Estudio De Las Organizaciones.docx

Estudio Organizacional de la Provincia de Cutervo

PROYECTO ESPECIAL JAEN SAN IGNACIO BAGUA (PEJSIB)

PROGRAMA DE DESARROLLO AGROPECUARIO EN LA PROVINCIA DE CUTERVO REGIÓN CAJAMARCA” ESTUDIO ORGANIZACIONAL EN LA PROVINCIA DE CUTERVO

Equipo Consultor: Consorcio Jaén Mayo del 2014

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ESTUDIO ORGANIZACIONAL EN LA PROVINCIA DE CUTERVO

ANTECEDENTES

Las

Organizaciones

campesinas,

también

llamadas

organizaciones

comunitarias, rurales, locales, son organizaciones de base formales o informales, voluntarias, democráticas, cuyo fin primario es promover los objetivos económicos o sociales de sus miembros. Independientemente de su situación Jurídica o grado de formalización se caracterizan por ser grupos de agricultores que tienen por lo menos un objetivo común.

Actúan conjuntamente ante las autoridades locales asociadas a la idea del desarrollo “de abajo hacia arriba” y constituyen mecanismos para la obtención de créditos, insumos, capacitación y otros servicios promoviendo el bienestar de sus miembros.

Los pequeños agricultores, trabajadores rurales, campesinos sin tierra y otros grupos desventajados de la población rural no tienen poder de negociación suficiente para lograr que sus pedidos sean atendidos. De ahí la importancia de agruparse y aunar esfuerzos para formular ante las autoridades demandas que representen los intereses de la totalidad de sus miembros.

No obstante el bajo nivel organizativo de los agricultores en la provincia de Cutervo, se observa que existe una gran variedad de grupos de autoayuda, desde los autóctonos a las organizaciones registradas formalmente. Puede intentarse así presentar una tipología abierta de organizaciones campesinas, dejando la posibilidad de que puedan entrar otros grupos participativos.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO

a) Establecer la situación Orgánica e Institucional de las Organizaciones en la Provincia de Cutervo

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b) Prestar atención a los productores que no pertenecen a alguna organización para c) Desarrollar capacidades de gestión, administración y manejo sostenible en las agrupaciones. d) Desarrollar capacidades de gestión, administración y manejo sostenible para los sistemas de riego (operación y mantenimiento). e) Impulsar la institucionalización de la cultura de manejo responsable del agua de riego y de sus recursos naturales, según la actividad agrícola que les compete a los agricultores

TIPOLOGÍA DE ORGANIZACIONES CAMPESINAS

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Representa la percepción que tienen los miembros de las organizaciones de productores, acerca de sus propias reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. La estructura de las organizaciones depende del tipo de negocio o rubro, pero generalmente tienen las mismas características.

I.

ESTUDIO

DE

FORTALECIMIENTO

DE

LA

ORGANIZACIÓN

DE

USUARIOS

El Desarrollo Social y Humano se construye a partir de la convivencia en espacios donde se prioriza el desarrollo de capacidades de los integrantes de la sociedad; está vinculado además a políticas económicas y sociales que permitan crear y ampliar opciones de desarrollo en las distintas etapas de la vida de las personas y en las múltiples esferas en que participa la familia y la comunidad. Es un proceso de mejoramiento permanente del bienestar

generalizado

donde

todas

las

personas

participativamente al desarrollo económico y social del país.

contribuyen

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En este contexto, la organización se constituye como un espacio donde saberes, aptitudes, habilidades, destrezas se potencian, se complementa en búsqueda

de

objetivos

comunes.

Así,

el

capital

social

mejora

ostensiblemente, las capacitaciones que reciben sus miembros mejoran sus saberes, el grupo camparte valores que les sirve para el fin común, entre otros.

CAPITAL SOCIAL

Es considerado la variable que mide la colaboración social entre los diferentes grupos de un colectivo humano, y el uso individual de las oportunidades surgidas a partir de ello, a partir de tres fuentes principales: la confianza mutua, las normas efectivas y las redes sociales.

El capital social mide, por tanto, la sociabilidad de un conjunto humano y aquellos aspectos que permiten que prospere la colaboración y el uso, por parte de los actores individuales, de las oportunidades que surgen de estas relaciones sociales.

CULTURA

Cultura es un concepto más amplio que involucra un Ethos y una cosmovisión definida, que incluyen además de los valores, una cierta forma de asumirlos y compartirlos EDUCACIÓN

Educación es el medio a través del cual el grupo humano consolida el proceso de transmisión de su cultura y garantiza la fijación de los valores que considera son relevantes para su convivencia.

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VALORES COMPARTIDOS

La confianza, como elemento básico de relacionamiento entre las personas, que mejora los términos de intercambio y permite que las transacciones que generan actividad se multipliquen. El respeto a las personas, que implica el reconocimiento de los derechos de los demás como referente para la conducta propia. La integridad, que representa el deseo de cada individuo de asumir como obligación los referentes éticos fundamentales que son aceptados como universales son un punto esencial del trabajo en equipo, ya que los valores compartidos fortalecen a la organización comunal, sea cual fuese su actividad principal a la que se dedican..

EL DESARROLLO HUMANO El Desarrollo Humano es un proceso mediante el cual se amplían las oportunidades del ser humano. En principio estas oportunidades pueden ser infinitas y cambiar con el tiempo.

Hay tres oportunidades esenciales que son:

1. Disfrutar de una vida prolongada y saludable. 2. Adquirir conocimientos. 3. Tener acceso a los recursos necesarios para lograr un nivel de vida decente.

Si no se poseen estas oportunidades esenciales muchas otras alternativas continuaran siendo inaccesibles. El Desarrollo Humano se refiere a un enfoque que se centra más en las personas que en el crecimiento económico. Enfatiza el desarrollo del potencial humano, a través de estrategias que permiten a las personas y comunidades realizar sus visiones de desarrollo, superar las condiciones de su marginación, e integrarse plenamente en sus respectivas sociedades.

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1.1

LA

ORGANIZACIÓN

COMO

ESTRATEGIA

PARA

LA

COMPETITIVIDAD:

El estudio de las organizaciones de productores agropecuarios que establece su situación orgánica e institucional; y los productores que no pertenecen a alguna organización, lo cual será es vital importancia para la sostenibilidad de todo programa de Inversión, desarrollando capacidades de gestión, administración y manejo sostenible en las agrupaciones y para los sistemas de riego (operación y mantenimiento), para lo cual se debe impulsar la institucionalización de la cultura de manejo responsable del agua de riego y de sus recursos naturales, según la actividad agrícola que les compete.

Los

organismos

de

desarrollo

reconocen

actualmente

la

importancia de las organizaciones de productores, las cuales ayudan a los agricultores a mejorar su posición en las cadenas de valor. El hecho de que los organismos de desarrollo estén reconociendo la importancia de las organizaciones de productores va a la par de la creciente atención prestada a las cadenas de valor (o cadenas de suministros), cuyos eslabones conectan a los agricultores con los consumidores. Dichas cadenas de valor ponen de manifiesto las estrechas relaciones existentes entre producción, transporte, procesamiento y comercialización de los productos agrícolas. Al mejorar la coordinación entre las actividades de diferentes participantes (incluidas las empresas) en la cadena es posible reducir los costos de transacción, contribuir a garantizar la calidad y la seguridad de los productos y mejorar la formulación de estrategias de comercialización. Análisis de las cadenas de valor Una cadena de valor refleja las numerosas actividades realizadas para llevar los productos del

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productor al consumidor, que obedecen a una secuencia y están a cargo

de

diferentes

participantes,

entre

ellos,

agricultores,

intermediarios, procesadores y comerciantes minoristas. Cada eslabón de la cadena agrega valor al producto. En un sentido estricto, el análisis de la cadena de valor se centra en las actividades primarias que integran la cadena, como producción, transporte, procesamiento, comercialización e intercambio de información. En un sentido amplio, el análisis de la cadena de valor también abarca “las reglas del juego” (es decir, el mecanismo de gestión de la cadena), además de los servicios de apoyo, como la certificación de calidad.

1.2

QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES

Las organizaciones de productores son un grupo de personas que se juntan de manera voluntaria, ordenada, con valores propios, para conseguir un fin común. Pudiendo ser ese objetivo, recibir asistencia técnica, comercialización, acceso a mercados, acceso a créditos, etc. Las organizaciones de productores pueden tener muchas formas diferentes, desde instituciones con personería jurídica, entre ellas cooperativas, asociaciones, centrales de productores, comités hasta grupos informales que se juntan por afinidad para temas diversos. Hasta organizaciones informales, que son grupos de personas que se juntan para temas diversos. Así, para este Proyecto Forestal, se considera fortalecer las existentes o formar si es conveniente organizaciones de productores que tengan interés en reforestar

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1.3

OTRAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN LOCAL

Existen otras formas organizativas locales muy difundidas en la región, como las juntas vecinales, las rondas campesinas, los clubes de madres, clubes deportivos, organizaciones jass, asociación de regantes, con un ámbito local restringido para la defensa y promoción de sus valores culturales y la capacitación 1.4

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN PARA ESTE PROYECTO

El período de inversión del proyecto será de cuatro (04) años; durante el período de ejecución del PIP, las organizaciones jugaran un rol importante porque organizaran la oferta de mano de obra necesaria.

En ese sentido, este PIP deberá formar o fortalecer organizaciones existentes para dar sostenibilidad al proceso iniciado y el PIP cumpla con el objetivo en un mediano a largo plazo de recuperar las actividades inherentes al proyecto y también para tratar de recuperar los recursos hídricos en cada uno de los distrito y que esto permita se mejore las actividades productivas de las familias agricultoras.

1.5

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La Estructura Organizacional en el ámbito de la Provincia de Cutervo nos da una clara muestra de la estructura que presentan las organizaciones campesinas en ñla Región de Cajamarca y que es una representación andina de la sierra de Cajamarca Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el

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énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. Nos muestran cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. En la Provincia de Cutervo y especialmente en las organizaciones campesinas del ámbito de estudio existen 6 elementos claves a los que se necesita enfocarse las Instituciones del Estado cuando impulsan una organización estos son:  Especialización del trabajo  Enfoque local  Cadena de Valor  Control.  Centralización y descentralización  Formación.

1.6

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES EN LA PROVINCIA

La disposición de las personas que forman estas organizaciones es la de contribuir en acción: es decir disposición de sacrificar el control de su propio comportamiento para beneficiar la coordinación para alcanzar el objetivo que los une. Esta razón es la que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las organizaciones en la provincia,

las

cuales

se

encuentran

diferenciadas

pero

interrelacionadas. La complejidad que presentan todas las organizaciones analizadas en el trabajo de campo, se comprendió que mantienen un equilibrio de actividad con respecto al medio. Por lo general las iniciativas empresariales en sus inicios mantienen estructuras simples, sin mayores complejidades para sus procesos productivos. Al crecer la demanda de lo ofrecido por la organización estas organizaciones

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crecen en términos de estructura, para poder satisfacer la demanda existente.

1.7

ACCIONES DE FORTALECIMEINTO ORGANIZACIONAL

Este sería la propuesta para iniciar el trabajo en campo en el tema organizacional, esto será implementado por los equipos técnicos.

Para iniciar el trabajo en campo el extensionista deberá seguir la siguiente hoja de ruta:

1ro. Reunión de Inicio del Proyecto en las municipalidades distritales con participación de la sociedad civil – sirve para:  identificar los actores de los caseríos donde se intervendrá  Se socializa el Proyecto.  Se hace un cronograma de salidas a los diferentes caseríos – se busca el compromiso de un representante del caserío para la convocatoria

2ro. Reunión de trabajo en los caseríos según cronograma:  Socializar el PROYECTO  conformación de los Grupos de Enseñanza  Diagnóstico situacional de la actividad forestal en la zona  elaborar un plan de visitas para el año

3ro. Talleres de capacitación en diversos temas técnicos según plan de trabajo, en función a:  La instalación de las especies seleccionadas.  Condiciones agroclimáticas

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 Tomando en consideración las metodologías de capacitación previstas para estas actividades.

4ro. Realizar un diagnóstico de las organizaciones existentes  Evaluar que organizaciones existente puede servirnos para los fines del PROYECTO.  Elaborar un Plan de Fortalecimiento organizacional para la organización priorizada.  Elaborar un plan de capacitación y actividades.  Implementar el Plan de capacitación.  Programa

de

capacitación

en

temas

de

Liderazgo,

autoestima, valores, enfoque de género y otros temas que fortalezcan a la organización.

5ro. Se debe considerar la posibilidad de dos escenarios:

A.

Organizaciones Nuevas: en los lugares donde no existen organizaciones, el PIP contemplará formar comités reforestadores.

B.

Fortalecimiento de organizaciones; cuando exista organizaciones en

las cuales se pueda sustentar el

PIP

1.7.1 FORMACION Y FORMALIZACION DE ORGANIZACIONES

Después de evaluar le necesidad de formar una organización nueva de reforestación, el extensionista deberá seguir los siguientes pasos:

1. Compra de Un libro de Actas 2. Apertura del Libro de Actas – Notario o Juez de Paz del caserío

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3. Elección de los directivos:

A. Consejo Directivo el cual estará conformado por los siguientes cargos: B. El Consejo de Vigilancia C. La Gerencia

4. Elaborar el Acta de Constitución. 5. Búsqueda y reserva del Nombre de la Organización en los Registros Públicos 6. Elaborar el Estatuto de la Organización en forma participativa. 7. Realizar el empadronamiento de los usuarios. 8. Elevar a escritura Pública los estatutos de la Asociación de Productores Agropecuarios o comité reforestador 9. Inscripción en los Registros Públicos 10. Obtención del Número de RUC 11. Elegir el régimen tributario 12. Comprar y legalizar libros contables 13. Solicitar Licencia Municipal 14. Solicitar

reconocimiento

como

miembro

activo

de

espacios de concertación local. 15. Elaboración Participativa del Plan de Trabajo 16. Elaborar planes de negocios

Una vez concluido todos los pasos se tendrá una organización inscrita en registros públicos, con capacidad de emitir boletas y facturas por las transacciones que realice y reconocida como un

nuevo actor de la sociedad civil, con capacidad de

participar en espacios de concertación y presupuestos participativos.

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1.7.2 FORTALECIMIENTO DE ORGANIZACIONES EXISTENTES

Cuando existan organizaciones de productores, se debe realizar las siguientes acciones: 1. Revisar los documentos de gestión, estatutos e identificar en los objetivos de la organización si han priorizado los temas ambientales, si esto no hubiese sido incluido, se deberá actualizar los estatutos para que puedan considerar como objetivos el tema ambiental. 2. Actualizar el empadronamiento de los usuarios. 3. Elevar a escritura Pública los estatutos de la Asociación de Productores

Agropecuarios, si es que no estuviera

realizado 4. Inscripción en los Registros Públicos 5. Obtención del Número de RUC 6. Elegir el régimen tributario 7. Comprar y legalizar libros contables 8. Solicitar Licencia Municipal 9. Solicitar reconocimiento como miembro activo de espacios de concertación local. 10. Elaboración Participativa del Plan de Trabajo 11. Elaborar planes de negocios.

1.8

CONCLUSIONES  Existe amplia experiencia en temas organizacionales en el distrito  El PIP formará comité y fortalecerá organizaciones de productores existentes  Los extensionistas de campo disponen de una hoja de ruta para su intervención en temas organizacionales

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1.9

RECOMENDACIONES  Considerar la experiencia organizacional que tienen las rondas campesinas y las organizaciones de productores al momento de elaborar los documentos de

gestión de las organizaciones de

forestación  Capacitar al equipo técnico para el inicio de servicio  Considerar el temario propuesto

ORGANIZACIONES

Dentro de la diversidad de organizaciones de productores, la de los ganaderos es la que muestra mayor consistencia. Existiendo muchas organizaciones

las mismas que se muestran en el siguiente cuadro

proporcionado por la Agencia Agraria Cutervo y la Gerencia de desarrollo Económico de la provincia de Cutervo. De todas ellas la que cuanta con

mayor

cantidad

de

socios

es

la Asociación Provincial de

ganaderos de la raza Fleckvieh.

AGENCIA AGRARIA: CUTERVO

Nº

NOMBRE DEL COMITÉ U ORGANIZACIÓN

DISTRITO

CASERIO

1

Asociación productores Agropecuarios Cuy de Oro

Cutervo

Varios

2

Asociación productores Agropecuarios Lideres de Yacancate

Cutervo

3

Association Product ores Agropecuarios Cachacara

Cutervo

NOMBRE DEL DELEGADO Y SU DNI

Graciela Sanchez Salazar

Yacancate Wulter Torres Llatas

Cachacara Gilberto Bravo Heredia

NUME RO DE ASOC.

30

Tiene Plan de Negocios. AGROIDEAS

22

Plan de Negocio en Tramite

20

Plan de Negocio en trámite AGROIDEAS

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4

Asociación Productores Agropecuarios El Milagro

16

Plan de Negocio en trámite AGROIDEAS

Cutervo

5

Association Product ores Siempre Viva

San Luis Tunasloma Jorge Medina de lucma

12

No tiene plan de Negocios _ Legalmente Constituida

6

OPA mi Tierra y MI Familia

Sto, Domingo de la Capilla

Varios

Simon Chuquicahua Lozada

500

Ejecutando Plan de Negocios

7

Comité de Base

Pinpingos

Mi Chino

Lorenzo Cardozo Vargas

11

No formalizada

8

Comité de Base Arenal

Santo. Tomas

Arenal

Eustaquio Herrera Bautista

15

No formalizada

9

Association Ganaderos Socotinos

Socota

varios

Wualter Barboza Flores

30

Asociación Productores 10 Agropecuarios Villa 15

Socota

Mangallpa

Segundo Burga Campos

19

11 Comité de Base

Santo. Tomas

San Juan

Juan Mondragón Guerrero

15

12

Comité de Base Gramalote

San Andrés

Gramalote Ernesto Pérez Pérez

13

Comité de Base lamidero

Sta. Cruz De Cutervo

Lamidero

14

Comité de Base La Succha

San Andrés

Succha

Chirmoyo

Ramiro Muñoz Guevara

Legalmente constituida - Si Plan de Negocios Legalmente Constituida Tramitando su Plan de Negocios No Formalizada No Formalizada

25

Hermes Gonzales Cabrera

15

No Formalizada

Víctor Ventura Rodríguez

18

No Formalizada

Asociación Provincial San Luis 15 de Ganaderos de la Lucma Raza Fleckvieh

Santa Rosa del Tingo

Juan Quispe Delgado

30

Legalmente Constituida si Plan de Negocios

Santo Asociación de Domingo 16 Productores Agrarios de la "Valle San Pedro" Capilla

San Pedro

José Ernestor Arévalo Flores

19

con estatutos No esta Formalizada

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Asociación de Ganaderos 17 Emprendedores Sanandrecinos

San Andrés

Cercado

22

Legalmente constituida con plan de Negocio

Elin Geiner Guevara Olivera

13

Legalmente constituida - sin plan de Negocio

Segundo Mateo Quispe Pinedo

30

tramitando plan de negocio procompite

Marino Vásquez Coronel

Asociación de Productores 18 Agropecuarios Hombre Cultiva al Campo

Cutervo

Varios

Asociación de Productores 19 Agropecuarios Valle Chipuluc

Cutervo

Chipuluc

Comité de Base 20 Virgen del Arco Cumbe

Callayuc

Cumbe

Juan Rojas Castro

56

tramitando plan de negocio procompite

21

Comité de Base Casa Blanca

Pinpingos

Casa Blanca

Yhony Molocho Dávila

25

sin formalizar

22

comité de base Cuyca pinpingos

Pinpingos

cuyca

Percy Wilder

26

sin formalizar

II.

PLANTEAMIENTO

DE

LAS

ESTRATEGIAS

PARA

ORGANIZATIVIDAD EN EL DESARROLLO DEL PROYECTO Y

LA SE

SUSTENTARÁ LOS BENEFICIOS DEL MISMO.  La existencia de diferentes organizaciones en el territorio priorizado permitirá que sobre su base social

el PROYECTO pueda articular

algunas acciones de extensión inicialmente.  El PROYECTO, en el desarrollo de sus

componentes permitirá la

competitividad de las actividades agropecuarias.  El componente organizacional potenciará las actividades técnicas, considerando que en este componente los trabajos no serán aislados y se complementará con los temas técnicos, el extensionista deberá desarrollar acciones de capacitación en temas organizacionales de

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forma transversal en la mayoría de eventos, buscando motivar y sensibilizar a los beneficiarios en este tema.  Que se considere que la organización es la estructura que le dará sostenibilidad al PROYECTO, por tanto este componente deberá estar presente en las actividades que se desarrolla en campo.  La lista de las organizaciones que se presenta en este documento servirá de referente para que el Extensionista lo tome en cuenta y evalúe la pertinencia de seguir formando organizaciones o fortalecer las existentes, complementando con mejoras en los documentos de gestión orientados al tema frutícola. 2.1

CAPACITACION A EQUIPOS TECNICOS

Se requiere que el equipo de extensión conozca los conceptos básicos y fundamentos

de la organizatividad, en ese sentido,

colocar en contexto al personal técnico que les permitirá tener elementos suficientes para desarrollar su trabajo en el Componente Organizacional. Así, el equipo técnico caminará en la secuencia lógica del ciclo de una organización, que se inicia con a) la idea que parte de la necesidad, luego se b) se forma la organización, posteriormente, c) la organización busca mercados para comercializar su producción, d) luego tendrá que implementar mecanismos que lo posicionen en el mercado y le den un valor adicional, con todo esto e) la organización se consolida y es reconocida por sus capacidades adquiridas, f) lidera el mercado de productos donde está enfocado y en un mundo globalizado tendrá que tener la flexibilidad para cambiar y g) restructurarse para mejorar los servicios que ofrece.

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2.2

TEMARIO DE CAPACITACIONES

2.2.1 LIDERAZGO

2.2.1.1

¿Qué es el Liderazgo?

Definimos al liderazgo como el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes.

Si existe una característica clara sobre el proceso de conducir, está en la distinción entre movilizar a otros para que hagan y movilizar a otros para que deseen hacer.

Existen diferencias monumentales entre conseguir apoyo y dar órdenes, entre generar compromiso y obtener obediencia.

Los líderes mantienen la credibilidad a través de sus actos: ellos desafían, inspiran, habilitan, sirven de modelo y brindan aliento. Entonces podemos decir que el liderazgo es el proceso mediante el cual una persona establece el propósito o rumbo que deberá seguir una o más personas, logrando que se movilice o movilicen en forma conjunta con idoneidad y compromiso.

2.2.1.2 ¿Qué significa ser líder de un equipo? Significa: 

Desafiar el proceso



Inspirar una visión compartida



Habilitar a otros para actuar



Servir de modelo



Brindar aliento

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Éstas son las prácticas que emergen de los casos de éxito personal en el liderazgo.

2.2.1.3 ¿Cuáles son las cualidades admiradas de los líderes? 

Ser Confiable



Ser Progresista



Ser Inspirador



Ser Competente

Ser confiable

Nos

estamos

refiriendo

a

la

conducta

del

líder.

Independientemente de lo que los líderes digan sobre su propia integridad, la gente observa su conducta. Es la coherencia entre las palabras y los actos, lo que nos sirve para juzgar la honestidad de alguien. Si los líderes predican ciertos valores pero practican otros, consideramos que son falaces. Si practican lo que predican, estamos más dispuestos a confiarles nuestra carrera, nuestra seguridad y en ocasiones incluso nuestra vida.

Ser progresista

Nos estamos refiriendo a la capacidad de establecer o elegir un destino deseable en pos del cual debe orientarse el grupo, la organización. La visión es el polo magnético que otorga la capacidad de encauzar el rumbo hacia el futuro.

Ser inspirador

Aunque es posible que el entusiasmo, la energía y la actitud positiva de un buen líder no cambien el contexto laboral, sin

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duda lograrán que el trabajo se vuelva más significativo. El entusiasmo es esencial, e indica el compromiso personal del líder. Si éste no muestra pasión por una causa, ¿por qué iban a hacerlo los demás?

Ser competente

Para unirnos a la causa del otro, debemos creer que esa persona

es

lo

suficientemente

competente

como

para

conducirnos en la dirección elegida. Necesitamos ver que el líder es capaz y efectivo. Si dudamos de sus capacidades, resultará poco probable que nos unamos a la cruzada.

La Credibilidad como cualidad suprema

De

las

cualidades

admiradas

en

el

liderazgo

hemos

descubierto que, por encima de todo, queremos líderes que sean creíbles. Necesitamos pensar que puede confiarse en su palabra, que harán lo que dicen, que están entusiasmados con la dirección en que nos encaminamos y que poseen los conocimientos y las aptitudes para conducirnos. A esto lo hemos denominado “Primera Ley del Liderazgo”: si no creemos en el mensajero, no creeremos en el mensaje. Este es un principio que debe ser reconocido por todo líder.

2.2.2 TEMARIO DEL CURSO: 2.2.2.1 “Conducción y Liderazgo” Funciones y Roles específicos; Distinción de “Autoridad” y “Poder”. Utilización incorrecta del Poder. Procesos de Influencia; Identificación y Comprensión de Estilos de Liderazgo.

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

Liderazgo



¿Qué es el liderazgo?



Qué significa ser líder de un equipo? Su importancia



Diferencia entre Conducción y Liderazgo



Desarrollo de Autoridad y Poder



Estilos y tendencias del Liderazgo: Autocrático – Autoritario, Autocrático – Paternalista, Democrático, Permisivo

2.2.2.2 Oportunidades Comunicación,

de Enviar

retroalimentación; las

señales

correctas,

Comunicación no verbal; Relaciones Efectivas, Intereses

y

metas

comunes;

Reuniones

individuales y grupales. 

Habilidades/Capacidades del Líder



Apertura hacia el aprendizaje



Comunicación, Escucha Activa



Motivación, Asertividad



Retroalimentación constructiva



Competencias Técnicas



Relaciones Efectivas con sus Superiores



Relaciones Efectivas con sus pares



Relaciones Efectivas con sus Colaboradores



Reuniones individuales y con el grupo

2.2.2.3 Técnicas

de

delegación

y

negociación;

Habilidades

Oportunidades

de

de

mejora;

Mejoramiento de la creatividad; Conformación de Equipos

de

Alto

Desempeño,

Expectativas.

Capacidades. Oportunidades. Motivación. 

Habilidades/Capacidades del Liderazgo

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

Delegación,



Administración de Conflictos



Negociación, Creatividad



Solución de Problemas/Oportunidades de Mejora



Formación de Equipos de Alto Desempeño



Planificación/ Establecimiento de metas



Credibilidad – Experiencia/Confianza



El líder frente a los cambios

2.2.2.4 Estilo Analítico, Estilo Intuitivo, Estilo Normativo, Estilo

Funcional,

Interpretación;

“Trabajo

en

Equipo” Etapas de formación, Procesos Evolutivos. 

Trabajo en Equipo



Estilos de Pensamiento



Formación: Complementariedad de sus integrantes



Desarrollo



Evolución

2.2.3 LA AUTOESTIMA

2.2.3.1 La autoestima corresponde a la valoración positiva o negativa que uno hace de sí mismo. Se refiere a cómo la persona se ve a sí misma, lo que piensa de ella, cómo reacciona ante sí. Es una predisposición a experimentarse como competente para afrontar los desafíos de la vida y como merecedor de felicidad (Nathaniel Branden).

2.2.3.2 TEMARIO PARA EL CURSO DE AUTOESTIMA  

Importancia de la autoestima Cómo se forma la autoestima

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

Los pilares de la autoestima según Nathaniel Branden  Autoeficacia:  Autoeficacia



La influencia de los otros en la formación de la autoestima  Cómo ayudar a construir una autoestima positiva  Proceso

externo

de

construcción

de

la

autoestima  Proceso interno de construcción de la autoestima 

La autoestima positiva



La autoestima negativa



Autoestima y cambio

2.2.3.3 CONCEPTOS BÁSICOS PARA DESARROLLAR LOS CURSOS DE AUTOESTIMA:

Importancia de la autoestima

Este tema tiene una enorme importancia, ya que de la valoración que uno haga de sí mismo dependerá lo que haga en la vida y su participación en ella. Además, condiciona

el

proceso

de

desarrollo

de

las

potencialidades humanas y también la inserción de la persona dentro de la sociedad. Dentro del ámbito profesional, una autoestima positiva facilita

una

mejor

percepción

de

la

realidad

y

comunicación interpersonal, ayuda a tolerar mejor el estrés, la incertidumbre y vivir los procesos de cambio.

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2.2.3.4

Cómo se forma la autoestima

La persona no nace con un concepto de lo que ella es, sino que éste se va formando y desarrollando progresivamente en la medida en que se relaciona con el ambiente, mediante la internalización de las experiencias físicas, psicológicas y sociales que la persona obtiene durante su desarrollo. Es decir, la autoestima es algo que se aprende y, como todo lo aprendido, es susceptible de cambio y mejora a lo largo de toda la vida. Este concepto se va formando a temprana edad y está marcado por dos aspectos: 

Por el autoconocimiento que tenga la persona de sí, es decir, el conjunto de datos que tiene la persona con respecto a su ser y sobre lo que no se aplica un juicio de valor.



Por los ideales a los que espera llegar, es decir, cómo a la persona le gustaría o desearía ser. Esto se ve fuertemente influenciado por la cultura en que se está inserto. En el ideal que cada uno tiene de sí mismo se encuentra el modelo que la persona tiene que enfrentar, enjuiciar y evaluar. El ideal de sí mismo le imprime dirección a la vida.

Si ambos aspectos se acercan, la autoestima será cada vez más positiva.

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2.2.3.5

Los pilares de la autoestima según Nathaniel

Branden

Autoeficacia: 

Un sentido de eficacia personal.



Confianza en el funcionamiento de mi mente, en mi capacidad de pensar, en los procesos por los cuales juzgo, elijo, decido; confianza en mi capacidad de comprender los hechos de la realidad que entran en la esfera de mis intereses y necesidades.



Por

tanto,

predisposición

fundamentalmente

competente

a para

experimentarse afrontar

los

desafíos de la vida; en consecuencia, confianza en la propia mente y en sus procesos.

Autoeficacia: 

Un sentido de mérito personal.



Seguridad de mi valor, una actitud afirmativa hacia mi derecho de vivir y ser feliz; comodidad al expresar apropiadamente

mis

pensamientos,

deseos,

necesidades, sentir que la alegría es mi derecho natural.

Por tanto, predisposición a experimentarse como digno de éxito y felicidad; en consecuencia, la percepción de nosotros mismos como personas para quienes el logro, el éxito, el respeto, la amistad y el amor son apropiados.

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2.2.3.6

La influencia de los otros en la formación de la

autoestima

La autoestima se construye constantemente y a lo largo de toda la vida. Tanto los actos como las características personales son criticados permanentemente por los demás en forma tanto constructiva como descalificadora. Así, los demás se convierten en elementos fundamentales del proceso de construcción de la autoestima, haciendo las veces de evaluadores externos a la persona. Estos favorecerán o pondrán dificultades para la evaluación que

hace

la

persona

de

sí

misma,

puesto

que

indiscutiblemente van a repercutir dentro de cada uno, animando o desanimando, alentando a mantener o a transformar o incluso a eliminar aquellos aspectos que han sido criticados, aportando información de si se es valioso, si uno "merece ser querido y quererse", si vale o no la pena hacer lo que se hace o si uno es capaz de hacer bien las cosas. Pero si la mayor cantidad de calificaciones que se reciben son de índole negativa, si son destructivas, el amor propio se verá profundamente dañado. Lo más probable es que se produzca una desorientación y una desorganización interna. La persona no sabrá qué es lo correcto, cómo deberá actuar, sentirá que es un completo fracaso y que todo lo hace mal.

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2.2.3.7

Cómo ayudar a construir una autoestima

positiva

Proceso externo de construcción de la autoestima El proceso externo está dado fundamentalmente por la influencia que los demás, en general, tienen sobre el aspecto emocional de la persona. Cuando sea necesario que la persona mejore aspectos de su conducta, será más adecuado que el planteamiento del problema se exprese de manera clara y precisa, haciendo respetar normas y límites, pero considerando evitar algunos aspectos que claramente afectan la autoestima. Es decir, los demás pueden o no ayudar a tener una buena autoestima –especialmente las personas con las que se está involucrado afectivamente, alguien a quien se admire o a quien se considere mucho– haciendo aportes para que se tenga una evaluación positiva de uno mismo y de sus actos. Esto sin dejar de mencionar que este entorno es también el que ofrece oportunidades adecuadas y precisas para obtener éxitos y, en general, experiencias que permitan hablar bien de uno mismo y con las cuales uno se sienta satisfecho.

Proceso interno de construcción de la autoestima La persona también realiza una construcción interna según sus propias experiencias. Esta construcción va a ser positiva o negativa según lo sean esas experiencias y el criterio de evaluación que se haga de ellas, es decir, va a estar en estrecha relación con decirse a sí mismo: "yo pude", "lo hice bien", "merezco quererme".

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Es como un premio hacia sí mismo, que a su vez se va a convertir en la energía para hacer otras cosas bien hechas, de manera acertada. Esto se ve favorecido si va acompañado de palabras positivas que el sujeto se diga a sí mismo (diálogo interno), como "lo hice bien", eludiendo frases de negación, es decir, en vez de decir "no debo volver a hacer tal cosa", decir "de ahora en adelante debo procurar hacer tal otra", y evitando también

las

frases

negativas,

cambiándolas

por

aseveraciones positivas. Es decir, cambiar una frase como "lo hice todo mal" por otra como "debo mejorar" o "haré lo posible por mejorar". 2.2.3.8

La autoestima positiva

La persona que tiene una autoestima positiva experimenta un sano sentimiento de agrado y satisfacción consigo misma. Se conoce, se acepta y valora, con todas sus virtudes, defectos y posibilidades. Siente que las limitaciones no disminuyen su valor esencial como persona y se descubre como alguien "querible" por lo que es en sí, y descubre la importancia de cuidar de sí. Quien posee una autoestima positiva acepta y valora a los demás tal cual son; puede establecer relaciones de sana dependencia comunicándose en forma clara y directa con los demás. 2.2.3.9

La autoestima negativa

Se dice que una persona tiene autoestima deficiente o negativa (como nociva) cuando las apreciaciones de su

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autoevaluación y autovaloración le hacen daño y hay carencia de estima hacia sí misma. Este tipo de personas se siente descontenta consigo misma, pues se considera de poco valor e incluso, en casos extremos, se observa sin valor alguno y por lo tanto "no querible". Está convencida de que no tiene aspectos positivos para enorgullecerse, tiene conciencia de sus defectos, pero tiende a sobredimensionarlos. No conoce ni sabe quién es, ni cuáles son sus capacidades y habilidades que la hagan digna de ser querida por ella misma y por los demás. Su reacción frente a un error particular se transforma en una crítica generalizada a todo lo que son como personas. 2.2.3.10

Autoestima y cambio

Hoy en día la empresa y las personas que la forman están viviendo de forma permanente procesos de cambio y transformación. Para afrontar estos procesos con éxito, es necesario poder ver los retos como oportunidades más que como amenazas. La autoestima juega un importante papel a la hora de facilitar un encuadre positivo o negativo de la situación. En la medida en que creemos en nosotros mismos, ponemos más energía positiva y perseverancia ante los retos y desafíos del entorno. Ello suele llevar a obtener éxito en mayor medida, lo cual refuerza de nuevo nuestra

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autoestima,

cerrándose

así

un

círculo

positivo

de

autoestima y energía para afrontar los cambios. Lo contrario ocurre desde la autoestima negativa, que promueve un círculo negativo de éxito y tolerancia a la incertidumbre, al cambio, a los retos.

2.2.4

EQUIDAD DE GÉNERO

Género es un concepto o una categoría utilizada para analizar y comprender los aspectos culturales que explican las diferencias y la situación de inequidad, de discriminación, la falta de derechos y la opresión en que tradicionalmente ha vivido la mujer. A menudo la gente usa la palabra "género" como sinónimo de "sexo". Sin embargo, sexo hace referencia a las características biológicas inherentes a una mujer o a un hombre; también se ha usado mal la palabra género como sinónimo de "mujer" o "hembra". En los proyectos de desarrollo orientados hacia las necesidades de la mujer, por ejemplo, es posible que erróneamente se haga referencia a necesidades de género, indiscutiblemente Género se refiere a la “construcción sociocultural de funciones y relaciones entre los hombres y las mujeres”, cuando precisamos la palabra construcción sociocultural nos referimos al “análisis de género que considera otras estructuras sociales, tales como, como raza, etnia y casta”

2.2.4.1

Género y desarrollo rural



Relaciones de género en el sector rural



Género como construcción social



Género y desarrollo sostenible

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

El Análisis Socioeconómico y de Género



Participación



Análisis de los agentes interesados



Análisis del contexto de desarrollo



Análisis de los recursos y limitaciones

2.2.4.2

Elementos para el análisis de las políticas



Elementos para el análisis de las políticas



Ejes a considerar en el análisis de las políticas



Proceso para la revisión de las políticas desde la perspectiva de género

2.2.4.3

Elementos para el análisis institucional



Análisis de las capacidades y enfoque de género



Análisis de los agentes o partes interesadas



Análisis de las influencias

2.2.4.4

El enfoque de género en el ciclo del proyecto



El enfoque de género en el ciclo del proyecto



Análisis de los beneficios



Indicadores con enfoque de género



Algunas técnicas de seguimiento

2.2.5 CONCLUSIONES 

La principal estrategia para la sostenibilidad del PIP es el fortalecimiento organizacional



Es importante el desarrollo de capacidades de los equipos

técnicos

organizacionales

para

desarrollar

temas

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

Se ha elaborado

un temario de capacitaciones

desarrollado

2.2.6 RECOMENDACIONES. 

Considerar la experiencia de las organizaciones existentes



Capacitar a los técnicos de campo



Considerar el temario de capacitación propuesto .