgen factores de complicación en los métodos de determinar el costo de las existencias, cambios de nivel de precio y la proporción de costos fijos en el cuadro global de costo de una compañía. El último puede adquirir importancia si se esperan grandes cambios en los volúmenes de las operaciones, puesto que los costos de unidades de productos serían afectados por los costos fijos que no han cambiado. En la práctica son de gran ayuda los programas detallados y los datos base de las operaciones, el uso del material, la asignación o costo de mano de obra y los gastos indirectos, así como el análisis de inventario, en el proceso de cálculo de costo de las mercaderías vendidas. Si no hay estos datos, como sucede habitualmente en el caso del investigador, ajeno a la compañía, los cálculos generales deben considerarse suficientes. Los otros costos del Estado de las operaciones plantean un problema un poco menos difícil. Los costos de ventas se cargan generalmente al período en el cual se han hecho esos gastos. En consecuencia, un cálculo de la actividad futura de ventas y costos tomados de los planes de promoción, honorarios de mano de obra, obligaciones de publicidad, etc., pueden colocarse en el estado de las operaciones.

1

Los aumentos que representan cantidades para completar existencias se restan, mientras que las reducciones que representan disminuciones de las existencias se suman.

Página No.

031-

JMB

A menudo la proporción pasada del gasto de venta frente a las ventas es una guía suficientemente segura. En forma similar, los gastos indirectos y administrativos, pueden tomarse como porcentajes de ventas de la experiencia pasada o como cálculos absolutos en dólares de los presupuestos detallados preparados por separado. En ambos casos, sin embargo, la relación de las partes fijas y variables de estos gastos debe recordarse, si se prefiere tomar una cifra simple de porcentaje de ventas. Los grandes cambios en el volumen de las operaciones pueden conducir a cambios menos que proporcionales en estos gastos. Se pueden calcular otros ingresos y egresos tales como interés, alquiler, etc., por el tamaño que se espera que tengan las inversiones u obligaciones. El impuesto a la renta puede calcularse a base de las regulaciones tributarias, a un simple coeficiente del 50% puede ser suficientemente exacto. Los pagos de dividendo u otras disposiciones de utilidades pueden usualmente predeterminarse bastante bien. Esto nos trae a la terminación del Estado Pro-Forma de Operaciones (véase ejemplo subsiguiente), preparado a base de muchas suposiciones, esperanzas y previsiones, pero que representan un cálculo razonable de ingresos, costos, egresos y ganancias, impuestos y otras magnitudes de interés financiero que se esperan. B).La construcción del balance Pro-Forma se basa parcialmente en la información que se presenta en el estado de las operaciones así como en los programas y presupuestos, si los hay, que apoyan a ese informe. En esencia, es un pronóstico de los movimientos de fondos que se espera, y cada cuenta del balance es examinada independientemente y pronosticada de acuerdo con esto. Empezando con el balance de caja, el gerente financiero o analista puede suponer un nivel mínimo conveniente para el fin del período, o puede establecer cualquier cantidad que quiera tener a mano. Esta flexibilidad en pronosticar la cantidad de dinero en efectivo es característica de gran parte del proceso de elaboración de los Estado Pro-Forma, que son reflejos de políticas futuras. Más adelante volveremos a la cuenta de caja, ya que se demostrará que eventualmente debe llegarse a un balance entre los usos pronosticados y las fuentes de fondos pronosticadas. Ejemplo de un Estado Pro-Forma de Operaciones Compañía ABC - Para el Trimestre que termina al 30 de Septiembre de 1990 Ventas Costo de Ventas2 Materiales Mano de Obra Gastos indirectos Ganancia total Gastos de ventas Gerencia & Administración Ganancia de Operación Interés Ganancias antes de impuestos Impuesto a la Renta Ganancia neta Dividendo Ganancia neta a Superávit ganado 2

175,000

70,000 35,000 32,500 137,500 37,500 16,000 15,000 31,000 6,500 500 6,000 1,800 4,200 2,000 2,200

Basado en el Presupuesto de ventas de 40,000.00 en Julio, 65,000.00 en Agosto y 70,000.00 en Septiembre. Basado en la experiencia: 40 % de las ventas. Basado en la experiencia: 20 % de las ventas. Basado en la experiencia: 23,6 % del costo de mercaderías vendidas. Basado en el presupuesto para 3 meses. Basado en la experiencia: 6,250.00 de costo fijo, más gastos variable de 5 % de ventas. Basado en obligaciones pendientes al 5 %. Basado en un tipo de impuesto del 30 % (ganancia neta inferior a 25,000.00) Basado en la política de dividendos. Ganancia neta a retenerse véase balance Pro-Forma.

El costo de ventas puede también deducirse del uso calculado de materiales, el costo de la Mano de Obra y los costos de gastos indirectos para el período, adjuntando este total por el cambio entre existencias, iniciales y finales de productos acabados y de la mercadería en proceso.

Página No.

032-

JMB

El balance de cuentas a cobrar debe tratar de reflejar la cantidad que deben a la compañía los clientes al fin del período que se pronostica. Se puede utilizar el programa de ventas (presupuesto de ventas) que él empleó para el Estado Pro-Forma de Operaciones o se puede volver al análisis de razones de operaciones en el pasado. Con suposiciones válidas, cada método debe dar como resultado una aproximación práctica de las futuras cuentas a cobrar. En el método anterior el gerente de finanzas puede estudiar las ventas a crédito calculadas y los cobros calculados de estas cuentas, empezando con balance de cuentas a cobrar basado en el detalle de los cobros que espera, substraídos de las ventas a crédito en una base de día a día, de semana a semana, o de mes a mes. Para este objeto es útil tener un pronóstico detallado de ventas. En el último método, puede simplemente suponer que al fin del período, algunas cuentas a cobrar tomadas por día, estarán pendientes, basado en las esperadas políticas de crédito y el éxito en los cobros. El empleo de este método sin cautela tiene el riesgo de obscurecer las grandes fluctuaciones en las ventas. Esto puede causar una subestimación o sobreestimación en el estado de las cuentas a cobrar. Ambos enfoques, por supuesto, se basan en una suposición acerca de la futura cualidad de la cuentas de los clientes. Las existencias pueden calcularse, en forma similar, sobre la base de coeficientes del movimiento de las mercaderías u otras relaciones, por un lado, o mediante cálculos cuidadosos de compra, producción o venta, o más bien del calendario de estos procesos, por otro lado. La selección de la razón o relación adecuada dependerá de una interpretación de los datos de las pérdidas y ganancias en el pasado, junto con un examen de las políticas a seguirse en el futuro. El uso de calendarios o programas, implica en principio un análisis de las adiciones a los balances iniciales de inventario, tales como compras de materiales o mercadería y producción de artículos, y reducciones de estos inventarios o existencias a través del uso o de la venta de los materiales y artículos. Usualmente se puede determinar un cuadro más exacto mediante este último proceso, pero el trabajo adicional y los datos requeridos deben considerarse en relación a la necesidad de este financiamiento adicional. Si se esperan bruscos ascensos y descensos en las actividades durante el período, el método más detallado puede volverse necesario. Los pronósticos incorrectos de inventarios o existencias pueden conducir a graves escaseces de mercaderías o artículos o a una especie de crisis financiera. Los activos fijos y los cambios en estas cuentas usualmente se determinan sin mucha dificultad, puesto que los gastos para la planta y para equipo generalmente se planean con anticipación, mientras que los esquemas de depreciación son relativamente fijos y predecibles. Otros activos, tales como gastos pagados por adelantado, patentes, valor inmaterial, etc., pueden habitualmente predecirse con relativa facilidad para el período de pronóstico, pero a menudo simplemente se supone que no habrá cambios, a menos que haya información específica en sentido contrario. Desde el punto de vista de las obligaciones, se pueden calcular las cuentas a pagar mediante el examen de las compras y los pagos hechos en el período, o calculando las compras diarias que estarán pendientes al fin del período. Si no hay información específica sobre uno de estos métodos, entonces el analista de afuera se ve forzado a seleccionar otra relación histórica razonable, como la de las cuentas a pagar con el costo de las mercaderías vendidas o costo de materiales, y lo aplica a cálculos futuros.

Página No.

033-

JMB

Los balances de obligaciones que se esperan pagar pueden predecirse con facilidad, puesto que se conocen los calendarios de pagos. También los planes para préstamos específicos pueden incorporarse con rapidez en el balance Pro-Forma. Como se verá más tarde, sin embargo, esta cuenta se emplea a menudo como la cifra equilibrante ("plug"), para igualar activos y pasivos, especialmente si el propósito del pronóstico Pro-Forma es apreciar la necesidad que se espera de fondos en préstamo, a base de obligaciones a corto plazo. Las obligaciones acumuladas, si se analizan por componentes, pueden estimarse en detalle determinando la pauta de pagos de salarios (por ejemplo, mensualmente, semanalmente o diariamente), pagos de impuestos y obligaciones de intereses. Estas pautas pueden entonces relacionarse a los datos del balance general Pro-Forma y se pueden determinar las acumulaciones. También en este caso los cálculos pueden hacerse simplemente mediante el análisis de razones. Las obligaciones a largo plazo, los balances de acciones preferidas y de acciones comunes pueden predecirse con facilidad, puesto que los cambios en estas cuentas dependen de los planes a largo plazo para reunir o volver a pagar capital. El excedente de capital (superávit pagado) se determina igualmente sin gran dificultad. Las utilidades retenidas, en el caso más simple, se predicen ajustando el balance anterior para cualquier ganancia o pérdida indicada en el estado de ganancias y pérdidas ProForma y para los pagos previstos de dividendos, cancelaciones u otros ajustes a hacerse durante el período. Una vez que se han obtenido todos los componentes del balance general Pro-Forma se les pone en la hoja del balance general y se añade según ésta (véase el ejemplo que sigue): Ejemplo de Balance General Pro-Forma ABC Corporation - Al 30 de Septiembre de 1990 Real - Junio 30 de 1990 Pro-Forma - Septiembre 30 de 1990 Caja. 11,000.00 10,000.00 Balance mínimo. Cuentas a Cobrar. 42,500.00 70,000.00 Ventas de 30 días (último mes). Inventarios. 51,000.00 63,500.00 Rotación anual 8,66 x Activo corriente Total: 104,500.00 143,500.00 Adquisición planeada de 3,500.00 en Agosto Activo Fijo. 94,500.00 98,000.00 1,000.00 por mes. Depreciación Acumulada. 38,000.00 41,000.00 56,500.00 57,000.00 Otro Activo. 2,500.00 2,500.00 Supuesto el mismo nivel. Activo total. Cuentas a pagar. Documentos a pagar.

163,500.00 36,000.00 14,000.00

203,000.00 39,000.00 31,500.00

Pasivo Acumulado.

12,500.00

14,300.00

Pasivo corriente total. Deuda a largo plazo. Acciones ordinarias.

62,500.00 10,000.00 30,000.00

84,800.00 20,000.00 55,000.00

Utilidades retenidas.

41,000.00

43,200.00

163,500.00

203,000.00

Activo y Pasivo Totales.

Página No.

034-

Basadas en compras de 40 días.1 Cifra equilibrante (necesidad de fondos adicionales 17,500.00) Aumento en pasivo de impuestos (véase estado de operaciones). Se espera préstamo de 10,000.00 más en septiembre. Aumentarán 5,000.00 por venta de acciones en Septiembre. Utilidad retenida para el período (véase estado de operaciones en página 5; 2,200.00)

JMB

Es más probable que los totales de activo y pasivo no coincidan en el primer ensayo de hacer un balance general Pro-Forma. La razón es simplemente que cada partida fue deducida independientemente y de acuerdo con las políticas y las condiciones que se esperan en el futuro. Los movimientos de fondos se supusieron sin relación a los débitos o créditos, o a fuentes y usos balanceados. El elemento equilibrante puede ser ahora la cuenta de caja, o, si se ha establecido allí un balance conveniente, los documentos a pagar (o cualquier otra cuenta del pasivo) para ver qué efecto tuvieron las expectaciones de la gerencia sobre la disponibilidad de fondos o las necesidades de la empresa. Este cuadro se completa así poniendo una "cifra equilibrante" que igualará el activo y el pasivo. Esta cifra puede ser positiva o negativa, según los movimientos de fondos supuestos. Un balance de caja positivo o un balance negativo de documentos a pagar representará un exceso de fondos sobre las necesidades previstas, mientras que un balance de caja negativo o un balance positivo de documentos a pagar indicará la necesidad de obtener fondos adicionales. El estado de operaciones Pro-Forma y el balance general representan ahora la imagen o el cuadro calculado completo de operaciones y la condición financiera al fin del período previsto. El uso principal de estos estados consiste en valorar las necesidades de fondos o la evolución de la empresa en un lapso o período de tiempo específico, su potencia o debilidad financiera, el efecto del desarrollo o reajuste, y el efecto del cambio de las políticas comerciales con el transcurso del tiempo. Estos son generalmente de un carácter y una forma familiares a la gerencia, y directamente comparables a los estados de las operaciones del pasado. También presentan las relaciones futuras de activo, pasivo, ingresos, costos y utilidades, y por esto pueden interpretarse, por ejemplo, de acuerdo con requisitos conocidos de crédito como capital de trabajo mínimo, una cierta proporción corriente o razón de solvencia, restricciones de débito versus saldo a favor y otras relaciones. Los Estados Pro-Forma comparten también las desventajas, algunas de ellas, de los procesos analíticos. A menos que el período previsto sea muy corto o a menos que el gerente financiero prepare una serie de estados semanales o mensuales cubriendo el período, hay peligro de que los Estados ProForma, como resúmenes algo drásticos de transacciones y fluctuaciones individuales en el volumen de operaciones, puedan obscurecer considerables necesidades de fondos o crisis financieras que puedan existir entre las fechas de los balances. En este sentido el análisis Pro-Forma requiere decisiones respecto a la elección de períodos y fechas para el análisis, en forma similar a aquellas del movimiento de fondos y el análisis de las razones, como se señaló en las notas anteriores.

II.-

Presupuesto de Caja:

En lugar de tratar de determinar los cambios de utilidades y de cuentas en un período dado, este método, algo más limitado en magnitud, se refiere al pronóstico a base diaria, semanal o mensual de todos los cobros y pagos en efectivo. A base de esto, se determinan los excedentes y déficits de caja, subperíodo deseado y se añaden o substraen del balance de caja disponible al comienzo del período del pronóstico. Un total acumulativo corriente de estas adiciones y substracciones muestra cuando se ha alcanzado el mínimo balance de caja (si lo estipula la política), cuando comienza la necesidad de préstamos, cuando se necesita y cuando se puede hacer el reembolso o pago del préstamo. El pago está

Página No.

035-

JMB

indicado solamente, por supuesto, si hay suficientes fondos en efectivo durante el período previsto para pagar un préstamo temporal. De otra manera, tal vez haya que extender el presupuesto de caja o que aumentar el capital permanente para cubrir la diferencia. En resumen, el presupuesto de caja es una lista temporal de ingresos y egresos de efectivo que no se diferencia de un presupuesto personal y representa el intento de identificar los superávits o déficits de efectivo, de manera que el gerente financiero pueda estar siempre seguro de tener suficiente dinero en el banco para cubrir obligaciones adeudadas por la firma; igualmente, él sabrá cuando puede invertir cualesquier superávits con utilidad. La base para el presupuesto de caja está formada también en éste caso por los diversos cálculos o calendarios de ventas, compras, producción, actividad de ventas, etc,. Sin embargo, se debe hacer distinciones cuidadosas entre el tiempo de una venta a crédito, por ejemplo, y el tiempo de su cobro. Mientras el Estado de Ingresos Pro-Forma reconoce las ventas cuando se hacen, (el método acumulativo de contabilidad), no cuando se cobra, el presupuesto de caja reconoce solo cobros o ingresos, sea cual fuese el período particular de ventas del cual proceden, así como solo reconoce pagos, sea cual fuese el tiempo particular en el cual la obligación del gasto se creó. Asimismo; dentro del marco del presupuesto de caja, un gasto no representa forzosamente un desembolso y, por tanto, talvez no aparezca, por ejemplo, en el caso de la depreciación. En resumen, el gerente financiero quiere determinar con la ayuda del presupuesto de caja cuándo puede esperar tener un cierto saldo en efectivo disponible y cuándo se espera que haga desembolsos de la cuenta bancaria a fin de hacer pagos necesarios. Así se debe reajustar los diversos presupuestos y calendarios previstos para mostrar la incidencia de movimientos de caja, a diferencia del concepto más amplio de movimientos de fondos. Para este propósito, se necesita un análisis del período de recaudaciones, condiciones de crédito, períodos de acumulación, etc., para poder hacer las suposiciones apropiadas sobre el movimiento de caja que se espera. Por ejemplo, si se puede suponer un período de recaudaciones de 30 días, es más fácil poner en un presupuesto mensual de caja los ingresos de ventas a crédito del mes anterior; las ventas de Agosto serían los ingresos de Septiembre. Si se supone un período de recaudaciones de 15 días, las ventas a crédito de la mitad de Agosto se cobrarían en Agosto mientras la otra mitad se recibiría en Septiembre. Por supuesto, esto supone un volumen uniforme de ventas durante el mes. Si se pueden hacer suposiciones más detalladas a base de los datos, se pueden establecer pautas como " 50% de cobros en el mes de la venta, 30% en el siguiente y 20% en el tercer mes”. El mismo razonamiento se aplica a las compras, en las cuales los pagos son a menudo espaciados en períodos de 10, 15 ó 20 días, o en cualquier otra forma conveniente. Las compras al contado (y las ventas) se registrarán, por supuesto, en el mes en que se hayan hecho. El razonamiento básico es simplemente poner en el período apropiado los pagos o cobros que pueden realizarse con alguna certidumbre. Todos los demás ingresos y desembolsos se colocan en el presupuesto en el momento en que tienen lugar. El ejemplo siguiente sirve como ilustración:

Página No.

036-

JMB

Ejemplo de presupuesto de Caja " ABC Corporation " Para el trimestre terminado en Septiembre 30 de 1990 Datos en Bruto: Ventas (crédito) Compras (en cuenta) PRESUPUESTO DE CAJA INGRESOS

Mayo 45,000 27,000

Junio 42,500 27,000

Recaudaciones (ventas del mes anterior: suponiendo un período de recaudaciones de 30 días). Producto de la venta de acciones ordinarias.

Julio 40,000 24,000

Agosto 65,000 27,000

Sept. 70,00.00 30,000

Total 175,000 81,000

42,500

40,000

65,000

147,500

5,000

5,000

10,000

10,000

Producto de deuda adicional a largo plazo. Entradas Totales

42,500

40,000

80,000

162,500

Pagos por compras (a plazos de 1.1/3 meses; pagos hechos a los 40 días). Egresos por Mano de Obra (plan de operación mensual).

27,0003

25,000

26,000

78,000

10,500

11,500

12,500

34,500

10,000

10,500

11,000

31,500

5,000

5,000

6,000

16,000

5,000

5,000

5,000

15,000

500

500

DESEMBOLSOS

Gastos indirectos (gastos en efectivo por mes). Gastos de Ventas (gastos según presupuesto del departamento de ventas). Gastos Generales y Administrativos (según presupuesto administrativo). Pagos de Intereses (a hacerse en el mes de Septiembre). Pago por Compra de Maquinaria (para el mes de Agosto).

3,500

Dividendos Pagados (para Septiembre). Pagos Totales.

3,500 2,000

2,000

57,500

60,500

63,000

181,000

Entradas Netas (desembolsos).

-15,000

-20,500

17,000

-18,500

Efecto acumulativo neto para Caja.

-15,000

-35,000

-18,500

-18,500

11,000

-4,000

-24,500

11,000

RESUMEN CONSOLIDADO Balance de Caja Inicial. Entradas Netas (desembolsos).

-15,000

-20,500

17,000

-18,500

Balance de Caja Final.

-4,000

-24,000

-7,500

-7,500

Balance de Caja Mínimo.

10,000

10,000

10,000

10,000

Necesidad de Fondos (préstamo adicional).

14,000

34,500

17,500

17,500

Para mostrar el total de préstamos hechos por la compañía, se debe añadir el préstamo no pagado al comienzo del período4 1 : Necesidad de Fondos (préstamo adicional). Préstamo Original. Préstamos Requeridos.

14,000 14,000 28,000

3

34,500 14,000 48,500

17,500 17,500 14,000 14,000 31,500 31,500

Las compras en Agosto fueron 27,000.00; en Septiembre fueron 30,000.00. Pago por los 10 últimos días de Mayo y los primeros 20 días de Junio. Compras durante los últimos10 días de Junio y todo Julio (un total de 40 días) todavía sin pagarse a fines de Julio.4

Véanse Balances Generales atrás.

Página No.

037-

JMB

Reconciliación del Presupuesto de Caja con los Estados Pro-Forma a).-

Necesidades de Fondos: La necesidad de fondos adicionales es la misma en ambos casos: 17,500.00, como es la necesidad total de fondos: 31,500.00. (Debe notarse cómo el presupuesto de caja revela una necesidad intermedia máxima adicional de 34,500.00 y una necesidad total de fondos de 48,500.00 en Agosto, que se oculta por los Estados Pro-Forma).

b).-

Costos de Ventas e Inventarios: Inventario Inicial (balance Junio 30). Añádase: Compras de materiales (datos en bruto), (presupuesto de caja). Mano de Obra (presupuesto de Caja). Gastos Indirectos (presupuesto de Caja). Depreciación (Balance Pro-Forma). Menos: Costo de Ventas (Estado Pro-Forma de Operaciones). Inventario Final (Balance Pro-Forma, Septiembre 30).

51,000.00 81,000.00 34,500.00 31,500.00 3,000.00 201,000.00 137,500.00 63,500.00

(El Plan de Operaciones en el Presupuesto de Caja debe conformarse con el aumento o la reducción del inventario y los pagos en efectivo por Mano de Obra y Gastos Indirectos deben ser iguales a los gastos: de otra manera, la reconciliación debe tener en cuenta las acumulaciones). c).-

Gastos de Venta, Gastos Generales y Administrativos, Intereses, Impuestos, Dividendos y Compra de Activo Fijo se reflejan igualmente en ambos lugares, también bajo la suposición de que los Egresos en efectivo eran iguales a los gastos. Si esto no es verdad, hay que hacer ajustes para las acumulaciones. Los presupuestos de caja y los Estados Pro-Forma están íntimamente relacionados, porque ambos se basan en la misma información básica. En cierto sentido, el presupuesto de caja es subsidiario de los Estados Pro-Forma, puesto que aquél trata solo de una cuenta: Caja. Es posible convertir la información sobre el presupuesto de caja en Estados Pro-Forma y viceversa, si se conocen las suposiciones y si se puede determinar razonablemente la información sobre partidas que no son en efectivo, como la depreciación. Sin embargo, es necesario tener el Balance General al principio del período para hacer uso de las diversas cuentas en la determinación de los balances finales. Básicamente, el pronóstico en ambos sistemas es un resumen y una simplificación de los miles de transacciones individuales que se espera que tengan lugar en el período que se pronostica. Así, es de vital importancia seleccionar los intervalos de tiempo apropiados para los cuales se planea, puesto que las fluctuaciones en las necesidades de fondos son de gran importancia para el gerente financiero. La necesidad de seleccionar con cuidado el período y los subperíodos de tiempo se intensifica si un negocio está relativamente escaso de fondos, para evitar una situación embarazosa debida a una necesidad muy grave de hacer préstamos.

Página No.

038-

JMB

En este punto es preciso hacer una advertencia. Todos los métodos de pronósticos descritos aquí están basados en cálculos, en el mejor conocimiento de lo que se puede esperar en el futuro. En consecuencia, cualquier uso que se haga de estos pronósticos, sea para evaluación de las operaciones internas, sea para investigación del crédito externo o análisis de inversión, no se deben considerar los resultados como inviolables o fijos. Una agrupación de cálculos puede, en el mejor de los casos, ser una aproximación de lo que realmente sucederá, porque la incertidumbre del futuro no puede reducirse más allá de cierto nivel. Algunas veces una gama de operaciones previstas puede emplearse con ventaja para pronosticar los mejores y los peores resultados posibles. En vista de la incertidumbre de los sucesos futuros es también útil en muchos casos rehacer los pronósticos con cambios en las cifras clave como niveles de inventario, balances de cuentas a cobrar o volumen de ventas. Para economizar esfuerzo, se puede conservar mucho del esquema del pronóstico original en este proceso, y a medida que mejora la técnica del analista, él puede fácilmente seguir la pista del efecto de suposiciones diversas sobre las cifras claves, con poco esfuerzo adicional. También el fenómeno común de "moderación" en los cálculos a menudo destruye el propósito de pronosticar, o del pronóstico, como el mejor cálculo posible del futuro. Los datos prejuiciados bajo el disfraz de una "actitud moderada" pueden dar como resultado una peligrosa sobreestimación o subestimación de las cifras pronosticadas. Esto es muy inconveniente cuando no se expresa explícitamente la magnitud del prejuicio, sino que, cosa común, es solo una suposición vaga de los analistas o de quienes usan los datos. El insistir en cálculos honrados y el reconocimiento de que los pronósticos no son "sagrados" o incambiables, sirven mucho para superar este problema esencialmente administrativo. La preferencia de un tipo de pronóstico en lugar del otro, o aún en el empleo simultáneo de ambos métodos dependerá del propósito, de los datos suministrados y del tiempo y el esfuerzo de que se disponga. En cualquier forma específica que se haga, el intento sistemático de hacer los mejores cálculos y planes posibles, sujetos a revisión, es una función legítima y necesaria de la gerencia, función que es especialmente bien acogida por los acreedores o inversores potenciales de la firma. Referencias seleccionadas a) American Management Association - Financial Management Series No. 87, Budgetary Control and Financial Forecasting. b) Hunt, Williams, and Donaldson, Basic Business Finance, Chapters 4 and 5 c) Robert W. Johnson, Financial Management, Chapters 4 and 5 d) Guthmann and Dougall, orporate Financial Policy, 3rd. ed., Chapter 18 e) Howard and Upton, Introduction to Business Finance, Part III.

Página No.

039-

JMB

Hampton Machine Tool Company1 El 14 de septiembre de 2013, el señor Jerry García, vicepresidente del Banco Nacional de San Luis estaba considerando una solicitud de préstamo de un cliente establecido en una ciudad circunvecina. La compañía, la Hampton, había solicitado la renovación de un préstamo vigente de un millón que originalmente se había pensado que habría de pagarse el 30 de septiembre. Adicionalmente a la renovación del préstamo existente, Hampton estaba solicitando un préstamo adicional por 350 mil para adquirir equipo, conforme lo planeado, en el mes de octubre. Conforme los términos de solicitud de crédito de la compañía, ambos préstamos por un valor de total de 1.35 millones se habrían de pagar a fines de 2013. Desde que se constituyó la compañía en el año 1915 había logrado sobreponerse ante las severas fluctuaciones cíclicas que caracterizaban a la industria manufacturera de máquinas-herramientas. Durante el ciclo más reciente, la empresa había alcanzado máxima producción y rentabilidad durante mediados y fines de la década de 1960. Dado que los principales clientes representaban los fabricantes de aviones militares y los fabricantes de autos dentro de la región de San Luis, el éxito de la década de 1960 reflejaba un mercado automotor muy fuerte y una tendencia de elevado gasto militar por razón de la guerra de Vietnam. La época de auge durante la década de 1960 de la compañía persistió en los primeros años de la década de 1960 de la década de 1970. Pero a mediados de la década del 2000-2010, conjuntamente con el resto de la industria de fabricantes de bienes de capital, experimentaron una fuerte baja en las ventas y en las utilidades. Disminuciones inesperadas en la producción de autos dentro de las plantas de San Luis reflejó incrementos subsecuentes en el precio de la gasolina, y la recesión de los años de 2008-2009. Las reducciones masivas en el gasto público relacionado con la defensa, dentro del periodo posterior a la guerra del Golfo, tuvo un impacto severo en el otro segmento de mercado de Hampton llegaron a los niveles más bajos a mediados de la década de 2000 y los años inmediatos a 2012 mostraron una enorme recuperación de las ventas. La recuperación de la empresa podría atribuirse a tres factores: en primer término, las ventas de aviones militares se habían incrementado, lo cual reflejaba tanto un mercado de explotación en vías de expansión, como una competencia menos intensa en el mercado nacional. En segundo término, aun cuando los fabricantes de automóviles no se estaban expandiendo, este segmento del mercado se había al menos estabilizado. Finalmente, las condiciones económicas adversas que habían prevalecido durante mediados de la década de los 2000 habían cobrado vidas de muchos negocios dentro de la industria regional de bienes de capital. Como consecuencia de ello, la participación en el mercado por Hampton se había incrementado ya que muchos negocios con menor capital se habían visto obligados al retiro de la industria. La recuperación de la compañía durante el año de 2012 se detuvo algo, ya que las ventas de la compañía estuvieron muy por debajo de su capacidad. Sin embargo, teniendo un número elevado de órdenes de ventas pendientes de sustituir, Hampton inició el año de 2013 esperando que pudiera ser el primer año que alcanzara su capacidad de ventas, cifra no alcanzada desde el año de 2006. Eran precisamente las políticas financieras conservadoras las que habían permitido que la compañía sobreviviera dentro de la industria tan inestable como era la de bienes de capital. La compañía había tradicionalmente mantenido una fuerte posición de capital de trabajo como colchón a cualquier incertidumbre económica. Como resultado, la compañía no había tenido pasivos dentro de sus balances generales durante los diez años anteriores a diciembre de 2012.

1

El caso original fue publicado en el libro “Casos de Finanzas” (1999).

Página No.

040-

JMB

En una reunión celebrada a principios de diciembre de 2012 el señor Benjamín G. López, presidente de la compañía solicitó el primer préstamo de un millón con el fin de permitir la compra de las acciones de varios accionistas inconformes. A pesar de que la compañía poseía algo de excedente de efectivo respecto a lo requerido para las operaciones normales, tal excedente de efectivo no era suficiente para poder readquirir las acciones. Por tanto, el señor López había solicitado al señor García un préstamo del Banco Nacional de San Luis. El préstamo un millón se habría de obtener a fines de diciembre de 2012. Hampton habría de efectuar pagos mensuales de intereses a la tasa de interés del 1 ½% mensual (aproximadamente del 18% sobre una base anual) sobre el principal de la deuda que habría de vencer a fines de diciembre de 2013. Como soporte de tal solicitud de crédito el presidente de la compañía habría presentado un pronóstico de embarques mensuales para el año de 2013 (consultar el anexo 1), un balance general con fecha del 30 de noviembre de 2012 (y que aparece en la primera columna del anexo 2), así como la documentación de pedidos de ventas pendientes de surtir. Por parte del banco, se consideró que la documentación presentada por la empresa era suficiente para que se le pudiera aprobar su solicitud de crédito. Además, era bien sabido que Hampton normalmente mantenía saldos elevados en el depósito bancario en el Banco Nacional de San Luis y además los administradores del banco conocían al señor López bastante bien. Don Benjamín entonces tenía 58 años de edad y había sustituido a su suegro como presidente de Hampton en el año de 1983. Era una persona muy respetada dentro de la comunidad de los negocios y se le consideraba un ejecutivo muy trabajador y gran triunfador. A mediados del mes de diciembre de 2012, el señor García había aprobado el préstamo de Hampton. Hampton recibió el dinero del préstamo a fines de diciembre de 2012. El efectivo proveniente del préstamo más $2 millones de efectivo excedente se emplearon para readquirir las 75 mil acciones de Hampton, cuyo valor nominal de cada una era 10, de varios accionistas inconformes, pagando por estas acciones un costo acumulado de 3 millones. Después de que se otorgó el préstamo, el señor López regularmente le envió al banco estados de resultados y balances generales que demostraban la posición financiera de Hampton. Para efectos de llevar a cabo el análisis de la solicitud de crédito del señor López, el señor García centró su atención en la información proporcionada en los anexos 1, 2 y 3. Al estudiar los estados financieros de Hampton el señor García recordó que los términos de ventas de Hampton eran de neto 30 días. Ocasionalmente algún cliente que hiciera un gran pedido habría que dar un anticipo que ayudara a Hampton a financiar la construcción de las máquinas pedidas. Puesto que los productos de Hampton generalmente eran fabricados a la orden, el periodo de construcción involucraba de 5 a 6 meses para algunos tipos de máquinas más grandes y complejas. Después de terminarse la producción y embarcados los productos considerando los anticipos efectuados por los clientes, Hampton reducía el importe de los anticipos de la cantidad facturada a los clientes. Así mismo, el señor García sabía que la compañía compraba su material conforme a los términos de neto 30 días. En una carta al señor García, el presidente de la compañía había hecho una solicitud de prórroga del actual préstamo de Hampton para liquidarse hasta concluir el año y además se habían solicitado $350,000 como un préstamo adicional con el fin de financiar las compras de equipos. Este nuevo préstamo adicional se necesitaría para fines de octubre y habría de liquidarse al finalizar el año, pero efectuando pagos mensuales de intereses a la tasa de 1 ½% sobre el principal de la deuda. En su carta, el señor López comentó con suficiente detalle la situación financiera de la compañía, la razón para que disminuyeran los embarques

Página No.

041-

JMB

reales para 2013 respecto a lo proyectado, así como del motivo para que existiera una acumulación de pedidos pendientes de surtir. Además, el señor López señaló que consideraba que se podrían pagar ambos préstamos en su totalidad para el 31 de diciembre de 2013. Tal carta se presenta completa en el anexo 4. Aún cuando Hampton no necesitaría el préstamo adicional de 350 mil sino hasta fines del mes de octubre, la fecha de vencimiento del actual pagare estaba aproximándose a su conclusión. Por lo tanto el señor García tenía que tomar una decisión respecto a la solicitud del señor López. Anexo 1 Embarques a precio de venta (cifras en miles de dólares) Período

1er pronóstico Dic-12

Real

2do pronóstico Sep-13

Enero-79

1,302

861

Febrero

1,872

672

Marzo

1,635

1,866

Abril

1,053

1,566

Mayo

1,293

873

Junio

1,479

1,620

Julio

1,488

723

Agosto

1,797

507

11,919

8,688

Total para ocho meses Septiembre

1,299

2,163

Octubre

1,347

1,505

Noviembre

1,311

1,604

Diciembre

2,298

2,265

Página No.

042-

JMB

Anexo 2 Balances Generales (cifras en miles de dólares) Cuentas Efectivo Cuentas por cobrar, neto Inventarios Total de activos circulantes Activos fijos, brutos Depreciación acumulada Activos fijos netos Gastos pagados por adelantado Activos totales Documentos por pagar a bancos Cuentas por pagar Pasivos acumulados Impuestos por pagar1 Anticipo de clientes Total de pasivos circulantes Capital social común2 Superávit Capital contable Pasivo total y capital contable

30-Nov

2012 31-Dic

2,520 1,245 2.601 6,366 4,010 2,998 1,012 62 7,440 348 561 150 840 1,899 1,178 4,363 5,541 7,440

31-Mar 491 1,863 2,478 4,832 4,010 3,010 1,000 40 5,872 1,000 371 777 74 1,040 3,262 428 2,182 2,610 5,872

505 1,971 3,474 5,950 4,010 3,040 970 39 6,959 1,000 681 849 373 1,040 3,943 428 2,588 3,016 6,959

30-Jun

2013 31-Jul

1,152 1,893 3,276 6,321 4,010 3,070 940 24 7,285 1,000 399 678 354 1,566 3,997 428 2,860 3,288 7,285

31-Ago 1,678 1,269 3,624 6,571 4,010 3,080 970 24 7,525 1,000 621 585 407 1,566 4,179 428 2,918 3,346 7,525

1,559 684 4,764 7,007 4,010 3,090 920 42 7,969 1,000 978 522 479 1,566 4,545 428 2,996 3,424 7,969

1

Los pagos por impuestos incluyen en 2013: $ 75,000 que vencen el 15 de marzo se refieren a un pago inferior de impuesto de 2012 respecto al apropiado, así como cuatro pagos iguales de $ 181,000 que vencen los días 15 de abril, de junio, de septiembre y de diciembre para así estimar el pasivo de impuestos de 2013 entendiéndose de que cualquier impuesto pendiente de pago de 2013 deberá liquidarse el 15 de marzo de 2014.

2

Valor nominal $ 10

Página No.

043-

JMB

Anexo 3 Hampton Estados de resultados (cifras en miles)

Cuentas

Año fiscal que termina

31/12/12

Dic-12

Ene

Feb

Mar

Abril

May

Jun

Jul

Ago

31/08/13

Ventas netas

7,854

1,551

861

672

1,866

1,566

873

1,620

723

507

8,688

Costo de ventas1

5,052

1,122

474

369

1,362

1,137

567

1,197

510

276

5,892

Utilidad bruta

2,802

429

387

303

504

429

306

423

213

231

2,796

Gastos de venta y de administración

1,296

248

103

61

205

172

96

130

87

66

920

15

15

15

15

15

15

15

15

120

Gastos por intereses Utilidad neta antes de impuestos

1

Ocho meses que concluye

2013

1,506

181

269

227

284

242

195

278

111

150

1,756

Impuestos sobre la renta

723

87

129

109

136

116

94

133

53

72

842

Utilidad neta

783

94

140

118

148

126

101

145

58

78

914

Dividendos

50

25

100

Incluye cargos por depreciación por $ 150,000 en 2012; $ 12,000 en diciembre de 2012 y $ 10,000 por mes en 2013

Página No.

044-

JMB

100

Anexo 4 12 de septiembre de 2013 Sr. Jerry García Vicepresidente Banco Nacional de San Luis Estimado Sr. García: Adjunto a la presente envío los estados financieros de la compañía al 31 de agosto. Si bien estos estados muestran que nuestro saldo en efectivo es de $ 1,559,000 usted podrá observar que tenemos una obligación con un cliente por un anticipo que hizo de $ 1,566,000 y esperamos surtir este pedido en los próximos tres meses. En relación con nuestro documento por pagar de $ 1,000,000 que vence el 30 de septiembre, solicitamos renovarlo para pagarlo a fines de 2013. También deseamos obtener un préstamo adicional por $ 350,000 que deseamos obtener a fines de octubre para liquidarlo a fines de año con intereses a la tasa del 1 ½ % mensual sobre el principal de la deuda. Este préstamo adicional lo requerimos para poder adquirir cierto equipo que necesitamos. Al final del año, como lo podrá usted constatar, esperamos tener suficiente efectivo disponible para poder liquidar nuestros adeudos con ustedes en su totalidad. Durante el mes pasado e inclusive por más tiempo hemos estado produciendo a nuestra máximo capacidad y esperamos seguir a este nivel hasta concluir el presente año e inclusivo tiempo después. Al terminar el 31 de agosto, el total de pedidos no surtidos ascendían a alrededor de $ 16,500,000 -aproximadamente el 90 % de la capacidad anual-. Deseo enfatizar que éstos representan pedidos seguros de clientes respetables. A pesar de nuestra acumulación de pedidos, nuestro programa o plan de embarques también ha sido afectado, particularmente durante los últimos meses, debido a que hemos tenido que esperar a nuestros proveedores que nos han fallado en el envío de mecanismos de electrónicos de control. Al 31 de agosto tuvimos siete máquinas con un costo acumulado de $ 1,320,000, terminadas, excepto en lo que corresponde a la instalación de estos componentes electrónicos. Los componentes finalmente se recibieron la semana pasada y nos permitirá terminar por completo varias máquinas durante las próximas semanas. Después de esta reducción imperiosa en el inventario de productos en proceso en alrededor de $ 1,320,000 el resto de nuestro inventario en proceso habrá de permanecer estable en el futuro previsible por razón de nuestra capacidad de producción. Nosotros compramos material prima por una cantidad superior a nuestras necesidades inmediatas durante los meses de julio y agosto, para así estar seguros de cumplir nuestro pedidos que teníamos programados para fines del año. Hemos acumulado alrededor de $ 420,000 de componentes más escasos por encima de nuestros niveles normales de inventarios de materias primas. Estos $ 420,000 adicionales se habrán de utilizar para fines de año, lo cual traerá nuestros niveles de inventarios de materias primas a niveles normales, respecto a la capacidad productiva. Puesto que compramos por adelantado de esta manera, nosotros esperamos reducir nuestras compras de materias primas a alrededor de $ 600,000 mensuales en cada uno de los cuatro meses restantes de 2013. Nuestros inventarios de productos terminados son, por supuesto, casi nulos durante casi todo momento ya que embarcamos las máquinas en el mismo día en que se termina su producción. Nuestro plan modificado de embarques es el siguiente:

Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

(a precios de venta) 2,163,000 1,505,000 1,604,000 2,265,000 7,537,000

Esta estimación de embarques incluye la orden por $ 2,100,000 de la General Aircraft Corporation. Ahora hemos programado embarcar contra esta orden de la siguiente manera: es septiembre, $ 840,000; en octubre $ 840,000 y en noviembre $ 420,000. Puesto que hemos obtenido un anticipo de $ 1,566,000 de General Aircraft sobre esta orden, no se nos deberá nada sobre estos embarques hasta que tanto su crédito con nosotros por $ 1,566,000 se haya agotado.

Página No.

045-

JMB

Usted podrá observar la disminución en nuestros gastos acumulados. Conforme se lo mencioné a usted el mes pasado en que nos visitó, hemos estado pagando comisiones vencidas a cada no de nuestros tres principales agentes vendedores (quine4s además son importantes accionistas de la compañía). El año pasado cuando necesitamos dinero para redimir parte de nuestro capital social, estas personas estuvieron dispuestas a que se pospusieran sus comisiones hasta en tanto hubieran fondos disponibles. En el mes de agosto pagamos las comisiones atrasadas. Esto ha sido el motivo por el cual han disminuido los pasivos acumulados, que al igual que los pagos anticipados normalmente no cambian mucho de un mes al siguiente. Suponiendo que los pasivos acumulados y los gastos parados por adelantado se mantengan al mismo nivel como al 31 de agosto, nuestros desembolsos mensuales para los demás gastos, aparte de los gastos por interese y compra de materias primas, será alrededor de $ 400,000 mensuales. Debido a condiciones económicas malas y nuestro deseo de conservar efectivo, hemos erogado poco en compras de nuevos equipos en los últimos años y esto ha contribuido en algo para mantener la producción a la capacidad requerida en el presente año. Consideramos que ya no debemos posponer el reemplazo de cierto equipo básico si habremos de evitar un problema mayor en una época más inapropiada. Por tanto, nosotros pensamos que sea necesario comprar equipo adicional con costo de $ 350,000 en el mes de octubre para mantener la eficiencia de la producción. El efectivo que se obtenga del préstamo adicional que hemos solicitado lo habremos de usar a fines del mes de octubre para pagar por este equipo. Este equipo tiene una vida estimada de ocho años, un valor de desecho neto de cero, y el precio de compra por $ 350,000 habrá de depreciarse sobre la base de línea recta. Nuestros especialistas en impuestos nos dicen que este equipo califica para ser incluido dentro del crédito fiscal por inversiones de un 10 %. Sin embargo, estos ahorros en impuestos por $ 35,000 no habrán de afectar los pagos por impuesto programados para este año. Estamos obligados a pagar $ 181,000 de impuestos el 15 de septiembre y efectuado otro pago por igual cantidad el 15 de diciembre. Conforme mi buen entender, estos ahorros de crédito fiscal por $ 35,000 habrían de reducir nuestro pasivo por impuesto y por ende el saldo de la cuenta de impuesto por pagar que aparece en el balance general, y también habrá de aumentar las utilidades reportadas. Sin embargo, el impacto de este ahorro en impuestos en los flujos de efectivo se habrá de resentir hasta el mes de marzo de 2014 que es la fecha en que habremos de liquidar nuestros impuestos definitivos sobre las ganancias de 2013. A pesar de ciertos cuellos de botella temporales que redujeron nuestros embarques, nuestras utilidades hasta la fecha han sido bastante satisfactorias. Considerando que tenemos nuestro abastecimiento de materia prima y de componentes satisfecho y que nuestra eficiencia habrá de ser la apropiada gracias al nuevo equipo que pensamos comprar, nos sentimos más confiados en que podremos satisfacer nuestros pronósticos de embarques para el resto del año. Además, las remesas que pensamos embarcar durante los próximos cuatro meses las haremos sobre una base rentable. Si bien nuestras utilidades varían mucho según sean los bienes que embarcamos, nuestras estimaciones ingenieriles nos señalar que esperemos obtener una utilidad antes de impuestos e intereses de alrededor de una 23 % sobre las ventas de estos embarques. Inclusive, después de tomar en cuenta nuestra tasa de impuestos del 48 % y los intereses que tenemos que pagar sobre nuestros documentos, el año de 2013 se perfila como una año muy bueno. Debido a estos buenos resultados y considerando nuestra política conservadora de pago de dividendos a nuestros accionistas. Nuestros desembolsos por dividendos en 2013 han seguido siendo bastante modestos, y queremos asegurarnos que aquellos accionistas que nos apoyaron a nosotros el pasado mes de diciembre no hayan de sentirse tristes por tal decisión. Conforme estas circunstancias, nosotros consideramos que un dividendo de $ 150,000 pagadero en el mes de diciembre es lo menos que podemos hacer, tomando en cuenta nuestras elevadas utilidades y el gran apoyo que nos ha brindado nuestros accionistas. Si hubiere algo más que deseara saber, le agradecemos que nos llame o se comunique con nosotros. Atentamente, B.G. López Presidente

Página No.

046-

JMB

PRONÓSTICO EN LOS NEGOCIOS1 Cuando los gerentes de organizaciones se enfrentan con la necesidad de tomar decisiones en una atmósfera de incertidumbre, ¿qué tipos de pronóstico tienen disponibles? En primer término, se deben clasificar los procedimientos de pronóstico de largo o corto plazos. Los pronósticos a largo plazo son necesarios para establecer el curso general de la organización para un largo periodo; de ahí que se conviertan en el enfoque particular de la alta dirección. Los pronósticos a corto plazo se utilizan para diseñar estrategias inmediatas y que usan los administradores de rango medio y de primera línea para enfrentar las necesidades del futuro inmediato. También se podría clasificar a los pronósticos en términos de su posición en el entorno micromacro, es decir, según el grado en que intervienen pequeños detalles vs. grandes valores resumidos. Por ejemplo, el gerente de una planta pudiera estar interesado en pronosticar el número de trabajadores que requerirá en los próximos meses (un micropronóstico), mientras que el gobierno está pronosticando el número total de personas empleadas en toda la nación (un macropronóstico). De nuevo, los diferentes niveles de administración en una organización tienden a enfocar diferentes niveles del entorno micro-macro. Por ejemplo, la alta dirección estaría interesada en pronosticar las ventas de toda la compañía, en tanto que los vendedores individuales estarían mucho más interesados en pronosticar su propio volumen de ventas. Los procedimientos de pronóstico pueden también clasificarse de acuerdo con su tendencia a ser más cuantitativos o cualitativos. En uno de los extremos, una técnica puramente cualitativa es aquella que no requiere de una abierta manipulación de datos, solo se utiliza el "juicio" de quien pronostica. Desde luego, incluso aquí, el "juicio" del pronosticador es en realidad el resultado de la manipulación mental de datos históricos pasados. En el otro extremo, las técnicas puramente cuantitativas no requieren de elementos de juicio; son procedimientos mecánicos que producen resultados cuantitativos. Por supuesto, ciertos procesos cuantitativos requieren de una manipulación de datos mucho más compleja que otros. Esta nota hace hincapié en las técnicas de pronóstico cuantitativas, ya que es necesario un mayor entendimiento de estos útiles procedimientos en la administración efectiva de las organizaciones modernas. No obstante, debemos enfatizar de nuevo que junto con los procedimientos mecánicos y de manipulación de datos, se deben emplear elementos de juicio y sentido común. Solo en esta forma se puede llevar a cabo un pronóstico inteligente. PRONÓSTICO MACROECONOMICO (el impacto del entorno en el pronóstico) Por lo regular pensamos en los pronósticos en términos de pronosticar variables importantes para una compañía individual o quizá para una parte de ella. En contraste, existe un creciente interés en el pronóstico de importantes variables para la economía de una nación. Se ha realizado un gran trabajo en la evaluación de este tipo de pronóstico económico global, denominado pronóstico macroeconómico. Ejemplos que interesan a los gobiernos son el índice de desempleo, el producto interno bruto y las tasas de interés del mercado bancario.

1

Extraído con adaptaciones del Profesor José María Buitrago, del libro Pronostico en los Negocios, quinta edición, capítulo 1 por Jhon E. Hanke y Arthur Reitsh, ambos de la Eastern Washington University. Managua, julio de 2014.-

Página No.

047-

JMB

PRONÓSTICO EN LOS NEGOCIOS

Por lo tanto, para cualquier analista que desee hacer un pronóstico financiero deberá tomar en cuenta como el “entorno macroeconómico” afectará sus propias proyecciones, dado que una de las principales dificultades para elaborar pronósticos precisos, consiste en los cambios significativos (denominados volatilidad) en algún factor económico clave, el cual no está bajo el control de la empresa. Entre tales factores se encuentran los cambios significativos en los precios del petróleo, variaciones súbitas de la inflación, el ajuste del salario mínimo, las políticas económicas de otros Estados que afectan la economía propia. SELECCIÓN DEL METODO DE PRONÓSTICO Hay que considerar varios factores en la selección de un método de pronóstico. Se debe contemplar el nivel de detalle: ¿se requiere de un pronóstico de detalles especificos (un micropronóstico)? o se necesita conocer el estado futuro de algún factor global o general (un macropronóstico)? , ¿Se precisa el pronóstico de algún punto en el futuro cercano (un pronóstico a corto plazo), o para un punto en el futuro distante (un pronóstico a largo plazo)? y, ¿hasta qué grado son apropiados los métodos cualitativos (de juicio) y cuantitativos (de manipulación de datos)? La consideración que se impone en la selección de un método de pronóstico es la de que los resultados deben facilitar el proceso de toma de decisiones de los administradores de la organización (la gerencia). Por lo tanto, el requerimiento esencial no es que el método de pronóstico comprenda un proceso matemático complicado o que sea lo último en complejidad. En vez de ello, el método elegido deberá producir un pronóstico que sea preciso y comprensible para los administradores, de modo que pueda ayudar a producir mejores decisiones, y siempre considerar que, además, la utilización del procedimiento de pronóstico debe producir un beneficio que exceda al costo asociado con su uso. PASOS A SEGUIR EN EL PRONÓSTICO Todos los procedimientos formales de pronóstico comprenden la extensión de las experiencias del pasado al futuro incierto. De ahí la suposición de que las condiciones que generaron los datos anteriores son indistinguibles de las condiciones futuras, con excepción de aquellas variables reconocidas de manera explícita por el modelo de pronóstico. Por ejemplo, si se está pronosticando el índice de desempeño de los empleados en el trabajo, usando sólo como pronóstico la calificación obtenida por éste en su examen de admisión a la empresa, se asume que el índice de desempeño en el trabajo de cada persona se afecta sólo por dicho examen. Considerando que la suposición de pasado y futuro indistinguibles no se cumple, resultarán pronósticos imprecisos, a menos que se modifiquen a juicio de quien pronostica. La aceptación de que las técnicas de pronóstico funcionan sobre datos generados en sucesos históricos pasados conduce a la identificación de cuatro pasos en el proceso del pronóstico: 1. 2. 3. 4.

Recopilación de datos. Reducción o condensación de datos. Construcción del modelo. Extrapolación del modelo (el pronóstico en sí).

Página No.

048-

JMB

PRONÓSTICO EN LOS NEGOCIOS

El paso 1 sugiere la importancia de obtener los datos adecuados y asegurarse que son correctos. Con frecuencia este paso es el mayor reto de todo el proceso de pronóstico y el más difícil de controlar, ya que los pasos siguientes se efectúan sobre los datos, sean o no relevantes para el problema en cuestión. Siempre que se hace necesario obtener datos pertinentes en una organización, abundan los problemas de recopilación y control de calidad. El paso 2, la reducción de datos con frecuencia es necesaria ya que en el proceso de pronóstico es posible tener muchos o muy pocos datos. Algunos datos pueden no ser pertinentes al problema, por lo que reducirían la precisión del pronóstico. Otros datos pueden ser los adecuados, pero solo en ciertos periodos históricos. Por ejemplo, en el pronóstico de las ventas de automóviles compactos podría desearse emplear solo datos de ventas de automóviles a partir del embargo petrolero de la década de 1970, en vez de datos de los Últimos 50 años. El paso 3, la construcción del modelo, implica el ajustar los datos reunidos en un modelo de pronóstico que sea el adecuado para minimizar el error en el pronóstico. Entre más sencillo sea el modelo, será mejor para lograr la aceptación del proceso por parte de los administradores que toman las decisiones en la empresa. Con frecuencia se debe establecer un balance entre un enfoque de pronóstico complejo que ofrezca ligeramente más precisión y un enfoque sencillo que sea fácil de entender y ganar el apoyo de quienes toman las decisiones, de manera que lo utilicen efectivamente. Es obvio que los elementos de juicio forman parte de este proceso de selección. El paso 4 consiste en la extrapolación en si del modelo de pronóstico, lo cual ocurre una vez que se recolectaron y tal vez redujeron, los datos adecuados y que se seleccionó un modelo de pronóstico apropiado. Es común que quien realizó el pronóstico revise la precisión del proceso mediante el pronóstico de periodos recientes de los que se conocen los valores históricos reales. Es entonces cuando se observan los errores de pronóstico y se resumen de algún modo. Ciertos procedimientos de pronóstico suman los valores absolutos de los errores y pueden reportar esta suma, o dividirla entre el número de intentos de pronóstico para obtener el error de pronóstico promedio. Otros procedimientos obtienen la suma de cuadrados de los errores, que se compara luego con cifras similares de métodos de pronóstico alternativos. Algunos procedimientos también rastrean y reportan la magnitud de los términos de error sobre el periodo de pronóstico. El examen de los patrones de error conduce con frecuencia al analista a la modificación del procedimiento de pronóstico, el cual genera después pronósticos más precisos. PAQUETES DE COMPUTO PARA PRONÓSTICOS Los tres paquetes más populares actualmente utilizados en microcomputadoras son: Minitab, Statical Package for the Social Sciences (SPSS de IBM) y el Statical Analysis System (SAS). RESUMEN CONCLUSIVO El propósito del pronóstico es reducir el margen de incertidumbre dentro del que se deben tomar decisiones. El pronóstico debe ser técnicamente correcto y producir predicciones precisas, en un entorno de costo/beneficio aceptable. Aún los métodos más precisos siempre presentarán “errores” que tienen que ser considerados por los tomadores de decisiones.

Página No.

049-

JMB

Análisis de Sensibilidad y Escenarios como parte del análisis de Riesgo1 En esta nota se aborda de manera sucinta el análisis de sensibilidad, el análisis de escenarios en el contexto de un análisis de riesgo para proyecciones financieras. Esta nota no está dirigida a presentar el análisis de riesgo de una inversión o proyecto, aunque la metodología es aplicable, el propósito de esta nota es establecer de manera básica como realizar estos análisis y conocer el riesgo implícito en tomar decisiones financieras basadas en las proyecciones Análisis de Sensibilidad. En el momento de tomar decisiones es necesario conocer algunos métodos para obtener el grado de riesgo que representa una proyección, estimación o inversión. Existe una forma de análisis de uso frecuente en la administración financiera llamada Análisis de Sensibilidad, que permite visualizar de forma inmediata las consecuencias de una variable (digamos el precio) sobre otra variable (i.e. el volumen de ventas). Un análisis de sensibilidad intenta evaluar el impacto que los datos de entrada o de las restricciones especificadas a un modelo definido (llamemos a esto “supuestos”), en el resultado final o en las variables de salida del modelo (Turban, 2001), esto es sumamente valioso en el proceso de diseño de modelos financieros para proyectar flujos de caja, estados de resultados, etc. El análisis de sensibilidad es una de las herramientas más sencillas de aplicar y puede proporcionar la información básica para tomar una decisión acorde al grado de riesgo que se decida asumir o para determinar la importancia de cierta variable (como por ejemplo la tasa de interés de un préstamo). Generalmente se recurre a hojas de cálculo las que permitan realizar las variaciones a los supuestos básicos de un modelo financiero en forma sencilla y práctica. Ejemplo. Uno sencillo sería determinar el efecto que tiene en la cuota a pagar de un préstamo (variable de salida o independiente), la tasa de interés que se pagará por el mismo (variable de resultado, o dependiente). A continuación se muestran los resultados utilizando una hoja de cálculo, simulando para un préstamo de US C$18,000 pagadero en tres cuotas anuales iguales, diferentes tasas de interés: Al 9% 7,110.99

Al 12% 7,494.28

Al 18% 8,278.63

Los resultados se obtuvieron al cambiar la variable de entrada (tasa de interés, ubicada en la celda B3 del modelo) se obtuvieron los diversos resultados (monto de la cuota nivelada, ubicada en la celda B4 del modelo). Como conclusión de este ejercicio simple, podemos concluir que, al duplicar la tasa de interés (una variación del 100%) se produce un aumento del 16.4% en el monto de la cuota, a este tipo de conclusiones conduce el análisis de sensibilidad. Con la información del análisis de sensibilidad, del modo en que esa cuota afecte, por ejemplo, el flujo de caja proyectado es como el tomador de decisiones determinará cual es el “riesgo” de pagar o no el préstamo según la tasa de interés que se negocie con su financiador.

1 La presente nota fue escrita por el profesor José María Buitrago S., CPA/MBA en base a diversos materiales disponibles y su propia experiencia gerencial. Managua, Julio de 2014.

Página No.

050-

JMB

Análisis de Sensibilidad y Escenarios como parte del análisis de Riesgo

Análisis de Escenarios. A pesar que el análisis de sensibilidad es muy útil para identificar las variables “críticas”2 de una proyección (o proyecto), muchas veces las decisiones gerenciales son complejas y deben revisarse a la luz de varios cambios simultáneos en las suposiciones del modelo. Cuando se analiza el cambio en múltiples variables de entrada para analizar su impacto en una variable de salida, nos encontramos en lo que se denomina “análisis de escenarios”. En el ejemplo citado arriba, digamos que además de variar el volumen de ventas, usted decide también simultáneamente variar el precio de venta de los artículos, el costo de producción y las comisiones de los vendedores, el efecto que todos esos cambios tendrán en el monto del financiamiento, constituiría un análisis de escenarios. La base para aplicar este método es identificar los posibles escenarios a los que se someterá el modelo financiero desarrollado (ya sea para un flujo de caja, un estado de resultados o un proyecto de inversión), generalmente se utilizan como básicos, los siguientes escenarios: 

Pesimista: Es el peor panorama que se puede esperar que afecte a las proyecciones, por ejemplo: suben las tasas de interés, se reducen las ventas, los proveedores aumentan los precios, reducen los niveles de crédito, etc.



Probable (Normal, Esperado): Éste sería el resultado más probable que supondríamos ocurrirá con las variables sensibles de nuestro modelo, basado en la información de mayor certeza posible. En otras palabras es lo que el analista supone ocurrirá con el valor de las variables modeladas en la realidad.



Optimista: Este tipo de escenario es el más favorable para la empresa, en términos de proyección, está basado en que siempre existe la posibilidad de lograr más de lo que se espera, el escenario optimista normalmente es el que se presenta para motivar a los tomadores de decisiones a correr riesgos.

No hay un procedimiento estándar para definir un conjunto de escenarios, la intuición y el juicio gerencial del analista o formulador del modelo son claves para definir escenarios realistas y de interés para los tomadores de decisiones. Ejemplo. Continuando el ejemplo anterior con datos sencillos, podemos construir tres escenarios. El pesimista sería que nos concedan el crédito a un año de plazo solamente al 18% de interés, el escenario normal o esperado sería que consigamos 2 años al 12% de interés y el escenario optimista sería que conseguimos tres años de plazo al 9% de interés. Los resultados de las cuotas pueden verse a continuación: Pesimista  21,240

Normal  10,650.57

Optimista  7,110.99

En hojas de cálculo se pueden construir escenarios que permiten sustituir los valores de varias celdas (hasta 32) al mismo tiempo3. Pueden crearse tantos escenarios como quieras y, a continuación, compararlos sin tener que cambiar manualmente todos los valores. 2

Se considera una variable crítica a un modelo cuando un cambio en una variable de entrada, provoca un cambio mucho mayor en una variable de salida, la cual generalmente es decisoria para el gerente.

3

http://www.gcfaprendelibre.org/tecnologia/curso/microsoft_excel_2010/el_analisis_de_hipotesis_en_excel_2010/3.do

Página No.

051-

JMB

Análisis de Sensibilidad y Escenarios como parte del análisis de Riesgo

Pasos para usar el administrador de escenarios de Excel 1. Ubica la ficha “Datos” y haz clic en el comando “Análisis Y si” (en la versión 2010 o en Análisis de Hipótesis, en la versión 2013). Luego, selecciona la opción Administrador de escenarios.

2. Aparecerá el cuadro de diálolgo Administrador de escenarios. Allí, debes hacer clic en el botón Agregar. 3. Verás que aparece el cuadro de diálogo Agregar escenario. Allí, debes escribir un nombre para tu escenario en el espacio en blanco correspondiente. 4. A continuación, haz clic en las celdas cuyos datos vayas a cambiar. Luego, haz clic en el botón Aceptar ubicado en la parte inferior del cuadro de diálogo. 5. Aparecerá el cuadro de diálogo Valores del escenario. Allí, escribe los nuevos valores para las celdas que seleccionaste y haz clic en el botón Aceptar.

6. Repita el proceso para crear los escenarios, una vez finalizados, navegue por el Administrador de Escenarios y vea los resultados al seleccionar cada uno de ellos haciendo clic en Mostrar para ver cómo se modifica resultado de la cuota:

Página No.

052-

JMB

Análisis de Sensibilidad y Escenarios como parte del análisis de Riesgo

Análisis de riesgo. En los negocios el riesgo y la incertidumbre son dos factores que se presentan con frecuencia. Se define como riesgo toda posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda afectar negativamente el normal desempeño de una empresa, afectando su rentabilidad esperada, produciendo “pérdidas financieras4”. Más concretamente se refiere a la variabilidad de los beneficios esperados por los inversionistas. Las proyecciones financieras se realizan precisamente para tratar de medir la variabilidad del rendimiento, ventas, costos, etcétera y con ello “calcular el riesgo”. El riesgo considera que los supuestos de toda proyección se basan en probabilidades de ocurrencia que se pueden estimar. Es decir, existen riesgos, cuando los posibles escenarios con sus resultados se conocen y existen antecedentes para estimar su distribución de frecuencia y hay incertidumbre cuando los escenarios o su distribución de frecuencia se desconocen. Existen en el mundo factores fundamentales que han contribuido al desarrollo de la gestión, medición, y el control del riesgo financiero. Estos factores hacen evidente la necesidad y oportunidad que hay en la actualidad para tener un control permanente del riesgo en el cual se está incurriendo al realizar una inversión ya sea de corto o de largo plazo. Esta necesidad de avanzar en el estudio del riesgo ha motivado el desarrollo de diferentes aspectos en los campos jurídico, financiero, económico y matemático, con el fin de responder a las necesidades que en materia de estudio del riesgo tienen los mercados. El primer factor que ha llevado al crecimiento tan acelerado en el estudio del riesgo durante los últimos años es el alto nivel de inestabilidad económica en los mercados en los cuales operan las firmas, especialmente para las economías emergentes. El segundo factor importante que ha estimulado el estudio del riesgo en los mercados financieros es el crecimiento de las actividades de negociación. El tercer aspecto que ha permitido el estudio del riesgo en las finanzas es el referente a los avances en la tecnología, los cuales han facilitado no solo, obtener un mejor poder computacional, sino que también, se han mejorado las velocidades en el uso de técnicas computacionales. Se ha avanzado en la cultura de la información, ya que las empresas han comenzado a tomar conciencia acerca de la importancia de tener bases de datos, esenciales para un posterior análisis del riesgo. Un manejo adecuado de esos factores, es determinante y diferenciador a la hora de hacer análisis cualitativos y cuantitativos de las inversiones, no sólo en los mercados de capitales, sino a cualquier nivel empresarial. Otros aspectos del Riesgo Financiero. Otro concepto de este riesgo es el referido a las pérdidas en las posiciones dentro y fuera del balance proveniente de movimientos adversos en los precios de mercado. El Riesgo Financiero, también conocido como Riesgo de Crédito o de insolvencia, el riesgo financiero hace referencia a la incertidumbre asociada al rendimiento de la inversión debido a la posibilidad de que la empresa no pueda hacer frente a sus obligaciones financieras (principalmente, al pago de los intereses y la amortización de las deudas). Es decir, el riesgo financiero es debido a un único factor: las obligaciones financieras fijas en las que se incurre. Cuanto mayor sea la suma de dinero que una organización pública o privada debe en relación con su tamaño, y cuanto más alta sea la tasa de interés que debe pagar por ella, con mayor probabilidad la suma de intereses y amortización del principal llegará a ser un problema para la empresa y con mayor probabilidad el valor de mercado de sus inversiones (el valor de mercado de la compañía) fluctuará. 4

Entendidas para los propósitos de esta nota, como aquellas que representen un monto menor al esperado en cuanto al rendimiento de la empresa, es decir, que aun habiendo ganancias contables éstas son menores a las esperadas o insuficientes para compensar los riesgos que han asumido los tomadores de decisiones.

Página No.

053-

JMB

SUNSHINE TOY COMPANY A principios de enero de 1973, el Sr. William Kincaid, Presidente y co-propietario de Sunshine Toy Company, estaba considerando la propuesta de adoptar una producción mensual nivelada para el año venidero. En el pasado, los programas de producción de la compañía habían siempre sido altamente estacionales, reflejando la estacionalidad de las ventas. El Sr. Kincaid se daba cuenta de que una producción nivelada podría traer una marcada mejora en la eficiencia de producción, pero no estaba seguro de cuál podría ser el impacto sobre otras fases del negocio. Sunshine Toy Company era un fabricante de Juguetes plásticos para niños. Sus grupos de productos incluían juegos de billar, automóviles, camiones, equipo; de construcci6n, pistolas, cohetes, naves espaciales y satélites, instrumentos musicales, animales y muñequitos. En la mayor parte de las categorías de productos, la compañía producía un amplio rango de diseños, colores y tamaños. Las ventas en dólares de un producto en particular habían variado a veces en un 30-35% de un año al siguiente. La fabricación de Juguetes plásticos era un negocio altamente competitivo. La industria estaba poblada de un gran numero de compañías, muchas de la cuales estaban escasas de capital y de talento gerencial. Como los requerimientos de capital no eran grandes y la tecnología era relativamente simple, era fácil para los nuevos competidores entrar en la industria. Por otro lado, la competencia de diseños y de precios era feroz, resultando en productos de corta vida y en una tasa relativamente elevada de fracasos entre las compañías. A veces una compañía podía adelantarse a la competencia diseñando un nuevo juguete popular, con frecuencia de la variedad de los que se ponen de moda. Generalmente tales artículos tenían márgenes muy altos hasta que los competidores podían ofrecer un producto similar. Por ejemplo, la introducción de juegos de lanzacohetes lunares que hizo Sunshine en 1967 había contribuido de una forma ¡importante a las utilidades de ese año. Sin embargo, en 1968 once competidores habían mercadeado un producto similar y el precio de fábrica de la oferta de Sunshine se derrumbó. En los últimos años, las presiones competitivas sobre las empresas pequeñas se habían intensificado con el aumento de un número de grandes fabricantes nacionales de juguetes, con recursos financieros comparativamente amplios para emplear en programas elaborados de desarrollo de de productos y de publicidad. La Sunshine Toy Company había sido fundada en 1955 por el Sr.Joseph Ríchardson después de haber sido dado de baja en el servicio naval. Antes de la Guerra de Corea, el Sr. Richardson había estado empleado como gerente de producción en una gran fábrica de juguetes plásticos. El Sr. Richardson y su anterior asistente el Sr. William Kincaid, establecieron la Sunshine Toy Company con sus ahorros en 1955-.

Página No.

054-

JMB

Habiiendo sido originalmente una sociedad, la empresa se incorporó en 1956, tomando el Sr. Richardson el 75% de las acciones de capital y el Sr. Kincaid el 25%. Este último actuaba como gerente de producción y el Sr. Richardson, como Presidente, era responsable de la dirección general de los asuntos de la compañía. Después de una serie de enfermedades, la salud del Sr. Ríchardson se había debilitado en 1970 y se habla visto obligado -a retirarse de la participación activa en el negocio. El Sr. Kincaid había asumido la Presidencia en ese entonces. En 1971, había contratado al Sr. James Hardy, graduado reciente de un prominente instituto técnico del este, como gerente de producci6n. El Sr. Hardy había trabajado durante los veranos en la planta de plásticos de una gran compañía de productos químicos diversificados y de este modo tenía una familiaridad básica con los procesos de producción de plásticos. Sunshine Toy Company habia experimentado un crecimiento relativamente rápido desde su fundación y había gozado de operaciones rentables cada año desde l959. Las ventas fueron de US$3 millones en 1972, y con la fuerza de un número de productos nuevos prometedores, estaban proyectadas a ser de US$3.6 millones para 1973. Las utilidades netas habían llegado a los US$ 86,000 en 1972 y se estimaban en US$108,000 en 1973, bajo producción estacional, después de impuestos del 50%. Los Anexos 1 y 2 presentan los últimos estados financieros de la compañía. El costo de los bienes vendidos había promediado el 80% de las ventas en el pasado y se esperaba que mantuviera aproximadamente esa proporción para 1973 bajo una producción estacional. De acuerdo a la experiencia de la compañía, se consideraba que se incurriría uniformemente en los gastos de operación a lo largo de cada mes de 1973, fuera bajo producción estacional o nivelada. La expansión de operaciones había resultado en una posición de capital de trabajo algo tirante para Sunshine Toy Company. El balance de efectivo de fin de año de US$140,000 en 1972 era considerado como el mínimo necesario para las operaciones del negocio. La compañía había obtenido periódicamente préstamos de su banco de cuenta, -Hood Trust Company, bajo una línea de crédito no asegurada. A finales de 1972 existía un préstamo pendiente de US$294,000. Al Sr. Kincaid se le había asegurado que el banco estaría dispuesto a extender una línea de crédito hasta de US$850,000 en 1973, con el entendimiento de que el préstamo estaría completamente pagado y "fuera de libros" por lo menos durante un período de 30 días durante el año. Se cobraría interés a una tasa del 8% y cualquier adelanto por encima de US$850,000 estaría sujeto a negociaciones adicionales. Las ventas de la compañía eran altamente estacionales. Más del 80% del volumen anual en dólares se vendía usualmente durante agosto-noviembre. El Anexo 3 muestra las ventas por mes para 1972 y las ventas proyectadas por mes para 1973. Las ventas se hacían principalmente a grandes cadenas de tiendas de variedades y a corredores de juguetes. Aunque la compañía exigía condiciones de pago al contado a 30 días, la mayor

Página No.

055-

JMB

parte de los clientes -se tomaban 60 días para pagar. Sin embargo, la experiencia de cobranza había sido excelente. Los procesos de producci6n de la compañía no eran complejos. El polvo plástico de moldeo, la materia prima principal, se procesaba en prensas de moldeo por inyección y se configuraba en las formas deseadas. Las formas plásticas se pintaban luego en máquina de pintar de "carrusel". Los pasos finales en el proceso eran el ensamble de los juegos y el empaque en cajas de cartulina o en bolsas plásticas. Típicamente, todas las corridas de producción que se comenzaban se terminaban el mismo día, de forma que no habla prácticamente ningún trabajo en proceso al final del día. Las compras pagaderas al contado a 30 días se hacían semanalmente en las cantidades necesarias Para la producción estimada de la semana siguiente. Las compras totales en 1973 estaban pronosticadas a ser de US$1 080, 000. La política de la compañía era la de cancelar sus deudas comerciales rápidamente tan pronto como se vencían. El Sr. Hardy, gerente de producción, pensaba que la compañía podría soportar desembolsos de capital durante el año siguiente hasta por una suma igual a la depreciación, aunque había advertido que el volumen proyectado para 1973 se aproximaría a la capacidad total, del equipo de Sunshine. La práctica de Sunshine Toy Company era la de producir en respuesta a los pedidos de los clientes. Esto significaba que sólo se necesitaba una pequeña fracción de la capacidad para cumplir con la demanda durante los primeros siete meses del año. Ordinariamente, no más del 25-30% de la capacidad de fabricación se usaba -en cualquier momento dado durante este período., -Los primeros pedidos cuantiosos para el negocio de Navidad llegaban, alrededor de mediados de agosto. Para el resto del año, la fuerza laboral se aumentaba enormemente, se trabajaban horas extra y se utilizaba todo el equipo durante 16 horas al día. En 1972, los pagos, por sobre tiempo habían llegado a ser de US$66,000. Siempre que fuera posible se hacían despachos el día en que llegaba el pedido. -Por lo tanto, las-cifras de producción y ventas de cada mes tendían, a ser iguales. Igual que en el pasado, los balances generales proforma y los estados de ingresos, basados en la suposición de una producción estacional, habían sido preparados para 1973 y presentados al Sr. Kincaid para su examen. Estos aparecen en los Anexos 4 y 5. Habiendo experimentado una temporada de ventas en Sunshine Toy Company, el Sr. Hardy estaba muy impresionado con los muchos problemas que surgían del método de programación de producción de la compañía. _Los pagos por sobre tiempo reducían las utilidades. La expansión estacional y la contracción de la fuerza de trabajo traían como resultado dificultades en el reclutamiento y altos costos de capacitación y control de calidad. La maquinaria permanecía ociosa durante siete meses y medio, y luego era sujeta a un uso pesado. Los programas acelerados de producción durante la temporada de máxima demanda traían como resultado cambios frecuentes en los ajuste de la

Página No.

056-

JMB

maquinaria. Surgía una confusión aparentemente inevitable en la programación de las corridas de producción. Las corridas cortas de producción y los cambios frecuentes en los ajustes causaban ineficiencias en el ensamble y en el empaque, -ya que los trabajadores se encontraban con dificultades al volver. a aprender sus operaciones. Por esta razón, el Sr. Hardy había apremiado al Sr. Kincaid que se adoptara una política de producción mensual nivelada en 1973. Señalaba que los estimados de volumen de ventas habían demostrado ser usualmente confiables en el pasado. Las condiciones de Compra no se verían afectadas por la nueva programación de las compras. La eliminación de los pagos de salarios de horas extra traería como resultado un ahorro sustancial, estimado en US$80,000 en 1973. Es más el Sr. Hardy creía firmemente que una producción ordenada traería un ahorro adicional significativo en mano de obra directa, que llegaría a cerca de US$94,000. Una parte del ahorro sería contrarrestada, sin embargo, por los mayores costos de almacenamiento y manejo estimados en US$40,000 al año. El Sr. Kincaid especulaba sobre el efecto que la producción nivelada pudiera tener sobre los requerimientos de fondos de la compañía en 1973. El asumía que, excepto por las utilidades y las fluctuaciones en los niveles de inventarios, las cuentas por cobrar, cuentas por pagar, entradas y salidas de fondos estarían aproximadamente balanceadas. Para simplificar el problema, el Sr. Kincaid decidió asumir que los porcentajes de margen bruto no variarían significativamente por mes bajo cualquiera de los métodos de producción; esto es, el costo de los bienes vendidos sería del 80% de las ventas en cada uno de los 12 meses bajo producción estacional y seria de 75.2% de las ventas en cada uno de los 12 meses bajo producción nivelada. Los costos incrementados de almacenamiento y manejo de US$40,000 se incluirían en los gastos de operación.

Anexo No. 1 SUNSHINE TOY COMPANY Estados de Resultados (Miles de Dólares) Cuentas 1970 Ventas

1971

1972

2,079

2,380

2,973

1,628

1,961

2,387

451

419

586

Gastos de Operación

304

376

416

Utilidad antes Impuestos

147

43

170

Impuestos

71

16

84

Utilidad Neta

76

27

86

Costo de Ventas Utilidad Bruta

Página No.

057-

JMB

Anexo No. 2 SUNSHINE TOY COMPANY Estado de Situación Financiera Al 31 de Diciembre de 1972 Concepto Efectivo Cuentas por Cobrar Inventario Activo Circulante Planta y Equio, neto Activo Total

Valor 140 1,051 212 1,403 428 1,831

Cuentas por Pagar Documentos por Pagar-Banco Impuestos Acumulados por Pagar Porción corriente Deuda L. Plazo Pasivo Circulante Deuda Largo Plazo Capital Contable Total Pasivo y Capital

102 294 60 40 496 160 1,175 1,831

Anexo 3 Sunshine Toy Company Ventas Mensuales Reales 1972 y Proyectadas 1973 (Miles de Dólares) Meses

1972 1973

Ene

28

43

Feb

35

50

Mar

39

58

Abr

36

50

May

35

50

Jun

38

50

Jul

39

58

Ago

469

583

Sep

556

662

Oct

648

770

Nov

711

823

Dic

340

403

Página No.

058-

JMB

Anexo 4 Sunshine Toy Company BALANCES GENERALES PROYECTADOS (PRO-FORMA) PRODUCCIÓN ESTACIONAL (Miles de Dólares) Concepto

Dic. 31 1972

Ene.31 1973

Feb. 28 1973

Mar.31 1973

Abr.30 1973

May.31 1973

Jun.30 1973

Jul.31 1973

Ago.31 1973

Sep.30 1973

Oct.31 1973

Nov.30 1973

Dic.31 1973

ACTIVO $

Efectivo (a) Cuentas por Cobrar (b) Inventario ( c ) Activo Circulante Total

140 $

652

$

579

$

524

$

500

$

397

$

361

$

140

$

140

$ 140

$ 140

$ 140

383

93

108

108

100

100

108

641

1,245

1,432

1,593

1,226

212

212

212

212

212

212

212

212

212

212

212

212

212

$

428 $ 1,831

Activo Total

$

1,051 $ 1,403

Planta y Equipo, neto (d)

392

987

$

844 $

812

428

428

428

$ 1,385 $ 1,327

$ 1,272

$ 1,240

$ 1,137

$

$

$

428 $ 1,415

957

$

428

$

844

$

709

$

428

681

$

428 $ 1,109

993

$ 1,597

$ 1,784

428

428

428

$ 1,421 $ 2,025

$ 2,212

$ 1,945 $ 1,578 428

428

$ 2,237

$ 2,006

Pasivo y Capital Neto Cuentas por Pagar (e)

$

102

$

13

$

15

$

17

15

15

15

$

17

$

175

$

199

$

231

$

247

$

121

Doctos por Pagar- Banco (f)

294

0

0

0

0

0

0

0

80

591

634

657

418

Imptos. Acum. por Pagar (g)

60

44

28

(17)

(54)

(70)

(137)

(152)

(115)

(91)

(35)

26

24

Porción corriente Deuda L. Plazo

40

40

40

40

40

40

40

40

40

40

40

40

40

Pasivo Circulante Total Deuda Largo Plazo (h) Capital Contable (i) Total Pasivo y Capital

a) b) c) d) e) f)

$

496

$

97

$

83

$

40

$

1

$ (15)

$

(82)

$ (95)

$

180

$

793

$

870

$

970 $

603

160

160

160

160

160

160

160

160

160

160

160

160

160

1,175

1,158

1,142

1,127

1,111

1,095

1,079

1,064

1,101

1,146

1,202

1,263

1,283

$ 1,831

$1,415

$ 1,385

$ 1,327

$ 1,272

$ 1,240

$ 1,137

$ 1,109

$ 1,421

$ 2,025

$ 2,212

$ 2,373

$2,006

Supone el mantenimiento de un saldo mínimo de US$140,000 e incluye el exceso de efectivo de los meses en que la compañía está fuera de deuda. Supone un periodo de cobranza de 60 días. Supone inventarios mantenidos al 31 de diciembre, 1972 nivelados para todo 1973. Supone compras de equipos iguales al gastote depreciación. Supuestas a ser iguales al 30% de las ventas del mes en curso y se relacionan con las compras de materiales de US$1,080,000 para el año en comparación con las ventas de US$3,600,000. Esto representa un período de pago de 30 días. Como los inventarios están nivelados, las compras seguirán un patrón estacional de producción y ventas. Cifra de relleno.

Página No.

059-

JMB

g)

h) i)

Los impuestos a pagar sobre la renta de 1972 se vencen en pagos iguales el 15 marzo y el 15 de junio, 1973. El 15 de abril, 15 de junio, 15 de septiembre y 15 de diciembre, 1973, se harán pagos de un 25% cada uno del impuesto estimado para 1973. Al estimar su obligación de impuesto para 1973, la compañía tenía la opción de usar la obligación de impuestos del año anterior (US$84,000) como estimado y de hacer cualquier ajuste en el pago de impuestos en 1974. Alternativamente, la compañía podía estimar su obligación de impuestos de 1973 directamente. Sunshine planeaba usar su obligación de impuestos del año anterior como estimado y pagar US$21,000 en abril, junio, septiembre y diciembre, 1973. A pagarse a la tasa de US$20,000 cada junio y diciembre. Ajustado por utilidad neta a partir de las operaciones del mes en curso, según los estados pro-forma de ingresos adjuntos.

Anexo 5 Sunshine Toy Company

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS (PRO-FORMA) PRODUCCIÓN ESTACIONAL (Miles de Dólares) Total Cuentas Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ventas Netas $ 43 $ 50 $ 58 $ 50 $ 50 $ 50 $ 58 $ 583 $ 662 $ 770 $ 823 $ 403 $ 3,600 Costo de los bienes 34 40 46 40 40 40 46 467 530 616 659 322 2,880 vendidos (a) 9 10 12 10 10 10 12 116 132 154 164 81 720 Utilidad Bruta 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 504 Gastos de Operación (b) (33) (32) (30) (32) (32) (32) (30) 74 90 112 122 39 216 Utilidad antes Impuestos (16) (16) (15) (16) (16) (16) (15) 37 45 56 61 19 108 Impuesto a la renta (c) $ (17) $(16) $ (15) $ (16) $ (16) $ (16) $ (15) $ 37 $ 45 $ 56 $ 61 $ 20 $ 108 Utilidad Neta a) b) c)

Supone un costo de los bienes vendidos igual al 80% de las ventas. Supuestos a ser iguales para cada mes en todo el año. Las cifras negativas son créditos de impuestos originados en las pérdidas de operación y reducen los impuestos acumulados mostrados en el balance general.

Página No.

060-

JMB

ANALISIS DE CREDITO

ANALISIS DE CREDITO CONCEPTOS Y OBJETIVOS Los bancos tienen que vender dos productos: servicio y crédito. Nos interesa el producto “crédito” y sólo una fase de aquel. En este período de “incomitis” (epidemia de utilidades) muchos banqueros están tomando decisiones crediticias basándose en el factor de ingresos antes que en el de liquidez. El propósito de este capítulo es observar más allá de la decisión y ver cómo se ha arribado a ella y qué factores son necesarios. Debe tomarse en cuenta que el análisis del crédito no es el producto final del análisis de balance. Uno de los factores principales en el análisis del crédito que debe destacarse para poder llegar a una decisión de otorgamiento de crédito es la gerencia. El juicio del oficial de créditos y su confianza en los principales de la empresa pesan fuertemente al tomar la decisión. La falta de habilidad gerencial puede llegar a desintegrar a una compañía por más sana que sea su posición financiera. El factor gerencia junto con los financieros y económicos completan los ingredientes del análisis de crédito que conducen a la estructuración de la decisión final. Existe una reconocida premisa que dice que un préstamo concedido adecuadamente puede considerarse cobrado en un 50%. ENTREVISTA INICIAL Todo comienza cuando el probable prestatario solicita un préstamo. El otorgamiento de crédito más prudente se basa en una investigación completa y un análisis competente. El alcance y tipo de riesgo deben ser examinados para determinar la voluntad y habilidad del prestatario para pagar su deuda. Son de aplicación los fundamentos básicos del crédito y a ellos debemos atenernos. Cada solicitud de préstamo requiere un tipo diferente de investigación. El oficial de créditos debe conducir la entrevista inicial con tacto. El prestatario siente un gran orgullo por sus conocimientos. Uno debe saber escuchar, pero debe también hacer preguntas claves porque el prestatario puede omitir, consiente o inconscientemente datos importantes. Deberá responderse a las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. 

¿Quién es el prestatario?, ¿Por qué acudió a este banco si no es cliente nuestro? ¿Cuánto crédito se requiere? ¿Cuál es el propósito del préstamo? Esta nota fue escrita por el señor Norman J. Collins, Vicepresidente Senior del Banco Nacional de Carolina del Sur.

Página No.

061-

JMB

ANALISIS DE CREDITO 5. 6. 7. 8. 9. 10.

¿Cómo resolverá el problema el crédito específico? ¿Por qué piensa el que lo hará? ¿Cuándo se repagará el préstamo? ¿De dónde provendrán los fondos para repagar el préstamo? ¿Cuál es la información financiera disponible? ¿Qué significará el préstamo para el solicitante y el banco desde el punto de vista de la rentabilidad? 11. Si el prestatario no es cliente nuestro, dónde ha tenido crédito antes? Seguramente el oficial de créditos necesitará tener algunas referencias adicionales para consultar, si el prestatario no es cliente nuestro. De cualquier manera, el hecho de que desee pagar es tan importante como el hecho de que pueda pagar. LAS 5 “C” DE CREDITO Durante la conversación con el prestatario las respuestas obtenidas ayudarán a resolver algunas preguntas relacionadas con el carácter, la capacidad, el capital, colaterales y condiciones que rodean tanto al prestatario como al préstamo en si. No toda la información surgirá de la entrevista inicial y debe ser obtenida por medio del departamento de créditos o el oficial de créditos mediante la investigación. La estructura de las “C” de crédito básicas puede parecer elemental y podría ser sumamente descartada, pero si son pasadas por alto se podría llegar a una decisión que eventualmente resultaría desastrosa para ambos, el prestatario y el banco. Examinemos cada “C”.

C

ARÁCTER. Esta es la más importante de todas las “C”. No hay sustituto para el carácter. Es un factor vital. El carácter de una persona puede ser causa de que la escala de decisión pueda rotar de “si” a “no”. Honestidad e integridad del prestatario son de importancia primordial. La actividad anterior del prestatario resulta una buena forma de opinar para su futura evolución, cuando el banco está considerando su actual solicitud de crédito.

C

APACIDAD. Es la metodología o factor de habilidad gerencial. Explica el éxito de una empresa en el pasado y cómo lo será posiblemente en el futuro. Una compañía puede manejarse con un balance financiero excelente con buenas utilidades, pero si la gerencia no tiene capacidad y determinación pasará poco tiempo para que se deterioren las condiciones financieras. El reverso de la moneda es importante. Cuando una compañía con una situación financiera satisfactoria pero no muy fuerte demuestra tener una excelente gerencia, puede lograr un buen rendimiento por cada dólar invertido. El resultado final será una operación rentable con un buen beneficio para los dueños. Ambos, carácter y capacidad, ganan el derecho al crédito.

Página No.

062-

JMB

ANALISIS DE CREDITO

C

APITAL. Este es el respaldo monetario. El aporte de capital hecho por los inversores representa su fe en la compañía, sus productos y su futuro. También indica a los acreedores la habilidad financiera de la compañía. Las instituciones de préstamos necesitan conocer si el aporte de capital proviene de los dueños o los acreedores. El capital es el patrón de medida del crédito que puede otorgarse a aquellos que se han ganado el derecho a solicitar un préstamo.

C

OLATERAL. Muchas veces el colateral es tomado para compensar una debilidad en una o más de las otras “C”. No puede, sin embargo, sustituir el carácter. Todos los colaterales de que puede disponer el prestatario para presentar al banco no convertirán un préstamo malo o en uno bueno, pero mejorará un buen préstamo. Si el banquero pasa por alto el carácter y la capacidad a favor de los colaterales está buscándose problemas ya que la omisión de estos dos factores agorará, en última instancia, el colateral hasta el punto de que perderá todo su valor. En algunos casos se toma un colateral para fortalecer una debilidad del capital. Sin embargo, en estos casos, el factor gerencial tiene un peso cosiderable. No debe concederse un préstamo cuando la única fuente de repago conocida en el momento de otorgarlo sea la proveniente de la liquidación del colatera.

C

ONDICIONES. La condición económica del país y la situación de la evolución comercial de ese ramo del negocio del presunto prestatario en el ciclo industrial en el momento de la solicitud del crédito, tendrán un peso definitivo sobre la decisión. Una solicitud de crédito para mejorar el capital con la esperanza de producir un aumento en las ventas de artículos de consumo, no originará un rápido “sí” en un período de receso económico. Así como consideramos las condiciones económicas, también debemos evaluar las tecnológicas. La velocidad de innovación en el campo técnico puede ser predecesora de acontecimientos económicos que tornarían este crédito indeseable en una fecha futura.

I

NFORMACIÓN.

Buena parte de la información inherente a las “C” de Créditos se obtiene de fuentes externas. Todos los aspectos o vías de información deben ser investigados, sin subestimar nada ni ninguna oportunidad que permita conocer algo más sobre el prestatario. Es muy importante que se obtenga información con respecto a la gerencia de la compañía, esa combinación de habilidades, buena, mala o indiferente, da lugar al éxito o fracaso del negocio. Esta información no puede ser descartada y tiene que considerarse como un factor clave de tremendo impacto en la decisión de crédito.

Página No.

063-

JMB

ANALISIS DE CREDITO Toda información de divide en tres categorías específicas: histórica, de investigación y financiera.

H

ISTÓRICA. Esta categoría se refiere al elemento humano. La gente que constituye la gerencia, que maneja el negocio. Incluye antecedentes actuales del negocio en si, antecedentes que cubren la evolución, tanto en el pasado como en el presente, constituyéndose por lo tanto en un indicador de la evolución futura.

¿Qué revela el pasado? 1. ¿Cuánto tiempo ha estado la gerencia actual en esta compañía? Si ha sido durante mucho tiempo, que nos indican los antecedentes. Si la gerencia es nueva en esta compañía, qué antecedentes registra en la empresa donde estuvo anteriormente. La experiencia previa permitirá a la actual gerencia funcionar con la capacidad esperada en la nueva compañía? 2. ¿Durante cuántos años ha estado operando esta compañía? ¿tiene antecedentes de éxito en sus operaciones? ¿ha habido dificultades previas tales como quiebra? ¿qué sucesos importantes han tenido lugar en el pasado tales como expansión, reducción, fusión o reorganización? ¿De qué manera el pasado y el presente influirán en al futuro? 1. ¿Cuál es el ramo del negocio de la compañía: al menudeo, mayorista, manufacturera o de servicios? Los productos son manufacturados o vendidos, o los servicios que lleva a cabo son aceptados por el público? La compañía es manufacturera o vende únicamente un producto? Como se suelo decir, “pone todos los huevos en una sola canasta” o tiene una diversificación tal que le permita en momentos adversos afrontar una reducción de sus pedidos de compra? Esto también debe ser considerado si la compañía vende un alto porcentaje de sus productos a un solo comprador o a un número limitado de compradores dado que si los pedidos de compra tuvieran que ser cancelados a sus principales compradores el resultado podría tener un considerable efecto negativo en el desarrollo de la compañía. 2. ¿Goza la compañía de una buena reputación en el área industrial? ¿cómo está ubicado el ramo en el ciclo comercial del país y la empresa en sí dentro del ramo? ¿está al tanto o no de las últimas innovaciones? ¿tiene recursos suficientes como para enfrentar los nuevos problemas que surgen de las operaciones diarias? ¿cuál es la reacción de la gerencia de la compañía ante condiciones adversas que podrían afectar la operativa en general.

Página No.

064-

JMB

ANALISIS DE CREDITO ¿Qué otras observaciones generales son de destacar? 1. Es importante determinar cómo está constituida la compañía. ¿Es unipersonal? ¿es una sociedad de personas, o es una sociedad de acciones? Si es una sociedad unipersonal, existe un entendimiento entre el prestatario, el banquero y el más próximo pariente en cuanto a quien dispondría del negocio si algo la sucediera al dueño? Si el negocio es una sociedad, ¿cuántos son los socios? El contrato de sociedad determina alguna restricción en cuanto a la responsabilidad limitada de la sociedad o de socios comanditarios no declarados? ¿es el patrimonio personal de los socios suficiente para ofrecer adecuado respaldo a los acreedores? ¿ será necesario requerir la firma particular de cada socio a fin de asegurarse una protección conjunta en caso de liquidación? Si el negocio es una sociedad por acciones, el paquete accionario está en manos de una familia solamente o de varias familias o está ampliamente diversificado entre varios accionistas? ¿cuál es la solidez financiera de los intereses que controlan la compañía? Si fuese necesario proveer de fondos a través de capital adicional mediante la emisión de acciones, se alteraría el control de la compañía? Si es una sociedad de familia, se han hecho las provisiones necesarias para los impuestos a la herencia a través de un planeamiento adecuado? (la contracción de seguros de vida es una excelente vía para solventar los gastos impositivos). Si los intereses que controlan la compañía son ajenos a la gerencia, cual es la influencia y qué presión ejercen sobre la gerencia en la rutina diaria de la compañía? 2. ¿La gerencia está representada por un solo hombre o se compone de un equipo sagaz y diversificado? Si se trata de una sola persona, qué sucedería en caso de fallecimiento? Si no hubiera un sucesor para ocupar el cargo gerencial, sería necesario liquidar la compañía o podría ser vendida como empresa en funcionamiento?

I

Si la gerencia está integrada por un equipo, qué es lo que sabemos de los individuos que los componen? Su edad, salud, experiencia, vinculación entre ellos y con la gerencia principal, todo ello debe ser tenido en cuenta. Es este equipo idóneo en las áreas de producción, mercado, investigación, personal, control y finanzas? Estas dos últimas son tan importantes como cualquiera de las otras al evaluar la competencia general y el crédito que nos merece.

NVESTIGACION. Se trata de la información obtenida de los propios registros del Banco, de otros bancos, de asociaciones comerciales y principales proveedores de nuestro cliente. Fuentes tales como informes comerciales,

Página No.

065-

JMB

ANALISIS DE CREDITO informes de empresas especializadas, nos suministrarán alguna información histórica así como también información actualizada. Sin embargo, todos ellos tendrán que ser investigados en profundidad. Algunas agencias de información indicarán los principales proveedores o bien sus nombres podrán ser obtenidos del mismo cliente. Debemos dejar entrever a nuestro cliente que va a ser investigado minuciosamente. Todas las fuentes deben ser investigadas para obtener la información necesaria correspondiente a nuestro cliente de manera tal que el Banco pueda a su juicio arribar a una decisión adecuada. El oficial de créditos no puede aceptar de por si las cifras del balance presentadas por el cliente. Ya sea solo o acompañado por el asistente de créditos debe visitar la planta o la sede administrativa del negocio del cliente. Esta visita personal resultará de gran beneficio cuando se revisen las cifras del balance, ya que permitirá visualizar los activos y las operaciones como objetos reales y no meras figuras.

¿Qué revelará la visita? Una investigación debe ser hecha sobre los puntos siguientes: 1. Esta progresando el área donde está situado el negocio, o sea que se están construyendo nuevas plantas, o almacenes, o edificios, o bien se está deteriorando, lo que es evidente por la cantidad de edificios desocupados. 2. ¿El edificio es de propiedad de nuestro cliente o es alquilado? Si es alquilado, los términos del contrato son razonables? ¿hay medios de transporte adecuados disponibles para la recepción y o envío de mercaderías? ¿hay áreas de estacionamiento suficientemente amplias para los empleados y para los clientes? 3. ¿Hay orden, limpieza, buen mantenimiento? ¿as instalaciones son antiguas o modernas? ¿hay suficiente luz, aire acondicionado, adecuado sistema contra incendio en la playa o el negocio? ¿está en un estado tal de deterioro interno o externo que haga necesaria una considerable inversión de tiempo y dinero? Si es una planta manufacturera, hay fluidez en las líneas de producción? Están bien organizados? 4. El mantenimiento de los edificios, maquinarias y equipos demanda un costo elevado? ¿cuál es la política de la compañía en lo que se refiere a reposición de maquinarias y equipos?

Página No.

066-

JMB

ANALISIS DE CREDITO 5. En caso que fuera necesario en el futuro expandir la planta, hay suficiente terreno disponible? 6. ¿Existen instalaciones o maquinarias que no estén ocupadas o fuera de uso? Si así fuese, qué es lo que la compañía piensa hacer con ellas? 7. ¿Existe mano de obra disponible en forma suficiente dentro del área? Es esa mano de obra lo suficientemente experta para que con solo un pequeño período de entrenamiento le permita manejar la maquinaria? 8. ¿Cuál es la situación del inventario? ¿es adecuado para cumplir con los pedidos de compra? Si hay escasez de inventarios y, en consecuencia, no pudieran cumplir con la totalidad de los pedidos de compra, esto podría eventualmente provocar el cierre de la compañía? ¿existen partidas obsoletas que eventualmente necesitarían ser recuperadas o vendidas con pérdidas? 9. La parte administrativa, demuestra un correcto manejo de la investigación crediticia sobre los clientes y adecuados métodos de cobranza de sus deudores? Las cámaras industriales o comerciales y los proveedores, si se manejan con diplomacia, pueden suministrar información de otro tipo. 1. ¿Tiene la gerencia un método de promoción que implica manufacturar o vender un producto de manera tal que cauce animadversión entre colegas del mismo ramo? Coopera con la industria o es considerado un disidente? 2. ¿Maneja sus cuentas a pagar con rapidez aprovechando los descuentos o se abusa de sus acreedores? ¿Qué revela la información bancaria? 1. Los antecedentes bancarios revelarán en qué manera el prestatario ha manejado su crédito. Esta situación indicará qué es lo que puede esperarse del prestatario en el futuro? 2. Su cuenta corriente indicará si ha habido sobregiros, valores que no hayan sido cobrados, o instrucciones de no pagar cheques. 3. De sus propios registros se podrá extraer información que puede ser beneficiosa acerca de cómo se han manejado las cuentas de sus amigos, parientes y empresas relacionadas.

Página No.

067-

JMB

ANALISIS DE CREDITO El contador de la compañía será de buena fuente de información en lo que atañe a procedimientos internos de contabilidad. Sin embargo, el banco deberá obtener permiso previo del prestatario para poder conversar con el contador. Una buena fuente de información, si es que la misma estuviera disponible, es la carta escrita de la gerencia por el contador una vez éste ha llevado a cabo la auditoria en la cual él da su opinión respecto de métodos para mejorar procedimientos operativos, de créditos, de cobranzas y financieros de la compañía. La visita a la planta o lugar donde está situado el negocio y la conversación con sus dueños o su equipo gerencial, probablemente también será útil en ciertas otras áreas susceptibles de ser observadas únicamente en forma personal. 1. La gerencia demuestra estar con los pies sobre la tierra o vivir en las nubes en lo que respecta al futuro de la empresa. 2. ¿En ese tiempo de gerencia que consultaría al Banco sobre planes futuros o actuaría primero y luego acudiría al Banco por ayuda? 3. ¿En la gerencia de alto nivel, su edad y salud indican que podrían soportar el esfuerzo que requiere el acelerado ritmo de trabajo de estos tiempos? 4. ¿La gerencia planifica con la debida conciencia y efectividad?

F

INANCIERA. Durante la entrevista inicial con el prestatario en cierne, se deberá obtener el estado financiero más reciente de la empresa. Este deberá consistir en un informe auditado que contenga el balance, cuadro de ganancias y pérdidas, reconciliación de ganancias y anexos aclaratorios. Si el prestatario es un cliente del Banco deberá tener el informe auditado más reciente así como aquellos de los años previos. Ya sea que se trate de un cliente del Banco, se deberán tener disponibles por lo menos los tres últimos balances anuales con el objeto de poder analizar la tendencia del negocio. Lo primero que debe hacer un oficial de créditos, tan pronto recibe un balance, es verificar si ha sido preparado por un contador público independiente y leer entonces cuidadosamente la opinión del contador. La redacción de esa opinión le dirá al hombre de créditos la confianza que le merecerán las cifras del balance. Hay tres tipos de opiniones expresadas por contadores públicos con las que debe familiarizarse el banquero.

 Opinión limpia o sin salvedades: Si el contador público no tiene limitaciones en cuanto al balance de su examen y encuentra todo satisfactorio, su informe será redactado de la siguiente forma:

Página No.

068-

JMB

ANALISIS DE CREDITO

“Hemos examinado el balance la compañía x al 31.12.19-- y el (los) correspondiente (s) estados de pérdidas y ganancias de ese mismo período. Nuestro examen se llevó a cabo de acuerdo con las normas de Auditoría generalmente aceptadas y, consecuentemente, incluyen verificaciones de los registros contables y todo otro procedimiento de Auditoría que consideramos necesario según las circunstancias. En nuestra opinión el balance y cuadro de ganancias y pérdidas reflejan razonablemente la situación financiera de la empresa x al 31.12.19-- y el resultado de sus operaciones por dicho período, de acuerdo con los principios contables generalmente aceptados aplicados en forma consistente con aquellos del año precedente”. La opinión expresada más arriba es importante para el banquero por cuanto indica que las cifras que se acompañan en el balance y anexos pueden ser consideradas auténticas y aceptables, sin necesidad de otra verificación 1.



Opinión con salvedades: El CPA puede no estar enteramente satisfecho con algún rubro en particular, o puede interpretar que alguna situación financiera existente no está debidamente presentada. En este caso, y sin que esto signifique que el CPA deba abstenerse de emitir su opinión general sobre el balance, el expresará sus objeciones específicamente relativas a los rubros cuestionados. Esto puede suceder cuando el CPA no pudo efectuar una revisión completa, o cuando haya encontrado que la compañía ha violado principios contables generalmente aceptados y no lo quiera corregir. En esta instancia si el CPA tuvo la oportunidad de hacer una evaluación adecuada de la conducción financiera, expresará su opinión con objeciones como sigue:  “En nuestra opinión, (excepto por breve descripción del problema y sus consecuencias), tal como se explica en Nota----, práctica que consideramos es En la actualidad los CPA incluyen un párrafo que limita su responsabilidad, por cualquier fraude producido con la elaboración de los Estados Financieros. Esta declaración se añade al texto del primer párrafo, indicando algo así como lo siguiente: “Estos estados financieros son responsabilidad de la administración. 1

Nuestra responsabilidad es expresar una opinión sobre esos estados financieros con base en nuestra auditoría. “ (Nota del Editor)

Página No.

069-

JMB

ANALISIS DE CREDITO una desviación de los principios contables generalmente aceptados, los estados financieros que se acompañan reflejan razonablemente la situación financiera de la compañía x al 31 de Diciembre de 19-- y el resultado de sus operaciones por dicho período, de acuerdo con los principios contables generalmente aceptados aplicados en forma consistente con aquellos del año precedente”.  “En nuestra opinión, excepto en cuanto a que nadie ha efectuado una previsión para pérdidas netas que se estiman aproximadamente en $_____ sobre compromisos de compra,….  “En nuestra opinión , excepto a los ajustes que puedan resultar de la determinación final de los impuestos a las ganancias,….”.

 Abstención de opinión: Cuando el CPA ve restringido el alcance de su Auditoría o

han existido desviaciones significativas a los principios contables generalmente aceptados que conducirían a que su opinión careciera de significación, el declarará entonces que no está en condiciones de expresar una opinión dando sus razones:  “Las condiciones de nuestro contrato no incluían la verificación directa de las cuentas a cobrar, ni tampoco la observación física o comprobación de precios de los inventarios y no nos hemos satisfecho respecto de estos activos a través de otros medios. Durante el examen nada llamó nuestra atención que pudiera indicar que estos rubros no hayan sido declarados fielmente; sin embargo, en razón de tratarse de activos físicos, nos vemos impedidos de expresar una opinión sobre la representatividad de las cifras de los estados que se adjuntan”. Los estados financieros pueden ser engañosos, pueden aparentar ser enteramente completos y precisos a primera vista, pero muchas veces cuando se desglosan las cifras y se analizan, nos encontramos ante un cuadro completamente diferente. Esto es evidente en los balances que no han sido auditados. El hecho que un balance haya sido preparado por un CPA no significa que debamos creer en él al pie juntillas. El Banco debe conocer a los contadores que hayan certificado el balance en lo que hace a su capacidad de preparar y llevar a cabo una auditoría. La ética profesional es importante y la reputación del CPA es parte integrante de la evaluación de nuestro trabajo.

Página No.

070-

JMB

ANALISIS DE CREDITO FINALIDAD DE LOS SERVICIOS DEL CPA Un CPA independientemente representa para un prestatario potencial un valioso elemento. Sin embargo, la tarea que pueda realizar dicho CPA está limitada por su contrato. La amplitud y profundidad del examen y del consecuente informe final, tendrá un valor que será directamente proporcional al importe que el cliente desee invertir en el CPA. El CPA no puede obligar a su cliente a que le autorice a realizar lo que él considere necesario para llevar a cabo una auditoría en forma satisfactoria. Es importante que el banquero mantenga una estrecha vinculación profesional con los contadores. Muchos pequeños negocios han crecido y se han transformado en grandes empresas que requirieron un más detallado y complicado servicio de Contabilidad y Auditoría. Cuando la relación banquero, cliente y CPA es buena, es mucho más fácil obtener aclaraciones correspondientes a los distintos temas del informe. El CPA puede actuar como un intermediario entre el cliente y el Banco. Una vez completado el análisis del balance podría considerar necesario llevar a cabo una conferencia entre todas las partes: banquero, CPA y cliente para poder llegar a una comprensión integral acerca de determinados rubros en los balances así como la repercusión que el préstamo solicitado pueda tener en el futuro en las operaciones de la compañía. Esta relación es valiosa. Es como un taburete de tres patas, quite o acorte una pata y el taburete no sirve para nada. FINALIDAD DEL DEPARTAMENTO DE CREDITO Después de un breve interloquio con el prestatario, el oficial de créditos deriva el balance al departamento de créditos para su análisis. Este análisis forma parte integral de la evaluación crediticia conducente a una decisión final. El departamento de créditos no es un injerto como algunos podrían suponer. Es un importante ensamble dentro de la maquinaria administrativa de préstamos y créditos cuya finalidad es investigar y analizar toda la información y los estados financieros. Estos son posteriormente recopilados en un informe que se remite al oficial de créditos quien los analiza para poder arribar a una decisión final. Adicionalmente a los coeficientes necesarios y los datos estadísticos se desarrolla la siguiente información: 1. ¿Efectúa la gerencia grandes gastos y se asigna altos salarios y bonificaciones y excesivos dividendos que incrementan en forma desmesurada su patrimonio fuera del negocio?

Página No.

071-

JMB

ANALISIS DE CREDITO 2. ¿Tiene la gerencia tendencia a distraer capital en giro del negocio efectuando compras innecesarias de activos fijos o inversiones especulativas? 3. ¿El capital en giro provee adecuada protección a los acreedores? 4. ¿Existe suficiente patrimonio en el negocio en relación al monto de préstamos recibidos? 5. ¿Cuándo fue la última vez que han sido inspeccionados por las autoridades impositivas? ¿hay impuestos atrasados pendientes de pago? 6. ¿Cuál es el volumen de las obligaciones contingentes tales como juicios pendientes, contratos de alquiler, impuestos, etc.? 7. ¿Cuál es su fuente de ingresos? 8. ¿Qué le ha pasado al negocio, por qué le ha pasado y qué efecto tendrán estos eventos en la actual o potencial posición del Banco como acreedor? FACTORES DE EVALUACION Una vez en nuestro poder la información histórica, de investigación y financiera, éstas son seleccionadas para determinar los tres factores previos a la toma de la decisión:  Personal: Este factor evalúa todas y cada una de las tres “C” básicas del crédito, haciendo especial énfasis en la honestidad, integridad y capacidad de la gerencia.  Económico: Este factor nos suministra las condiciones en que se desenvuelve el negocio y las reglamentaciones estatales tales como: 1. ¿Dónde está situada la compañía en el entorno comercial? 2. ¿En qué situación se encuentra, en general, en la industria en que esta compañía desarrolla sus actividades? 3. ¿Qué condiciones compañía?

económicas

mundiales

podrían

afectar

a

esta

4. ¿Qué leyes o reglamentaciones estatales han sido sancionadas o propuesta su sanción que pudiera afectar a esta compañía? 5. ¿La gerencia de esta compañía es muy pesimista o muy optimista respecto de las condiciones enumeradas más arriba?

Página No.

072-

JMB

ANALISIS DE CREDITO  Financiero: Esta es una revisión de todos los datos financieros para que nos aseguren que la compañía está en condiciones de liquidar el crédito. Esta liquidación puede provenir únicamente de tres fuentes: 1. Transformación de activos en efectivo. a) Cobranza de documentos y cuentas a cobrar. b) Venta de mercadería terminada o inventario. c) Venta de inversiones tales como acciones o bonos. d) Venta de activos fijos. 2. Ingresos, ganancias o nuevos aportes de capital. a) Ingresos personales y/o salarios. b) Ganancia neta del negocio. c) Producido de la venta por cuenta de la compañía de nuevas emisiones de acciones. 3. Tomar préstamos de otras fuentes. a) Rotación de los préstamos entre otros Bancos. b) Que otro banco tome el préstamo en forma permanente. c) Préstamos hipotecarios o a largo plazo por entidades financieras especializadas o compañías de seguros. d) Venta de bonos o debentures. Factores a tener en cuenta: 1. Al revisar los activos de la compañía no debemos ser excesivamente crédulos en lo que respecta a su valor en dólares. Solamente los pasivos valen cien centavos de dólar. Una venta forzada, una liquidación o una cobranza pueden disminuir el valor de los activos rápidamente. 2. Un negocio rentable garantiza su crédito y aquel cuyos accionistas están deseosos de contribuir y pueden hacerlo, con mayores aportes de capital, es un negocio sano. 3. Se deben dejar abiertas todas las salidas posibles. La rotación del préstamo entre bancos puede resultar peligrosa, tratándose de un préstamo dudoso, porque el banco podría tenerlo en sus libros cuando la compañía empieza a tener problemas. 4. Un contrato de préstamo con garantía debe tener notas incorporadas sobre qué requerimientos exige el Banco sobre esa garantía.

Página No.

073-

JMB

ANALISIS DE CREDITO

Decisión: Ahora es el momento de tomar una decisión. La decisión está basada en un apropiado análisis crediticio de todos los factores mencionados precedentemente y un profundo análisis del balance, de la información financiera obtenida, de la opinión de la Auditoría y de fuentes externas. Tanto el análisis crediticio como el del balance generalmente se llevan a cabo simultáneamente y uno es complemento del otro. No existe una fórmula o un patrón definido que nos permitan llegar a una decisión final. Aún no se ha construído la computadora que apretando un botón obtenga una decisión final a través del procesamiento de una cuenta en la que grabamos todos los conceptos que hemos hablado en esta nota. El riesgo inherente al factor humano, tanto por parte del oficial de créditos como del prestatario, juegan un papel decisivo en el análisis de todos los hechos. El análisis de créditos en general, para ser completo, no debe ser superficial, de forma tal que las condiciones reales y no las aparentes del solicitante del préstamo puedan ser desentrañadas. Mientras la gerencia sea sana, el préstamo está a salvo. Este análisis completo involucra no sólo un estudio diligente y una comprensión inteligente y viable de las condiciones básicas financieras del cliente en perspectiva sino también la capacidad de medir la aptitud o ineptitud natural del prestatario para liquidar sus deudas dentro de los plazos pactados. Recuerden que antes de adelantar cualquier dinero deben estar completamente seguros que todos los detalles necesarios hayan sido previstos, tales como endosos, garantías colaterales, programa de repago y contrato de préstamo pues desde ya nuestro cliente accederá a cualquier cosa para asegurarse que le concedan el préstamo. Pero una vez que éste ha sido concedido ya es demasiado tarde para tratar de protegerse intentando obtener o llegar a un acuerdo acerca de estos tópicos.

Un préstamo adecuadamente estructurado puede considerarse cobrado en un cincuenta por ciento. COMENTARIOS AL AZAR SOBRE PRESTAMOS CON PROBLEMAS Un hecho que se repite con frecuencia es la falta de un contacto continuo con el cliente con el fin de detectar con la debida anticipación factores de debilidad para poder reaccionar a tiempo y con suficientes ventajas. Las condiciones que

Página No.

074-

JMB

ANALISIS DE CREDITO se estipulan en los contratos de préstamo a largo plazo sirven para disciplinar a un cliente y mantenerlo al tanto de lo que sucede en su negocio. También es responsabilidad del oficial de crédito mantenerse actualizado sobre el desarrollo del negocio de su cliente a través de conversaciones y / o cifras del balance a medida que se conceden las renovaciones de préstamos a corto plazo. Dada las condiciones actuales de la plaza, los oficiales de crédito deberán esforzarse en conceder préstamos con dos o más fuentes de repago. La primera es la capacidad demostrada y / o proyecciones razonables que nos indiquen qué podrá generar el efectivo necesario, y la segunda es descansar sobre un recurso adicional tal como una garantía, un colateral, sesión de derecho, etc. Muchos de los préstamos con problemas parecen haber sido estructurados sobre la base de una segunda fuente de repago, sin haber discutido o considerado la primera. A continuación mencionaremos algunos otros ejemplos de reincidencia que condujeron a riesgo de créditos indebidos: 1. Línea de créditos iniciales otorgadas a negocios y / o gerencia sin experiencia a las que se les otorga préstamos para capitales en giro sin tener otra fuente de repago que una generación de caja no demostrada o una vaga referencia a un deseo de obtener capital a través de una futura emisión de acciones. 2. Préstamos hechos a empresas que recien comienzan su expansión basados primordialmente en la asignación de activos cuyo valor no se puede en forma práctica, determinar o controlar en forma continua o préstamos con respaldo de garantías que se justifican como “sustanciales”. 3. Financiar la expansión de capital con préstamos a corto plazo en base a un programa de repago inconsistente y que consecuentemente el prestamista ve su préstamo sin posibilidad de recuperar a menos que lo repague a través de la liquidación de algún activo inesperado. 4. Préstamos a una compañía que no vale por sí misma, pero que el prestamista los considera una obligación moral ( sin garantía ) hacia los accionistas mayoritarios que usan sus otros negocios con el banco como palanca. 5. Garantes a quienes no se les ha pedido declaración de sus bienes por considerarse los “poseedores de grandes fortunas” o garantes cuyo patrimonio está constituido esencialmente por el paquete accionario de la misma sociedad que pide el préstamo.

Página No.

075-

JMB

ANALISIS DE CREDITO 6. Línea de crédito a corto plazo sin garantía, otorgadas a pequeñas empresas con poco o ningún respaldo de activos y sin antecedentes en plaza (arquitectos, consultores gerenciales, etc. ). 7. Préstamos “puente” sin otra fuente independiente de repago. Una carta de una avalista donde nos manifiesta que hará todo lo posible (best effort letter) no representa más que lo que quiere decir. 8. Otorgar préstamos o descontar contratos de alquiler (Leasing) a una compañía de contrato de alquiler (leasing) diversificado. El oficial de créditos normalmente no está suficientemente entrenado como para analizar el alcance de los términos del contrato de alquiler, evaluar la calidad de los equipos prendados, márgenes de adelanto, etc. Este tipo de préstamos requiere de una continua atención especializada, lo que es también válido para el manejo de cuentas a cobrar asignadas como colateral. La utilización de técnicos idóneos constituye una obligación primordial en estas situaciones. 9. Préstamos efectuados con garantía de acciones de pequeñas compañías cuyo mercado de realización es limitado. 10. Préstamo a largo plazo basado en proyecciones que no sean consistente con la actuación histórica. 11. Préstamos a largo plazo cuyos contratos parecen haber sido escritos para la conveniencia del prestatario y no del banco, que contienen además cláusulas de aceleración mínima quedando el banco impedido de actuar mientras el crédito continua deteriorándose. 12. Préstamos a largo plazo donde en compensación de una incierta generación de caja futura se han tomado en garantía acciones cotizables en bolsa sin haber previsto una cláusula de aceleración que permita reclamar el pago del préstamo si el valor de cotización de dichas acciones disminuyera. A continuación enunciaremos conceptos que en su esencia son elementales pero que bien valen la pena repetirlos para mantener alerta los oficiales de crédito2. 1. Un “clean up” o compás estacional que se demora. 2. Un cliente que trabaja con varios bancos y que expresa no estar satisfecho con el trato brindado por algunos de esos bancos.

2

Extracto de un memorandum escrito por Robert W. Deuchar, V.P.Sept. 10, 1970.

Página No.

076-

JMB

ANALISIS DE CREDITO 3. Un presunto cliente de créditos que manifiesta estar descontento con su banco y del que ha sido cliente durante muchos años. 4. Un cambio de auditores. 5. Expresiones de disconformidad con los actuales auditores. 6. Objeciones efectuadas por los auditores. 7. Una auditoría muy atrasada que pudiera significar que el contador público reconozca la necesidad de una investigación más profunda de los negocios del prestatario. 8. Una ausencia inesperada del prestatario. 9. Un préstamo solicitado con urgencia a última hora del viernes por la tarde.

Página No.

077-

JMB

Distribuidora Farmacéutica. S.A.

Distribuidora Farmacéutica. S.A. 1 En Enero de 2010, el Sr. Demetrio Nadalini Francesco, presidente de la Distribuidora Farmacéutica S.A., se afligió al descubrir que el saldo de caja de la compañía había bajado a $ 11,700, o sea su nivel más bajo alcanzado en varios años. El Sr. Nadalini creía que esta cantidad evidentemente era demasiado baja para sostener la escala actual de operaciones de la empresa. Además se sentía preocupado porque el saldo de caja había estado bajando desde hacia ya bastante tiempo, pese al impresionante récord de crecimiento de la Distribuidora Farmacéutica. El descenso del saldo de caja constituía una preocupación muy particular para el señor Nadalini debido a las dificultades que había tenido últimamente con varios abastecedores comerciales de la compañía. Estos abastecedores presionaban a la Distribuidora Farmacéutica para que cancelara sus facturas con mayor rapidez. El Sr. Nadalini temía que esto redujera el crédito comercial futuro de su compañía. Se percataba de que esto podría dañar las perspectivas de continuo crecimiento de la compañía. Otro temor más profundo era que algunos abastecedores le cancelaran los derechos de distribución regional exclusivos de sus productos. Además, su bajo saldo de caja haría extremadamente difícil para la Distribuidora Farmacéutica acelerar sus pagos a los abastecedores del ramo. Los términos de compra típicamente era de 2% / 10 días neto / 30 días. La compañía no había podido aprovecharse de muchos descuentos por pronto pago debido a sus demoras en hacer las remisiones. El primer paso dado por el Sr. Nadalini al enterarse de la crisis de caja fue hacer una visita a Jorge Candia López, vicepresidente del Banco del Sur. El Banco del Sur era el banco en que la Distribuidora Farmacéutica tenía su cuenta desde la fundación de la compañía. También había aportado financiamiento a la empresa durante varios años en base a las letras renovables de corto plazo. La tasa de interés sobre estos documentos actualmente era uno y medio porciento encima de la tasa preferencial del banco. Los documentos habían sido renovados rutinariamente en el pasado, dándole el Sr. Candia López solo una revisión superficial a la situación financiera de la Distribuidora Farmacéutica. 1

Este caso es una adaptación del caso Walker Company, preparada por el Profesor José María Buitrago Sequeira CPA/MBA, bajo la supervisión del Dr. Luis Alberto Tercero Silva. Transcrito por Adela Marín. Distribución Restringida Managua, Noviembre de 2009

Página No.

078-

JMB

Distribuidora Farmacéutica. S.A.

El Sr. Nadalini explicó al Sr. Candia López que su empresa necesitaba efectivo y solicito que el préstamo del banco a la compañía aumentara de su nivel actual de $40,000 a $ 140,000. Razonó que esta cantidad proporcionaría una reserva de caja, además de permitirle aplacar a algunos de sus más fastidiosos abastecedores. El Sr. Candia López pregunto cuando podría esperar el banco el reintegro del préstamo incrementado y el Sr. Nadalini replico que la cobranza de las cuentas por cobrar proporcionaría fondos suficientes para reducir el préstamo a su nivel acostumbrado para finales del año. El Sr. Candia López respondió que evidentemente él no estaba al tanto del progreso y situación de la Distribuidora Farmacéutica. Prometió estudiar el asunto y tener una respuesta a lo solicitado en unos pocos días. Dijo que las condiciones crediticias seguían siendo estrictas como parte de la lucha del gobierno contra la inflación. En consecuencia, tendría que enviar la solicitud del Sr. Nadalini al comité de préstamos del banco para fines de aprobación. La empresa era distribuidora de una amplia gama de artículos farmacéuticos, situada en Río Frío, capital de un país Suramericano. Fue fundada en 1981 por Demetrio Nadalini y había sido una empresa rentable casi desde el comienzo. El Sr. Nadalini era cirujano y se había destacado en el desarrollo de nuevas técnicas quirúrgicas para las hernias inguinales. Un accidente automovilístico le hizo perder su mano derecha, dejándolo imposibilitado para ejercer su profesión. Con el dinero del seguro sobre accidentes e incapacidad, ahorros y una considerable contribución del padre de su esposa, Nadalini había acumulado el capital necesario para iniciar su negocio. Su personalidad optimista y dinámica, su prestigio médico y una amplia gama de contactos en el mundo de la medicina le permitieron conseguir numerosos clientes así como los derechos de distribución de fabricantes prominentes de bienes farmacéuticos y artículos conexos. La Distribuidora Farmacéutica prosperó casi de inmediato. El crecimiento de las ventas fue particularmente rápido. En 2009 se lograron ventas de casi $ 7.2 millones. El Sr. Nadalini estimaba que para 2010 se alcanzarían ventas de $ 9.6 millones. Se sentía muy seguro de alcanzar ese volumen, especialmente porque acababa de conseguir los derechos de distribución exclusiva para el país de una línea popular de medicamentos para gripe hechos en Francia.

Página No.

079-

JMB

Distribuidora Farmacéutica. S.A.

La Distribuidora Farmacéutica había sido rentable desde su primer trimestre de operación, aunque, en los últimos años, los aumentos de las utilidades no habían logrado alcanzar el nivel del crecimiento de las ventas. Desde el principio, el Sr. Nadalini demostró gran energía y mucha capacidad natural para las ventas, por lo cual había ganado varios premios en concursos de ventas patrocinados por los fabricantes. Estos premios generalmente consistían de viajes para el Sr. Nadalini y su esposa a famosos lugares de vacaciones y de diversión, con todos los gastos pagados. Durante estos viajes, el Sr. Nadalini había podido intercambiar ideas promocionales con otros distribuidores de diferentes partes del país. Los clientes de la Distribuidora Farmacéutica eran farmacias, abarroterías y pulperías. Muchas de estas ultimas eran pequeñas y mal financiadas. Por lo tanto, eran propensas a ser lentas en pagar sus facturas. La gran competencia proveniente de otros distribuidores impedía al Sr. Nadalini presionar demasiado a los clientes morosos. Reflejando las líneas diversificadas que tenia en existencia así como el clima uniforme del área de Río Frío, las ventas de la Distribuidora no eran marcadamente estacionales. Nadalini pensaba que era una ventaja para la empresa en términos financieros, por cuanto obviaba la necesidad de financiar niveles máximos de ventas estacionales. Las acciones de capital de la Distribuidora Farmacéutica estaban totalmente en poder del Sr. Nadalini y su esposa. El control total de la empresa era importante para el Sr. Nadalini y esto se adaptaba muy bien a su temperamento sumamente competitivo. Como política, el 50 por ciento de las ganancias de la compañía había sido pagados como dividendos a los dueños y habían sido invertidos regularmente en unas acciones de otras empresas, a fin de darle cierta diversificación a las tenencias de los Nadalini. En los últimos dos o tres años, el rendimiento de estas empresas no había estado a la altura de las expectativas del Sr. y la Sra. Nadalini. Demetrio Nadalini también participaba activamente en los asuntos de la comunidad, en clubes de servicio y campañas de beneficencia. Sus amigos del ramo le describían como un “empresario muy moderno en el mejor sentido de la palabra” ; “casi un genio para vender, dispuesto a formar un negocio de $ 50 millones” ; y “una combinación ideal de hombre de negocios y bon vivant” .

Página No.

080-

JMB

Distribuidora Farmacéutica. S.A.

Anexo No. 1 Balances Generales cortados al 31 de Diciembre de cada año (000 omitidos) Cuentas Caja. Cuentas por cobrar, neto. Inventario. Total activo circulante Activo fijo, neto. Cargos diferidos. Otro activo . Total activo.

2006 $ 36 402 198 636 57 12 33 738

2007 $ 33 624 306 963 63 15 37 1078

2008 $ 25 898 448 1371 66 22 51 1510

2009 $ 15 1196 594 1805 75 31 59 1970

$ 24 246 24 294 375 69 738

$ 38 505 55 598 375 105 1078

$ 40 872 80 992 375 143 1510

$ 40 1277 90 1407 375 188 1970

Letras por pagar, banco. Cuentas por pagar. Acumulaciones misceláneas

Total pasivo circulante Acciones de capital. Ganancias retenidas* Total pasivo y capital.

* Ganancias Retenidas = Ganancias Retenidas año anterior + Utilidades después de impuestos - Dividendos

Anexo No. 2 Estado de Pérdidas y Ganancias (000 omitidos) Conceptos Ventas Netas Costo de bienes vendidos** Utilidad Bruta

2006 $ 2412 1977 435

2007 $ 3597 2988 609

2008 $ 5406 4536 870

2009 $ 7197 6045 1152

334 2 (15) 114

501 3 ( 24) 129

753 3 ( 21) 135

1005 3 ( 18) 162

48 66

57 72

60 75

72 90

33 2190

36 3096

37 4678

45 6191

Gastos Operativos, de ventas y administrativos Gastos por intereses Descuentos por compras tomados Utilidades antes de impuestos Impuesto sobre la renta Utilidades después de impuestos Dividendos pagados Compras ** Costo

de los Bienes Vendidos = Inventario Inicial + Compras – Inventario Final

Página No.

081-

JMB

SERIES DE TIEMPO (Empleando Excel1) 1) DEFINICIÓN Las series de tiempo llamadas también series cronológicas o series históricas son un conjunto de datos numéricos (incluyendo financieros) que se obtienen en períodos regulares y específicos a través del tiempo, los tiempos pueden ser en años, meses, semanas, días u otra unidad adecuada al problema que se esté trabajando. El principal objetivo de las series de tiempo es hacer proyecciones o pronósticos sobre una actividad futura, suponiendo estables las condiciones y variaciones registradas hasta la fecha, lo cual permite planear y tomar decisiones a corto o largo plazo. Después, con base en esa situación ideal, que supone que los factores que influyeron en la serie en el pasado lo continuarán haciendo en el futuro, se analizan las tendencias pasadas y el comportamiento de las actividades bajo la influencia de ellas; por ejemplo, en la proyección de ventas de un producto o de un servicio de una empresa se calculan los posibles precios, la reacción del consumidor, la influencia de la competencia, etc. 2) MOVIMIENTOS O COMPONENTES El modelo clásico o de descomposición, considera que los datos de series de tiempo están compuestas de los siguientes cuatro patrones básicos: 2.1) TENDENCIA SECULAR La tendencia secular o simplemente tendencia, son movimientos o variaciones continuas de la variable de modo uniforme y suave, por encima o por debajo, que se observan en el largo plazo durante un período de longitud prolongada. Representan el comportamiento predominante o dirección general de la serie de tiempo como ascendente o descendente. La gráfica de la tendencia suele ser una curva suave y aun una línea recta que muestra la tendencia de las variaciones. Ejemplos de tendencia secular son las ventas, exportaciones, producción y el empleo. La siguiente gráfica muestra la tendencia de exportaciones de la Empresa D & M en período 20002009. Aunque los datos muestran ciertas variaciones están por encima y por debajo de la recta de tendencia, la tendencia secular es ascendente.

1

Resumido el 8/7/14 de http://docentesinnovadores.net/Archivos/5863/SERIES%20DE%20TIEMPO%20EMPLEANDO%20EXCEL%20Y%20GRAPH.pdf

Página No.

082-

JMB

2.2) MOVIMIENTOS ESTACIONALES Representa un movimiento periódico que se producen en forma similar cada año por la misma época, en correlación con los meses o con las estaciones del año y aun con determinadas fechas. Si los sucesos no se repiten anualmente, los datos deben recolectarse trimestral, mensual o incluso semanalmente. Ejemplos de movimientos estacionales son la variación de precios de ciertos productos, incremento de ventas de juguetes y disminución de ventas de útiles Navidad, incremento de ventas de flores por el día del amor y la amistad, etc. A continuación se muestra un ejemplo de gráfica que representa este tipo de movimientos estacionales:

2.3) MOVIMIENTOS CÍCLICOS Son variaciones hacia arriba y hacia abajo de la tendencia que se presentan cada cierto número de intervalos (años), en forma periódica de manera ondular a modo de oscilaciones más o menos regulares durante un período relativamente prolongado, que por lo general abarca tres o más años de duración. La producción, empleo, promedio industrial, etc. son ejemplos de este tipo de movimientos. A continuación se muestra un ejemplo de gráfica que representa este tipo de movimientos cíclicos:

Página No.

083-

JMB

2.4) MOVIMIENTOS IRREGULARES O ALEATORIOS Son aquellas variaciones producidas por sucesos de ocurrencia imprevisible o accidental que producen movimientos sin un patrón discernible; así por ejemplo, las exportaciones de una empresa pueden ser afectadas por sucesos inusuales no previsibles tales como huelgas, guerras, terremotos, inundaciones, etc. Estas variaciones irregulares son de corta duración y de magnitud muy variable. A continuación se muestra un ejemplo de gráfica que representa este tipo de movimientos irregulares:

3) MODELOS DE SERIES DE TIEMPO Son expresiones matemáticas de relación entre los movimientos de tendencia secular (T), movimientos cíclicos (C), movimientos estacionales (E) y movimientos irregulares (I) que generan la variable Y. Hay dos modelos para la definición de Y, los cuales son: 3.1) MODELO MULTIPLICATIVO En el que Y queda definida por el producto de las variaciones:

Y = T·C·E·I

3.2) MODELO ADITIVO En el que Y queda definida por la suma de las variaciones:

Y=T+C+E+I

En el modelo multiplicativo, las variaciones se expresan en términos relativos o porcentuales de la tendencia, en tanto que en el modelo aditivo las variaciones se expresan como residuos en las mismas unidades originales. El modelo aditivo sufre el supuesto irreal de que los movimientos o componentes son independientes uno de otro, algo que difícilmente se da en el caso de la vida real. El modelo multiplicativo supone que los movimientos o componentes interactúan entre sí y no se mueven independientemente, por lo que este modelo es más utilizado que el aditivo. Sin embargo, el criterio fundamental que se debe seguir en el caso de una situación dada es emplear el modelo que mejor se ajuste a los datos.

Página No.

084-

JMB

4) MÉTODOS DE SUAVIZAMIENTO Y PRONÓSTICO Estos métodos eliminan las fluctuaciones aleatorias de la serie de tiempo, proporcionando datos menos distorsionados del comportamiento real de misma. 4.1) MÉTODO DE LOS PROMEDIOS MÓVILES El movimiento medio de orden N de una serie de valores Y1, Y2, Y3,... Yn se define por la sucesión de valores correspondientes a las medias aritméticas, calculada cada cierto número de datos (el orden). Por ejemplo: Dados los valores 4, 6, 8, 10, 12 tendríamos para el movimiento medio de orden 2, los resultados (4+6)/2 = 5, y asi sucesivamente 7, 9 y 11. Para el movimiento medio de orden 3 se tiene la serie (4+6+8)/3 = 6; y así sucesivamente 8; 10. Para el movimiento de orden 4, los valores 7, 12. Utilizando adecuadamente estos movimientos medios se eliminan los movimientos o variaciones estacionales, cíclicas e irregulares, quedando sólo el movimiento de tendencia. Este método presenta el inconveniente de que se pierden datos iniciales y finales de la serie original. También se puede observar que a medida que N crece, la cantidad de nuevos datos se reduce. Ejemplo ilustrativo. Con los siguientes datos acerca de la ventas en miles de dólares de la Empresa D & M durante los últimos 3 años tomados en períodos de trimestrales, se pide: a) suavizar los datos empleando el método de los promedios móviles de orden 3; b) pronosticar las ventas para el trimestre número 13. Siguiendo con el ejemplo, suponga que para el Gerente de Ventas la última venta realizada es el doble de importante que la penúltima, y la antepenúltima venta tiene la mitad de importancia que la penúltima. Realizar el pronóstico de ventas para el trimestre número 13 empleando el método de los promedios móviles ponderados de orden 3. Para ello se multiplican las ventas de cada trimestre por el peso relativo que le asignó el Gerente de Ventas (ver ilustración a la par). Reemplazando valores en la fórmula de la media aritmética ponderada se obtiene, el valor 30,14 que es el pronóstico de ventas para el trimestre número 13. Finalmente, piden elaborar un gráfico en el que consten las ventas y los promedios móviles (ventas suavizadas).

Página No.

085-

JMB

4.2) SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL Este método contiene un mecanismo de autocorrección que ajusta los pronósticos en dirección opuesta a los errores pasados. Es un caso particular de promedios móviles ponderados de los valores actuales y anteriores en el cual las ponderaciones disminuyen exponencialmente. Se emplea tanto para suavizar como para realizar pronósticos. Se emplea la siguiente fórmula: Yt+1= α*Xt + (1- α)*Yt Dónde: Yt+1 = pronóstico para cualquier período futuro. α = constante de suavización, a la cual se le da un valor entre 0 y 1. Xt = valor real para el período de tiempo. Yt = pronóstico hecho previamente para el período de tiempo Cuando exista menos dispersión en los datos reales respecto a los datos pronosticados entonces será más confiable el método empleado. Para saber cuan preciso es el método empleado en la realización del pronóstico se utiliza la siguiente fórmula del cuadrado medio del error (CME) como indicador de precisión del pronóstico (Siendo n el número de errores): ∑(𝑌𝑡 − 𝑋𝑡 ) 𝑛 Ejemplo. Con los siguientes datos acerca de la ventas en miles de dólares de la Empresa D & M durante los últimos 12 meses: a) suavizar los datos empleando el método de suavización exponencial con α = 5. Pronosticar las ventas para el mes de septiembre. Calcular el cuadrado medio del error. Elaborar un gráfico en el que consten las ventas y los pronósticos; b) Suavizar los datos empleando el método de los promedios móviles de orden 3. Pronosticar las ventas para mes de septiembre. Calcular el cuadrado medio del error. Elaborar un gráfico en el que consten las ventas y los promedios móviles. 𝐶𝑀𝐸 =

Observando la tabla arriba se tiene que el pronóstico de ventas para el mes de septiembre es de 6,798, o para cualquier período futuro, ya que los datos no presentan una tendencia sino que se supone que varían o fluctúan a largo plazo alrededor de este valor promedio.

Página No.

086-

JMB

Suavizando los datos empleando el método de los promedios móviles de orden 3 elaborado en Excel se muestra en la siguiente figura:

Observando la ilustración anterior se tiene que el último pronóstico calculado es de 7, por lo que el pronóstico para septiembre es de 7. Observando el gráfico anterior se tiene que el cuadrado medio del error es de 4,522. ¿Qué método es el más preciso? Como CME en el método de suavización exponencial es de 7,09 y con el método de los promedios móviles es de 4,52, se concluye que el método de los promedios móviles es el más preciso para este ejemplo ilustrativo. La gráfica de las ventas y los pronósticos elaboradas con ambos métodos se muestran en las siguientes figuras: Método de suavización exponencial

Página No.

Método de los promedios móviles

087-

JMB

5) ANÁLISIS DE TENDENCIA Es necesario describir la tendencia ascendente o descendente a largo plazo de una serie cronológica por medio de alguna línea, y la más adecuada será la que mejor represente los datos y sea útil para desarrollar pronósticos. Para lograr la estimación de la tendencia se utilizan con más frecuencia los siguientes métodos: 5.1) MÉTODO DE LOS MÍNIMOS CUADRADOS Ejemplo: Con los siguientes datos acerca de las ventas en millones de dólares de la Empresa D & M, a) hallar la ecuación de tendencia por el método de los mínimos cuadrados, b) pronosticar la tendencia de exportación para el 2011. Elaborar la gráfica para los datos y la recta de tendencia. Para hallar la ecuación de una recta de mínimos cuadrados permitirá obtener los valores de tendencia. Con los datos en Excel, cree un gráfico de líneas debe tener dos dimensiones y no estar apilado. Haga clic en la línea del gráfico, presione el botón derecho del mouse y se desplegará un menú contextual del cual deberá seleccionar “Agregar línea de tendencia”:

Al seleccionar la opción sugerida, aparecerá un cuadro de diálogo en el cual se debe seleccionar las opciones que aparecen abajo y que se refieren a “Presentar la ecuación en el gráfico” y “Presentar el R cuadrado en el gráfico”. El resultado es el siguiente: - El signo positivo de la ecuación indica que existe una tendencia ascendente de las exportaciones aumentando a un cambio o razón promedio de 0,07 millones de dólares por cada año. - El valor de 3,22 indica el punto en donde la recta interseca al eje Y cuando X = 0, es decir indica las exportaciones estimadas para el primer año del período analizado. -Para pronosticar la tendencia de exportación para el 2011 se reemplaza X = 17 en la recta de tendencia, obteniendo el siguiente resultado: Y = 3,22 + 0,07X; es decir: Y = 3,22 + 0,07·17 = 4,41

Página No.

088-

JMB

6) ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS ESTACIONALES Para analizar el movimiento estacional debemos estimar cómo varían los datos de la serie cronológica en el período de tiempo. Un conjunto de números que muestra los valores relativos de una variable durante los períodos de tiempo se llama un índice estacional para la variable. El índice estacional medio del año ha de ser 100%; esto es, la suma de los números índice de los 12 meses suman 1200%, o de los cuatro trimestres suman el 400%, en caso contrario ha se corregirse multiplicado por el factor de ajuste, el mismo que es: Factor de ajuste mensual = 1200 / suma de medias mensuales Factor de ajuste trimestral = 400 / suma de medias trimestrales 6.1) CÁLCULO DEL ÍNDICE ESTACIONAL POR EL MÉTODO DEL PORCENTAJE MEDIO Este método consiste en calcular los índices estacionales como porcentajes de los períodos de tiempo (mensual o trimestral). Para lo cual se calcula de cada año la media mensual o trimestral, según sea el caso, luego se divide el dato de cada mes o trimestre por la media mensual o trimestral del correspondiente año y se multiplica por 100, y luego se calcular la media de cada mes o trimestre, obteniéndose el índice estacional. 6.2) DESESTACIONALIZACIÓN DE LOS DATOS O AJUSTE DE LOS DATOS A LA VARIACIÓN ESTACIONAL Una vez obtenidos los índices estacionales es posible eliminar el movimiento estacional de los datos, para lo cual se divide todos los datos originales por el índice estacional del período de tiempo (mes o trimestre) correspondiente. Los valores desestacionalizados reflejan cómo sería la variable si se corrigiera la influencia estacional. Ejemplo: Con los datos de la siguiente tabla que muestra las exportaciones mensuales en millones de dólares de la Empresa D & M., se pide: a) Calcular el índice estacional y b) Desestacionalizar los datos. A la par la hoja de cálculos: Interpretación: El índice estacional de 73,654% para el primer trimestre significa que las exportaciones de empresa D & M son de 73,654% del promedio del año total. Las exportaciones son 100% - 73,654% = 26,346% por debajo del promedio trimestral del año. El índice estacional de 106,698% para el segundo trimestre significa que las exportaciones de empresa D & M son de 106,698% del promedio del año total. Las exportaciones son 100% - 106,698% = 6,698% por encima del promedio trimestral del año. Dividiendo los valores reales por sus índices estacionales respectivos se obtienen los valores desestacionalizados también denominados corregidos estacionalmente. El valor de 27,154 significa que si las exportaciones de la empresa D & M no estuvieren sujetas a la variación estacional, las exportaciones para el primer trimestre del año 2008 hubieran sido de 27,154 millones de dólares.

Página No.

089-

JMB

7) ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS CÍCLICOS E IRREGULARES Los movimientos cíclicos son de tipo periódico y presentan más de un año de duración. Comúnmente, tales movimientos o variaciones no se pueden apartar de la naturaleza irregular, por lo que se analizarán juntas. Recordemos que Y = T·C·E·I de donde C·I = Y/T·E. Por lo que los movimientos cíclicos e irregulares se obtienen dividiendo los datos originales entre el valor de tendencia estimado, y este cociente multiplicando por 100% de la siguiente manera: C*I = (Y / Yestimada)*100 El cociente se multiplica por 100 a fin de que la media cíclica sea 100. Un valor cíclico relativo de 100 indicará la ausencia de toda influencia cíclica en el valor de la serie de tiempo anual. Para facilitar la interpretación de relativos ciclos suele elaborarse una gráfica de ciclos, en el que se describen los ciclos relativos según el año correspondiente. Las cumbres y valles asociados con el componente cíclico de las series de tiempo pueden resultar más evidentes por medio de la elaboración de una gráfica de este tipo. Ejemplo. Con los datos acerca de las ventas en millones de dólares de la Empresa M & M, se pide: a) Determinar el componente cíclico de cada uno de los valores de la serie cronológica usando la ecuación de tendencia, y b) Elaborar una gráfica de ciclos: Solución: La ecuación de tendencia lineal obtenida empleando el método de los mínimos cuadrados es: Y = 3,22 + 0,07X. Con esta ecuación se calcula los valores estimados de Y reemplazando los valores de X (que corresponde al número del año) en la recta de tendencia. Luego se divide los datos originales Y entre el valor de tendencia estimado, y este cociente se multiplica por 100%, como se muestra:

La gráfica de ciclos elaborada empleando Excel se muestra en la siguiente figura:

Página No.

090-

JMB

Industrias de Acero, S.A.

“INDUSTRIAS DE ACERO, S.A. A principios de Enero 2012, el Sr. Francisco Fonseca, Gerente Financiero de Industrias Acero, S.A., estaba trabajando en una solicitud de préstamo que se presentaría la semana siguiente al Banco de América, donde mantenía su cuenta. El Sr. Fonseca tenía que determinar la cuantía del préstamo a solicitar, así como la duración y la clase del mismo, y también que evaluar la probabilidad de que el banco lo concediera. Industrias de Acero S.A., eran fabricantes de estructuras de acero para uso doméstico e institucional. La compañía había sido fundada en 1979 y había experimentado un rápido crecimiento en sus ventas. Las operaciones habían sido lucrativas en todos los años a partir de 1984. En los Anexos 1 y 2 aparecen los Balances Generales y los Estados de Ganancias y Pérdidas recientes. Industrias de Acero. S.A., distribuía sus productos a través de distribuidores mayoristas y vendía directamente a grandes detallistas. Además, aproximadamente un 10% de la producción anual era vendida bajo contrato a una casa importante de grandes pedidos. La Industria se había hecho altamente competitiva en los últimos años, habían más de 100 fabricantes, pero aproximadamente 20 de ellos realizaban cerca del 90% de las ventas de la industria en 2011. Numerosas empresas habían fracasado en los últimos años y las condiciones competitivas, si es que las había, se esperaban que se intensificarían durante los próximos años. De acuerdo con su plan estratégico, durante los tres últimos años, Industrias de Acero S.A., había emprendido un programa importante de expansión y modernización de sus instalaciones, dirigido a lograr las eficientes facilidades de producción que la gerencia consideraba vitales para la supervivencia de la compañía en vista de la situación competitiva. La capacidad de la fábrica ya había sido aumentada hasta un punto suficiente para producir un volumen de C$25 millones en ventas por año, en prevención del rápido crecimiento en la demanda. Se esperaba que el programa de expansión de la empresa se completara en Marzo de 2012 con la instalación de un equipo nuevo con un costo de C$640.000 entre el valor del equipo y gastos de instalación. Según la mayoría de los socios, el programa de expansión había sido oportuno, ya que los pronósticos indicaban un aumento del 22.96% en la demanda en 2012 y debían estar preparados para atenderla apropiadamente, además indicaron que con las nuevas máquinas se experimentarían reducciones en los costos de producción. 

Este caso de estudio fue adaptado por José María Buitrago, del material del Seminario “Diagnóstico Financiero y Presupuesto de Efectivo”, impartido por la MBA y CPA Lic. Rosario Hernández en el Colegio de Contadores Públicos de Nicaragua. Transcrito por Nora Velázquez y María J. Quintanilla. Revisado Julio de 2014.

Página No.

091-

JMB

Industrias de Acero, S.A.

La Junta Directiva de la empresa había manifestado sus esperanza que con esta inversión se aumentara la rentabilidad de la empresa, la que consideraban muy por debajo de lo que debería ser, sin embargo, algunos socios alegaban que la competencia era la que en realidad hacía descender la rentabilidad por lo que llamaba la atención de los otros socios para no cobrar dividendos ni invertir más en la planta, aunque había sido escuchado con atención, sus recomendaciones le prometieron serían tomadas en cuenta en la próxima reunión anual, en 2013 cuando se evaluaran los resultados reales del año 2012. Aunque el precio de la tonelada de acero en el mercado local (entre C$13 y C$17 miles por tonelada) no se asemejaba a los alcanzados en los años 2007-2008 cuando se vendía hasta en 28 mil. En 2009, la tonelada de acero se podía encontrar hasta en C$11 miles. Las empresas eran conservadoras y pronosticaban que con el incremento en el precio la tonelada de acero no debía facturar a más de C$15,550 en los próximos doce meses. La gerencia de mercadeo y ventas de Industrias de Acero S.A., calculaba que las ventas de la compañía alcanzarían la cifra de C$18.225 millones en 2012, estimando vender unas 1,172 toneladas métricas de productos. En 2013-2015 se esperaba un crecimiento adicional en las ventas de entre 1 y 2 millones de córdobas por año. Proyección de Resultados. Con ventas proyectadas en C$18.225 millones, el costo de venta se estimó en C$ 14.9 millones, mientras los gastos de operación, se estimó crecerían aproximadamente un 9.4% sobre el año anterior, sobre todo por ajustes de salarios de personal administrativo, lo que llevaba a una proyección de C$ 912,000 anuales. También se previeron intereses sobre préstamos hipotecarios ya tomados ascendentes a C$ 172,000 (ver anexo #4), los intereses por financiamiento de capital de trabajo aún no estaban estimados. El Sr. Fonseca basaba sus planes en la esperanza de que durante 2012 se aplicaría la tasa de impuestos del 50%.Las ventas de compañía como las de la industria en conjunto, eran estacionales. Más de dos terceras partes de las ventas anuales eran comúnmente efectuadas durante los primeros seis meses del año. El Anexo 3 muestra el patrón de ventas de 2012 pronosticado mensualmente con base en los datos de ventas de los años anteriores, por el método de series de tiempo. Por otra parte, el programa de producción era bajo la estrategia de producción nivelada (o sea que los volúmenes de producción serían mantenidos consistentemente estable a través de todo el año). Esta política era necesaria para retener y dar empleo regular al personal altamente experto requerido en las operaciones fabriles de la compañía. En 2011 la compañía había sido capaz de mantener la producción casi a un nivel igual a lo largo de todo el año.

Página No.

092-

JMB

Industrias de Acero, S.A.

Industrias de Acero S.A., había pedido dinero prestado estacionalmente al Banco de América durante algunos años. Estos préstamos habían sido hechos bajo una línea de crédito convenida todos los años en el mes de enero. El Banco de América exigió que el préstamo fuera completamente liquidado y que la compañía permaneciera fuera de los libros del banco durante un mes, por lo menos, cada año. En los años anteriores, Industrias de Acero S.A., no había experimentado dificultades en obtener préstamos estacionales ni de llenar los requisitos de los mismos. El Banco de América siempre había satisfecho sin demora las necesidades estacionases de la compañía, que en 2011 habían ascendido a C$3.5 millones en su punto más alto. Normalmente, la empresa tomaba préstamos a principios de enero y los pagaba para mediados de julio. Sin embargo, el año anterior (2011) la compañía no había podido liquidar sus préstamos hasta mediados de septiembre, y para finales de octubre se había visto en la necesidad de obtener fondos nuevamente por parte del Banco, por primera vez desde 2009. Al final de 2011, los préstamos bancarios pendientes de pago ascendían a C$1,620,000. Aunque el Banco no había dudado ampliar este crédito, sus funcionarios expresaron su decepción por no haber recibido con anticipación suficiente el aviso de la necesidad continuada, especialmente en un momento en que el crédito bancario estaba en disponibilidad reducida. Ellos sugirieron que sería de ayuda que el Sr. Fonseca pudiera planear sus necesidades durante el año siguiente más cuidadosamente. El Sr. Fonseca estaba también inquieto por el aumento inesperado en los préstamos y lo que ello podía representar en términos de las necesidades futuras de fondos. Por lo tanto, comenzó a recopilar datos que podrían serle de ayuda al hacer sus planes para 2012, entre los cuales encontró: a. Aunque las condiciones de crédito eran a 30 días, por causa de la competencia, estas

condiciones no se exigían estrictamente a los clientes y las facturas estaban frecuentemente pendientes por períodos de tiempo considerablemente más largos. Más aún, se experimentaban fluctuaciones estacionases en los cobros, en forma similar que ocurría con los volúmenes de venta, debido a las cambiantes necesidades de fondos de los clientes. En el Anexo 3 se muestran los saldos de las cuentas a cobrar proyectadas por meses para 2012. Al hacer estas proyecciones, el Sr. Fonseca tuvo en consideración los hechos de que se esperaba añadir clientes adicionales más pequeños y que las cuentas existentes estarían un poco más flojas en sus pagos. Era difícil calcular con precisión el efecto de estos factores; sin embargo, Fonseca incluía en sus cálculos de cuentas a cobrar una provisión de C$12 miles para una probable demora en los pagos por el crédito adicional a conceder y aunque confiaba en el patrón de proyección de las cuentas por cobrar de su oficina de cobranza le gustaría ceñirse fielmente a la política de 30 días.

Página No.

093-

JMB

Industrias de Acero, S.A.

b. La producción anual de 1,200 toneladas, fue programada para que fuera nivelada a lo

largo de 2012 en 102 Toneladas mensuales, excepto durante las dos semanas que comenzaban los Lunes 6 y 13 de Agosto, en que estaba planeado cerrar la fábrica para el período anual de vacaciones pagadas (se producirían solamente 78 Ton). Las compras de materiales fueron estimadas en C$750,000 mensuales, excepto para agosto, en el que se calcularon compras por C$500,000 por las vacaciones. La compañía compraba sus materiales a base de 30 días neto, o sea con treinta días de crédito. c. Consistentemente con la estrategia de producción nivelada, los desembolsos relativos a

la Mano de Obra Directa fueron planeados a C$500,000 por mes, a fin de garantizar retener la mano de obra calificada y especializada con que contaba la empresa, ya que los competidores podrían ofrecer empleo a los más destacados. d. La depreciación, único indirectos de fabricación estimados, del año era de C$ 500,000.

Por lo que junto a los C$6,000,000 de Mano de Obra Directa, y los C$8,750,000 en materias primas, el costo de producción del año ascendía a C$15,250,000, para un costo promedio proyectado de C$12,708.33 por tonelada producida. e. Los gastos de operación fueron calculados en un total de C$912,000 para todo 2012,

que incluía los C$12,000 de provisión de cuentas incobrables y el 1% de comisiones sobre ventas a los vendedores, los desembolsos por el resto de los gastos de operación se esperaba que se produjeran bastante uniformemente a través de todo el año. f. Bajo las disposiciones vigentes sobre impuestos, los acumulados y pendientes de pago

al 31/12/11, por C$646,000 se pagaría en dos cuotas iguales en marzo y junio de 2012. Además se debían efectuar dos pagos iguales, ambos equivalentes al 15% sobre las utilidades estimadas de 2012, en Septiembre y Diciembre de ese mismo año. g. El equipo nuevo, con un costo de C$400,000 iba a ser entregado en Marzo. Sería pagado

en cuatro plazos mensuales iguales, comenzando ese mismo mes de Marzo. Otras erogaciones recurrentes para la instalación, prueba de los equipos, asesoría y capacitación del personal que operaría dichas máquinas–o sea gastos vinculados con dichas inversiones-- fueron pronosticadas en C$ 20,000 al mes durante el año. h. Años atrás Industrias de Acero, S.A., había tomado a préstamo de C$4 millones a una

compañía de seguros con la garantía de una hipoteca por 16 años (más uno de gracia) sobre toda la fábrica y todo el equipo. Este préstamo era pagadero en plazos semestrales en Junio y Diciembre de cada año. En esas fechas también se pagaban los intereses al 5% anual sobre el saldo adeudado. En el Anexo 4 se muestra la tabla de amortización del préstamo.

Página No.

094-

JMB

Industrias de Acero, S.A.

Así como contabilizaba los gastos financieros, en su proyección el Sr. Fonseca planeó diferentemente los pagos de los Intereses sobre los préstamos hipotecarios y sobre el préstamo bancario: los dos pagos de intereses sobre la hipoteca con un importe total de C$ 172,000 al año, para el año 2012, serían mostrados separadamente en las proyecciones de ingresos y egresos de efectivo de los intereses por la línea de crédito, los que tendrían que ser calculados e incluidos en la proyección del flujo de efectivo para el año 2012. i. En 2011, para calmar las ansias de los accionistas más reacios al programa de

inversiones, la compañía había elevado su dividendo anual a los accionistas a C$1 por acción, pagaderos semestralmente en marzo y septiembre. El Sr. Fonseca sabía que los Directores de Industrias de Acero S.A., estaban extremadamente renuentes a reducir el dividendo, ya que ellos deseaban realzar la calidad de inversión de las acciones con vista a una posible financiación futura mediante participaciones en el capital. Los directores consideraban a la compañía poco conocida para vender acciones en el momento presente. Sin embargo, ellos esperaban que dos o tres años de crecimiento y operaciones gananciosas podrían hacer posible la emisión de acciones. j. Como principal funcionario financiero de la compañía, el Sr. Fonseca había dado

considerable pensamiento a la óptima situación monetaria de su compañía. Había llegado a la conclusión de que debía mantenerse en todo tiempo, como saldo mínimo de caja –o depositado en bancos—por lo menos C$500,000. Además él creía que este nivel de caja de C$500,000.00, o más, satisfarían la crecientemente fuerte insistencia del banco de que los grandes prestatarios mercantiles e industriales mantuvieran saldos sustanciales de depósitos en el banco. Sobre la base de los planes bosquejados arriba, el Sr. Fonseca, solicitó de uno de sus auxiliares que prepararan un pronóstico mensual de las corrientes de fondos para 2012, que él esperaban indicarán la cuantía y fecha de los retiros del préstamo bancario que necesitaría la empresa. También pidió a su auxiliar que preparara una proyección mensual del Balance General para la compañía durante 2012, y sugirió que su auxiliar supiera que no había cambios en Otros activos ni en Acumulaciones varias con respecto a los niveles existentes a final del año 2011. Sería importante aplicar una tasa de interés a la línea de crédito del 12% anual sobre saldos, pagadero mensualmente, cuyo monto lo deduciría el Banco de la cuenta corriente el primer día hábil del mes siguiente. Además sería necesario encontrar el nivel de ventas mínimo para cubrir las necesidades de fondos y poder pagar la línea de crédito en algún momento del año, suponiendo la estacionalidad de las ventas de los últimos años mostrada en el anexo No. 3. En caso de no poder establecer un mínimo razonable, se esperaba que fuera modificada la política de cuentas por cobrar a un período fijo aplicado de manera general para cada cliente.

Página No.

095-

JMB

Industrias de Acero, S.A.

Anexo No. 1 INDUSTRIAS DE ACERO Balances Generales al 31 de Diciembre de cada año (Miles de córdobas) Cuentas Efectivo Cuentas por Cobrar Inventario1 Total Activo Corriente Fabrica y Equipo (Neto2) Otros Activos Total Activo Préstamo Bancario Proveedores Impuestos (IR) por pagar Acumulaciones Varias Hipoteca, plazos corrientes3 Total pasivo corriente Hipoteca a pagar4 Total Pasivo Capital5 Utilidades Retenidas Pasivo y Capital

2009 3,188 1,170 1,972 6,330 6,341 302 12,973 0 690 472 79 250 1,491 3,750 5,241 6,000 1,732 12,973

2010 729 1,292 2,280 4,301 8,483 355 13,139 0 720 583 121 250 1,674 3,500 5,174 6,000 1,965 13,139

2011 508 1,680 2,960 5,148 9,439 370 14,957 1,620 780 646 138 250 3,434 3,250 6,684 6,000 2,273 14,957

1

En 2011 corresponde a un inventario final de 232.918 Toneladas de acero.

2

En anexo #2 se muestra la depreciación aplicada cada año a este activo fijo.

3

Corresponde a la cuota anual del préstamo Hipotecario contratado con cuotas semestrales sobre saldos.

4

En anexo #4 se muestra la tabla de amortización de este préstamo hipotecario.

5

El Capital estaba constituido por 500,000 Acciones Comunes con valor facial (nominal) de C$12.00

Página No.

096-

JMB

Industrias de Acero, S.A.

Anexo No. 2 INDUSTRIAS DE ACERO Estados de Resultados Del 1ro. de Enero al 31 de Diciembre de cada año Concepto

2009 11,546

2010 12,791

2011 14,822

Costo de Venta

9,875

10,870

12,372

Utilidad bruta en ventas

1,671

1,921

2,450

527

558

649

1,144

1,363

1,801

Gastos Financieros6

200

197

185

Utilidad antes de Impuestos

944

1,166

1,616

Impuestos s/Utilidades

472

583

808

Utilidad netas

472

583

808

El Costo de Venta, incluye una porción del gasto por depreciación, (considerado como indirectos en el costo de producción), bajo el método de línea recta, por valor de:

355

370

470

El monto de los dividendos pagados ascendió a

350

350

500

Ventas Netas

Gastos de Operación Ut. antes de Impuestos

Nota:

6

Incluye solamente los intereses hipotecarios, los intereses por la línea de crédito se habían históricamente contabilizado e incluido como Gastos de Operación.

Página No.

097-

JMB

Industrias de Acero, S.A.

Anexo No. 3 INDUSTRIAS DE ACERO Ventas mensuales estimadas y Saldos de las Cuentas por Cobrar a fin de cada mes

MesAño Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total

2009 781 1,086 1,503 1,476 1,638 1,009 958 805 475 431 440 944 11,546

Valor de las Ventasa 2012c 2010 2011 1,345 838 1,094 2,051 1,079 1,668 2,497 1,840 2,031 3,028 1,689 2,463 2,856 2,243 2,323 1,878 979 1,527 1,426 815 1,160 1,187 693 965 648 401 527 547 405 445 b 491 510 399 b 271 1,299 220 18,225 12,791 14,822

Cuentas por Cobrar* 60 díasd Valorf Patróne 1,565 3,396 4,548 5,525 5,884 4,734 3,304 2,613 1,835 1,195 1,038 762

2.10145 1.88431 1.91809 2.23787 2.17300 3.27091 2.44444 2.40741 2.80864 2.20539 2.09524 1.66667

2,826 3,865 4,789 6,776 6,206 6,143 3,486 2,858 1,820 1,206 1,029 452

Notas: a. Las ventas de 2009 a 2011 son valores reales contabilizados por la empresa. b.

A mediados de noviembre del año 2011 se inició una huelga del sector construcción que terminó el 28/12/11.

c.

Ventas mensuales de 2012 proyectadas por el departamento de Ventas, la estimación se basó en el comportamiento del año 2011, al cual se le incrementó, a cada mes, el 22.96%

d.

Proyección del Contralor de la empresa, quien exige que se cumpla la política de crédito, que establece que el crédito máximo de un cliente debe ser de 60 días, por lo tanto esta proyección toma la sumatoria de los últimos dos meses de ventas.

e.

Este índice, calculado por Cobranzas, estaba basado en el comportamiento del saldo de las Cuentas por Cobrar respecto al valor de las ventas de cada mes. Este índice trataba de reflejar la estacionalidad de las ventas y posteriores pagos de la industria. Había meses que los saldos eran menos de dos meses, pero en períodos como el mes de julio, las cuentas de los clientes en toda la industria acumulaba más de tres veces el valor de las ventas de ese mes.

f.

Proyección del Departamento de Cobranza en base a las ventas estimadas, el saldo de cuentas por cobrar corresponde a la multiplicación de las ventas de cada mes por el índice patrón de comportamiento.

*

Cuentas por Cobrar Brutas sin deducir la provisión por cuentas incobrables.

Página No.

098-

JMB

Industrias de Acero, S.A.

Anexo No. 4 INDUSTRIAS DE ACERO Tabla de Amortización del Préstamo Hipotecario (cifras en miles y redondeadas)

Semestre 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

Principal

125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125 125

Tasa Anual: 5% Interés Saldo 4,000 100 4,000 100 4,000 100 3,875 97 3,750 94 3,625 91 3,500 88 3,375 84 3,250 81 3,125 78 3,000 75 2,875 72 2,750 69 2,625 66 2,500 63 2,375 59 2,250 56 2,125 53 2,000 50 1,875 47 1,750 44 1,625 41 1,500 38 1,375 34 1,250 31 1,125 28 1,000 25 875 22 750 19 625 16 500 13 375 9 250 6 125 3 0

Nota: Los semestres 1 y 2 corresponden al primer año de gracia, en el cual no se abona al principal, pero se pagan los intereses del 5% anual.

Página No.

099-

JMB