Fases De Los Procesos Administrativos (1).pptx

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

FASE DE PLANIFICACIÓN

PLANIFICACIÓN La planificación es un proceso sistemático en el que primero se establece una necesidad, y acto seguido, se desarrolla la mejor manera de enfrentarse a ella, dentro de un marco estratégico que permite identificar las prioridades y determina los principios funcionales. Planificar significa pensar en el futuro, de tal manera que se pueda actuar de inmediato. Esto no quiere decir que todo vaya a surgir según el plan establecido. De hecho, no será así con toda probabilidad. Pero si se ha planificado correctamente, la posibilidad de realizar ajustes, sin comprometer las metas globales, resultará mucho más apropiada.

LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL La planificación empresarial implica articular lo que se quiere conseguir y cómo se va a conseguir, utilizando una jerarquía de planes, medidas e informes que abarcan, desde objetivos generales, específicos y estratégicos, hasta planes tácticos que abarquen todos los niveles de la organización. Esta planificación se apoya en el compromiso de todas las personas pertenecientes al entorno organizacional.

La planificación de una estrategia empresarial depende de muchos factores. El estudio de la política a tomar debe ser estudiado, proyectado, planeado y a menudo perfeccionado. Para ello es necesario tener a mano innumerables datos y números que expongan la realidad de la empresa en todos sus ámbitos.

¿POR QUÉ ES NECESARIO PLANIFICAR? La combinación de un buen marco estratégico (obtenido a partir de una planificación estratégica) junto con un buen plan funcional o plan de acción se manifiesta de la siguiente manera: • Proporciona una clara comprensión de los elementos necesarios para lograr los objetivos de desarrollo; • Ayuda a otorgar prioridades y tomar decisiones; • Permite centrar aquellos recursos más limitados en las acciones que beneficiarán al trabajo de mejor manera; • Mantiene en contacto con el contexto: a nivel mundial, nacional, regional y local (macro y micro entorno); • Proporciona una herramienta de ayuda para comunicar las intenciones a otras personas; • Proporciona una guía coherente para su aplicación diaria.

¿CUÁNDO PLANIFICAR? No existen reglas estrictas que dicten cuándo planificar en una organización o proyecto. Aquí se ofrecen algunas directrices: • Antes de empezar algo nuevo, se necesita un proceso de planificación a gran escala, esto va dirigido a nuevas organizaciones y proyectos. • La planificación puesta en práctica requiere un seguimiento constante, de modo que, la planificación de acción pueda revisarse y alterarse si fuera necesario. • La planificación anual con frecuencia, debería tener lugar a finales del año anterior, para que diera tiempo a poner en marcha planes en el nuevo año venidero. Un «año» no corresponde necesariamente a un año natural. Los años pueden estar determinados, o bien por el año fiscal, o bien por el período cíclico del proyecto. • La planificación estratégica a gran escala debería realizarse dentro de un período comprendido de tres a cinco años, a no ser que el entorno esté cambiando rápida y radicalmente.

CLASIFICACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN A continuación se presenta bajo dos puntos de vista: A. SEGÚN EL HORIZONTE TEMPORAL: • A largo plazo (de 3 a 5 años) • A mediano plazo (de 1 a 2 años) • A corto plazo (hasta 1 año) A. SEGÚN EL NIVEL EMPRESARIAL • Planes estratégicos: grandes objetivos globales • Planes operativos: concreción de los planes estratégicos en cada gerencia, unidad y área.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 1. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones. 2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa. 3. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización. 4. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS 1. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. 2. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno. 3. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. 4. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse. 5. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse. 6. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

FASE DE LA ORGANIZACIÓN

FASE DEL PROCESO DE DIRECCIÓN

CONCEPTO DE DIRECCIÓN Dirigir es influir en los individuos para que contribuyan a favor del comportamiento de las metas organizacionales y grupales . Incluye el liderazgo y la comunicación. Harold Koontz Es el arte de manejar a las empresas. Hacer funcionar el cuerpo social consultivo. Conocer los recursos de la empresa. Inspeccionar periódicamente el cuerpo social. Henry Fayol Dirección es llevar a cabo las actividades mediante las cuales el administrador establece el carácter y tono de su organización, valores, estilos, liderazgo, comunicación y motivación. David Hamton

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. 2. Se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización. 5. Se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

COMPONENTES DE LA DIRECCIÓN • • • • • •

Integración Liderazgo Motivación Comunicación Supervisión de resultados Toma de decisiones

LÍDER

LIDERAZGO EMPRESARIAL

Motivación es una palabra clave para una empresa. Es la esencia y factor por excelencia para el éxito, la productividad, la competitividad. El auténtico líder es el que sabe motivar. El buen empresario, el director, el jefe... con los mejores conocimientos, con los mejores equipos si no sabe motivar a su gente está abocado al ser superado por otros proyectos e iniciativas a medio plazo

TOMA DE DECISIONES tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información en acción". La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva información que se integrará a la información existente para servir de base a una nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente DECISIÓN

ACCIÓN

INFORMACIÓN fedback

ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN

IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA

IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN

ASIGNACIÓN DE PESOS (PONDERADOS) A LOS CRITERIOS

EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA ALTERNATIVA

IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA

SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

TOMA DE DECISIONES NIVELES DE DECISIÓN Decisiones estratégicas (o de planificación). Son decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son difícilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexión y juicio.

TOMA DE DECISIONES NIVELES DE DECISIÓN Decisiones tácticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratégico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo mediano y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la producción.

TOMA DE DECISIONES NIVELES DE DECISIÓN Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible.

Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mínimas. Por ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc..

COMUNICACIÓN

Estilos de Dirección Los Estilos de Dirección o Estilos de Mando no son elegibles o al gusto de cada persona, ya que corresponden a la naturaleza del carácter y del temperamento de las personas. Un directivo no puede optar entre ser Autocrático o Democrático, no es materia sujeta a decisión si actúa de una forma, más participativa o menos participativa, solo puede actuar de una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de ser, por supuesto no en forma absoluta, sino que dentro de un rango de matices.

Estilos de Dirección * AUTOCRATICO: En el Estilo Autocrático, el directivo se reserva las siguientes funciones: • Define los objetivos y metas (o los problemas). • Selecciona las alternativas posibles de acción. • Evalúa las diferentes alternativas. • Decide cual alternativa se llevará a cabo. • Hace los encargos a sus subordinados (define funciones y tareas) • Controla la acción (compara lo real con lo presupuestado). Esto significa que seleccionará personal no muy profesional, que haga las cosas tal y como él se las define.

Estilos de Dirección * CONSULTIVO: En el Estilo Consultivo la primera función de definir los objetivos y las metas (o los problemas) la realiza el directivo conjuntamente con sus subordinados, haciéndolos participar con sus propias ideas, pero las otras funciones : • Seleccionar las alternativas, • Evaluarlas, • Elegir la mejor, • Hacer la ejecución • Controlar Siguen siéndolo del Administrador, en forma centralizada y personal.

Estilos de Dirección * DELIBERATIVO: En el Estilo Deliberativo, el directivo comparte y hacen participativa las dos primeras funciones, esto es, • Definir los objetivos y metas, y • Seleccionar las posibles alternativas de acción a seguir.

La evaluación de las alternativas, la selección de la alternativa óptima, la asignación de las tareas, y el Control sigue haciéndolo él personalmente.

Estilos de Dirección * RESOLUTIVO: En el Estilo Resolutivo, se amplía un poco más la plataforma participativa, viéndose en conjunto la definición de metas y objetivos, la selección de las posibles alternativas de acción y la evaluación de las mismas, pero el Administrador se reserva para sí, la decisión de elegir la alternativa mejor, realizar la ejecución y controlar la acción.

Estilos de Dirección

* DEMOCRATICO: En el Estilo Democrático hay una acción participativa de los subordinados en la mayoría de las funciones: • En conjunto se definen metas y objetivos, • Se seleccionan las alternativas posibles, • Se evalúan las mismas y • Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir. El Administrador se reserva la asignación de tareas, y el control.

Estilos de Dirección * PARTICIPATIVO: En el Estilo Participativo propiamente tal, el directivo solamente se reserva el Control, partiendo del principio, que el control está en función de la responsabilidad y por lo tanto no es delegable, así que en este estilo se resuelve en conjunto • La definición de los objetivos, • La selección de las alternativas de acción posibles, • La evaluación de ellas, • La elección de la alternativa óptima y • La asignación de tareas, El Administrador en definitiva, solo controla.

Estilos de Dirección * COLEGIADO: El Estilo Colegiado es donde todas las funciones se ejercen en conjunto, incluyendo el Control, sin embargo este Estilo de Dirección solamente es aplicable a algunos tipos de Organización, estructuras muy especiales, por ejemplo, • Una Sociedad de Profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y disciplina y nadie es jefe de nadie, o • Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y situaciones radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de caos, ayuda a la generación de situaciones desconocidas. Un Administrador de acuerdo a su carácter y personalidad, a sus experiencias y valores, se siente más cómodo dentro de uno de estos Estilos, teniendo la flexibilidad suficiente como para moverse al Estilo anterior o al siguiente si las circunstancia así lo aconsejan o lo permiten.

FASE DE

FASE DE CONTROL

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

IMPORTANCIA DE CONTROL

BASES DE CONTROL

PROCESO DE CONTROL TIPOS DE CONTROL 1. Control preliminar: Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. 2. Control concurrente: Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha. 3. Control por retroalimentación: Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

PROCESO DE CONTROL