Final Balanced Score Card

UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA UNIDAD ACADÉMICA REGIONAL COCHABAMBA Departamento de postgrado Maestría en Administración de Empresas – MAE

Cuadro de mando integral

Proyecto final de Control de Gestión

Fernando Arnez Mauricio Segales José Luís Jordán Alberto Liebers

Cochabamba – Bolivia Diciembre de 2008

INDICE

LABORATORIOS UDINE 1. Antecedentes Laboratorios UDINE, que será la unidad de estudio, ofrece la mejor alternativa para realizar diagnósticos clínicos mediante un análisis de laboratorio a pacientes que presentan alguna dolencia o requieren solamente de de un examen general. Laboratorios UDINE nació un 20 de enero del 2000 hasta la fecha realizo diagnósticos clínicos a 25.500 pacientes aproximadamente Existe un numero determinado de laboratorios establecidos en la ciudad de Cochabamba como son laboratorio Central, laboratorio Universo, laboratorio España La empresa se ubica en la calle Falsuri # 0 235 Hasta la fecha el laboratorio no cuenta con estrategias que le permitan incrementar el número de clientes, así como también desconoce los requerimientos de nuevos servicios de análisis de laboratorio Este laboratorio obtuvo el premio de los tres mejores laboratorios durante tres años consecutivos 1.1. Planteamiento del problema En base a los antecedentes planteados se puede ver que los principales problemas que suscitan a la empresa tienen su base en la falta de una buena gestión empresarial, la que incurre en tiempos elevados de servicio, baja calidad de servicio al cliente, falta de personal, estancamiento (referente a poco desarrollo de abarcamiento de mercado), excesivo trabajo para el personal

existente, falta de motivación del personal y el impedimento de el constante crecimiento de la empresa. 1.2. Objetivos La reformulación de los objetivos estratégicos de la empresa, dirigidos y relacionados directamente con la visión y misión de la empresa seria una solución ante todos los problemas mencionados. Para la verificación del cumplimiento de estos objetivos la herramienta a utilizar, la cual es la enfocada por este trabajo, se denomina Balanced Scorecard. Esta Herramienta nos ayudara a mantener el control del cumplimiento de los objetivos, ya que la aplicación de la misma está fuertemente relacionada con el planteamiento de los objetivos estratégicos que la empresa debe cumplir para solucionar todos sus problemas existentes. Los Objetivos generales del la aplicación de esta herramienta en el Laboratorio UDINE son los siguientes: •

Planteamiento de la Misión y Visión de la Empresa.

•

Planteamiento de los Objetivos Estratégicos de la Empresa.

•

Realización de un Cuadro de mando Integral.

•

Creación de indicadores que permitan verificar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

•

Evaluación y Control del Cuadro de Mando Integral.

•

Verificación y Validación de los indicadores generados y de las metas propuestas por cada indicador.

Por medio de la aplicación de esta herramienta, se llegara a la planificación estratégica que represente a la empresa y ayude a lograr objetivos y a eliminar problemas, enfocándose en un buen manejo organizacional y en el crecimiento constante de la empresa. 1.3. Descripción del laboratorio

Laboratorio

UDINE

no

tiene

una

denominación

de

sociedad

de

Responsabilidad Limitada si no de una empresa unipersonal, el único propietario es el Dr. José H. Jordán Cuenca. 1.4. Estructura organizacional Laboratorio UDINE esta organizado de la siguiente manera; a la cabeza se encuentra el gerente general que también es el propietario, tiene un jefe de bioquimicos que tiene a dos bioquimicos a su cargo. Del gerente depende la encargada de limpieza y secretaría. Grafico Nº 1.Estructura organizacional

GERENTE GENERAL

JEFE DE BIOQUÍMICOS

BIOQUÍMICO 1

BIOQUÍMICO 2

SECRETARÍA

LIMPIEZA

Fuente: Elaboración propia en base a entrevista gerente 1.5. Servicios Los servicios que presta el laboratorio UDINE son de diagnósticos clínicos las cuales realiza con un análisis de laboratorio, la Patológica Clínica que realiza el laboratorio abarca una amplia gama de funciones de laboratorio y sus intereses van del diagnóstico y los cuidados al paciente hasta la prevención de las enfermedades. Los patólogos clínicos de UDINE observan los procesos bioquímicos del cuerpo, como la producción de las hormonas y enzimas. Los patólogos clínicos con frecuencia dirigen todas las divisiones especiales del

laboratorio, que pueden incluir el banco de sangre, la química clínica, la hematología, la inmunología y serología, y la microbiología. Entre las funciones que tiene el patólogo clínico tenemos, observar muestras de sangre, orina u otro fluido corporal bajo el microscopio, o con otro instrumento de diagnóstico, para analizar los niveles de ciertos químicos en el cuerpo. Luego se hace un diagnóstico o se toma la determinación de llevar a cabo más estudios basándose en los resultados de los exámenes. Las muestras a examinar pueden incluir cualquiera de las siguientes:

La Sangre

La sangre se usa en muchos exámenes. La sangre puede ser examinada en su totalidad, como plasma (el líquido que queda al remover los glóbulos rojos y blancos), o como líquido seroso (suero, un líquido claro que se separa de la sangre al coagularse ésta). Usualmente la sangre se saca de una vena del brazo con una aguja (también se llama venopunción). Algunas veces, se punza la punta del dedo y se aprieta para sacar sangre (algunas veces se llama "picar el dedo").

La Orina

Los análisis de orina también se utilizan en una amplia gama de exámenes. Las muestras de orina pueden obtenerse por medio de: •El método fortuito - el paciente orina en un vaso. •La muestra no contaminada - el área genital externa se limpia antes de orinar en el vaso. •El examen de orina estéril - requiere cateterización (se introduce un tubo desde la uretra hasta la vejiga para obtener orina). Algunas veces un médico le pide al paciente que haga un examen con un horario establecido para medir las sustancias excretadas en la orina en un plazo de varias horas.

El Esputo (también llamado flema)

El esputo puede echarse tosiendo en un envase limpio.

Las Heces

Usualmente, el paciente recoge las heces en un cartón limpio o en un envase plástico.

Otros Fluidos Corporales

Otros fluidos corporales recogidos para su observación pueden incluir los siguientes: •El líquido raquídeo o espinal. •Los líquidos pleurales - fluidos alrededor de los pulmones, en la cavidad pleural o en ambos. •Los líquidos abdominales. •Los fluidos de las articulaciones.

Fuente: Elaboración propia en base a entrevista gerente Entre los servicios que presta el laboratorio tenemos:

 Hematología.  Química Sanguínea.  Inmunologia.  Hormonas.  Orinas.  Líquidos Biológicos.  Heces Fecales.  Microbiología.  Citología.  Anatomía Patológica.

Para la prestación del servicio Laboratorios UDINE usa un canal directo e indirecto, es decir directo cuando el cliente llega al laboratorio con su requerimiento de examen clínico, indirecto cuando se usa un intermediario, en este caso los doctores quienes requieren el examen de laboratorio. Las instalaciones se encuentran en el centro de la ciudad de Cochabamba en la calle Falsuri Nº 0235 entre Colombia y ecuador. Grafico Nº 2.Distribución del servicio

Laboratorio Doctor

Cliente (Paciente) Fuente: Elaboración Propia 1.6. Competencia

Dentro de la ciudad de Cochabamba existe un número determinado de laboratorios que realizan análisis clínicos, se tomara como competencia directa a aquellos laboratorios que ofrecen similares servicios que UDINE, entre los laboratorios más importantes se encuentran:

Grafico Nº 3.Competencia

OTROS 10%

SAN MARTIN 6%

UDINE 23%

ESPAÑA 18%

UNIVERSO 17% CENTRAL 26%

Fuente: Elaboración propia en base a encuestas II – 2008. Cuadro Nº 2 Comparación de servicios VARIABLES •

CENTRAL Hematología.

•

Química Sanguínea.

•

Inmunologia.

•

Hormonas.

•

Orinas.

•

Líquidos

SERVICIOS

Biológicos. •

Heces Fecales.

•

Microbiología.

•

Citología.

•

Anatomía

UDINE

Inmunologia.

• •

Toxicología. Ninguna Promoción

PROMOCION Y PUBLICIDAD

•

Tarjetas de presentación

•

Calendarios.

•

Panfletos.

•

Baners.

•

Hematología.

•

Química

•

Hematología.

•

Química Sanguínea.

•

Inmunologia.

•

Inmunologia.

•

Hormonas.

•

Hormonas.

•

Orinas.

•

Orinas.

•

Líquidos

•

Líquidos Biológicos.

•

Heces Fecales.

•

Heces Fecales.

•

Microbiología.

•

Microbiología.

•

Citología.

•

Citología.

•

Anatomía

Anatomía Patológica.

Patológica. •

UNIVERSO

Sanguínea.

Biológicos.

Patológica.

•

Ninguna Promoción

•

Publicidad en guía telefónica.

•

Tarjetas de presentación.

•

Ninguna Promoción

•

Tarjetas de presentación.

PERSONAL

•

2 Doctores.

•

1 Doctor

•

4 Doctores

•

1 Bioquimico.

•

2 Bioquímicos

•

3 Bioquimicos

Fuente: Elaboración propia Existe también otros laboratorios de análisis clínicos, pero estos se encuentran dentro de Hospitales y clínicas, a estos se considerará como competencia indirecta, ya que estos ofrecen servicios a pacientes que adquieren el servicio dentro del hospital o clínica. Otro grupo también de importancia son los doctores patólogos independientes que prestan sus servicios en consultorios personales, pero estos ofrecen una cantidad reducida de servicios. 1.7. Clientes Hasta la fecha laboratorios UDINE recibió la visita de 25.500 clientes aproximadamente desde su apertura, el segundo periodo del 2007 recibió la visita de 1.350 clientes generando un ingreso aproximado de 20.000 $us., líquidos. Entre los clientes más asiduos se encuentran doctores de distinta especialización con un 85% y clientes particulares con un 15%. 2. Marco conceptual 2.1. Cuadro de mando integral (CMI) Es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Por lo que ahora se puede decir que el CMI se encuentra fuertemente relacionado a la estrategia de la empresa, dado que el CMI está anclado a los objetivos estratégicos de la misma. El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las i n t e r relaciones entre los diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. El CMI permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes: a) Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa? El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. b) Perspectiva Interna - Procesos: ¿en qué podemos destacarnos? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores. c) Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando? La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.

d) Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas? Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente. El cumplimiento de los 4 pilares del CMI contribuye a la motivación de los empleados, a mejorar todas las etapas de la cadena de valor, a satisfacer las expectativas de los clientes, conseguir su lealtad y por último a ofrecer mayores rendimientos económicos a los accionistas. 2.2. La Implementación del Cuadro de Mando Integral Existe una relación muy íntima entre la estrategia y el CMI. Por esta razón, el proceso de diseño e implantación debe empezar con la colaboración de la alta dirección. El proyecto tiene que estar en manos de un responsable que lleve a cabo las tareas de coordinación e integración del esfuerzo del equipo de alta dirección. El camino con más éxito empieza con un CMI para la empresa, que después se va adaptando a cada división, departamento y puesto de trabajo. El proceso es una consecuencia de las ideas que hemos presentado en los apartados anteriores. Empieza con una definición de cómo competir. Si la dirección no sabe, no puede o no quiere explicitar cómo piensa generar valor, el CMI tiene poco sentido. En estas circunstancias quizá sea mejor que la dirección se base en un estilo más personalista o informal, pero con la conciencia clara de que estos tipos de dirección sólo son factibles en empresas pequeñas y con un líder carismático con tiempo para participar en todos los temas de la empresa. Una vez consensuada la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el diseño de un modelo de negocio basado en relaciones causa-efecto. ¿Cómo están relacionados los recursos de la empresa con los procesos internos? ¿Cómo están relacionados los procesos con el posicionamiento de mercado y el servicio a los clientes? Y, finalmente, ¿cómo están relacionados los recursos,

los procesos y los servicios con el objetivo de creación de valor? Partiendo de un buen modelo de negocio, que tiene que estar consensuado por la dirección y que sintetiza el sector y la estrategia particular de la empresa, se diseña el CMI. Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta varios criterios. El primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. En los paquetes informáticos de CMI, es común que debajo de las perspectivas propias del CMI exista una base de datos con muchos más indicadores, a la que se puede acceder para tener más detalle cuando así se requiere. El proceso de selección de indicadores parte de los objetivos que se especifican en el modelo de negocio. No hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el modelo de negocio. Es importante dedicar tiempo y atención a este proceso para que el CMI no esté sesgado hacia indicadores de resultados y de corto plazo que minan la idea original de equilibrar corto y largo plazo. Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los indicadores es que, en la medida de lo posible, sean cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que un indicador subjetivo sea malo. Quiere decir, sencillamente, que entre uno objetivo y otro subjetivo, el primero es preferible.

3. Análisis FODA Fortalezas • Personal

•

con

posicionamien

capacitado

hospitales,

to

Capacitación

clínicas, centros

y

permanente

formación

Precios

otros

competitivos

•

Acceso

inversión

mejor

•

Empatía

tecnología

•

Convenios

•

Base de datos actualizada

•

• de y •

Marketing

Capacidad de •

•

Debilidades • Bajo

altamente

continua •

Oportunidades • Convenios

a •

Convenios

Amenazas • Nuevos competidores •

Inexistente

actual accede

actividad

a

publicitaria

tecnología •

Poco

Prestación de mejor servicio

con

por parte de

clínicas

de la región

los

La

competidores

ubicación

(administrativo )

con centros de • para

mejor

abarcamiento

del laboratorio •

formación

Competencia

el

reclutamiento

Altos impuestos arancelarios

de personal Proveedores de tecnología, insumos. Mejorar los lazos. Acceso a mejoras. Reclutamiento. 3.1. Fortalezas •

El personal con el que se cuenta actualmente ha sido contratado en base a un proceso de reclutamiento exigente para las tareas que le son encomendadas, basado en la experiencia específica y la formación académica previa. Esta práctica permite alcanzar un alto grado de reconocimiento por parte de los clientes y del entorno.

•

El laboratorio incentiva la formación continua y mejora permanente en las funciones que ejecuta cada uno de sus empleados. La asistencia a cursos y actividades de actualización son fomentadas de manera que se

cuenta con un presupuesto flexible de financiamiento destinado al incremento del nivel de conocimientos. •

El exitoso historial financiero de la empresa permite la ejecución de políticas de reinversión en equipos e insumos. La tecnología con la que se trabaja es objeto de actualización constante. De este modo los clientes acceden a resultados ampliamente seguros y confiables.

•

Si bien no se persigue una estrategia de liderazgo en costos, los precios que se ofrecen son adecuados en comparación a los precios del rubro. No existen diferencias sustanciales en cuanto a los cobros, aún tomando en cuenta las erogaciones mencionadas en tecnología y capacitación permanente del personal.

•

Se inculca una cultura de servicio al cliente basada en la eficiencia y el buen trato. La tecnología con la que cuenta la empresa permite trabajar los resultados de los análisis con rapidez y confiabilidad. Los aspectos administrativos son tratados de este mismo modo de manera que se obtenga una ventaja competitiva.

•

Existen convenios sólidos con clínicas privadas particulares, lo cual permite un flujo de trabajo constante. Se cuenta también con una amplia cobertura en el segmento de médicos privados, de modo que los lazos que se han consolidado incrementan dicho flujo.

•

Los sistemas de información que utiliza el laboratorio consta de una base de datos amplia y constantemente actualizada, que permite implementar mecanismos de atención personalizada e incrementa la fidelidad de los clientes.

3.2. Oportunidades •

Sumar nuevas clínicas y centros hospitalarios a las alianzas que se han establecido. Puede encontrarse alternativas muy beneficiosas para la institución, tanto en términos de posicionamiento como en niveles de ingresos. Esta oportunidad puede ampliarse también al segmento actual conformado por médicos y centros particulares. Si bien los centros públicos de salud cuentan con laboratorios propios, estos exceden

constantemente su capacidad y es posible establecer lazos con estas instituciones para la recepción de pacientes ocasionales. •

Los centros de formación, tanto a nivel técnico como profesional, pueden ser sujetos de alianzas. Puede incrementarse la capacidad operativa de la empresa mediante pasantías, prácticas, y además puede facilitarse la tarea de reclutamiento de personal idóneo.

•

Estrechar lazos con los proveedores de insumos y equipamiento, de manera que la provisión de estos requerimientos sea más rápida y se consigan preferencias de carácter prioritario.

•

Implementar programas publicitarios, de modo que se mejore el posicionamiento de marca del laboratorio y el nivel de reconocimiento en segmentos nuevos. Actualmente la publicidad es casi nula, de modo que aquellos mecanismos que se emplean están dirigidos exclusivamente a la fidelización del segmento actual y no se plantea un mayor alcance.

3.3. Debilidades •

Bajo Posicionamiento de la Marca, en el sentido de que el servicio que brindan no es reconocido por el nombre de la empresa. Esto repercute en que la gente solo este interiorizada, en baja proporción, de que la empresa es un laboratorio bioquímico, pero al mismo tiempo desconozca todos los servicios que brinda, haciendo que esta llegue a perder los nuevos segmentos, es decir que no sean identificados por aquellas personas que por primera vez requieren de un servicio de este tipo.

•

Publicidad, relativamente baja, ya que solo se incurre en el otorgamiento de bolsones, almanaques y afiches, a clientes permanentes, o a clínicas como una forma de promoción. Fidelizando a los clientes actuales, pero impidiendo la ampliación del segmento de mercado local.

•

Poco abarcamiento con clínicas de la región, ya que solo se enfocan a realizar negociaciones con empresas privadas las cuales no cuentan con laboratorios propios. Si bien las instituciones públicas cuentan con

laboratorios propios, no tienen la capacidad necesaria para atender a todos sus pacientes, así y todo no realizan ningún tipo de esfuerzo para posibilitar tratativas o negociaciones con diferentes empresas del sector. •

La ubicación del laboratorio no se encuentra en una zona estratégica, siendo ubicada en la calle Falsuri # 235, lugar que presenta una baja afluencia de personas, estando esta fuera de un sector comercial.

•

No existe personal específico que realice tareas administrativas. Aunque estas tareas se realizan de forma eficiente, el personal existente pierde mucho tiempo en realizarlas y no llega a dedicar 100% de su tiempo a tareas especificas correspondientes al rubro de su especialidad.

3.4. Amenazas •

Alta rivalidad entre los competidores actuales provocado por un número elevado de participantes en el sector. Esto genera una constante guerra de precios, lo que incurre en la disminución en las utilidades de la empresa.

•

Obtención de mejor tecnología de los competidores. La posibilidad de que los competidores estén enfocados en mayores investigaciones de innovación tecnológica, representa una amenaza ya que esto puede convertirse en una ventaja competitiva, haciendo pero sus procesos o métodos bioquímicos sean más confiables, rápidos y eficientes que los de la empresa.

•

Prestación de mejor servicio por parte de los competidores. Los competidores llegan a designar la realización de tareas específicas a personal especializado en temas administrativos, haciendo que dichas tareas sean concluidas en un menor tiempo y en forma más eficiente, generando información y coordinación correctas.

•

La inversión requerida para brindar los servicios básicos (análisis de sangre, pruebas de embarazo, hemogramas, pruebas de leucocitos y creatinina) en un laboratorio es baja. Esto provoca que puedan crearse

muchos laboratorios poco especializado pero pueden ser identificados como competidores en el sector. •

Impuestos arancelarios a los insumos médicos, dado que la mayoría de los mismos son importados, haciendo que los costos de realizar las actividades correspondientes a un laboratorio se incrementen.

•

Se da una alta rivalidad entre los competidores de este rubro.

3.5 Análisis de PORTER Baja

Media

BARRERAS DE ENTRADA: BARRERAS DE •ENTRADA: Tecnología Tecnología •Inversion Inversion •Know Know How How

Alta

Media

Baja

4.- Implementación del Cuadro de Mando Integral 4.1. Visión Ser una de las mejores alternativas de laboratorio clínico por sus altos estándares de calidad en análisis y servicios, de esta manera asegurar un posicionamiento regional con proyección nacional.

4.2. Misión Entregamos a nuestros clientes y al cuerpo médico resultados confidenciales y confiables con el fin de lograr la prevención, pronóstico y diagnóstico de enfermedades mediante el empleo de la mejor tecnología. Orientamos el trabajo en equipo hacia la excelencia del servicio, guiados por valores y estrategias para así poder otorgar una excelente atención a toda la comunidad regional. 4.3. Valores de la empresa •

Servicio al cliente por encima de todo

•

Alta calidad y confiabilidad en el servicio

•

Trabajadores altamente comprometidos

•

Vanguardistas en Tecnología de punta

•

No caer en el conformismo y mejorar día a día

4.4. Definición de objetivos estratégicos Una vez redacta la visión de la organización, es indispensable el planteamiento de objetivos estratégicos los cuales nos permiten lograr la visión, a través de su cumplimiento. Para alcanzar la imagen objetivo (principales objetivos de la visión), hay que definir cuáles son los factores claves en los que tendremos que enfocar los esfuerzos de la organización y priorizarlos. Además hay que establecer cuáles serán los principales indicadores que nos permitirán un mejor seguimiento del

logro de objetivos y proporcionarán la información necesaria para implementar acciones correctivas.

4.4.1. Financiero •

Aumentar rentabilidad de la empresa

•

Gestionar activamente los costes

•

Aumentar ingresos

4.4.2. Clientes •

Aumentar posicionamiento e imagen de marca

•

Fidelizar clientes actuales

•

Aumentar percepción de seguridad y confiabilidad de los análisis

•

Incrementar en la participación del mercado actual

•

Mejorar servicio al cliente

4.4.3. Procesos internos •

Destinar mayor cantidad de recursos al área de Marketing

•

Disminuir tiempos de entrega

•

Minimizar porcentaje de error

•

Fortalecer convenios con proveedores

•

Fortalecer relaciones con doctores particulares, clínicas y hospitales

•

Mantener el alto nivel de compromiso de los empleados hacia la empresa

4.4.4. Aprendizaje y crecimiento

•

Mantener

una

constante

actualización

académica

hacia

los

profesionales del laboratorio. •

Implementar capacitación específica en tareas administrativas

•

Aumentar motivación del personal

•

Implementar capacitación específica en atención al cliente

•

Mantener reinversión periódica de equipos e insumos para estar a la vanguardia de la tecnología

4.5. Mapa estratégico

LABORATORIO UDINE

Finanzas

MEJORAR RENTABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA

GESTIONAR ACTIVAMENTE LOS COSTES

AUMENTAR LOS INGRESOS

FIDELIZAR PACIENTES ACTUALES

Aprendizaje y crecimiento

Procesos internos

Clientes

INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DEL MERCADO ACTUAL

POSICIONAMIENTO E IMAGEN DE MARCA

DESTINAR MÁS RECURSOS AL ÁREA DE MARKETING

FORTALECER RELACIONES CON DOCTORES, CLÍNICAS, HOSPITALES

MEJORAR SERVICIO AL CLIENTE

AUMENTAR PERCEPCIÓN DE SEGURIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS ANÁLISIS

DISMINUIR TIEMPOS DE ENTREGA

MINIMIZAR PORCENTAJE DE ERROR

FORTALECER CONVENIO CON LOS PROVEEDORES

AUMENTAR MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

MANTENER REINVERSIÓN PERIÓDICA DE EQUIPOS E INSUMOS IMPLEMENTAR CAPACITACIÓN ESPECÍFICA EN TAREAS ADMINISTRATIVAS

IMPLEMENTAR CAPACITACIÓN ESPECÍFICA EN ATENCIÓN AL CLIENTE

Fuente: Elaboración propia 4.6. Indicadores

MANTENER EL ALTO NIVEL DE COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS HACIA LA EMPRESA

MANTENER CONSTANTE ACTUALIZACIÓN ACADÉMICA HACIA LOS PROFESIONALES DEL LABORATORIO

Objetivos

Indicador

Meta

Iniciativa (plan de acción)

Finanzas MEJORAR RENTABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA AUMENTAR LOS INGRESOS

ROA, ROI

(Ingresos periodo actual Ingresos periodo pasado)/Ingresos periodo pasado

Reducir el nivel de inventarios

(+) 10%

Conseguir nuevos clientes

(Costos administrativos gestión actual-Costos administrativos gestión pasada)/Costos administrativos gestión pasada

(-) 5%

Implementar capacitación específica en tareas administrativas

(Costo de inventario actual Costo de inventario pasado)/Costo de inventario pasado

(+) 7%

Fortalecer convenio con los proveedores

INCREMENTAR PARTICIPACIÓN DEL MERCADO ACTUAL

(# Clientes actuales - # Clientes pasados)/# Clientes pasados

(+) 5%

Implementar estrategia de marketing. Mejorar servicio al cliente

FIDELIZAR PACIENTES ACTUALES

(# Clientes que no volvieron a )/# Total clientes encuestados

0%

POSICIONAR LA IMAGEN DE MARCA

# de personas que conocen el laboratorio / # Total encuestados

(+) 10 %

MEJORAR SERVICIO AL CLIENTE

Promedio de evaluacion de los clientes

AUMENTAR PERCEPCIÓN DE SEGURIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS ANÁLISIS

Escala de diferencial semántico

DESTINAR MÁS RECURSOS AL ÁREA DE MARKETING

(Gastos en publicidad gestión actual - Gastos en publicidad gestión pasada)/Gastos en publicidad gestión pasada

GESTIONAR ACTIVAMENTE LOS COSTES

Clientes

Realizar llamadas para identificar clientes que han requerido servicios y no han refresado a nuestro laboratorio Encuestas, que se hayan realizado análisis durante los últimos 6 meses.

(+) 7 (Mejor Encuestas una vez finalizado el puntuación servicio (Escala de Liker) )

4,5 / 5

Encuestas una vez finalizado el servicio

Procesos internos

(+) 5%

Invertir un porcentaje de la rentabilidad obtenida por la empresa Capacitación administrativa

(# de clientes enviados por doctores, clinicas y hospitales en gestión actual FORTALECER - # de clientes enviados por RELACIONES CON doctores, clinicas y DOCTORES, CLÍNICAS, hospitales en gestión HOSPITALES pasada)/# de clientes enviados por doctores, clinicas y hospitales en gestión pasada

(+) 4%

Incentivos económicos

DISMINUIR TIEMPOS DE ENTREGA

(Tiempo de entrega actual del análisis i gestión actualTiempo de entrega actual del análisis i gestión pasada)/Tiempo de entrega actual del análisis i gestión pasada

(-) 10%

Actualización tecnológica constante, Capacitación académica, Mayor rapidez en la entrega de reactidos por parte de los proveedores

MINIMIZAR PORCENTAJE DE ERROR

# de análisis fallidos

1/1000

Actualización tecnológica constante, Capacitación académica

FORTALECER CONVENIO CON LOS PROVEEDORES

Tiempo de entrega

MANTENER EL ALTO NIVEL DE COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS HACIA LA EMPRESA

Indice de rotación de personal

Menor o Capacitación administrativa igual 2 días

0

Incentivos económicos, Capacitación, Khoas, platito de la mañana, secretaria con buena presencia

Cada 5 años

Conexión a internet, Contactos con proveedores de equipos, Cursos de capacitación, TV cable Implementar políticas de financiamiento para cursos de capacitación, insentivos a la superación, contactos con centros de información

Aprendizaje y conocimiento MANTENER REINVERSIÓN PERIÓDICA DE EQUIPOS E INSUMOS

Renovación de equipos

IMPLEMENTAR CAPACITACIÓN ESPECÍFICA EN TAREAS ADMINISTRATIVAS

Horas aula en capacitación

8 Hrs mes

AUMENTAR MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

Acumulación de retrasos del personal

0

IMPLEMENTAR CAPACITACIÓN ESPECÍFICA EN ATENCIÓN AL CLIENTE MANTENER CONSTANTE ACTUALIZACIÓN ACADÉMICA HACIA LOS PROFESIONALES DEL LABORATORIO

Horas aula en capacitación recursos humanos

Horas aula en capacitación cursos especializados

Incentivos económicos, Capacitación académica

4 Hrs mes

Implementar políticas de financiamiento para cursos de capacitación, insentivos a la superación, contactos con centros de información

8 Hrs mes

Implementar políticas de financiamiento para cursos de capacitación, insentivos a la superación, contactos con centros de información

5. Conclusiones

ANEXO I Entrevista En día sábado 13 de diciembre a horas 10:00 am se realizó la entrevista al doctor José Jordán Cuenca, gerente propietario del Laboratorio UDINE 1. Como nace el laboratorio UDINE? El laboratorio UDINE nace de la oportunidad de negocio de un mercado insatisfecho, en los años 90 las barreras de entrada eran altas por la alta inversión en maquinarias, equipos y know how. Antes de su inauguración, el laboratorio ya contaba con dicha inversión en maquinaria y equipos, además yo contaba con dos especialidades; una como geriatra en Italia y la que actualmente voy ejerciendo, patología clínica en México. 2. Cuéntenos un poco sobre los inicios del laboratorio. El laboratorio empezó funcionando en la calle Falsuri # 249 –actualmente su encuentra funcionando ahí- con pequeñas muestras, esto se debía a que el mercado no conocía el laboratorio, pero a base de esfuerzo, sacrificio y constancia el laboratorio fue ganando prestigio y mercado. Actualmente mantiene una cartera de más 200 clientes mes. 3. Es necesario la reinversión en tecnología? Claro que es necesario, cada día salen nuevos equipos que te facilitan el trabajo y te ahorran tiempo, lamentablemente estos son demasiados caros, un equipo promedio cuesta alrededor de 20000$ americanos. 4. Cuenta con personal? En estos momentos cuento con un jefe de laboratorios y dos bioquímicos (además de secretaria y cocinera), el proceso de selección es alto, puesto que este negocio necesita un alto nivel de precisión, exactitud, no te olvides que el mínimo error puede provocar grandes variaciones o alteraciones. Estoy tranquilo con mi personal, creo que se complementan. 5. Que opina de la competencia? Está creciendo, antes mencionaba que las barreras de entrada eran elevadas, ahora puedes entrar en el negocio con un microscopio, centrifugador y reactivo y compiten a bajo costo, ya que los reactivos que utilizan son de baja calidad, es preocupante.

6. A grandes rasgos podría decirme cual es la rentabilidad del laboratorio? El laboratorio cuenta con un promedio de 4500$ americanos de los cuales 1000$ se va en gastos administrativos 7. Que espera en el futuro? Continuar y mantener mi política de reinversión en la tecnología, perfeccionar nuevos análisis, crecer como laboratorio y ser un referente en la ciudad de Cochabamba a base de prestigio, confiabilidad y calidad, además de ganar nuevos mercados y ampliar mi cartera de clientes