Estudo De Caso

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO INOVAÇÃO ATRAVÉS DA CRIAÇÃO DE UMA NOVA CATEGORIA UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA DE BENS DE LARGO CONSUMO

ADRIANA FLORENTINO NOGUEIRA1 Orientador: Prof. Nelson Barrizzelli2

São Paulo, 2007

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Estudante de Administração de Empresas da FEA-USP. [email protected]. Professor Doutor do Departamento de Marketing da FEA-USP.

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RESUMO

Inovar é uma das tarefas empresariais mais complicadas. Isto porque a inovação deriva da capacidade dos gestores em estabelecer um pensamento estratégico criativo. Apesar dessa complexidade, cada vez mais a inovação torna-se fator crucial para as empresas continuarem competitivas no médio e longo prazo. Logo, torna-se fundamental não só aliar o processo de inovação ao planejamento estratégico organizacional, mas usar o raciocínio estratégico criativo para pensar através das fronteiras setoriais, na tentativa de descobrir oportunidades de demandas inexploradas. A teoria e o estudo de caso sob análise mostraram que produtos lançados sob o manto de novas categorias, são mais susceptíveis ao sucesso já que aproveitam demandas nunca antes exploradas e demonstram fortes vantagens por serem pioneiros. Desta forma, o objetivo deste trabalho foi o de estudar a inovação através da criação de uma nova categoria de produtos de largo consumo, entender como este processo ocorre e como ele pode se transformar em valor para a empresa e para o consumidor final. PALAVRAS CHAVES: planejamento estratégico de marketing, inovação, nova categoria, posicionamento competitivo

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1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 Marketing Estratégico O principal objetivo que uma empresa tem ao desenvolver uma estratégia de marketing é assegurar que seus recursos, atividades e objetivos estejam alinhados com o atual ambiente competitivo no qual ela está inserida e, mais do que isso, é mantê-la preparada para enfrentar ambientes competitivos futuros. O marketing estratégico, portanto, se encarrega de identificar as mudanças do mercado e do ambiente competitivo para assegurar que a empresa esteja bem preparada para enfrentá-las. (BRENNAN, BAINES e GARNEAU, 2003, p.14). Ademais, a função do marketing estratégico é orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, isto é, bem adaptadas aos seus recursos e suas vantagens competitivas, os quais oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade. (LAMBIN, 2000, p.10). 1.2 Estabelecimento da estratégia De acordo com Brennan et alli, os objetivos estratégicos são relativamente de longo-prazo, decididos pela alta-gerência, e têm implicações consideráveis nos recursos da empresa. (BRENNAN; BAINES; GARNEAU, 2003, p.90). Para estabelecer os objetivos estratégicos, é necessário realizar uma análise detalhada tanto dos recursos da empresa, seus pontos fortes e fracos (análise interna), quanto do mercado no qual ela já atua ou pretende atuar e seu posicionamento competitivo frente a esses mercados (análise externa). Tudo isto focado nos objetivos estratégicos gerais da empresa e na sua missão. “A análise interna tem como objetivo principal proporcionar uma compreensão detalhada dos aspectos estrategicamente importantes para a organização. Inclui a análise de desempenho e um exame dos determinantes-chaves da estratégia, tais como as forças, as fraquezas, e os problemas estratégicos”. (AAKER, 2003, p.35). Em outras palavras, forças e fraquezas somente podem ser efetivamente determinadas através de uma comparação sistemática desses fatores com a concorrência. As forças podem ser definidas como trunfos e qualidades distintivas consideradas importantes para o consumidor e que, desde logo, podem ser valorizados na estratégia de posicionamento e de comunicação. Já as fraquezas são vulnerabilidades da empresa que demandam correção. “A análise externa envolve um exame dos elementos relevantes exteriores a uma organização. Essa análise deveria ter um propósito fixo, concentrando-se na identificação de oportunidades, ameaças, tendências, incertezas estratégicas e escolhas estratégicas.” (AAKER, 2003, p.30). Essas oportunidades e ameaças, provocadas por fatores que estão fora do controle da empresa, podem resultar de aspectos muito diferentes. Para serem detectadas de maneira mais abrangente, deve se estudar as tendências de mercado, o comportamento dos consumidores, a evolução da distribuição dos produtos, o ambiente concorrencial, as variações nos ambientes

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social e econômico, o contexto internacional, entre outras variáveis relevantes. (LAMBIN, 2000, p.424). A estratégia resume-se em como a organização pretende atingir os objetivos estabelecidos. No entanto, a forma como uma empresa compete no mercado não é a única chave de sucesso para assegurar o atingimento dos objetivos. É fundamental que a empresa tenha uma vantagem competitiva sustentável para que, no longo prazo, esta vantagem garanta que a estratégia continue vencedora. É a vantagem competitiva de uma empresa, que a diferencia dos concorrentes. De acordo com Aaker (2003, p.146), ela é baseada em um conjunto de ativos3 e competências4. Desta forma, a vantagem competitiva acontece quando os ativos e competências de uma empresa superam seu competidor mais forte em quesitos importantes para o critério de escolha dos compradores. “Ganha-se vantagem competitiva ao se encontrar aspectos de diferenciação que para os consumidores alvo são entendidos como superiores e que não são facilmente copiáveis pela concorrência”. (CRAVENS, 1994, p.39). “O objetivo, logo, é desenvolver uma estratégia que vá ao encontro da falta de força dos concorrentes em ativos e competências relevantes para os consumidores”. (CRAVENS, p.39). Uma vantagem competitiva sustentável deve ser (a) substancial o bastante para fazer diferença no mercado, (b) sustentável frente às mudanças ambientais e ações da concorrência e (c) alinhada com os atributos visíveis do negócio que irão influenciar os clientes. O desafio é melhorar continuamente a proposta de valor5 oferecida para os consumidores. 1.2.1 Posicionamento Competitivo e Segmentação de Mercado Existem duas áreas de diferenciação importantes para qualquer empresa: as diferenças entre ofertas alternativas para o mercado (posicionamento competitivo) e as diferenças na escolha dos consumidores alvo (segmentação de mercado). Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta de tal forma que ela crie uma imagem favorável da empresa ou do produto para ocupar um lugar destacado na mente dos clientesalvo. (KOTLER, 2000, p.321). O princípio essencial do posicionamento competitivo define que é importante saber como os consumidores percebem as diferentes marcas, produtos e empresas de um mercado, ou seja, como as ofertas e imagens estão desenhadas na cabeça destes indivíduos. Um posicionamento competitivo, desta forma, deve ser elaborado em cima de quaisquer dimensões do produto que resultem em benefícios ao consumidor, lembrando sempre que em termos de posicionamento, o que interessa é a percepção. Logo, um posicionamento competitivo eficiente e eficaz é aquele que é baseado em uma proposta de valor real aos clientes-alvo, ou seja, baseado em diferenciais valorados e percebidos como superiores pelos clientes.

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Ativos são recursos intrínsecos à organização e podem ser tangíveis ou intangíveis. Capital humano empregado, imagem de empresa/ marca, relacionamento com clientes, patentes, entre outros, podem ser considerados ativos de uma empresa.

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Referem-se à habilidade que uma empresa tem em coordenar, organizar e gerenciar seus ativos através dos processos organizacionais a fim de obter o melhor resultado possível.

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A proposta de valor de uma empresa sintetiza como ela quer ser vista no mercado, como ela quer ser conhecida, reconhecida e comparada aos concorrentes.

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Segmentação de mercado é o processo de identificar grupos de consumidores que são relativamente homogêneos em sua resposta aos estímulos do mercado, de forma que a oferta possa ser mais bem adaptada para satisfazer suas necessidades. (BRENNAN; BRAINES; GARNEAU, 2003, p.107). Operacionalmente posicionamento e segmentação podem estar ligados, já que ambos se direcionam a uma questão básica que é centrar o foco das táticas de marketing na satisfação das necessidades e desejos dos consumidores, de uma maneira tal que sejam reconhecidamente superior às ofertas dos concorrentes. 1.3 Estratégia e Inovação Existem vários fatores que levam uma organização a inovar. Elas incluem pressões internas para explorar tecnologias existentes ou novas, junto com o desejo de tirar um maior proveito dos recursos da empresa, seus ativos e capacidades, o mais eficazmente possível. Externamente, incluem a pressão da competição, consumidores cada vez mais exigentes e o encolhimento do ciclo de vida dos produtos6 (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p.465). Embora as empresas já dominem há tempo os processos de desenvolvimento de novos produtos, a taxa de insucesso continua alta. De todos os produtos lançados no mercado, um número significativo não sobrevive. De maneira resumida, de acordo com Patrick (1997, p.24), as razões podem ser muitas: cultura organizacional (excesso de confiança por parte da gerência), recursos financeiros inadequados (mau planejamento financeiro e alocação de recursos para o projeto) etc. No entanto, segundo o autor, grande parte dos insucessos podem estar relacionados à forma como são gerenciadas as forças mercadológicas e o fluxo de informações. Algumas vezes são aceitos resultados de pesquisas de mercado que não identificaram reais necessidades e desejos dos consumidores. Através da adoção de um processo de desenvolvimento de produto orientado para a estratégia de longo prazo, os riscos inerentes à inovação podem ser diminuídos. Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2004, p. 471), primeiramente, as empresas deveriam definir sua missão perguntando-se “Em quais negócios estamos? Em que negócios nós queremos estar no futuro?”. Considerando o crescimento potencial das vendas, market share e rentabilidade do portfólio atual da empresa e também a que ponto os objetivos de crescimento da empresa serão alcançados com a gama de produtos existentes, a empresa pode começar a identificar os gaps7 entre potencial de alcance e crescimento desejado. Para uma organização com um sistema de inovação planejado, a primeira fase pode ser entendida como a busca por idéias que vão de encontro aos objetivos da empresa (ROTHBERG, 1976, p.179).

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O conceito de ciclo de vida de produtos deriva do fato que as vendas dos produtos seguem um padrão que pode ser enquadrado em um ciclo de quatro fases. Estas fases são introducão, desenvolvimento ou expansão, maturidade e declínio. 7 Em português, lacunas.

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As atividades de desenvolvimento de novos produtos começam com um número de forças iniciais resultantes de análise dos problemas da companhia, das necessidades de mercado, dos desenvolvimentos tecnológicos, das ações dos competidores, de tendências, etc. Essas forças também trabalham como fontes de idéias. Para ser eficaz, a empresa deve olhar para todas as fontes potenciais de idéias. Enquanto existe uma pressão grande em responder às oportunidades de mercado com produtos “mee-too”8 ou com estratégias “second-but-better”9 as melhores idéias vem do exame das necessidades de mercado e dos avanços tecnológicos mais recentes. (URBAN; HAUSER; DHOLAKIA, 1987). “O propósito do estágio de geração de idéias é criar um grande número de opções e o propósito dos estágios seguintes é reduzir esse número.” (KOTLER; ARMSTRONG, 1995, p.218). Se existem idéias alternativas competindo por recursos e tempo para desenvolvimento, elas precisam ser filtradas e devem se selecionadas apenas as mais viáveis e atrativas. A seleção de idéias acontece cedo no processo de desenvolvimento de novos produtos porque os custos elevam-se muito nos estágios posteriores, e a empresa só deve ir adiante com idéias que tenham boas chances de resultar em produtos lucrativos. Após a seleção das idéias, elas se transformam em oportunidades. Isto acontece através da definição do mercado alvo. Através desse processo analisa-se uma vasta gama de mercados para determinar quais são os mais atrativos. Dessa forma é possível direcionar os recursos para os mercados com o maior potencial para o produto em causa e minimiza os recursos investidos em mercados de alto risco e pouco retorno. Cobra (1997, p. 193) afirma que um produto só será viável se houver uma demanda de mercado contínua e seus custos de produção forem compatíveis com os lucros produzidos. No estágio de desenvolvimento do novo produto, a área de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa (P&D) fica responsável por transformar em realidade, a idéia que estava até então no papel. É com certeza a etapa que consome mais recursos e tempo. Dependendo do produto e dos testes de mercado, pode durar meses. Chega-se, então, na fase de testes. Testar um produto significa submetê-lo a um certo número de técnicas de pesquisa de mercado para simular sua compra com consumidores selecionados em regiões selecionadas. (HOOLEY; SAUNDERS; PIERCY, 2004, p. 480). Lambin (p.481) chama a atenção para uma prudente interpretação dos resultados dos testes de conceito, sobretudo quando este for muito novo, vanguardista. Isto porque os consumidores são às vezes incapazes de prever se gostarão ou não de algo que ainda não conhecem. O lançamento completa os planos finais para o desenvolvimento do produto. Para Hooley, Saunders e Piercy (2004, p. 480), gerentes que são impacientes para levar o produto ao mercado, falham em alocar tempo e recursos para desenvolver uma campanha de lançamento eficiente. Muitos produtos acabam fracassando não por problemas inerentes a eles, mas porque a estratégia de lançamento é pobre ou mal executada.

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Estratégia que visa copiar as ações de um concorrente. Estratégia de entrada tardia no mercado.

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1.4 Inovação através da criação de uma nova categoria A única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes no campo em que eles operam. Nesta parte do estudo, será resumido o conceito apresentado por Chan Kim e Renée Maubogne no livro The Blue Ocean Strategy (2005), que ter servido de guia para o processo de inovação em muitas empresas de grande porte. Neste livro, os autores afirmam que as empresas que não forem capazes de criar novos espaços no mercado (Blue Oceans) estão fadadas a continuarem uma briga “sangrenta” na disputa por participações residuais em mercados onde existem muitos competidores (Red Oceans). Segundo eles grande parte dos “oceanos azuis” ainda não foi mapeada. O foco predominante das empresas se concentrou nos “oceanos vermelhos” da competição acirrada. O resultado foi o desenvolvimento de modelos a respeito de como competir com habilidade, focados na analise da estrutura econômica básica de um setor existente, na escolha de uma posição estratégica de baixo custo, em diferenciação ou foco, tomando sempre por base a comparação contínua e sistemática com os concorrentes. As empresas que ficaram “viciadas” neste tipo de gestão mercadológica ficaram à margem das descobertas dos “oceanos azuis”. De fato, este trabalho mostra que é a iniciativa estratégica, não a empresa nem o setor, a unidade de análise adequada para explicar a criação de “oceanos azuis” oferecendo sustentação de alto desempenho. Iniciativa estratégica é um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.

2. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA 2.1 Problema de Pesquisa A primeira etapa para a realização da pesquisa de marketing é a definição do problema. Segundo Marconi e Lakatos (2003, p.159), “problema é uma dificuldade, teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa de real importância, para a qual se deve encontrar uma solução”. O problema deve ser levantado, formulado, de preferência em forma interrogativa e delimitado com indicações das variáveis que intervêm no estudo e possíveis relações entre si. (MARKONI E LAKATOS, 2003). Desta forma, o nosso problema de pesquisa pode ser apresentado por meio das seguintes perguntas: Q1: Como inovar através da criação de uma nova categoria? Q2: As empresas que criam novas categorias conseguem inovar com sucesso? 2.2 Seleção do tipo de pesquisa Para este estudo, optou-se pela realização de uma pesquisa exploratória, uma vez que busca a compreensão de um fenômeno a ser estudado. Mattar (2001, p.18) justifica esta escolha desta

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forma: a pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para os primeiros estágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, pouco ou inexistentes. Este tipo de pesquisa pode ser útil quando se tem uma noção muito vaga do problema de pesquisa e, portanto, não se tem conhecimento suficiente para formular questões e (ou) hipóteses específicas.

2.3 Técnica de Coleta de dados Escolheu-se o método de estudo de caso, muito produtivo para estimular a compreensão e sugerir hipóteses e questões para a pesquisa. Yin (2001) afirma que a adoção do Método do Estudo de Caso é adequada quando são propostas questões de pesquisa do tipo “como” e “por que”, e nas quais o pesquisador tenha baixo controle de uma situação. De acordo com Mattar (2001, p.22), esse método possui três características: A primeira é que os dados podem ser obtidos em tal nível de profundidade que permitem caracterizar e explicar detalhadamente os aspectos singulares do caso em estudo, bem como apontar semelhanças e diferenças quando comparado com outros estudos de caso [...] A segunda característica é a atitude receptiva do pesquisador que deve ser caracterizada pela busca de informações e gerações de hipóteses e não por conclusões e verificações. A terceira é a capacidade de integração do pesquisador de reunir, numa interpretação unificada, inúmeros aspectos do objeto pesquisado.

2.4 Escolha do caso a ser estudado Esta pesquisa escolheu a indústria de bebidas não-alcoólicas, mas precisamente a indústria de refrigerantes, como objeto de estudo. Esta escolha deveu-se à representatividade dessa indústria no mercado de bebidas, adicionada às dificuldades pelas quais o setor inteiro vem passando nos últimos anos e pela solução encontrada pela PepsiCo ao desenvolver uma categoria completamente nova para atender às novas demandas dos consumidores de refrigerantes. É um caso de sucesso pela inovação, representado pela criação de uma nova categoria reconhecida pela mídia e pelo mercado como um todo. 2.5 Determinação da forma de coleta de dados Para este estudo, a coleta de dados se deu por meio de documentação, registros em arquivos e entrevista pessoal aberta e entrevista aberta utilizando-se e-mail. A documentação, segundo Yin (p. 107), pode assumir muitas formas como cartas, memorandos, agendas, atas de reuniões, documentos administrativos, estudos formais, avaliações de plantas e artigos da mídia. Os registros em arquivos podem ser encontrados como registros de serviço, registros organizacionais, mapas e tabelas, listas de nomes e de outros itens importantes, dados oriundos de levantamentos e registros pessoais. As entrevistas são consideradas uma das fontes de dados mais importantes para os estudos de caso. Segundo Best (apud MARCONI,

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LAKATOS, 2003, p. 196) a entrevista “é muitas vezes superior a outros sistemas de obtenção de dados”. De acordo com Marconi e Lakatos (p. 198), a entrevista “dá a oportunidade para a obtenção de dados que não se encontram em fontes documentais e que sejam relevantes e significativos”. 2.6 Processo de coleta de dados Segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 165), a coleta de dados “é uma tarefa cansativa e toma, quase sempre, mais tempo do que se espera. Exige do pesquisador paciência, perseverança e esforço pessoal, além do cuidadoso registro dos dados e de um bom preparo anterior”. Como planejamento de pesquisa, foi elaborou um questionário fundamentado na bibliografia pesquisada, com o objetivo de ligar os assuntos teóricos levantados com os dados coletados. À medida que o contato fluía, novas perguntas surgiam de tal forma que os conceitos foram se tornando mais claros. Marconi e Lakatos (p. 198) validam esta conduta ao afirmarem que uma das vantagens da técnica de entrevista é “maior flexibilidade, podendo o entrevistador repetir ou esclarecer perguntas, formular de maneira diferente; especificar algum significado, como garantia de estar sendo compreendido”. Além da entrevista, o estudo foi complementado com pesquisa secundária baseada em informações obtidas em relatórios anuais, manuais, impressos internos, dentre outros.

3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE CASO PepsiCo é a segunda maior empresa em alimentos e bebidas do mundo, com faturamento de US$35 bilhões. Com 155.000 empregados, a companhia é formada pela Frito-Lay North America, PepsiCo Beverages North America, PepsiCo International e Quaker Foods North America. As marcas da PepsiCo podem ser encontradas em quase 200 países e geram US$ 92 bilhões de vendas ao varejo. Três grandes vantagens sustentáveis dão à PepsiCo competitividade em sua atuação no mercado global: 1. Marcas fortes, robustas e reconhecidas; 2. Habilidade de inovação e criação de produtos diferenciados; 3. Sistemas “go-to-market”10 poderosos. O objetivo é aliar a essas vantagens competitivas, o crescimento sustentável e iniciativas de redução de custos, mantendo um ciclo de valor para seus acionistas e para o mercado consumidor.

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Sistemas Go-to-Market são um conjunto de soluções para o desenvolvimento e a implementação de ações de marketing. São as atividades necessárias para se ir atingir o consumidor com eficiência.

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Em sua essência, o investimento em inovação é o combustível na construção de suas marcas. O resultado deste investimento é estrategicamente reinvestido em novos produtos e outras inovações, bem como em projetos agregadores de valor. 3.1 O processo de inovação na PepsiCo Nos últimos anos, a PepsiCo adotou a “Diversidade e Inclusão” como um de seus focos estratégicos, de forma a fazer disso um pilar para o futuro do negócio, ajudando a compreender melhor as diferentes necessidades de clientes e consumidores, além de impulsionar a inovação. Nesse ambiente foi criado o conceito e o produto H2OH!. A cultura de inovação da PepsiCo busca promover o trabalho em equipe e o espírito empreendedor. Nesse sentido são priorizadas as ações ligadas à inovação para ajudar a empresa a alcançar as metas do negócio e direcioná-lo ao rumo desejado. A tentativa de inovação diz aonde buscar as oportunidades e ajuda a empresa como um todo a comunicar aspirações e possibilidades. 3.2 A indústria de refrigerantes no Brasil A indústria brasileira de refrigerantes é uma das mais avançadas e maiores do mundo (perdendo apenas para os Estados Unidos e México) e é o segmento mais representativo do setor de bebidas no mercado brasileiro (oito bilhões de litros anuais), acompanhado pelo de cervejas. É dotada de uma estrutura tecnológica que atende praticamente sozinha a demanda do mercado. No entanto, desde que os nutricionistas classificaram os refrigerantes como “caloria vazia”, numa era em que ser saudável passou a ser uma grande preocupação, os consumidores começaram a procurar alternativas “saudáveis”, resultando na queda do consumo de refrigerante e conseqüente diminuição de crescimento deste mercado em todos os países onde os cuidados com a saúde aumentaram de importância. Na última década, os refrigerantes cresceram em média 2,5% ao ano no mundo, sendo que nos EUA, no mesmo período, o mercado encolheu 0,6%11. Em contrapartida, nos próximos anos, a procura por bebidas com benefícios metabólicos e com maior apelo à saúde vai aumentar. Em outras palavras, bebidas com maior valor funcional aos consumidores ganharão espaço12. É o caso das categorias de sucos, chás gelados e águas saborizadas, que crescem a altas taxas. 3.3 Estudo de Caso: H2OH! O problema era claro. É empresa precisava entender quais eram as mudanças comportamentais que estavam afetando a categoria de refrigerantes, que apesar de ter mais de 90% de penetração, estava em declínio.

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Fonte: Nielsen “Market Opportunities for Non Carbonated Drinks”. Fonte: Euromonitor International.

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Os estudos mostraram três respostas básicas: (a) alguns abandonavam o consumo de refrigerantes porque não queriam mais ingerir açúcar e calorias - e, desta forma, engordar, (b) outros sentiam desconforto com a sensação no estomago por bebidas gasosas e (c) um último grupo estava em busca de produtos mais naturais, ligados à vida saudável e descartava até mesmo as bebidas diet/ light. Descobriu-se também, que a busca por produtos saudáveis tem algo de paradoxal: os consumidores querem opções de saúde e bem estar, mas também buscam indulgências ocasionais. Ao mesmo tempo, percebeu-se que consumidores pós-adolescentes estavam buscando alternativas de bebidas não carbonatadas, lideradas por águas saborizadas. Por fim, estudou-se em profundidade o que os consumidores valorizavam e o que fazia falta em cada categoria. Observou-se que, nas tais “bebidas audáveis”, enquanto a saudabilidade proposta era positiva, faltavam elementos de prazer, sabor e diversão. Em paralelo, o consumo de refrigerantes era relacionado aos elementos de prazer apesar de existirem claras razões para o não consumo. Desse aprendizado surgiu a oportunidade de combinar o mundo das águas com sabor, que transmite leveza, pureza, saudabilidade e hidratação, com o mundo dos refrigerantes, que transmite diversão, sabor e refrescância. O resultado foi um conceito diferenciado: H2OH! H2OH é uma bebida levemente gaseificada, zero açúcar, zero caloria, com suco natural de limão e fonte de vitaminas. De um lado não é uma água saborificada e de outro nem um refrigerante. Não pode ser comparado nem com a categoria de águas ou sucos e nem com os refrigerantes tradicionais. Foi assim criada uma NOVA CATEGORIA sem possibilidade de comparações competitivas. A campanha de lançamento de H2OH! Foi focada primeiramente na diferenciação do produto, e secundariamente, no lançamento da nova categoria para os consumidores já que H2OH! foi uma marca pioneira. A estratégia foi baseada na abordagem de três áreas específicas: explicação sobre o produto, ênfase nos atributos e estabelecimento de uma personalidade para a marca. Isto foi feito através de uma campanha integrada, na qual todas as mensagens ao consumidor visavam reforçar o posicionamento inovador do produto – desde a mídia de massa até o ponto de venda. As ações de marketing comprovaram que existe um espaço claro no entendimento do consumidor para uma nova geração de bebidas com atributos de sabor e hidratação. A exposição dos produtos nas lojas (abriu-se um novo espaço na gôndola de bebidas para H2OH!), a embalagem inovadora (garrafa transparente verde, com design diferenciado e rótulo inédito feito com substrato transparente) e a campanha que colocava o novo produto em um patamar superior em relação às águas e refrigerantes, facilitaram a interpretação do consumidor sobre o produto e definiu a ocasião de consumo. O consumidor aproxima H2OH! do mundo das águas, porém entende que se trata de uma nova categoria.

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H2OH! foi um estrondoso sucesso de vendas que superou a mais otimista das expectativas de lançamento. Foram necessários investimentos extras para atender a crescente demanda, inclusive a divulgada ampliação de fábricas envolvidas na produção, as quais passaram de uma para seis. O excesso de demanda gerou dificuldades para suprir os pontos de vendas, de tal modo que a reposição do produto foi fortemente afetada, fato que abriu oportunidades para uma concorrência desleal. Proliferaram os lançamentos de cópias sistemáticas da apresentação visual de H2OH! com semelhanças intencionalmente dirigidas para a produção de “clones”, com preço menor a fim de cobrir a falta inicial do produto nos pontos de venda. Apesar desse esforço da concorrência pirata, quando H2OH! é comparada com outras marcas do mercado de águas, ela assume a liderança desta categoria em São Paulo (SPC) com cerca de 40% do mercado. Se comparada com outras marcas de água saborizada, H2OH! tem desempenho ainda melhor com cerca de 80% do mercado13.

4. CONCLUSÕES, IMPLICAÇÕES, LIMITAÇÕES E DIRECIONAMENTOS FUTUROS 4.1 Conclusões Demonstrou-se que o processo de criação de novas categorias é um trabalho árduo e deve condizer totalmente com a cultura da empresa e seus objetivos estratégicos. O processo, em resumo, começa com a identificação de uma oportunidade e do correto uso da mesma na tentativa de desenvolver um produto que gere valor ao mercado-alvo. O correto posicionamento do produto no mercado também se mostrou crucial para o sucesso pretendido, bem como para seu fortalecimento como referência de categoria. O aparecimento de novos entrantes, neste caso, foi quase inevitável, mas provou que o criador da categoria mantém uma vantagem substancial junto aos consumidores. 4.1.1 A existência de um ambiente favorável à inovação é crucial para o desenvolvimento de idéias criativas. A PepsiCo entende que inovação é crucial não só do ponto de vista operacional, isto é, necessidade de atrair consumidores com novidades, mas do ponto de vista estratégico, como fator de importância para a manutenção da competitividade de longo prazo. Além disso, a companhia fomenta a criação de novas categorias e da não “reinvenção das coisas”, mas da abertura para o encorajamento de idéias não desenvolvidas antes.

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Fonte: Nielsen

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4.1.2 As inovações de sucesso dependem de um pensamento estratégico criativo Um ponto importante a ser ressaltado é que a teoria de formulação de estratégias de marketing apresentada sugere uma visão que leva as empresas a procurarem posições defensivas em relação aos concorrentes nos mercados existentes. Este tipo de pensamento estratégico leva as empresas a dividirem as indústrias em atrativas e não atrativas, e com base nisso, decidir se entrarão ou não no setor. Com isso, limita o pensamento estratégico criativo, aquele que fica no “lugar comum”. É o pensamento que junta ativos e capacidades de uma empresa às oportunidades inexploradas. No entanto, a mesma teoria apresentada abre espaço para outro tipo de interpretação. O marketing estratégico se encarrega de identificar as mudanças do mercado e do ambiente competitivo para assegurar que a empresa esteja bem preparada para enfrentá-las. (BRENNAN, BAINES e GARNEAU, 2003, p.14). Ademais, a função do marketing estratégico é orientar a empresa para as oportunidades existentes ou criar oportunidades atrativas, isto é, bem adaptadas aos seus recursos e suas vantagens competitivas, os quais oferecem um potencial de crescimento e rentabilidade. (LAMBIN, 2000, p.10). Tais idéias levam à conclusão de que, existe espaço para novas interpretações, dentro da teoria tradicional de desenvolvimento de estratégias de marketing. A criação de oportunidades resulta do pensamento além das fronteiras setoriais vigentes e da reorganização de elementos existentes com o intuito de criar novos espaços onde a demanda ainda está intocada. Em outras palavras, através do pensamento estratégico criativo, o problema se desloca de como competir, para como criar demandas ainda não exploradas. Com isso, não existem mercados atrativos ou não atrativos, porque a atratividade dos mercados pode ser alterada dependendo da forma pela qual os são esforços são direcionados para gerar oportunidades através dos mercados alvo. 4.1.3 A inovação através da criação de uma nova categoria só acontece se os consumidores enxergarem uma nova categoria Outra conclusão importante é que grande parte do respaldo por trás do inovador conceito de H2OH! deveu-se às ações de marketing realizadas. A embalagem diferenciava o produto do restante da categoria de refrigerantes. Ações promocionais em locais de grande prestígio e visibilidade garantiram uma atmosfera sofisticada e vanguardista ao produto. Toda a comunicação tentou, de forma simples e direta, transmitir o novo conceito ao consumidor. Mais do que isso, o bom posicionamento do produto nas gôndolas dos pontos de venda e a correta aplicação dos materiais promocionais, ajudaram a embasar a novidade e a esclarecer na cabeça do consumidor de que se tratava de uma nova categoria. O lançamento, desta forma, foi tão importante quanto a estratégia de desenvolvimento do produto. 4.1.4 As empresas que criam novas categorias conseguem inovar com sucesso? De certo modo, a partir do momento que uma empresa cria uma nova categoria, isto é, que a faz existir e ser reconhecida, ela já pode ser considerada pioneira em um novo mercado. Assume-se como premissas, então, que ela já foi competente em estabelecer um raciocínio estratégico criativo, que soube identificar as necessidades dos consumidores e que traduziu esses ensinamentos em uma oferta com proposta de valor alta para o mercado-alvo.

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Obviamente, existem diversas vantagens no fato de se criar “oceanos azuis”. Entre elas, podemos destacar receitas e lucros muito superiores aos esforços feitos em “oceanos vermelhos” (KIM; MAUBORGNE, 2005). De acordo com D´Angelo “as principais descobertas de Carpenter e Nakamoto (1989) indicam que a vantagem do pioneirismo estaria ancorada no processo de aprendizado do consumidor a respeito de marcas e produtos. O ingresso no mercado antes dos concorrentes permitiria às empresas ‘moldar’ a preferência do consumidor; estes tenderiam a conferir maior ou menor importância a determinados atributos do produto de acordo com sua percepção a respeito do produto pioneiro. O pioneiro acabaria, assim, tornando-se a referência da categoria, a qual todos os produtos seguidores deveriam ser comparados. Tornar-se-ia, em resumo, uma espécie de padrão”. (D’ANGELO, 2003, p. 6). Tendo como base o estudo de caso apresentado, a teoria parece comprovar os fatos. H2OH! criou uma nova categoria que foi invadida, meses depois, por seguidores, mas permaneceu líder absoluta no novo segmento. De certa forma, na construção e fortalecimento das vantagens da criação de “oceanos azuis”, verificou-se a importância desempenhada pela gestão do produto e marca. Mereceram destaque, também, questões relacionadas à distribuição de produtos, satisfação do cliente, além de ações relativas ao composto promoção/comunicação. Sem isso, mais uma vez, conclui-se que não se conseguiria o mesmo desempenho. 4.2 Recomendações, Limitações e Direcionamentos Futuros Este trabalho é especialmente útil para aqueles que eventualmente tenham interesse no estudo do processo de inovação e de suas conseqüências para as estratégias de marketing adotadas pelas empresas. Procura alertar para a importância de se desenvolver inovações de valor através da criação de novas categorias. Este estudo também abre oportunidades de discussão mais profundas levando em conta a análise de mais casos de inovação através da criação de novas categorias bem sucedidas, à identificação de casos de insucesso na criação de novas categorias e à análise dos motivos pelos quais a estratégia do “oceano azul pode falhar”. Outra área de estudo possível refere-se à identificação e análise da percepção do consumidor em relação aos criadores de novas categorias e à discussão dos fatores críticos de sucesso para um posicionamento vencedor. Finalmente existe a possibilidade de se analisar e discutir as estratégias de marketing mais apropriadas para garantir a sustentabilidade das novas categorias criadas.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AAKER, David A. Administração Estratégica de Mercado. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. BRENNAN, Ross, BAINES, Paul, GARNEAU, Paul. Contemporary Strategic Marketing. 1. ed. Nova Iorque: Palgrave Macmillan, 2003.

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