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Marcelo Barrios Modelo de negocio 3,4 Definición del modelo de negocios Abril, 2010 Marzo, 2016 http://marktur.travel/uploads/secciones_contenido/62/621323280539.pdf 061

Número de ficha de trabajo “Existen varias definiciones de modelos de negocios. Se puede definir un modelo de negocios como “un conjunto complejo de rutinas interdependientes que se descubren, ajustan y matizan mediante la acción”. El término más importante dentro de esta definición está dado por la palabra interdependientes. Y esta es una de las principales diferencias de esta herramienta. En términos generales se suele usar para definir como un negocio o empresa genera valor a través de la utilización de la cadena de valor. Si bien esta es una herramienta muy importante, la misma es muy estática, lineal y que no muestra relaciones entre las actividades primarias y las actividades de apoyo Es importante destacar que la tecnología suele ser una de las variables clave para comprender los cambios o creación de nuevos modelos de negocios” Autor Titulo Número de pagina Tema Fecha de publicación Fecha de recolección de datos Origen

Marcelo Barrios Modelo de negocio 5 La dinámica del modelo de negocio Abril, 2010 Marzo, 2016 http://marktur.travel/uploads/secciones_contenido/62/621323280539.pdf 062

Número de ficha de trabajo Difícilmente el modelo de negocio de una empresa se mantendrá estático a lo largo del desarrollo de la organización. Seguramente será redefinido varias veces durante el proceso natural de desarrollo de la empresa, debido al entorno hipercompetitívo en el que se desarrollan, y las múltiples variables que afectan el funcionamiento de la misma. Asimismo debemos recordar que el modelo de negocios es la forma en que se ofrece valor al cliente, y dado que los clientes son una variable de continua volatilidad, el modelo de negocio debe estar en constante adaptación a las necesidades del cliente.

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Marcelo Barrios Modelo de negocio 8-10 La evaluación del modelo de negocios Abril, 2010 Marzo, 2016 http://marktur.travel/uploads/secciones_contenido/62/621323280539.pdf 063

Número de ficha de trabajo “El modelo de negocios debe tener en cuenta componentes para genera ingresos y posteriormente beneficios. Estos componentes deberían incluir: recursos y competencias para generar valor, organización de la empresa dentro de una red de valor dentro de los límites de la empresa y la proposición de valor para los productos y servicios suministrados. Todas las organizaciones desde la naciente hasta la más desarrollada tienen un modelo de negocio aunque esto no implica la bondad del mismo. Puede no ser un buen modelo, no ser rentable y no ser sostenible. De ahí que surge la pregunta: ¿Cómo evaluar un modelo de negocios? En primer lugar hay que tener en cuenta si se encuentra alineado con los objetivos de la empresa. Otros criterios importantes para identificar la efectividad del modelo de negocio están relacionados con los conceptos de refuerzo y virtuosidad. Refuerzo se refiere a la redundancia y coherencia interna entre los distintos elementos del modelo, mientras que virtuosidad se refiere a la existencia de círculos virtuosos que no son otra cosa que las “vueltas” de varias interrelaciones entre los distintos elementos de un modelo de negocio. Estos círculos virtuosos tiene relación también con las llamadas trampas del crecimiento10 esto es la idea de fijación de un crecimiento sin considerar el cómo crecer que lleva de una ventaja competitiva a una desventaja competitiva. Crecimiento y virtuosidad son dos elementos que van de la mano, indisolubles. El objetivo último no deberías ser crecer, debería relacionarse con establecer una estrategia que genere círculos virtuosos que ayuden a la organización a crear y capturar valor incremental en el tiempo.”

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Carlos Iván Aguilera Un enfoque gerencial de la teoría de las restricciones Teoría de las restricciones Octubre, 2000 Marzo, 2016

http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudi os_gerenciales/article/view/230/html Número de ficha de trabajo 064 “La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. Fue desarrollada por el físico israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi que de manera casual.”

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Carlos Iván Aguilera Un enfoque gerencial de la teoría de las restricciones Teoría de las restricciones Octubre, 2000 Marzo, 2016

http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudi os_gerenciales/article/view/230/html Número de ficha de trabajo 065 La teoría de las restricciones se basa principalmente en la teoría de sistemas, definiendo las empresas como “un agrupamiento humano jerarquizado que pone en acción medios intelectuales, físicos y financieros, para extraer, transformar, transportar y distribuir riquezas o producir servicios, conforme objetivos definidos por una dirección individual o colegiada, haciendo intervenir, en diversos grados, motivación de beneficio y de utilidad social”. Como todo sistema, las empresas deben tener un propósito, y con sus medios, buscar la manera de cumplirlos de la manera más eficiente. De acuerdo con Goldrat, la meta de cualquier empresa es "ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad en el futuro" Sin embargo sería importante definir ¿De qué manera la empresa ganará dinero? Ya que podríamos considerar varias estrategias mediante las cuales se puede generar dinero para la empresa, como lo son :  Fabricar productos a un precio competitivo  Reducir costes en la producción  Aumentar la participación de mercado  Obtener la tecnología más avanzada Sin embargo, el enfoque de solo uno de estos puntos no es suficiente para asegurar la continuidad del sistema en la industria. Por ello Goldrat propone una manera globalizada de entender el impacto de estos enfoques dentro de la empresa Una empresa es eficaz en la medida en que alcance sus objetivos. Debemos recordar que el objetivo primordial es la generación de dinero y su continuidad en el futuro. La utilidad neta es un buen indicador para obtener una idea general de la eficacia de la empresa. Ya que, de manera generalizada, aquellos sistemas que obtengan utilidades positivas y crecientes a lo largo del tiempo son buenos sistemas con su propósito cumplido. Aquellas que no, simplemente no son rentables.

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Carlos Iván Aguilera Un enfoque gerencial de la teoría de las restricciones Teoría de las restricciones Octubre, 2000 Marzo, 2016

http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudi os_gerenciales/article/view/230/html Número de ficha de trabajo 066 Se consideran los siguientes principios básicos de la Teoría de las Restricciones  Balancear el flujo de efectivo en función de los cuellos de botella  La utilización y la activación de un recurso no es lo mismo. Cuando se utiliza un recurso, se produce al máximo con el mismo, lo que puede significar una acumulación de inventario en los cuellos de botella. La activación es utilizar únicamente lo necesario acorde con lo obtenido como restricción por los cuellos de botella  El nivel de utilización de un recurso no restrictivo no es determinado por su potencial, sino por otras restricciones del sistema  Lo perdido en un recurso restrictivo es una perdida general para el sistema  Lo “extra” en un recurso no restrictivo, no significa un aporte real a todo el sistema  Los cuellos de botella (restricciones) determinan la ganancia y el inventario  Analizar todas las restricciones simultáneamente (visión holística del negocio) 

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Carlos Iván Aguilera Un enfoque gerencial de la teoría de las restricciones Teoría de las restricciones Octubre, 2000 Marzo, 2016

http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudi os_gerenciales/article/view/230/html Número de ficha de trabajo 067 Proceso de mejoramiento continuo (según la Teoría de las restricciones) 1. Identificar las restricciones del sistema 2. Explotar las restricciones del sistema 3. Subordinar cualquier otra cosa al paso anterior 4. Elevar la(s) restricción(es) del sistema 5. Si la restricción es superada, repetir paso 1

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Patricia Huerta, Jose E. Navas, Paloma Almodovar La diversificación desde la Teoría de Recursos y Capacidades 2 Teoria de los recursos y capacidades 2004 Marzo, 2016

http://revistas.ucm.es/index.php/CESE/article/vie w/CESE0404110087A/9610 Número de ficha de trabajo 068 “El origen de la Teoría de Recursos y Capacidades se sitúa habitualmente en el año 1984, con la publicación del artículo «The resource-based view of the firm» del profesor Binger Wernerfelt (Fernández y Suárez, 1996: 73), trabajo que posteriormente dio nombre a esta corriente del pensamiento. En concreto, el enfoque de la Teoría de Recursos y Capacidades trata de explicar los motivos por los cuales las empresas, que desarrollan su actividad en el mismo entorno competitivo y que, estarían sujetas a los mismos factores de éxito identificados en el sector económico, obtienen niveles de rentabilidad diferenciados. Por lo tanto, el propósito del análisis de los recursos y capacidades es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder, centrando su atención en el análisis de los recursos y capacidades que presentan las empresas, así como en sus diferencias y en la importancia que este hecho tiene para explicar la evolución de sus resultados.”

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Patricia Huerta, Jose E. Navas, Paloma Almodovar La diversificación desde la Teoría de Recursos y Capacidades 3 Teoria de los recursos y capacidades 2004 Marzo, 2016

http://revistas.ucm.es/index.php/CESE/article/vie w/CESE0404110087A/9610 Número de ficha de trabajo 069 Los estudios basados en este enfoque permiten cambiar la perspectiva de que las empresas obtienen su rentabilidad a partir de las estructuras de mercado, y no como fruto de la innovación interna. Es debido mencionar que las empresas difieren entre sí en sus funciones de producción, innovación y desarrollo de nuevos productos. Esto es en realidad lo que les permite mantenerse y destacar como un ente importante dentro de un sector o industria. Hay dos ideas principales que sostienen la Teoría de los Recursos y Capacidades. Heterogeneidad: las empresas son diferentes pos sus recursos y capacidades que poseen, así como por las diferentes características inherentes a los mismos. Imperfecta movilidad: Los recursos y capacidades no están a disposición de las empresas en la misma forma para todas. La combinación de ambas ideas permite dar una explicación más lógica al porque algunas empresas destacan más que otras, aun pertenecientes a un mismo sector. A pesar de la corriente que se ha seguido de enfocar las estrategias empresariales hacia el ambiente externo, Grant afirma que entre más dinámico sea el entorno de un sector, toma más sentido enfocarse en los recursos y capacidades internos de la empresa para enfrentar dichas consideraciones externas. La rentabilidad de una empresa, es por lo tanto consecuencia del aprovechamiento de los recursos y capacidades (factores internos) como de las características que componen al mercado (factores externos) “De hecho, la empresa pasa a ser considerada como un conjunto de tecnologías, habilidades, conocimientos, etc., que se generan y amplían con el tiempo, es decir, como una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos (Grant, 1996a: 155) lo que concede a la empresa una posición distinta y única en el mercado para competir.”

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Patricia Huerta, Jose E. Navas, Paloma Almodovar La diversificación desde la Teoría de Recursos y Capacidades 4-6 Teoria de los recursos y capacidades 2004 Marzo, 2016

http://revistas.ucm.es/index.php/CESE/article/vie w/CESE0404110087A/9610 Número de ficha de trabajo 070 Existe una polémica sobre la definición terminológica de los recursos y las capacidades. Ya que algunos autores consideran a los recursos como parte de las capacidades, dejando a un lado la delimitación de ambas. Para efecto de esta investigación se podrán dividir de la siguiente manera “Mientras los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con relativa independencia de su uso concreto, las capacidades representan formas de hacer las actividades y de utilizar los recursos” Se podría considerar a las capacidades como términos con carácter colectivo, mientras los recursos podrían gozar de un carácter individual. Esto es dado que, las capacidades solo existen si los individuos poseyentes de las mismas trabajan de manera colectiva. Mientras que los recursos pueden existir sin la necesidad de la colectividad con otros, a pesar de su interrelación. Los recursos. “«Aquellos activos (tangibles e intangibles) que se vinculan a la empresa de forma semipermanente como las marcas, el conocimiento tecnológico propio, el empleo de habilidades personales, los contactos comerciales, los procedimientos eficientes, el capital, etc.»”

Capacidades “«Las competencias esenciales son las que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnologías».”

Regulatorias Sobre los activos Posicionales Capacidades Funcional Basadas en competencia Cultural Fuente: Hall (1993: 610)

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Arranz D. Sáes El potencial competitivo de las empresas: Recursos, Capacidades, Rutinas y Procesos de valor añadido 1 Teoria de los recursos y capacidades 2000 Marzo, 2016

Número de pagina Tema Fecha de publicación Fecha de recolección de datos Origen Unirioja.es Número de ficha de trabajo 071 Durante la década de los 80´s las estrategias empresariales se centraban en detectar las necesidades del mercado y después adoptar o adaptar los recursos tecnológicos necesarios para satisfacer la demanda que en ese momento el mercado pedía. Sin embargo, una vez que el fenómeno de la globalización cobró fuerza, fue cada vez más difícil hacer dicho análisis y mantener competitiva la empresa dentro de la industria. Por ello surge la corriente de los recursos y capacidades. Dicha corriente se centra en la potenciación de aquellos activos con los que cuenta la empresa actualmente, y convertirlos en una fuente de ventaja competitiva dentro del sector, ya que estas últimas, son difíciles de copiar e incluso igualar por la competencia. Sería importante definir antes el concepto de competitividad. Mismo que Bueno, E. define como "la posición relativa frente a sus competidores y aptitud o capacidad para sostenerla de forma duradera y de mejorarla, si ello le es posible". Algunos autores reconocen que dicha competitividad se logra mediante la ventaja competitiva.

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Arranz D. Sáes El potencial competitivo de las empresas: Recursos, Capacidades, Rutinas y Procesos de valor añadido 2 Teoria de los recursos y capacidades 2000 Marzo, 2016

Número de pagina Tema Fecha de publicación Fecha de recolección de datos Origen Unirioja.es Número de ficha de trabajo 072 Existen diversos antecedentes teóricos de esta teoría entre ellos “Penrose, E. (1959) ya señala que "la posibilidad de producir nuevos artículos y de entrar en nuevos mercados hace que la expansión de la empresa no dependa de la demanda de los productos que actualmente obtiene y si de los recursos de los que dispone". También, Grant, R.M., (1994) estima que para adaptarse a un entorno cambiante "una definición de la empresa en términos de que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte más firme para la estrategia que una definición fundada sobre las necesidades que pretende satisfacer". Respecto a la ubicación de esos recursos y capacidades, Porter, M. (1985) introduce el concepto de cadena de valor y lo ofrece como mecanismo para detectar la potencialidad de los recursos como fuente de ventaja competitiva sostenida y Fernández, Z. (1993) afirma que "la explotación de un recurso especializado genera rentas más elevadas mediante la formación de una cartera de negocios estrechamente conectados por el dominio de unos conocimientos tecnológicos o comerciales", siendo Thurow, L.e., (1992) el que precisa algo más cuando afirma que las tecnologías de proceso están adquiriendo mayor importancia que las tecnologías de producto, ya que a diferencia de éstas, aquellas se apoyan mucho más en capacidades complejas y poco codificables, lo que las hace más invulnerables.”

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Arranz D. Sáes El potencial competitivo de las empresas: Recursos, Capacidades, Rutinas y Procesos de valor añadido 3-4 Teoria de los recursos y capacidades 2000 Marzo, 2016

Número de pagina Tema Fecha de publicación Fecha de recolección de datos Origen Unirioja.es Número de ficha de trabajo 073 Los recursos son aquellos activos de los que dispone la empresa, y se pueden clasificar en tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son clasificables en tres tipos; humanos, físicos y financieros. Los recursos humanos son todos los trabajadores dentro de la empresa. Los físicos son los activos como la maquinaria y materia prima de la que se dispone. Los financieros es la relación entre lo que se tiene y lo que se debe. Los recursos intangibles es toda la información externa e interna de la que pueda disponer una empresa para generar una propuesta de valor a sus clientes. Las capacidades son las habilidades que se tienen para combinar los recursos y generar una ventaja competitiva dentro del sector. Deben ser identificadas las capacidades nucleares para afianzar las ventajas competitivas a largo plazo. Dichas capacidades deben cumplir con ciertas características (Prahalad,C.K. y Hamel, G. 1990): - Contribuyen a aumentar el valor añadido del producto que perciben los clientes. - Son exclusivas de la empresa de tal manera que la diferencian de la competencia, siendo difícilmente imitables. - Tienen un espectro de aplicación amplio hacia una gran variedad de productos. - Conjunto de destrezas o conocimientos, no productos ni funciones. - Plataformas flexibles de largo plazo capaces de adaptación y evolución. - Limitadas en número. - Fuentes de potenciación, fuera de lo común, de la cadena de valor. - Campos en los que la empresa puede dominar. - Elementos importantes a la larga para los clientes. - Incorporados a los sistemas de organización.

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Joan E. Ricart Modelo de Negocio: El eslabón perdido en la dirección estratégica 3,4 Modelo de negocios 2009 Marzo, 2016

https://ubr.universia.net/article/view/703/modelonegocio-eslabon-perdido-direccion-estrategica Número de ficha de trabajo 074 Drucker define un buen modelo de negocio como aquél que responde a las siguientes preguntas: ¿Quién es el cliente y qué valora? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho valor al cliente a un coste apropiado? Según Amit y Zott (2001) “un modelo de negocio explicita el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio” En el que se hace referencia a las partes participantes para generar un producto o información, asi como los recursos y capacidades necesarios para ello. Chesbrough and Rosenbloom (2001) presentan una definición más detallada y operativa al indicar que las funciones de un modelo de negocio son: articular la proposición de valor; identificar un segmento de mercado; definir la estructura de la cadena de valor; estimar la estructura de costes y el potencial de beneficios; describir la posición de la empresa en la red de valor y formular la estrategia competitiva. Linder y Cantrell (2000) de Accenture definen “un modelo de negocio operativo es la lógica nuclear de la organización para crear valor Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005): “un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y que nos permite expresar la lógica de negocio de una empresa específica. Es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa y su red de socios para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez que genera un flujo rentable y sostenible de ingresos.”

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Joan E. Ricart Modelo de Negocio: El eslabón perdido en la dirección estratégica 8 Modelo de negocios 2009 Marzo, 2016

https://ubr.universia.net/article/view/703/modelonegocio-eslabon-perdido-direccion-estrategica Número de ficha de trabajo 075 Para evaluar un modelo de negocio, primero podemos pensar en la manera en que este se alinea con el objetivo estratégico de la empresa. Otro punto importante es el refuerzo que se dé con base en el modelo sin generar redundancia. El refuerzo refiere a la coherencia entre las actividades para generar valor a quien se pretenda generar. Un tercer punto es la virtuosidad del negocio, y la facilidad que tenga para generar círculos virtuosos, que aporten valor de manera interna de tal forma que la organización pueda crecer y mejorar de manera continua desde el interior. Finalmente, calificar la robustez del modelo de negocio para enfrentar amenazas externas, y la solides que presente el modelo para perdurar en el tiempo. Autor Titulo Número de pagina Tema Fecha de publicación Fecha de recolección de datos Origen

Joan E. Ricart Modelo de Negocio: El eslabón perdido en la dirección estratégica 9-11 Modelo de negocios 2009 Marzo, 2016

https://ubr.universia.net/article/view/703/modelonegocio-eslabon-perdido-direccion-estrategica Número de ficha de trabajo 076 Se puede pensar en un modelo de negocio como en una máquina. Cuyos componentes son la manera en que se ha construido la maquina (el modelo en sí ), el propósito de la maquina (a quien generamos valor), los elementos físicos de la maquina (recursos ) y la manera en que se opera la maquina (capacidades) de tal manera que ésta pueda cumplir con su propósito fundamental. Sin embargo los modelos de negocio no existen de manera aislada y son interdependientes con otros factores del entorno. Y así como el entorno se encuentra en constante evolución, es necesario dar mantenimiento y actualización constante a “la máquina” para que esta pueda ser competitiva en el entorno en que se desarrolle.

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IESE LA EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO STAKEHOLDERS EN LOS ESCRITOS DE ED FREEMAN 1-4 Teoria de los grupos de interés 2009 Marzo, 2016

http://www.iese.edu/es/files/La%20evaluaci%C3 %B3n%20del%20concepto%20de%20stakehold ers%20seg%C3%BAn%20Freeman_tcm539688.pdf Número de ficha de trabajo 077 Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance (1983) - Acepción amplia. Cualquier grupo o individuo identificable que pueda afectar el logro de los objetivos de una organización o que es afectado por el logro de los objetivos de una organización (grupos de interés público, grupos de protesta, agencias gubernamentales, asociaciones de comercio, competidores, sindicatos, así como segmentos de clientes, accionistas y otros). - Acepción restringida. Cualquier grupo o individuo identificable respecto del cual la organización es dependiente para su supervivencia (empleados, segmentos de clientes, ciertos proveedores, agencias gubernamentales clave, accionistas, ciertas instituciones financieras, y otros) Strategic Management: A Stakeholder Approach (1984) Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por el logro de los propósitos de una corporación. Stakeholders incluye a empleados, clientes, proveedores, accionistas, bancos, ambientalistas, gobierno u otros grupos que puedan ayudar o dañar a la corporación. Corporate Strategy and the search for ethics (1988) - El principio de los valores. Las acciones organizacionales e individuales son en parte causadas por los valores que tienen los individuos y las organizaciones. - El principio de la interdependencia. El éxito organizacional se debe en parte a las elecciones y acciones de los grupos que tienen un interés en la organización. Al tomar decisiones las corporaciones se encuentran con que hay otros grupos e individuos externos que tienen un interés en lo que hacen. Estos stakeholders, tales como clientes, proveedores, comunidades, gobiernos, dueños y empleados toman decisiones y dependen de las organizaciones para realizar sus proyectos. Del mismo modo, las organizaciones dependen de ellos para su éxito. Ethical Leadership and Creating Value for Stakeholders (2004) “aquellos grupos que pueden afectar o ser afectados por el logro de los propósitos de la organización”

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ACCOUNTABILITY El compromiso con los stakeholders Manual para una buena relación con los grupos de interés 10-11 Teoria de los grupos de interés 2012 Marzo, 2016

http://www.accountability.org/images/content/2/0 /204.pdf Número de ficha de trabajo 078 Los principales stakeholders de las empresas se pueden dividir en dos: Principales: -Los accionistas -Los empleados -Los consumidores -Los proveedores -Las comunidades locales donde opera la empresa Secundarios -Los medios de comunicación -Las administraciones públicas y los órganos reguladores -Las organizaciones gubernamentales -Los sindicatos -Los competidores Es importante el compromiso que adquieren las empresas de atender las demandas de sus stakeholders, mismas que no deben ser necesariamente satisfechas mediante su total cumplimiento. Sino generar los mecanismos necesarios para un dialogo en el cual se den los entendimientos mutuos de las necesidades y la manera en que las operaciones de la empresa se relacionan de manera directa o indirecta con los mismos y las afecciones que esto podría tener.

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ACCOUNTABILITY El compromiso con los stakeholders Manual para una buena relación con los grupos de interés 13 Teoria de los grupos de interés 2012 Marzo, 2016

http://www.accountability.org/images/content/2/0 /204.pdf Número de ficha de trabajo 079 Beneficios de las relaciones con stakeholders – Facilitar una mejor gestión de riesgo y reputación – Permitir que las empresas aprendan de sus stakeholders, lo que genera mejoras de productos y procesos – Desarrollar la confianza entre una empresa y sus stakeholders – Posibilitar la comprensión del contexto complejo de los negocios, incluso el desarrollo de mercados y la identificación de nuevas oportunidades estratégicas – Informar, educar e influenciar a los stakeholders y al entorno empresarial para mejorar sus procesos de toma de decisiones y las acciones que afectan a las compañías y a la sociedad – Conducir a un desarrollo social más equitativo y sostenible al brindar una oportunidad de participar en los procesos de toma de decisiones a quienes tienen derecho a ser escuchados – Permitir la combinación de recursos (conocimiento, personas, dinero y tecnología) que resuelva los problemas y alcance objetivos que las organizaciones no pueden lograr de forma independiente

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ACCOUNTABILITY El compromiso con los stakeholders Manual para una buena relación con los grupos de interés 18 Teoria de los grupos de interés 2012 Marzo, 2016

http://www.accountability.org/images/content/2/0 /204.pdf Número de ficha de trabajo 080 “Etapas para la creación de relaciones efectivas con los grupos de interés Etapa 1: La primera etapa consiste en una consideración general de los objetivos estratégicos de la empresa, su relación con los stakeholders y ciertas cuestiones específicas y el establecimiento de un orden de prioridades de stakeholders y temas para su posterior análisis. Etapa 2: La segunda etapa incorpora distintos niveles de relación y análisis de las relaciones existentes, los recursos disponibles y las limitaciones organizacionales. Ayuda a indagar más sobre los representantes de los distintos stakeholders y decidir el tipo de relación que desea entablar con cada uno de ellos. Etapa 3 La tercera etapa encara cuestiones de competencias internas y externas y de la capacidad de relación. Además, determina cómo asegurarse de que todas las partes puedan participar de forma efectiva. Etapa 4 La cuarta etapa describe distintas técnicas de relación y –sobre la base de las etapas anteriores– ayuda a diseñar un enfoque que se adapte a las necesidades específicas de la situación para lograr los objetivos. Etapa 5 La quinta etapa, hacer un seguimiento de los resultados de la participación y asegurarse de que los stakeholders valoren la calidad de sus esfuerzos. “