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ESTRATEGI AEMPRESARI AL

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ÍNDICE 0. PRÓLOGO

5

1. FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA

7

1.1. ESTRATEGIA: EL CONCEPTO Y SU ORIGEN

8

1.1.1. CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA

12

1.1.2. FUNCIONES DE LA ESTRATEGIA EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL

14

1.1.3. EL ÉXITO O FRACASO DE LA ESTRATEGIA

15

1.2. ESTRATEGIA CORPORATIVA VS. ESTRATEGIA DE NEGOCIO

18

1.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

19

1.4. ANÁLISIS EXTERNO

26

1.4.1. ANÁLISIS SECTORIAL

26

1.4.2. DINAMISMO DE LA EMPRESA

27

1.4.3. EL MACROENTORNO Y MICROENTORNO

27

1.4.4. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

32

1.5. ANÁLISIS INTERNO

37

1.5.1. EL MODELO VRIO

40

1.5.2. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

41

1.5.3. CADENA DE VALOR

45

2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS____________________________________________ 49 2.1. ¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?

50

2.1.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

51

2.1.2. TIPOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

52

2.2. INDICADORES ESTRATÉGICOS

56

2.2.1. TIPOS DE INDICADORES

57

3. EL PROCESO ESTRATÉGICO___________________________________________ 59 3.1. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS

59

3.1.1. DIFERENCIA ENTRE ESTRATEGIA Y TÁCTICA

61

3.1.2. DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

62

3.1.3. ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRASCASO

63

3.1.4. CÓMO LOGRAR QUE UNA ESTRATEGIA SEA EFICAZ

63

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3.1.5. LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA

65

4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

69

4.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

70

4.2. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA

71

4.3. CÓMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON RECURSOS

72

4.3.1. LA NATURALEZA DEL MEDIO AMBIENTE DE LA COMPAÑÍA 4.4. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIO 4.4.1. PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA

72 74 75

5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO (EN LA DINÁMICA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL)

76

5.1. ESTRATEGIA GENÉRICA

81

5.1.1. MICHAEL PORTER

81

5.1.2 EL REJO ESTRATÉGICO DE BOWMAN

85

5.1.3. HENRY MINTZBERG

88

6. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

92

6.1. EL MODELO INCREMENTAL

93

6.2. ASPECTOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS

94

6.3. SUBSISTEMAS

95

6.4. LOS 7 CÍRCULOS DE LA ORGANIZACIÓN

96

6.5. INTEGRACIÓN VERTICAL

98

7. FORMACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

101

7.1. TIPOS DE ORGANIZACIÓN

102

7.2. ORGANIZACIÓN EMPRENDEDORA

108

7.3. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

109

7.3.1. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN INDUSTRIAS DIVERSIFICADAS

110

7.3.2. CLASES DE DIVERSIFICACIÓN

111

7.3.3. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

111

7.3.4. ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

112

7.3.5. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LAS INDUSTRIAS EMERGENTES

113

7.4. NICHOS DE MERCADO

115

7.5. LA CULTURA EMPRESARIAL

116

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7.5.1. ESTRUCTURA Y CULTURA

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7.6. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESGASTE DE LA COMPETENCIA

117

7.7. ECONOMÍA DE ESCALA Y CURVA DE LA EXPERIENCIA

118

7.8. MATRIZ PRODUCTO-MERCADO

119

8. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

121

8.1. CARACTERÍSTICAS DEL CMI

122

8.2. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL CMI

123

8.3. PERSPECTIVAS DEL CMI

128

8.4. TIPOS DE CMI

131

8.5. PUESTA EN PRÁCTICA. ETAPAS

132

9. ANEXOS

134

9.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

134

9.2. CMI

140

9.3. PEST

145

9.4 PLANES DE EMPRESA

148

9.5 INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

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10. BIBLIOGRAFÍA

150

10.1. LIBROS

150

10.2. WEBS

151

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0. PRÓLOGO

Este manual pretende presentar toda la información relacionada con la temática de la estrategia en el ámbito empresarial, tratando desde su definición más simple hasta las concepciones más complejas desarrolladas por diversos autores de relevancia en el terreno empresarial. El principal objetivo de este es analizar todas las dimensiones en las que influye la estrategia, desde la implantación de objetivos por parte de la empresa, hasta la creación de estrategias que ayuden a abarcar y lograr tales objetivos. De este modo, se prestará atención tanto al contexto interno como al externo con la finalidad de conocer los elementos que deben tratarse para una formulación estratégica que resulte exitosa. No dejaremos de lado el importante papel que ejercen los agentes competidores y cómo de ellos depende la consecución de unos objetivos y el desarrollo de unas estrategias determinadas. A lo largo de la temática, podremos observar la relevancia que se da en todo momento al análisis del contexto actual y a la necesidad de renovación, que depende de la personalidad cambiante del contexto.

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Se presentan, además, teorías fundamentales que ayudan a profundizar más en la dinámica de la estrategia empresarial y el análisis de ella. Además, y como punto final, ofreceremos toda una serie de casos prácticos con el fin de ver de manera práctica la puesta en marcha de los contenidos presentados de manera teórica. En cuanto al manual, este queda configurado de la siguiente manera: -

Fundamentos de la estrategia.

-

Objetivos estratégicos.

-

El proceso estratégico.

-

Formulación estratégica.

-

Análisis estratégico (en la dinámica de la gestión empresarial).

-

Desarrollo de la estrategia.

-

Formación e implementación de la estrategia.

-

El cuadro de mando integral. CMI.

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1. FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA “El éxito no es ni mágico ni misterioso. El éxito es la consecuencia natural de que se apliquen los fundamentos.” - Jim Rohn La frase que da inicio al manual manifiesta la importancia de conocer los fundamentos dentro de cualquier área con el fin de poder alcanzar el éxito. Algo similar sucede con la estrategia empresarial; ya que si queremos tener éxito en nuestra andadura empresarial resultará necesario conocer todas sus bases y elementos con el fin de que nuestra empresa obtenga un éxito permanente. En este módulo inicial se tratará desde el concepto base de estrategia empresarial hasta las diferentes definiciones aportadas por los autores más relevantes en la materia. Además de ello, resulta fundamental recalcar todas aquellas funciones y características de la estrategia empresarial. También haremos mención a las tres tipologías de análisis que nos ayudarán a percibir mejor las dimensiones de la propia estrategia; tratando de este modo el análisis estratégico, el análisis interno y el análisis externo.

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Todos estos factores mencionados poseen una gran importancia dentro de la empresa. No obstante y, en relación a la estrategia empresarial y al logro de los objetivos, hoy en día tienen un papel fundamental tanto el aspecto humano como cultural de la organización, de modo que, además de todos los temas más técnicos que trataremos en relación a la estrategia, estos dos factores mencionados no deben dejarse nunca de lado si lo que se quiere es lograr el éxito.

1.1. ESTRATEGIA: EL CONCEPTO Y SU ORIGEN Las compañías empiezan su andadura envueltas de otras organizaciones que también siguen su camino y persiguen sus metas. Actualmente las empresas conviven en un entorno muy competitivo, en el que solo permanecerán y lograrán éxito aquellas que hayan definido bien su estrategia y hayan considerado todos los elementos fundamentales para lograr el éxito. Así, en este inicio, una de las principales cuestiones que debe hacerse toda empresa es, ¿hacia dónde queremos ir? En definitiva, de lo que se trata es de identificar y definir la misión de la empresa. En relación a la definición de la misión, uno de los principales hándicaps en esta primera tarea es que la mayoría de compañías desperdician su tiempo en el camino o dan vueltas por falta de metas y objetivos bien definidos que lleven a cabo la misión. De este modo, y antes de iniciar el proceso, debemos tener muy clara la meta que queremos alcanzar, ya que solamente así seremos capaces de diseñar una buena estrategia que nos lleve a ella. En líneas generales, cuando hablamos sobre la misión nos referimos a la razón de ser de la empresa, es decir, al motivo que le lleva a la realización de su actividad diaria. Además, y ligado con el concepto de la misión, debemos mencionar el concepto de visión, que se refiere a la imagen a largo plazo que la empresa tiene de sí misma. Así, podemos establecer que la misión se refiere a lo que la empresa debe llevar a cabo con el fin de alcanzar la visión. De este modo, los primeros componentes a definir en todo proceso de administración estratégica deben ser la misión y las metas principales de una empresa, puesto que presentan el contexto dentro del cual se definen las estrategias y los criterios frente a los cuales se valoran las estrategias emergentes. La misión debe exponer el porqué de la existencia de la empresa y qué debe hacer. La mayoría de las compañías con fines de

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lucro tendrán en la cima la maximización de los dividendos para los accionistas. Por otro lado, las metas secundarias suelen ser objetivos que la empresa juzga necesarios si pretende maximizarlos. En lo que se refiere al origen del concepto de estrategia, este puede situarse en la terminología que era utilizada en los campos militares. Dicho término aparece en el terreno económico y académico a raíz de la teoría de los juegos de Von Neumann y Morgenstern en 1944. Sin embargo, en los dos casos se hace referencia a la competición; una acción ante el adversario con el fin de conseguir unos objetivos previamente establecidos. En cierto modo, se trataba de una especie de lucha, en la que ganaba el más fuerte. El concepto de estrategia se introduce en el campo empresarial a través de las teorías de Chandler (1962), Andrews (1962) y Ansoff (1976) que definen la estrategia como la capacidad de determinar de manera conjunta los objetivos establecidos por parte de la empresa y las líneas de acción que se desarrollarán con el objetivo de alcanzarlo, de este modo, podemos afirmar que se basa en el ideal futuro de la empresa. A partir de esta definición, podemos entender la estrategia como un procedimiento adaptativo, encaminado a la consecución de una meta o un propósito, como vehículo mediador entre las intenciones y los resultados a través de la interacción con el entorno y el despliegue de sus recursos y esfuerzos para conseguir tales metas. Estrategia empresarial La estrategia empresarial se refiere al conjunto de acciones que conducen al logro de una ventaja competitiva que permanezca en el tiempo. Una estrategia factible para ser determinada ante la competencia a través de la conjunción entre recursos y capacidades existentes en la organización y en su entorno. La estrategia empresarial debe ir acorde con los objetivos y necesidades de los diferentes grupos participantes en la empresa. Es decir, uno de los elementos fundamentales a la hora de desarrollar una estrategia es el previo análisis del entorno, del mercado y de los competidores, con el fin de poder adaptarnos al entorno que nos rodea. Según el contexto actual en el que nos encontramos, en el que la sociedad de la

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información hace que los cambios requieran ser inminentes en todos los ámbitos, la empresa debe desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse de manera idónea a estos cambios, valiéndose de la anticipación y la capacidad de generar e impulsar ideas innovadoras. Esto implica ejercer una forma de dirección de carácter estratégico proactivo, tratando de que la empresa subsista con éxito. En definitiva, la estrategia empresarial debe ser percibida como el motor e impulsor de toda acción llevada a cabo por parte de la empresa; una búsqueda de diferentes planes de acción fundamentales, acorde con medios actuales y potenciales de la compañía, con el principal objetivo de conseguir una inclusión óptima en el medio socioeconómico en el que opera. De este modo, la estrategia se presenta como una forma creativa y efectiva de lograr las metas planificadas. La identificación de las estrategias es un paso analítico que permite poner en marcha los medios. Es decir, se refiere a toda acción concreta que permite materializar los objetivos predefinidos. A continuación, veamos algunas definiciones del término de estrategia elaboradas por algunos teóricos expertos en el tema y que nos ayudarán a visualizar mejor el concepto:

"Determinación de los impulsos para el desarrollo futuro de la empresa.” H.I. Ansoff (1979-1980)

"Proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia sus objetivos." H.I. Ansoff (1965)

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"Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas, y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser." K.R. Andrews (1965-71)

A partir de estas tres definiciones de estrategia, nos encontramos frente a una nueva concepción del sistema de dirección, requerido también por el cambio estructural sufrido a partir de mediados de la década de los setenta.

"La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y comprende una acción, ofensiva o defensiva, para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. Estrategia que se adjetiva así dada su perspectiva externa, propia de la Economía Industrial." M.E. Porter (1980)

Ahora bien, para poder entender el concepto de estrategia, es necesario saber responder a la siguiente pregunta: ¿Cómo llegamos a los objetivos planteados?

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La creación de la estrategia se iniciará con la definición de los objetivos a alcanzar, siguiendo el recorrido representado en el siguiente gráfico:

Definir ojetivos

Entender los resultados

Fijar planes

Toma de decisiones para que los planes se cumplan

1.1.1. Características de la estrategia Cuando una empresa implementa una estrategia dentro de su plan de acciones debe tener en cuenta que deben respetarse toda una serie de ítems que ayuden a que esta consiga el objetivo estipulado, pues la más difícil de las tareas no es diseñar la estrategia sino llevarla a cabo con buenos resultados. El proceso estratégico no se limita a la concepción en una determinada línea de acción, ya que, además de ello, debemos considerar los siguientes elementos o factores: 

Integra y aporta coherencia a las decisiones en la organización.



Selecciona aquellos negocios en los que la compañía quiere tener presencia, ya sea ahora o de cara a un futuro.



Plantea objetivos a corto, medio y largo plazo, además de los medios adecuados para lograrlos en todas las áreas funcionales de la compañía.

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

Define el tipo de empresa necesario para hacer frente a los negocios.



A menudo el entorno condiciona a la empresa, pudiendo llegar incluso a determinar el desarrollo de la estrategia del negocio.



Pretende optimizar siempre la posición competitiva de la empresa.

A continuación se definen un conjunto de premisas en relación a la estrategia que ayudan a la consecución de unos resultados exitosos: 1. Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; es decir, los objetivos son los "fines" y las estrategias vienen a ser "los medios" que permiten lograrlos (eficacia). La eficacia se puede relacionar con la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que se priven para ello los recursos o medios empleados. Los objetivos planteados por la empresa deben ser útiles, pues deben reunir ciertas características que ayuden a la empresa a mejorar en algún aspecto previamente planteado. 2. Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible (eficiencia). La eficiencia la podríamos entender como la capacidad para lograr un fin haciendo uso de los mejores medios posibles. 3. Deben ser claras y comprensibles para todos. Una vez conocidos los objetivos planteados por la empresa será necesario que todo el equipo vaya hacia la misma dirección, hecho que implica que se deban conocer cuáles son aquellas estrategias que se pondrán en juego para conseguir tales objetivos. 4. Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa. Los valores de la compañía simbolizan las creencias básicas que representan el comportamiento individual y grupal en cualquier empresa. Establecen unos patrones que se deben seguir en la empresa y, consecuentemente, devienen la base de los objetivos estratégicos del negocio. Cada acción que se lleve a cabo en una empresa debe ir alineada con los valores de la compañía.

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5. Deben considerar apropiadamente la capacidad y los recursos de la organización. Los objetivos planteados y las estrategias implementadas han de ser alcanzables, por lo que es necesario llevar a cabo un análisis de lo que se dispone y lo que se puede llegar a abarcar, y una vez conocidos los bienes se procederá a diseñar un plan de acción que pueda ser real y posible de lograr. 6. Deben representar un reto para la empresa. Cuando hablamos de reto hacemos referencia a la innovación y creatividad como facultades necesarias, ya que las estrategias deben llevarnos a lograr un objetivo. No obstante, no debemos olvidar que estas son el camino, de modo que deben convertirse en aquello que impulse un cambio en la propia empresa y en el sentido de realizar las cosas. 7. Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable. La delimitación temporal es uno de los factores más importantes, de modo que se debe plantear la obtención de resultados a medio plazo (> 6 meses) o a largo plazo (> 1 año), ya que cuando se superan los límites temporales se comienzan a perder las fuerzas para lograr las metas fijadas. 1.1.2. Funciones de la estrategia en el ámbito empresarial 

Soporte para la toma de decisiones

La toma de decisiones está en el día a día de cualquier organización. No obstante, algunas tomas de decisiones requieren una cierta complejidad, especialmente cuando hay muchos recursos de por medio, el nivel de riesgo e incertidumbre es elevado, la información es escasa o el futuro de la empresa depende de la decisión que se vaya a tomar. Por tanto, un proceso de toma de decisión suele estar acompañado de una elevada responsabilidad que a los empresarios les resulta imposible esquivar. En cualquier caso, ser empresario y/o emprendedor significa estar dispuesto constantemente a decidir de forma racional y, si es posible, de manera rápida. Una decisión se debe tomar cuando se detecta un problema, es decir, cuando existe una desviación sobre lo previsto o planificado, o simplemente cuando algo resulta completamente erróneo. Anticiparse a los problemas o detectar oportunidades también puede conllevar poner en práctica unas acciones dirigidas, en primer lugar, a

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contrarrestar el impacto y, en segundo lugar, a aprovechar las oportunidades de negocio que se le presentan a la compañía. Precisamente el proceso estratégico está ideado para potenciar la estabilidad y el desarrollo de la organización. 

Pauta empresarial a seguir

Dicha pauta permite unir todas las decisiones y esfuerzos con el objeto de conseguir los mismos objetivos y haciendo que toda la comunidad que forma parte de la empresa camine hacia una misma dirección. De este modo, la estrategia en sí ya implica un cambio en la organización y la gestión empresarial ya que se pretende llegar a la meta como éxito de la estrategia puesta en práctica. 1.1.3. El éxito o fracaso de la estrategia Una de las principales dificultades con la que nos encontramos son las acciones que se plantean en el momento de lograr los objetivos marcados por la empresa ya que en múltiples ocasiones estas se disipan o acaban por abarcar más terreno del necesario, alejándose así de la meta preestablecida. La diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones es que las exitosas consideran sus valores todo el tiempo en todo lo que hacen, por lo que es importante observar que los valores empresariales de la empresa permanecen estables en el tiempo. La mayoría de hándicaps que impiden la consecución y aplicación de la estrategia preestablecida están relacionados con la organización de la empresa. De este modo, podemos destacar algunos problemas o dificultades que han impedido que estas resulten exitosas en sus acciones: 

Existe por parte de la alta dirección una falta de apoyo y aprobación. Esta carencia de directrices provoca que la ejecución de la estrategia se conciba como deficiente y no se logren los objetivos propuestos.



La falta de comprensión y adecuación de las áreas organizacionales, así como el personal dirigido a la ejecución de la estrategia.



La poca capacidad de manejar el cambio relacionado con los nuevos procesos y prácticas organizacionales que requieren la ejecución de la estrategia, además

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de la falta de compromiso y apropiación de la estrategia en los diferentes niveles de organización. 

Lo inadecuada que es la comunicación cuando hace referencia al intercambio de información entre los colaboradores y las áreas de la organización involucradas en la ejecución de la estrategia.



En el control de la gestión el obstáculo más relevante es la falta de un sistema de control en la ejecución que tiene que ver con la carencia de los indicadores de desempeño, los cuales permiten la medición y el seguimiento de la ejecución de la estrategia.

Para definir una estrategia que permita el éxito empresarial es conveniente considerar los siguientes aspectos:  Debe tener un horizonte temporal relativamente amplio.  Debe marcar unos objetivos claros y decisivos que supongan un salto cualitativo de la empresa, pero también determinar los medios para alcanzarlos.  Debe ser consistente, de manera que las metas y políticas que defina vayan en la misma dirección sin presentar incongruencias.  Debe suponer una concentración de esfuerzos. Una estrategia eficaz, por lo general, suele requerir concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante reducido de fines, lo que disminuye implícitamente los recursos disponibles para otras actividades.  Debe ser flexible. El entorno es muy cambiante y la estrategia deberá poder adaptarse a dichos cambios sin aferrarse a enfoques sobrepasados por la realidad.  Debe ser factible con la situación y capacidades de la empresa, sin agotar los recursos disponibles ni generar problemas de difícil solución.  Debe basarse en un liderazgo coordinado y comprometido. Una estrategia engloba un amplio espectro de actividades y requiere que todos los niveles de una organización actúen reforzando su puesta en marcha.  Debe facilitar la creación o mantenimiento de la superioridad competitiva de la empresa.

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Si bien la estrategia ha resultado ser exitosa, cierto es que lo que verdaderamente permite conocer si se ha conseguido llegar a la meta que se ha propuesto es la medición de los beneficios obtenidos por parte de la empresa. Los beneficios se alcanzan y se comparten con todos los actores interesados, directa o indirectamente en una empresa. Estas comunidades o actores tomaron el término de stakeholders, caracterizados por ser grupos con poder real o potencial para influir en las decisiones de carácter gerencial. Por este motivo, afectan y son afectados por las acciones, decisiones, políticas o prácticas empresariales que toman para lograr sus objetivos en conjunto. Asimismo, son los encargados de prestar apoyo moral, económico y social a los trabajadores de la empresa en cuestión y defender sus derechos. Estos son: 

Proveedores: la empresa crea alianzas estratégicas con la finalidad de crear valor agregado con sus aliados y proveedores.



Sociedad y público en general: tiene un compromiso con el medio ambiente y con la sociedad donde trabaja.



Gobierno: crea compromiso con el medio ambiente y con la sociedad donde desarrolla su actividad empresarial.



Acreedores: creación de valor para ambas empresas, es decir, los inversores y las entidades financieras con la empresa.



Clientes: la empresa deberá mantener un contacto sostenido con sus clientes y hacerles partícipes en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.



Propietarios: ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con la sociedad involucrada.



Gerentes: tiene un compromiso con la sociedad, tratando de mejorar la calidad de vida dentro de la comunidad o ámbito donde se desarrolla su actividad empresarial.



Empleados: la empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales.

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Proveedores Empleados

Gerentes

Sociedad

Empresa

Propietarios

Gobierno

Acrredores

Clientes

1.2. ESTRATEGIA CORPORATIVA VS. ESTRATEGIA DE NEGOCIO El análisis estratégico nos permite expresar lo que la organización quiere ser, afianzando su forma de relacionarse con el entorno, definiendo misiones y objetivos. Todo ello le permitirá determinar las amenazas, las fortalezas y las debilidades. Como bien es sabido, la mayoría de las estrategias implementadas tendrán la finalidad de aumentar el margen de beneficio. En esta línea es necesario conocer las dos tipologías de estrategias que permiten alcanzar los objetivos medidos en beneficios por parte de las empresas, hablamos de las estrategias corporativas y las estrategias de negocios. Entendemos por estrategia corporativa aquella que está relacionada con el objetivo y el alcance global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios y otros interesados en la organización. Las estrategias corporativas nos permiten:  Identificar los negocios en los cuales la empresa deberá involucrarse en un futuro.  Conocer los productos a ofrecer y los mercados a servir.  Evaluar el entorno, los recursos y los objetivos de la empresa. La estrategia de negocios es la forma en que un negocio compite en un sector particular. Las decisiones estratégicas adoptadas a nivel de negocio tienen que ver con

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asuntos tales como la fijación de precios y la eficacia en la fabricación y la publicidad. La estrategia de negocios se basa principalmente en la obtención de una ventaja competitiva en el mercado. Una estrategia corporativa debe emplearse para considerar asuntos generales, mientras que la de negocios debe utilizarse para tratar problemas específicos. En general, las estrategias corporativas son más estables y no deben cambiarse con frecuencia. La estrategia de negocios, por otro lado, puede cambiarse con regularidad para poder responder a los cambios en el mercado. Por ejemplo, supongamos que somos los directores de una nueva aerolínea low cost. En este caso, la estrategia corporativa se referiría al hecho de ofrecer un servicio de transporte aéreo a todos los pasajeros, mientras que la estrategia de negocio o la estrategia empresarial se referiría al hecho de ofrecer a nuestros clientes vuelos a bajo coste. A nivel de realidad, un ejemplo para diferenciar estas dos estrategias sería el caso de Inditex. Aquí, la estrategia corporativa se refiere al hecho de ofrecer ropa de última moda para todos los públicos, mientras que la estrategia de negocio se refiere al hecho de que lo que Inditex ofrece se adapte a las necesidades del mercado, de modo que, en este caso, destaca el hecho de ofrecer esta ropa de última moda a precios competitivos y asequibles para todos los públicos.

1.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolución de los factores externos e internos que afectan a la empresa, es decir, el entorno y los recursos así como las capacidades que forman parte de la organización. El análisis interno parte de una evaluación del desempeño de la organización, pero que además debe incluir cierta evaluación potencial, habida cuenta de las proyecciones futuras que le puedan surgir a la organización. Este análisis sirve para que la organización conozca en cada momento su posición ante su reto estratégico. El análisis estratégico debe basarse en la filosofía de la empresa, plasmada en la misión y la visión sobre la posición del mercado.

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Esta necesidad nace de la idea de que la empresa debe identificar el mercado sobre el que desea operar y definir una estrategia (hacia dónde quiero ir y qué quiero ser) para estar presente en el ramo de la actividad. A. La misión: Es la finalidad última por la que lucha y existe la organización. La misión debe recoger el conjunto de valores de la organización y su conciencia de responsabilidad social (posición ética sobre cuestiones de seguridad, ecología, calidad…). La misión debe ser reconocida y compartida por todos los miembros de la organización para alcanzar un alto grado de armonía en la acción conjunta. La misión supone: 

Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.



Lo que pretende hacer.



Para quién lo va a hacer.

La misión es influenciada en algunos momentos por algunos elementos como son la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles y sus capacidades distintivas. Complementando esta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".

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B. La visión: Representa la proyección en el presente de las expectativas de la empresa sobre lo que quiere ser y hacer la organización. Hace referencia a la posición que querría alcanzar la empresa en el futuro, y supone un desafío para ella. Consiste en definir hoy el proyecto empresarial que se irá concretando en el tiempo. Según Jack Fleitman, en el mundo empresarial la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. Sin embargo, Arthur Thompson y A. J. Strickland afirman que el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo a día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, entre otros factores. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. Ambos

conceptos

están

fuertemente

relacionados;

el

empresario,

emprendedor o alta dirección tiene una visión de un proyecto empresarial que transmite a sus colaboradores y que posteriormente se concreta en la misión de la organización. Esta misión se mantiene estable durante un tiempo hasta que el nuevo reto estratégico al que tiene que enfrentarse la empresa obliga a cuestionar su viabilidad. Así, la dirección tiene que generar una nueva visión para el futuro que otra vez se concreta en una nueva misión de la empresa para los próximos años.

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En relación a estos dos conceptos, y con el fin de hacerlos más visuales, vamos a presentar el siguiente ejemplo: Supongamos que somos los directores de una empresa dedicada a la venta de electrodomésticos. En este ámbito, el mercado es realmente competitivo, por lo que nos fijamos como visión estar entre las cinco mejores empresas dedicadas a la venta de electrodomésticos de nuestra ciudad. Así, y en función de esta visión, deberemos fijarnos toda una serie de acciones que conformarán la misión, con el fin de llegar dónde nos hemos propuesto. De este modo, nuestra misión podría consistir en lograr trabajar con las marcas de electrodomésticos más prestigiosas, ofrecer un servicio de atención al cliente postcompra personalizado o implantar la entrega e instalación de los productos en 24 horas. Básicamente, de lo que se trata es de decidir dónde queremos llegar y qué debemos hacer para alcanzar esa posición. Una vez establecidos estos conceptos, la empresa deberá llevar a cabo un análisis valorativo de sus puntos fuertes y puntos débiles que incluirá un análisis de elementos externos e internos a la empresa. Este análisis se realizará mediante un DAFO, que permite conocer cuál es la situación de la organización y en qué líneas puede avanzar. 

DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de la empresa. Su objetivo consiste en reflejar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) y de las amenazas y oportunidades que provienen del entorno, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidades y limitaciones, y su posición competitiva en el mercado. El análisis DAFO suele representarse en forma de matriz mediante la siguiente metodología:

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ORIGEN INTERNO Atributos de la empresa

ORIGEN EXTERNO Atributos del ambiente

POSITIVOS Para alcanzar el objetivo FORTALEZAS Factores internos de la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de los objetivos.

NEGATIVOS Para alcanzar el objetivo DEBILIDADES Factores internos de la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de los objetivos.

OPORTUNIDADES Factores externos a la empresa que pueden favorecer el cumplimiento de los objetivos.

AMENAZAS Factores externos a la empresa que pueden perjudicar el cumplimiento de los objetivos.

Tal y como hemos visto, se trata de un análisis que comprende dos dimensiones, por un lado, la dimensión interna y, por otro lado, la dimensión externa, de modo que podamos conocer aquellos elementos propios de la empresa que pueden suponer una fortaleza y aquellos que son debilidades, así como aquellos elementos y factores del entorno que pueden ayudar al buen desarrollo y al éxito de la empresa. Así, el principal objetivo de este análisis es el de ayudar a la organización o empresa a detectar aquellos factores estratégicos críticos y aquellos elementos que le supongan una ventaja competitiva frente la competencia con el fin de determinar su estrategia y lograr los objetivos propuestos. En relación al análisis externo, en este caso se deberán considerar todos aquellos elementos del entorno que pueden tener algún tipo de relación con la empresa. En este caso se deben analizar aspectos cuya personalidad sea: -

De carácter político, centrándonos en factores tales como la estabilidad política del país, el sistema de gobierno, las relaciones internacionales y las posibles restricciones en cuanto a las importaciones y exportaciones.

-

De carácter legal, atendiendo a temas relacionados con las tendencias fiscales y la legislación.

-

De carácter económico, centrándonos en aspectos tales como la deuda pública, el nivel de salarios y de precios y la inversión extranjera.

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-

De carácter social, prestando especial atención a temas relacionados con el crecimiento y la distribución demográfica, el empleo y el desempleo y el sistema de salubridad e higiene, entre otros.

-

De carácter tecnológico, atiendo a temas relacionados con la rapidez en los avances tecnológicos y los cambios en los sistemas.

Así, y analizando estos factores, deberemos ser capaces de determinar aquellos elementos que pueden ayudar a la empresa al logro de sus objetivos, y aquellos que le pueden perjudicar. En lo que se refiere al análisis interno, aquí nos centraremos en determinar las fortalezas y debilidades que tiene la empresa a nivel interno en relación a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, y percepción de los consumidores, entre otros. Este análisis nos ayudará a detectar aquellas ventajas competitivas, de modo que nos podamos centrar en ellas para lograr nuestros objetivos. Básicamente, de lo que se trata es de identificar aquellos elementos que poseemos y debemos utilizar para lograr nuestros objetivos, así como aquellos que debemos evitar, ya que nos pueden perjudicar. Ligado con el análisis DAFO resulta de especial importancia hablar sobre el análisis CAME, una herramienta de diagnóstico estratégico que se utiliza para definir el tipo de estrategia que se debe utilizar y seguir en una empresa después de haber identificado, mediante el DAFO, aquellos aspectos clave que la caracterizan desde los ámbitos internos y externos. Su nombre proviene de las acciones de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar, y su principal cometido es corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explorar las oportunidades derivadas del análisis DAFO. En lo que se refiere al tipo de estrategia a utilizar por la empresa, podemos distinguir cuatro tipologías diferentes: -

Estrategia ofensiva: esta primera estrategia combina las fortalezas de la compañía con las oportunidades del entorno. De este modo, esta estrategia

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representa la E de explotar. Dicha estrategia se caracteriza por la explotación de nuevas líneas de negocio y nuevos mercados, así como la explotación de las relaciones con los clientes, tanto en el mercado nacional como internacional. -

Estrategia defensiva: dicha estrategia trata de combinar las fortalezas de la empresa con las amenazas del entorno, representando la M de mantener. Son estrategias defensivas la ampliación de la gama de productos o servicios, el desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado a cubrir la máxima satisfacción del cliente o la mejora en la gestión de los productos y stocks.

-

Estrategia de reorientación: esta estrategia combina las debilidades de la compañía con las oportunidades del entorno, implicando ello la C de corregir. Algunas de las acciones que implican una estrategia de reorientación son la internalización de la gestión de las principales materias primas, una máxima inversión en I+D o la incrementación de la capacidad productiva con el objetivo de lograr abarcar nuevos clientes en el mercado, tanto nacional como internacional.

-

Estrategia de supervivencia: la última estrategia se refiere a la combinación de las debilidades de la compañía con las amenazas del entorno, de modo que se refiere a la A de afrontar. Aquí destacan acciones tales como el desarrollo de un sistema de información adecuado o la búsqueda de los recursos adecuados, entre otros.

De este modo, de lo que se trata es de seleccionar aquellos elementos sobre los que vamos a trabajar nuestra estrategia, de manera que nos permitan determinar aquellas acciones que llevaremos a cabo para lograr nuestros objetivos. Por ejemplo, nuestra empresa se ve amenazada por un competidor que ha presentado en el mercado un producto sustitutivo del nuestro, de modo que decidimos aprovechar esta amenaza para llevar a cabo una estrategia de carácter defensivo y lanzar al mercado un nuevo producto que supere el de la competencia. O por el contrario, decidimos remarcar las posibilidades de nuestro producto y optamos por reposicionarlo en el mercado, tratando de llegar a un número más amplio de clientes. En este sentido, es muy importante que la elección de una u otra estrategia se centre en relación a los objetivos que pretendemos lograr.

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1.4. ANÁLISIS EXTERNO 1.4.1. Análisis sectorial Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. La diferencia entre estructura sectorial y de mercado es que en el análisis sectorial se entiende que la rentabilidad del sector está determinada por la competencia en dos mercados: el de productos y el de factores. El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente importante. El entorno sectorial está formado por tres tipos de jugadores: clientes, proveedores y competidores. Los

factores

macroeconómicos pueden

ser

determinantes

críticos

de

las

oportunidades y amenazas a las que se enfrente la empresa en un futuro. Son factores determinantes la economía nacional e internacional, la tecnología, el gobierno y la política, el medio ambiente, la estructura demográfica y la estructura social. Los beneficios ganados por las empresas en un sector están determinados por tres factores: el valor del producto para el cliente, la intensidad de la competencia y el poder de negociación de los proveedores. El análisis sectorial nos permitirá la identificación del mercado de referencia, el cual debe hacerse desde la perspectiva del cliente, es decir, atendiendo a la necesidad que se pretende satisfacer a un grupo determinado. Es posible la identificación de mercados de referencia apoyándonos para ello en tres dimensiones diferentes, que nos aporten diferentes puntos de vista. Estos son: 

El servicio básico que presta el producto con el fin de atender a una necesidad (función básica).



Las tecnologías que pueden ser utilizadas para atender esa función básica.



Los diferentes grupos de clientes que integran el conjunto total de mercado.

El análisis sectorial nos permitirá detectar los factores que impulsan la mejora de la empresa a través de un conocimiento exhaustivo del sector en el que se mueve la

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empresa, de poder conocer cuáles son todos los proyectos innovadores del sector con el objeto de aprovechar las tendencias a favor y poder tener un mayor nivel de competencia. En relación a esta temática surge el concepto de nichos de mercado, que supone un análisis de las necesidades de los clientes y debilidades de la competencia para así poder adaptar los objetivos de la empresa a las debilidades detectadas. 1.4.2. Dinamismo de la empresa  Dinámica y entorno Las empresas son un sistema abierto que se encuentra en constante interacción con el medio. En este sentido, su dinámica interna y su dinámica del entorno constituyen una unidad dialéctica inseparable. Se deduce de esto que los resultados internos de la empresa dependen, en porcentaje alto, de las características del entorno en que se mueve y de la capacidad que tiene la empresa de asimilar este entorno y de administrarlo eficientemente. Una mirada rápida al entorno actual de las empresas nos muestra que este no es lineal y que no está conformado únicamente por variables cuantitativas fácilmente manipulables a través de modelos econométricos con los cuales se pretende hacer un pronóstico de la empresa y tomar decisiones. Por el contrario, las fuerzas motrices de la dinámica del entorno las componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de intereses económicos y de poder, relaciones de influencia, diferenciación estructural de las empresas, etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las empresas. 1.4.3. El macroentorno y el microentorno  Macroentorno El entorno genérico de la empresa se refiere a todos aquellos factores que afectan a todos los sectores de la economía y que pueden tener influencia sobre los resultados empresariales. La empresa no puede controlar estos factores, pero debe tenerlos en cuenta para formular y adaptar su estrategia. La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa. Así, cuando el entorno es complejo y dinámico es mucho más difícil acertar en las decisiones. Recuerda que para analizar el

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entorno se suele recurrir al análisis PEST (factores político-legales, económicos, socioculturales y tecnológicos). Comentar que al final de este apartado explicaremos cómo realizar el análisis PEST, con el fin de poder analizar de la mejor manera posible el entorno que nos rodea y así detectar todos los factores que pueden influir, ya sea positiva o negativamente, en la organización.  Microentorno Existen elementos del entorno que pueden afectar solo a las empresas de un determinado sector, como por ejemplo, el comportamiento de los clientes, de la competencia o de los proveedores. Un sector económico es el conjunto de empresas que desarrollan la misma actividad económica con productos o procesos productivos similares. El sector de actividad es el marco de referencia para analizar la competitividad de la empresa, es decir, su situación respecto a los competidores y su capacidad para sobrevivir.

Las organizaciones deben obtener resultados y la estructura es un medio que debe contribuir a lograr dichos resultados. El impacto negativo de una estructura desacertada será comparativamente superior al impacto positivo de unos hipotéticos beneficios económicos de una organización razonablemente planteada. En cualquier

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caso los resultados están amenazados en tiempos de crisis. ¿Está la empresa “preparada” desde el punto de vista organizativo? Desde hace más de veinte años se ha incidido en que las organizaciones debían cambiar para hacer frente a un entorno económico cambiante, global y con nuevos riesgos. Desde el punto de vista de la estructura, que debe concebirse como una de las principales herramientas para lograr los objetivos estratégicos, los especialistas en dirección destacan estas nuevas necesidades:  Disponer de organizaciones flexibles y adaptables a los cambios.  Fortalecer y concentrarse en los procesos que crean valor para los clientes.  Implantar enfoques multidisciplinares en la gestión.  Orientar la actividad a los resultados.  Desarrollar enfoques motivadores en la gestión del talento y las personas.  Generar mecanismos que faciliten la innovación permanente en productos y procesos. Las tendencias para organizar las empresas bajo estos parámetros han sido diversas. Por supuesto, no todas son ni generalizables ni aplicables, aisladas o simultáneas, para todo tipo de negocios. Algunas de ellas han sido, por ejemplo:  La visión de la organización como un conjunto de procesos y la gestión de la empresa alrededor de los mismos, incluyendo las relaciones con clientes y proveedores.  Concentrarse en el núcleo de los negocio, con la externalización, en muchos casos, de las actividades de apoyo.  Las organizaciones reticulares y virtuales que permitan limitar los riesgos y proporcionar flexibilidad.  La centralización de las funciones corporativas, racionalizando de esta forma y obteniendo economías en la gestión administrativa.

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 Una mejor gestión de la información, compartiéndola entre las diferentes áreas departamentales y disponiendo de la información clave en tiempo real para facilitar la toma de decisiones y anticiparse a los riesgos.  Abordar procesos de reingeniería organizativa, de procesos o de sistemas para lograr mejoras drásticas en la gestión.  La organización basada en el conocimiento y la gestión de los intangibles como un activo fundamental de la empresa. En este contexto, muchas empresas han ido incorporando en la práctica cambios en su gestión orientados a lograr alguno de los objetivos señalados, principalmente a crear mejores condiciones para alcanzar mejores resultados, disponer de mejor información de gestión y a racionalizar procesos de negocio. Estas actuaciones se han concretado a veces en importantes inversiones en sistemas de información, que han supuesto una mayor rigidez organizativa en muchos casos, esfuerzos en cambiar el modelo de la cadena de suministro o de la gestión de clientes, coyunturalmente en proyectos de expansión de riesgo sobre políticas financieras, a veces no prudentes, o a diversificar canales de venta y mercados. La flexibilidad organizativa o la introducción de mecanismos para generar innovación han sido, en general, las asignaturas en las que menos empeño se ha puesto. En ocasiones se han abordado cambios organizativos concentrándose solo en la estructura, sin abordarlos desde una perspectiva amplia que considere otros elementos con incidencia organizativa: elementos internos como los procesos de negocio, los sistemas de información, o las relaciones externas. Finalmente, y en relación al análisis externo, debemos hablar del análisis PEST, que se refiere a la identificación de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos del entorno externo de la empresa u organización. Su carácter externo provoca que queden fuera del alcance del control de la empresa, de modo que conviene que estos estén claramente identificados. Comentar que, al tratarse de elementos políticos, económicos, sociales y tecnológicos, muchos de ellos son específicos de un país o una región concretos, por lo que, si una

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misma empresa opera en varios países, dicho análisis se deberá hacer en relación a todas las regiones en las que opera, por lo que no es válido un análisis general. Es evidente que las condiciones legales de una empresa en territorio español no son las mismas que si la empresa se encuentra en territorio asiático, de modo que dicho análisis es realmente importante para conocer qué elementos pueden afectar a la empresa y si dichos elementos pueden suponer una amenaza o una oportunidad para su éxito. A continuación, presentamos una matriz con los elementos que debemos considerar en el análisis PEST. POLÍTICOS

ECONÓMICOS

SOCIALES

TECNOLÓGICOS

Normativa y protección

Crecimiento

Distribución de la

Gasto en investigación

medioambiental.

económico.

renta.

de la administración.

Políticas fiscales.

Tipos de interés y

Demografía.

Prioridad otorgada por

Normativa sobre

políticas monetarias.

Movilidad laboral y

la industria a los

comercio internacional

Gasto público.

social.

avances.

y restricciones del

Políticas en materia de

Cambios en el estilo de

Nuevas invenciones y

mismo.

desempleo.

vida.

desarrollo.

Legislación sobre el

Tributación.

Actitudes respecto al

Tasa de transferencia

cumplimiento de

Tipos de cambio.

trabajo, la carrera

tecnológica.

contratos y protección

Etapa del ciclo

profesional y el ocio.

Ciclo de vida y

de los consumidores.

empresarial.

Educación.

velocidad de la

Legislación en materia

Sensibilización respecto

obsolescencia

de empleo.

a la salud, el bienestar

tecnológica.

Organización y actitud

y la seguridad.

Uso y coste de la

de la administración.

energía.

Estabilidad política.

Cambios en Internet y las nuevas redes de información y comunicación.

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Sobre dicho análisis, comentar que, recientemente, se le han añadido dos variables realmente importantes y que no debemos descuidar. Dichas variables son los elementos ecológicos y los elementos legales, de modo que el análisis PEST pasa a llamarse análisis PESTEL. En lo que se refiere a dichas dos variables nuevas, estas contemplan: -

Variables ecológicas: leyes de protección medioambiental, regulación sobre consumo de energía y reciclaje de residuos y la preocupación por el calentamiento global.

-

Variables legales: licencias, leyes sobre el empleo, derechos de propiedad intelectual, leyes de salud y seguridad laboral y sectores protegidos o regulados.

En relación a los elementos detectados en cada uno de los factores y ámbitos analizados, es muy importante que se analice también el impacto, de modo que la empresa pueda valorar de qué manera debe trabajar esos elementos para lograr un mayor beneficio. 1.4.4. Las cinco fuerzas de Porter Es evidente que la empresa no se encuentra sola, sino que forma parte de un conjunto, de una red con el resto de empresas, esto se debe a la globalización y por este motivo aumenta la competitividad en las empresas con el objetivo de conseguir el mayor beneficio posible. Resulta muy importante, como se está remarcando, el hecho de llevar a cabo tanto un análisis interno como externo; ya que conociendo el entorno podemos desarrollar toda una serie de estrategias para lograr ser competitivos en un mercado cada vez más convulso. Los resultados de la empresa dependen del entorno y su correcta administración. Las empresas no solo se rigen por variables cuantitativas sino que tienen peso las cualitativas que complican aún más el esquema de funcionamiento de las mismas. Cada empresa y el sector al que pertenece, tiene unos análisis fundamentales diferentes, pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la

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rentabilidad en cada industria, cuáles son las tendencias y las reglas del juego del sector y cuáles son las complicaciones o restricciones en el acceso. El objetivo de este modelo desarrollado es calcular la rentabilidad del sector teniendo en cuenta el valor actual y la proyección de los emprendedores

Poder de negociación de los consumidores

Poder de negociación de los proveedores

Rivalidad entre competidores

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Rivalidad entre competidores

Este punto se encuentra en el centro del esquema, debido a que se trata de la fuerza más poderosa de todas. Esta hace referencia a la competitividad de las empresas que

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se encuentran en la misma industria y ofrecen un mismo producto, provocando que se desarrollen estrategias con el objetivo de superar al resto de competidores. La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de las barreras de entrada y la reacción de las compañías que ya están establecidas dentro del sector ante los recién llegados. Esta amenaza depende de factores del tipo: 

Poder de los competidores.



Poder de los proveedores.



Crecimiento industrial.



Sobrecapacidad industrial.



Diversidad de competidores. Hablamos

de

amenaza

de

entrada

de

nuevos

competidores cuando entran en juego empresas que Amenaza de entrada de nuevos competidores

producen y venden el mismo tipo de producto. La amenaza se intensifica cuando las empresas ingresan fácilmente a una industria, cuando cuentan con

productos de una calidad superior al de los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad. Cuando se analizan las entradas de nuevos competidores se pueden desempeñar estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar. Las empresas de un sector industrial pueden estar en competencia directa con otro sector diferente cuando los productos pueden sustituir al otro bien. Algunas de las estrategias que podrían mejorar la situación serían aumentar la calidad de los productos, reducir precios, aumentar canales de venta, aumentar la publicidad, u ofrecer mejores condiciones, entre otras. Esta amenaza depende de factores del tipo: 

Economías de escala.



Diferencias de producto en cuanto a propiedades.



El valor de la marca.

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

Los requerimientos de capital.



El acceso a la distribución. Esta amenaza se da con el ingreso de empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria. La presencia de Amenaza de ingreso de productos sustitutos

productos que sustituyen provoca que haya un límite al precio que se puede cobrar por un producto. Este análisis de la amenaza nos permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos, o en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

Esta amenaza depende de factores tales como: 

Propensión del comprador a sustituir.



Precios relativos de los productos sustitutos.



Coste o facilidad de cambio del comprador.



Nivel percibido de diferenciación del producto o servicio.



Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Se relaciona con el poder del que cuentan los proveedores de Poder de negociación de los proveedores

la industria para aumentar los precios y ser menos concesivos. Mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será el poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, estos pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Este análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de negociación y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos. Esta amenaza depende de factores del tipo: 

Concentración del número de proveedores versus el número de empresas.



El volumen de compra.



La cantidad de materias primas sustitutas que existan.

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

Los costes que implicaría cambiar de materias primas.



Número de productos sustitutivos disponibles en el mercado.

Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia al poder con el que cuentan los consumidores o compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones. Mientras menor cantidad de compradores existan,

mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos estos pueden reclamar precios más bajos y mejores condiciones. Esta amenaza depende de factores del tipo: 

Concentración del número de clientes versus el número de compañías.



Posibilidad de negociación, especialmente en aquellos sectores de costes fijos elevados.



Alto volumen de compra.



Costes o facilidades para que los clientes puedan cambiar de empresa.



Disponibilidad de información por parte del comprador.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que existe en la industria, y así poder saber qué tan atractiva es, así como detectar oportunidades y amenazas, y de este modo poder desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a las amenazas. El éxito de la estrategia depende de la efectividad de esta en relación al manejo de los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya no es posible esperar a la acción del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad, o bien utilizar aquellos factores que permitan a la empresa sobrevivir al mercado de forma competitiva mediante el uso de estrategias.

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Estas estrategias están relacionadas con dos puntos clave: A. Satisfacer a los clientes y sus necesidades Este punto hace referencia a la importancia de conocer a nuestros clientes, las necesidades que muestran y cómo estos se posicionan ante las diversas ofertas presentadas. B. Sobrevivir a la competencia Uno de los puntos más cruciales es el análisis de la competencia pues de ello depende el posterior diseño de estrategias que nos permita superar los productos ofertados y mejorarlos. Es necesario realizar un estudio de los clientes, las características que los definen y las necesidades que muestran, ya que de este modo se podrá diseñar una estrategia adecuada que permita adaptarse a las competencias.

1.5. ANÁLISIS INTERNO El análisis interno tiene como objetivo identificar tanto las fortalezas como las debilidades de una empresa a la hora de desarrollar su actividad. Uno de los orígenes de este análisis se sitúa en el trabajo de Edith Penrose, en 1959, conocido como “La Teoría del Crecimiento de la Empresa”, donde se refiere a los recursos de la empresa y a la habilidad de sus directivos para administrarlos como los principales factores de crecimiento de la empresa. El análisis interno dentro de la empresa: 

Es un proceso analítico.



Permite conocer la situación real de la organización en un momento dado.



Permite descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

El éxito de una empresa en una determinada industria depende de sus factores internos. Los recursos y capacidades de la empresa nos hacen entender por qué se sigue una determinada estrategia dentro de la industria y por qué algunas empresas tienen más éxito que otras.

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En ello entra en juego la rentabilidad que muestra esta empresa: 

Los recursos especiales como son los activos de la forma (patentes, imagen de marca, acceso a las materias primas, maquinaria, tecnología, etc.) y, por otro lado, los activos humanos (liderazgo, experiencia, buenas relaciones, motivación, etc.).



La rentabilidad muestra las capacidades distintivas, algo que la empresa hace mejor que el resto. Es decir, su ventaja competitiva.

Por lo tanto, podemos afirmar que los recursos y capacidades valiosas son las que le permiten obtener una rentabilidad superior a los competidores de la organización y, además, generan la capacidad de crear y mantener a lo largo del tiempo una ventaja competitiva. Es necesario tener en cuenta que los recursos y capacidades claves no pueden ser fácilmente adquiridos en el mercado; una estrategia sustentable debe estar basada en recursos y capacidades difíciles de adquirir por la competencia. Para poder saber que los recursos y capacidades de la empresa son valiosos deberán presentar las siguientes características (Amit y Shoemaker (1993) y Grant (1996): 1. Escasez. En lo que se refiere a este primer adjetivo, se deberá valorar la disponibilidad, por parte de los competidores, de los recursos y capacidades. Así, y para que nuestros recursos y capacidades sean valiosos, es importante que sean escasos, de modo que no puedan ser fáciles de obtener por parte de los competidores. Además, podemos establecer que un recurso será más estratégico cuando la empresa sea la única que lo posea y las posibilidades de que los competidores lo posean sean escasas. 2. Relevancia. En relación a la relevancia o al carácter valioso del recurso, esta se refiere a aquellos recursos y capacidades que dan a la empresa la oportunidad de concebir o implantar toda una serie de estrategias que permitan mejorar su eficacia y eficiencia. Así, se refiere a la relación del recurso con los factores de éxito del sector, de modo que marca el grado de utilidad del mismo.

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3. Durabilidad. Esta tercera característica se refiere a la posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja proporcionada por el recurso o capacidad. Así, se refiere a la vida útil del recurso y a las capacidades que proporcionan a la empresa una ventaja competitiva. En relación al factor de la durabilidad, debemos considerar el hecho de que determinados recursos y capacidades presentan una vida más corta que otros, como pueden ser los recursos de carácter tecnológico que, debido a los avances, pueden quedar obsoletos en poco tiempo, de modo que dicho factor debe tenerse en cuenta. 4. Imitabilidad. Se refiere a la velocidad con la que los competidores pueden imitar los recursos que forman parte de la ventaja competitiva de la empresa. En relación a esta característica y, con el fin de valorar el grado de replicabilidad de los recursos y capacidades de la empresa, se deberán responder las siguientes preguntas: ¿cuánta dificultad le representa a los competidores copiar los recursos y capacidades de la empresa?, ¿cuánto tiempo necesitan? Básicamente, se trata de determinar si nuestros recursos y capacidades pueden ser fácilmente copiables por parte de los competidores, con el fin de establecer si disponemos de recursos y capacidades realmente valiosos que suponen una buena ventaja competitiva. 5. Transferibilidad. Esta característica se refiere a la dificultad para comprar y vender libremente los recursos entre las empresas. Este elemento está estrictamente relacionado con la existencia o no de mercado para que se pueda producir la transferencia de activos entre empresas. De este modo, si existe mercado, los recursos se pueden mover entre empresas mediante los procesos de compraventa, mientas que, si no existe mercado o los recursos son de difícil transferencia, las empresas que posean dichos recursos o capacidades dispondrán de toda una serie de activos que les permitirán mantener en el tiempo esa ventaja competitiva. 6. Sustituibilidad. Un recurso será más importante en la medida que no pueda llegar a ser sustituido, como los complementarios entre sí, puesto que los competidores no pueden disponer de estos de manera simultánea. Así, decimos que un recurso es insustituible cuando no existen alternativas para sustituirlo. Dichas alternativas se refieren a acciones tales como reemplazarlos mediante un

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recurso o capacidad similar, o a través de un recurso o capacidad equivalente. De este modo, dispondremos de recursos y capacidades de valor siempre y cuando los competidores no puedan sustituir dichos recursos o capacidades por otros de iguales características. 7. Complementariedad. Este elemento se refiere a la posibilidad de que determinados recursos y capacidades son valiosos cuando se encuentran en conjunto, de modo que su valor por separado es menor. Esto implica que cuando poseemos determinados recursos o valores que se complementan entre sí y nos otorgan una buena ventaja competitiva, estos serán más difíciles de transferir, imitar y sustituir por parte de nuestros competidores. 8. Apropiabilidad. Este último factor característico de los recursos y capacidades se refiere al hecho de que la empresa se apropie y haga suyos esos recursos y capacidades, de modo que sean un signo identificativo de la misma, implicando ello una ventaja competitiva por encima de los competidores, y provocando que su obtención resulte más difícil. 1.5.1. El modelo VRIO El análisis VRIO, que fue desarrollado por Jay Barney (1991), se fundamenta en la teoría basada en los recursos y permite determinar la ventaja competitiva de una empresa. Para el análisis VRIO se deben identificar los recursos, que se refieren a los activos tangibles e intangibles de la empresa, los cuales se pueden clasificar en financieros, físicos, individuales y de organización. La evaluación de los recursos de la empresa, para determinar su potencial competitivo, considera las siguientes características: el valor, la rareza, la inimitabilidad y la organización. Para determinar si la empresa cuenta con recursos que cumplen con las características VRIO, se puede hacer uso de las siguientes preguntas:  Valor: ¿el recurso otorga valor a la posición competitiva de la empresa?  Raro: ¿el recurso lo poseen pocas empresas?

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 Inimitable: ¿las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en desventaja?  Organización: ¿la organización de la empresa es apropiada para el uso de este recurso? Finalmente, presentamos la matriz que nos facilitará dicho análisis: V

R

I

O

RECURSOS FINANCIEROS RECURSOS FÍSICOS RECURSOS INDIVIDUALES RECURSOS DE ORGANIZACIÓN

En lo que se refiere a cada tipología de recursos, la empresa deberá especificar de qué recursos dispone y valorarlos, de este modo, se pueden incluir recursos tales como la infraestructura, los trabajadores, la imagen corporativa o las relaciones con los proveedores, entre otros. Básicamente, de lo que se trata es de valorar todo lo que caracteriza una empresa, con el fin de determinar en qué aspectos destaca por encima de sus competidores, es decir, determinar su ventaja competitiva. 1.5.2. Los recursos de la empresa Entendemos por recursos aquellos elementos que se requieren para que una empresa pueda lograr sus objetivos, esto es, son todos los elementos que conforman la corporación. Aquí se incluyen los recursos de carácter físico, como son la planta, los equipos y la ubicación, los activos humanos, referidos a los trabajadores y sus capacidades, y los activos de carácter organizacional, como la cultura y la reputación. Antes de pasar a ver de manera concreta los tipos de recursos que podemos encontrar en nuestra empresa, resulta interesante hablar sobre las capacidades. Estas se refieren a los recursos y aptitudes que tiene un individuo, una entidad o una institución con el fin de desempeñar de la mejor manera posible una determinada tarea.

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En todo análisis interno, con el fin de congifurar de manera exitosa nuestra estrategia empresarial, es de gran importancia realizar un análisis de nuestras capacidades, con el fin de poder determinar nuestras ventajas competitivas. Así, y a pesar de que cada empresa u organización sea diferente, las capacidades que deberemos analizar son:

Organización y dirección

- Nivel de delegación. - Estructura jerárquica. - Disposición de tiempo por parte de la dirección para planificar y abordar nuevas actuaciones. - Claridad en la asignación de responsabilidades. - Nivel de coordinación entre los responsables. - Capacidad para atender las situaciones de carácter excepcional.

RRHH

- Adecuación del personal a las necesidades de la empresa. - Procedimientos de selección, formación y promoción del personal. - Facilidad de localización de nuevo personal en el mercado, tanto de origen como de destino.

Rentabilidad y gestión financiera

- Márgenes y rentabilidad. - Productos o servicios con los que ganamos y perdemos dinero. - Capacidad financiera.

Cultura de la empresa

- Capacidad de colaboración externa con socios estratégicos o partners para desarrollar sinergias. - Facilidad de localización de empresas de

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servicios, asesores, colaboradores, etc. - Actitud frente a los riesgos. Prestación de servicio y sus procesos

- Definición y calidad de la prestación. - Captación, preventa y postventa. - Homogeneidad y no dependencia extrema en la prestación del servicio y la recomendación del cliente.

Comercialización y actuación en el mercado

- Productos y servicios. - Precios. - Canales de distribución. - Internet.

Marketing, marca y calidad del servicio

- Enfoque del marketing. - Sistemas de información del mercado. - Comunicación externa. - Marca. - Imagen de la empresa. - Calidad del servicio.

Cuando hayamos determinado las capacidades que, como empresa, nos permiten establecer una ventaja competitiva en relación con nuestros competidores, será importante analizar la posibilidad de exportación del servicio en base a los criterios siguientes: -

Nivel de diferenciación del servicio.

-

Nivel de diferenciación del proceso productivo.

-

Necesidad de prestaciones especiales según el mercado.

-

Impacto de la logística de entrega en la prestación e incidencia en el precio final.

-

Necesidad de ajustes del servicio para la venta exterior.

-

Nivel de conocimiento del servicio por los clientes en los mercados exteriores.

-

Cumplimiento de las homologaciones requeridas.

-

Coste de adaptación cultura.

-

Necesidad de contacto previo con el cliente final.

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-

Necesidad de servicio técnico – formación técnica.

-

Velocidad de respuesta de los requerimientos de nuestros clientes.

-

Capacidad de respuesta a la demanda potencial.

Toda actividad empresarial presenta constantemente el problema de cómo hacer el trabajo lo mejor posible, en un tiempo mínimo, con el mínimo de esfuerzo y, desde luego, al menor coste. Ni las empresas, ni las condiciones económicas, permanecen estáticas; por lo tanto las políticas, el sistema de organización y/o los sistemas y procedimientos que probaron ser satisfactorios pueden ser obsoletos e ineficientes, debido a rápidos cambios y a tendencias imprevistas. Los recursos o elementos básicos de una empresa que atienden a su objetivo son: Humanos, Materiales, Técnicos y Financieros.

Físicos Tangibles Financieros Recursos Intangibles

No humanos Humanos

Los recursos tangibles son aquellos que tienen una parte material, es decir, son cuantificables y medibles gracias a este soporte físico. Existen diferentes tipos de recursos tangibles: el inmovilizado que remite al terreno, el edificio, las instalaciones, y las existencias, que remiten a las materias primas. Para finalizar, los activos financieros tienen que ver con el capital y los derechos de cobro.

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Gestionar de una forma positiva los recursos tangibles de una empresa significa hacer un uso óptimo de esos bienes. De este modo, lo importante es hacer un buen uso de estos para poder alcanzar el éxito. Por otro lado, los recursos intangibles de una empresa son aquellos que, a diferencia de los recursos tangibles, no son medibles, ni cuantificables. Tampoco tienen un soporte físico, sino que son un tipo de información y de conocimiento; todo aquello que es inmaterial, por lo que no se pueden medir. La inmaterialidad de los recursos intangibles dificulta su gestión ya que en muchas ocasiones, resulta difícil poder ver estos bienes con objetividad y poder evaluarlos. A diferencia de los recursos tangibles que se desgastan por el uso, los recursos intangibles ganan fuerza, calidad y valor con el paso del tiempo. Estos tienen mucho peso en el éxito final de la empresa: la filosofía de la empresa transmite una imagen concreta en los clientes asociada a unos valores, la elección del capital humano para formar parte de dicho proyecto, la creación de un logotipo atractivo, las relaciones personales dentro de la propia empresa y con los proveedores y clientes. El reto de una empresa implica aprender a gestionar los recursos intangibles, ya que estos generan valores que pueden suponer una gran confianza en los clientes y pueden diferenciarnos de la competencia. 1.5.3. Cadena de valor  El concepto Entendemos por cadena de valor la desagregación de la empresa en actividades básicas que incorporan una parte del valor asociado al producto final, y que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. El conjunto de cadenas de valores donde se encuentra la cadena de valor de la empresa, los proveedores y los clientes lo conocemos bajo el nombre de sistema de valor. El objetivo de este sistema es identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa (contribución a la generación del valor total).

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Sobre la cadena de valor, resulta interesante hablar sobre la cadena de valor de Porter, que nos permite realizar el análisis interno de la empresa mediante la desagregación en sus principales actividades generadoras de valor. Porter considera las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que este pasa por cada una de ellas. Así, y como vemos en la imagen adjunta, se trata de una secuencia que se inicia en el momento en que se reciben los inputs hasta que se obtiene el producto terminado.

*Representación gráfica de la Cadena de Valor de Porter, extraída de: https://jballesta.wordpress.com/negocio/porter-cadena-de-valor/

De este modo y, gracias a esta herramienta, podremos hacer un análisis más detallado de cada fase, por lo que podremos identificar mejor las fortalezas y debilidades que presenta nuestra empresa, para así adaptar nuestra estrategia. En lo que se refiere a las actividades que conforman la cadena de valor de Porter debemos diferenciar entre las actividades primarias y las actividades de soporte.

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Las actividades primarias son aquellas directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto. Estas son: -

Logística interior o logística de entrada: se refiere a toda las actividade que están relacionadas con la recepción, el almacenaje y la distribución de los insumos necearios para la fabricación del producto.

-

Operaciones:

son

aquellas

actividades

referidas

al

proceso

de

transformación de los insumos en el producto final. -

Logística exterior o de salidas: son las actividades de almacenamiento del producto terminado y de distribución de dicho producto hacia el consumidor.

-

Mercadotecnia y ventas: se refiere a aquellas actividades que tienen como fin dar a conocer, promocionar y vender el producto.

-

Servicios: son aquellas actividades que están relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto, como son la instalación, la reparación y el mantenimiento.

En lo que se refiere a las actividades de soporte, estas son aquellas que agregan valor al producto, pero no están relacionadas directamente con su producción y comercialización, sino que, como su nombre indica, sirven de apoyo a las actividades primarias. Estas son: -

Infraestructura de la empresa: son aquellas actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como son las actividades de planeación, las finanzas y la contabilidad.

-

Gestión de recursos humanos: son las actividades destinadas a la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal de la empresa.

-

Desarrollo de la tecnología: son aquellas actividades que se relacionan con la investigación y el desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar el resto de actividades.

-

Aprovisionamiento: se refiere a aquellas actividades relacionadas con el proceso de compra.

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En lo que se refiere al establecimiento de una cadena de valor, resulta importante hacer mención a las empresas dedicadas a los servicios. En estas empresas, las actividades se dividen en dos tipologías: -

Front-office: son aquellas que se hacen en unión con el cliente.

-

Back-office: son aquellas que mejor pueden industrializarse, ya que tienen un carácter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad.

Así, en las empresas dedicadas a los servicios, la satisfacción del cliente dependerá de la interacción existente entre las actividades de Font-office y de Back-office. De este modo, será importante establecer toda una relación entre las actividades que se realizan de espaldas al cliente y las que se realizan de cara al cliente, con el fin de poder ofrecer un alto valor a estos.

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2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

“¿Qué es lo que quieres lograr o evitar? Las respuestas a esta pregunta son los objetivos. ¿Cómo usted logrará los resultados deseados? La respuesta a esto se puede llamar la estrategia.” - William E. Rothschild Antes de entrar en la temática de los objetivos estratégicos haremos un breve repaso a lo aprendido en el módulo anterior, en el que hemos trabajado el concepto de estrategia. Tal y como hemos visto, la estrategia indica el camino que se va a seguir para alcanzar un objetivo mediante la realización de un conjunto de acciones que nos permitan lograr dicho objetivo planteado por la empresa. Para conseguir el objetivo es necesario usar los recursos y las capacidades, adaptándonos al entorno y teniendo siempre en cuenta la misión de la empresa.

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2.1. ¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS? Podemos entender los objetivos estratégicos como aquellos que validan la visión y la misión que se ha planteado la empresa desde el punto de partida. Es decir, son los fines o metas desarrollados a nivel estratégico que una organización pretende alcanzar a largo plazo. Algunas posturas identifican los objetivos estratégicos también como objetivos generales. Estos están basados en la misión, visión y valores de la organización que condicionarán las acciones que se llevarán a cabo. La finalidad de los objetivos estratégicos es ofrecer directrices o pautas de actuación encaminadas a la mejora de la actividad y el rendimiento de una organización. Se suelen considerar un paso previo para la elaboración de objetivos secundarios. Este tipo de objetivos determina la línea de acción, es decir, la estrategia y los medios que se necesitarán para cumplir la misión, respetando la visión establecida. En el área de la empresa, los objetivos estratégicos hacen referencia a los propósitos generales que se plantea una organización empresarial. Forman parte de un plan de trabajo y se suelen desarrollar durante la planeación o planificación estratégica. Cada departamento de una empresa también suele desarrollar sus propios objetivos estratégicos teniendo en cuenta los objetivos generales. Los objetivos estratégicos concentran los principales logros que debe cumplir la empresa para convertir en realidad su visión. De modo que el cumplimiento de los objetivos estará en función de estrategias, actividades, indicadores, metas y responsables, los cuales deberán estar perfectamente alineadas para tener la mayor eficiencia y eficacia.

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MISIÓN

VISIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

VALORES

 Estrategias: camino a seguir para conseguir los objetivos.  Actividades: Las cuales se ejecutarán para cumplir las estrategias.  Indicadores: Medidas estándares que sirven para evaluar las actividades.  Metas: Resultados numéricos que se esperan lograr.  Responsable: área(s) que se encargará de cumplir los resultados esperado.

2.1.1. Características de los objetivos estratégicos 1. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de manera que no implique ninguna duda en aquellos que son responsables de participar en su logro. 2. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno. 3. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. 4. Realista: los objetivos deben poder lograrse. 5. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que este debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse. 6. Motivador: los objetivos deben definirse de tal manera que constituyan en elemento motivador, es decir, deben ser percibidos como un reto para las personas responsables de su cumplimiento.  Los miembros de la organización deben tener la certeza de que pueden lograr los objetivos fijados.  Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa.

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2.1.2. Tipos de objetivos estratégicos En relación a los objetivos, es muy importante que estos cumplan con la técnica SMART, que describe cómo deben ser estos objetivos. Se trata de un acrónimo inglés, que establece que los objetivos deben ser: -

Specific: específicos.

-

Measurable: medibles

-

Attainable: alcanzables.

-

Realistic: realistas.

-

Timely: estar comprendidos en un tiempo determinado.

Pasemos a conocer algunas consideraciones en relación a los adjetivos que conforman la técnica SMART. Específicos La primera característica que deben cumplir los objetivos es que estos deben ser lo más específicos y detallados posible, de manera que sean de fácil comprensión y no se puedan malinterpretar. Para lograr que los objetivos sean específicos debemos responder a las siguientes preguntas: -

¿Qué queremos lograr exactamente? y ¿Por qué?

-

¿Quiénes están involucrados?

-

¿En qué espacio vamos a trabajar para lograr lo que deseamos?

-

¿En qué plazo de tiempo lo queremos y debemos alcanzar?

-

¿Con qué fortalezas y debilidades contamos?

-

¿Con qué amenazas y oportunidades podemos toparnos a nivel externo?

-

¿Qué beneficios nos reportará lograrlo?

Medibles Es muy importante que el objetivo que nos propongamos se pueda medir. Así, si nos dedicamos a las ventas, no podemos fijarnos como objetivo aumentar las ventas, sino que deberemos fijarnos el porcentaje concreto que queremos aumentar, de modo

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que, al analizar los resultados, podamos medir lo que hemos logrado y lo que nos queda por lograr. Así, si nuestro objetivo es aumentar las ventas un 10% durante los próximos 6 meses, nos será más fácil medir el logro de este objetivo que si nos fijamos sencillamente aumentar las ventas, ya que no podremos comparar lo obtenido con el objetivo propuesto. Alcanzables Tal y como ya hemos visto, es importante que los objetivos que nos propongamos sean alcanzables. Por supuesto, debemos ser ambiciosos, pero siempre deberemos fijarnos algo que sea posible conseguir. En relación a este aspecto, debemos remarcar el hecho de la motivación de los trabajadores. En este caso, si una empresa se fija unos objetivos realmente altos e inalcanzables, corre el riesgo de que sus trabajadores se desmotiven al ver que es imposible lograr lo propuesto, mientras que si se fijan unas metas que es posible alcanzar, los trabajadores se sentirán motivados al ver que, poco a poco, se va alcanzando el objetivo propuesto. Realistas Ligado con el carácter alcanzable, los objetivos deberán ser también realistas, de modo que estos deberán estar en sintonía con los valores de la empresa y con su visión. Además de ello, se deberá poder lograr con la utilización de las herramientas de las que ya dispone de la empresa. En un tiempo determinado Finalmente, es muy importante establecer estos objetivos en función de un tiempo determinado, es decir, debemos fijar un espacio de tiempo en el que se deba lograr el objetivo marcado. En relación al tiempo, podemos distinguir entre tres tipos de objetivo, a largo plazo, a medio plazo y a corto plazo. Pasemos a conocer algunas consideraciones de cada uno de ellos.

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

Largo plazo Están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se establecen en un periodo de máximo de 5 años y mínimo de 3 años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio. Algunos ejemplos de estos objetivos son:  Consolidación del patrimonio.  Mejoramiento de la tecnología.  Crecimiento sostenido.  Reducción de la cartera en mora.  Integración con los socios y la sociedad.  Capacitación y mejoramiento del personal.  Una solución integral hacia el camino a la excelencia.  La fácil accesibilidad en la compra del producto.



Medio plazo Son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. Se conocen también como objetivos departamentales, ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a esta a lograr su propósito. En relación al tiempo, suelen comprenderse entre 1 y 3 años.



Corto plazo Son los objetivos que se van a realizar en un periodo menor a un año, también son llamados objetivos individuales u objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quiere alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedio y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicidad.

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Su tiempo de aplicación es menor a un año. En relación a las tipologías de objetivos, es interesante ver brevemente a qué nos referimos cuando hablamos de objetivos estratégicos de los recursos humanos. 

Objetivos estratégicos de los recursos humanos Los objetivos estratégicos del Área o Departamento de Recursos Humanos de una empresa se centran en temas propios de su ámbito pero en consonancia con los objetivos estratégicos de la empresa. En general se basan en temas de eficiencia económica, social e integración. Se formulan tras un análisis y estudio de diferentes opciones estratégicas y se suelen incorporar al plan estratégico de este departamento. Estos objetivos pretender ofrecer un sistema de referencia para orientar las distintas acciones y funciones que se llevan a cabo en la gestión del personal de una empresa. Algunos ejemplos de objetivos estratégicos de algunas empresas conocidas A. Ejemplo número 1: Objetivo: Aumentar las ventas en un mes tras el desplome de Septiembre del 2008. Estrategia: Mantener en las estanterías solo aquellas referencias que tengan una alta rotación, dejando fuera numerosos productos de marcas externas dando más espacio a la marca propia. Acciones del plan: -

Reducir referencias: entre 600 y 800 referencias abandonarán los lineales de la cadena en función de su rotación.

-

Eliminar numerosas duplicidades, como en galletas o queso tierno, ya que en ocasiones el mismo producto está presente en dos formatos distintos.

-

Cambios en el empaquetado y en los formatos. Se presentarán paquetes más económicos como los bricks de leche sin satinado y a formatos más grandes para favorecer el ahorro.

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-

La fruta volverá a venderse a granel, segmento en el que había perdido aceptación.

-

Repercutir en sus precios la bajada de las materias primas. Ya ha bajado la media del 13% el precio del pan. B. Ejemplo número 2: Objetivo: Aumentar el número de ventas en un año para ser la compañía líder aérea más utilizada.

Estrategia: Conseguir las tarifas más baratas del mercado Acciones del plan: -

Aeropuertos de segunda línea.

-

Muchas frecuencias diarias por avión.

-

Eliminación de la clase business.

-

Eliminación de los servicios a bordo tales como comida y prensa.

-

Cerrar rutas no rentables.

-

Venta on-line.

-

Trabajar con aviones sin persianas en las ventanas, con asientos no reclinables y sin bolsa trasera, lo que reduce el precio por avión y los costes de reparación y mantenimiento.

2.2. INDICADORES ESTRATÉGICOS Para poder establecer unos objetivos estratégicos coherentes con la misión de la empresa resultan imprescindibles el establecimiento de toda una serie de indicadores que nos ayuden a conocer y medir la realidad. Se trata de un subconjunto de indicadores de contexto, vinculados a las prioridades definidas para las intervenciones estructurales y de cohesión, particularizados a cada programa operativo. Sirven para medir la evolución del contexto respecto a las metas establecidas en el programa de la empresa.

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Los indicadores estratégicos son una selección de los indicadores de programa que sirven para medir la evolución del entorno respecto a las metas establecidas en los programas. En este sentido, proporcionan información cuantificada de la situación socioeconómica sobre la que se va a actuar, con valores de referencia y fuentes oficiales y reflejan el valor objetivo que se pretende alcanzar en el programa. Por ello, cada programa operativo tiene sus propios indicadores estratégicos en función de sus prioridades y los esfuerzos financieros previstos. En definitiva, la función de los indicadores estratégicos es permitir analizar el grado de consecución de los objetivos de la estrategia de cada programa operativo en los diferentes ámbitos específicos. El éxito del análisis radica en saber identificar e interpretar los principales indicadores relacionados con el negocio, su evolución histórica y su tendencia para el futuro. Una omisión o un error de estimación pueden tener consecuencias negativas para el negocio, en el corto, medio y largo plazo. Saber prever su impacto permitirá identificar las principales acciones y estrategias para hacer crecer el negocio (si uno vende productos naturales respecto de la tendencia mundial de cuidado de la salud), evitar su fracaso (considerando el impacto de las ondas electromagnéticas en la salud de las personas) o acelerar la decisión de salida del mercado (el incremento de normas restrictivas respecto la venta y consumo de productos con potencial cancerígeno). 2.2.1. Tipos de indicadores Existen dos tipos de indicadores: A. Indicadores de proceso Son acciones específicas que la empresa debe acometer para conseguir sus metas. Nos permiten: -

Conocer las causas de las desviaciones.

-

Focalizar las medidas correctoras

B. Indicadores de resultado Expresión exacta de un objetivo a alcanzar

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Uso de los indicadores: -

Herramienta de pilotaje/control.

-

Herramienta de aprendizaje.

-

Herramienta de comunicación.

Para poder entender un poco mejor la metodología de la relación entre objetivo e indicador se expondrán dos ejemplos:

Ejemplo 1: OBJETIVO: Conseguir que la satisfacción del personal alcance un valor superior. INDICADORES DE PROCESO: -

Nº de propuestas de mejora aportadas por los trabajadores. % de incremento de nº de horas de formación en cada trabajador.

INDICADOR DE RESULTADO: -

Valoración media obtenida en la encuesta de satisfacción personal.

Ejemplo 2: OBJETIVO: Obtener el certificado de calidad ISO 9001 el próximo año. INDICADORES DE PROCESO: -

% de servicios diseñados que cumplen las especificaciones de calidad de la norma ISO 9001. % de servicios realizados que cumplen las especificaciones de calidad de la norma ISO 9001.

INDICADOR DE RESULTADO: -

Certificado de calidad ISO 9001.

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3. EL PROCESO ESTRATÉGICO

“La única forma segura de éxito es saber todo lo que puedas acerca de lo que haces”. - Donald Trump

Si bien en el módulo anterior hemos conocido más en profundidad el concepto de objetivo estratégico y lo que este supone para la empresa, en el presente módulo se pretende profundizar en el concepto de estrategia y el proceso estratégico en el que se basan las empresas para poder lograr los objetivos que se plantean.

3.1 DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA A continuación, veremos las distintas definiciones que importantes autores han dado sobre el concepto de estrategia:

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“La estrategia empresarial es la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo a una situación concreta.” Von Neumann y Morgenstern

“La estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberían saber qué recursos tiene su empresa y cuáles deberá tener.” Peter Druker

“La estrategia es el elemento que determina las metas básicas de una empresa a largo plazo, así como la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.” Chandler

“La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será.” Kenneth Andrews

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“La estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar decisiones. Tiene cuatro componentes: -

El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera.

-

El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercado.

-

La ventaja competitiva: las propiedades particulares del producto que colocan a la empresa en una posición sólida ante sus competidores.

-

La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas para lograr más de lo que podrían lograr si operara cada una por su cuenta.” Ansoff

A lo largo de las diferentes definiciones se puede observar que todas ellas comparten cuatro elementos:  El ambiente.  La misión.  El análisis de la situación.  La proyección de cómo aplicar sus recursos. 3.1.1 Diferencia entre estrategia y táctica La doctrina clásica se refiere a lo estratégico como algo capital, en principio a largo plazo y directamente relacionado con los objetivos básicos, mientras lo táctico se entiende como algo menos trascendente, a corto plazo y relacionado con hitos secundarios. Por ejemplo, una empresa que quiere penetrar un mercado nuevo (acción estratégica), puede elegir entre establecer delegaciones propias o vender a través de distribuidores independientes (tácticas). Diríamos entonces que las dos opciones planteadas son formas tácticas de abordar la misma estrategia.

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Hoy en día, muchas decisiones estratégicas se toman en días o semanas, y el largo plazo se confunde a menudo con el corto. En consecuencia, diríamos que es estratégico aquello que afecta de manera importante al futuro de la empresa como conjunto, y táctico todo lo demás. La estrategia tiene un rango superior, pero la táctica empleada es importante porque puede determinar el éxito o el fracaso de la estrategia planteada. 3.1.2 Dimensiones de la estrategia Toda estrategia contiene tres elementos esenciales: 1. Las metas u objetivos que deben alcanzarse. 2. Los medios o recursos a implicar. 3. Las secuencias de acciones o programas a desarrollar y llevar a cabo. La interdependencia de los elementos resulta de crucial importancia para la especificidad de una estrategia en particular y, sobre todo, para su capacidad de identificar ventajas competitivas. La coherencia y la consistencia interna entre los elementos -metas/objetivos, medios/recursos, acciones/programas- son requerimientos necesarios para validar cualquier estrategia empresarial, ya que permiten ubicar idóneamente a la empresa en su medio y por tanto, le confieren su identidad, su capacidad de movilizar sus fuerzas y su posibilidad de éxito en el mercado. Para nosotros cualquier estrategia es, ante todo, una voluntad de actuar con el fin de modificar en nuestro provecho el curso de los acontecimientos. Por consiguiente, la estrategia lleva implícita unos proyectos, unas relaciones de fuerza y unos retos. Las estrategias se expresan mediante enunciados, es decir, secuencias que de manera breve y sencilla indican qué quiere ser o hacer la empresa. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: metas, políticas y secuencias de acción.

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Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave. La estrategia no solo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. Las organizaciones deberían tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí. 3.1.3 Estrategias destinadas al fracaso Resulta interesante presentar algunas consideraciones sobre los enfoques que se les da a las estrategias que habitualmente se aplican en el mundo de los negocios, ya que no todas son igualmente eficaces. Son ineficaces y están condenadas al fracaso: 

Las estrategias configuradas en torno a "fórmulas mágicas" o las recetas que pretenden aplicarse como axiomas sin tener en cuenta las peculiaridades de la empresa.



Las que se centran en la búsqueda de una extrema precisión en los números olvidando la validez de las hipótesis subyacentes.



Las que extrapolan el pasado para planificar el futuro, excluyendo otros planteamientos.



Las que desprecian las variables cualitativas y no cuantificables.



Las que proyectan el futuro como una suma de certezas.



Las que no tienen en cuenta a las personas que van a protagonizar su ejecución.



Las que se confunden con las tácticas.



Las que emulan por imitación. 3.1.4 Cómo lograr una estrategia eficaz

Algunos de los elementos fundamentales para lograr que nuestra estrategia sea eficaz son: 1. Objetivos claros y decisivos ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas específicas de las unidades subordinadas pueden transformarse al calor de las campañas o la competencia; no obstante,

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las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad, aglutinen y den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero sí se deben entender bien y ser decisivas, es decir, el logro de estas metas debe asegurar la viabilidad y vitalidad continuas de la empresa u organización frente a sus contrincantes. 2. Conservar la iniciativa ¿Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el compromiso? ¿Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos? Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los contrincantes. Por último, tal posición incrementa los costes, disminuye el número de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el éxito necesario para asegurar la independencia y la continuidad. 3. Concentración ¿Concentra la estrategia el poder superior en el lugar y en el momento decisivos? ¿Define con precisión qué es lo que faculta que la empresa sea más poderosa –o que sea “mejor” en dimensiones críticas– en relación con su contrincante? Una competencia diversificada permite mayor éxito con menos recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener mayores ganancias (o utilidades) que los competidores. 4. Flexibilidad ¿La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un ámbito de acción planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja. Como corolarios de concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay una asignación menor de recursos propios para propósitos defensivos.

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5. Liderazgo coordinado y comprometido ¿Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas principales? Los líderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no solo de aceptación. 6. Sorpresa Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas. 7. Seguridad ¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la empresa? ¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos principales? ¿Usa la coalición eficientemente como para extender, en la empresa, la base de recursos y las zonas de aceptación amistosa? 3.1.5 Las cinco P de la estrategia Henry Mintzberg ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la estrategia. Mintzberg piensa que, por norma general, la estrategia se define de una manera, pero que, implícitamente, se usa de diferentes maneras. No basta con definir la estrategia como un plan, Mintzberg considera que se requiere una definición que incluya la conducta resultante. Como se dijo antes, argumenta que la estrategia puede ser el patrón de una serie de actos. Con esta definición, estrategia significa congruencia en el comportamiento, pretendido o no. En el caso de ciertas empresas, existen menos probabilidades de que haya estrategias si falta intención. La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo.

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Por tanto, a continuación se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva y, a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa. Estas son las cinco perspectivas identificadas por Mintzberg: I.

Estrategia como un plan La estrategia es entendida como una guía para abordar una situación específica y se destacan dos características fundamentales: 

Se elaboran antes de las acciones que se aplicarán.



Se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

Como plan una estrategia puede ser como una pauta de acción. Esta sería una perspectiva más de negociación, que centra la atención en aspectos más dinámicos y competitivos. II.

Estrategia como patrón Las estrategias se pueden elaborar, la estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones. Podemos hablar de una estrategia elaborada que se realiza sin intencionalidad y tiene un carácter más emergente.

En lo que se refiere a este tipo de estrategia, debemos diferenciar ocho tipos. Estos son: 

Estrategia planeada

Esta primera tipología de estrategia destaca debido a que las interacciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central. Este les presta apoyo a través de toda una serie de controles de carácter formal con el fin de asegurar su implantación sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable y predecible. Se trata de estrategias claramente deliberadas.

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

Estrategia empresarial

En la estrategia empresarial, las intenciones existen a partir de una visión personal y desarticulada de un solo líder. Esto implica que la organización se encuentra bajo el control de un líder. Se trata de estrategias adaptables a nuevas oportunidades, relativamente deliberadas, aunque pueden surgir también de manera espontánea. 

Estrategia ideológica

En este tipo de estrategias las intenciones aparecen de manera colectiva, y son controladas a través de toda una serie de normas de carácter rígido acatadas por todos los miembros de la organización. Por norma general, en estos casos, la organización es muy proactiva frente a su entorno, tratándose así de estrategias claramente deliberadas. 

Estrategia de consejo

Estas estrategias se dan a través de ajustes mutuos. En este caso, varios miembros convergen en patrones que penetran en la organización debido a ausencias de intenciones centrales o comunes. Por norma general, dichas estrategias suelen ser de carácter emergente. 

Estrategia impuesta

En este caso, es el entorno externo a la organización quien dicta los patrones de acción por medio de imposiciones directas o a través de decisiones o disposiciones organizacionales. En otras palabras, se trata de aquellas estrategias que la empresa se ve obligada a llevar a cabo y que responden a la necesidad del entorno externo. 

Estrategia sombrilla

En este caso, quien decide y define los objetivos estratégicos o límites de actuación es un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización.

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Se trata de estrategias parcialmente deliberadas y emergentes que implican una mayor flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros que previamente han sido establecidos. 

Estrategia de proceso

Aquí nos encontramos con que el jefe controla cada uno de los aspectos que conforman el proceso estratégico, de modo que tiene la capacidad para poder influir en la estrategia que llevará a cabo la empresa para el logro de sus objetivos. 

Estrategia desarticulada

En esta estrategia, los miembros o subunidades de la empresa no mantienen una cohesión real con el resto de la organización, de modo que se generan patrones a partir de sus propias acciones. III.

Estrategia como pauta de acción Es necesario analizar aquello que rodea la estrategia es decir la relación con productos y procesos, clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relación con el control y el color.

IV.

Estrategia como posición La estrategia ejerce de mediadora entre la organización y el medio ambiente, es decir entre contexto interno y externo. La estrategia como posición va más allá de la competencia.

V.

Estrategia como perspectiva La estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella. Una de ellas es IBM; otra Hewlett-Packard que ha desarrollado el “modo H-P”, sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su énfasis en la “calidad, servicio, limpieza y precio”. En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.

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4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

La formulación de la estrategia se basa en el análisis de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. Como ya hemos observado con anterioridad, la misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y los principios éticos constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización. La formulación, por lo tanto, no concluye con el establecimiento de las metas, sino que determina de qué manera alcanzarlas a partir de la situación en la que se encuentra la organización. De este modo, la formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas de que dispone la empresa con el fin de generar una respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.

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4.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Las principales actividades que conforman la formulación de la estrategia son la percepción de las oportunidades y las amenazas en el entorno en el que se desarrolla la compañía, así como atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones. No obstante, antes de inclinarse por una elección u otra, se deben valorar las fortalezas y las debilidades de la compañía, junto con los recursos disponibles y el alcance de esta. De este modo, será preciso determinar su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas en el mercado, así como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes. La opción que resulte de conjuntar la oportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo que podemos denominar “estrategia económica”. La formulación estratégica está constituida por cinco pasos fundamentales: I.

Identificación de la misión, objetivos y estrategias actuales de la organización.

II.

Análisis del entorno. Este trata de determinar qué factores o condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata de identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.

III.

Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.

IV.

Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados en función de los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así, la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.

V.

Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.

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Una vez hayamos formulado la estrategia, se deberá proceder a su implantación y puesta en marcha, que debe resultar eficaz y debe contribuir al logro de los objetivos planteados por la empresa. Es importante remarcar que una mala implantación puede hacer que una adecuada decisión estratégica se vuelva ineficaz; de modo que resulta importante examinar el proceso de implantación para valorar las ventajas de las opciones estratégicas al alcance de la organización. La implantación de la estrategia comprende una serie de actividades de naturaleza administrativa. Determinado el propósito, es posible movilizar los recursos de la compañía con el fin de lograr su realización. Una estructura organizacional apropiada para el desempeño eficiente ha de traducirse en sistemas efectivos de información y relaciones que permitan la coordinación de las actividades subsecuentes.

4.2. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA La estrategia corporativa se ocupa de tres aspectos clave que enfrenta la corporación en general: I.

La orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o la reducción (estrategia direccional).

II.

Las industrias o mercados en los que compite la empresa por medio de sus productos y unidades de negocio (estrategia de cartera).

III.

La manera en que la administración coordina las actividades, transfiere los recursos entre las líneas de productos y cultiva las capacidades de las unidades de negocio (estrategia de sombrilla, parenting).

La estrategia corporativa establece principalmente la dirección de una empresa en general y la administración de su cartera de negocios o productos. Esto es válido tanto para una empresa pequeña como para una corporación multinacional grande (CM). La estrategia corporativa se ocupa de administrar diversas líneas de productos y unidades de negocio para obtener un valor máximo. La estrategia corporativa incluye decisiones sobre el flujo de recursos financieros y de otro tipo hacia y desde las líneas de productos y unidades de negocio de una empresa.

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4.3. CÓMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON RECURSOS La determinación de la estrategia adecuada se inicia con la identificación de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Los elementos a identificar en esta fase son: -

Margen de opciones estratégicas.

-

Reducción de este margen ocasionado por el reconocimiento de las restricciones impuestas por la capacidad corporativa.

-

Determinación de una o más acciones en niveles adaptables de riesgo. 4.3.1. La naturaleza del medio ambiente de la compañía

El medio ambiente donde se desarrolla una organización, como el de cualquiera entidad orgánica, es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias que afectan la vida y el desarrollo de la empresa. Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica operan en ella; estas influencias son tecnológicas, económicas, físicas, sociales y políticas. El estratega es a menudo muy consciente –al menos intuitivamente– de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra. Sin embargo, en todas estas categorías tiene lugar el cambio en grados diversos, muy rápido en tecnología, más lento en políticas. Los cambios en el medio ambiente precisan de un monitoreo continuo de la definición de la compañía de lo que es su negocio, de lo contrario, la empresa cometerá errores y acabará por ser obsoleta. Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se emprende con el futuro en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planeación estratégica deberán ser conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente. De este modo, se deberán considerar: 

Tecnología: Desde el punto de vista del estratega corporativo, los desarrollos tecnológicos no son solo los más rápidos, sino los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades para una compañía establecida. Estos desarrollos incluyen los descubrimientos científicos, el impacto del desarrollo

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de productos relacionados con ellos, las menos dramáticas mejorías en equipos y procesos y el avance en la automatización y el procesamiento de datos. 

Ecología: Solía ser posible dar por sentadas las características físicas del medio ambiente y hallarlas favorables para el desarrollo industrial. Los centros fabriles eran elegidos siguiendo criterios tales como la presencia de agua para procesos y enfriamiento, el acceso a diversos medios de transporte, y la estabilidad de las condiciones del suelo. No obstante, con el aumento de la sensibilidad hacia el impacto sobre el medio ambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial, y a menudo un requisito legal, considerar la expansión planificada, e incluso cómo la operación continua bajo parámetros cambiantes podría afectar y afectará las condiciones del aire, del agua, la densidad de tráfico, y, en general, la calidad de vida de cualquier área en la que una compañía busque establecerse. En otras palabras, se vuele prioritario el cuidado y la conservación del entorno por parte de las empresas.



Economía: Las empresas deben habituarse a monitorear tendencias económicas para no verse sorprendidas por desarrollos drásticos, tal como la internacionalización de la competencia, el desarrollo de los países del Tercer Mundo, la influencia de potencias mundiales en la demanda y la cultura en los países en desarrollo y la consecuente reacción del nacionalismo, la creciente importancia de las grandes corporaciones multinacionales y las consecuencias de la hostilidad de países anfitriones, la recurrencia de la recesión, y la persistencia de la inflación en todas las fases del ciclo económico. Las consecuencias de las tendencias económicas mundiales necesitan ser monitoreadas con mucho mayor detalle en cualquier compañía.



Industria: A pesar que el medio ambiente industrial es aquel del cual los estrategas de una compañía creen estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que se encuentran en él son a menudo malinterpretados debido a una excesiva familiaridad y una aceptación sin elementos críticos de la relativa posición establecida de los competidores.



Sociedad: El desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas incluye fuerzas tan influyentes como la pugna por la igualdad de los grupos minoritarios, la exigencia de oportunidades y reconocimiento por parte de las

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mujeres, los patrones cambiantes de trabajo y ocio, los efectos de la urbanización sobre el individuo, la familia, y el vecindario, el aumento del crimen, el declive de la moral convencional y la cambiante composición de la población mundial. 

Política: Las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su extensión y complejidad, las relaciones cambiantes, la relación entre la empresa privada y el gobierno, entre los empleados y la administración, el impacto de la planificación nacional sobre la planificación corporativa y el surgimiento de lo que George Lodge (1975) llama la ideología comunitaria.

El cambio amenaza a todas las estrategias establecidas. Sabemos que una compañía próspera –en sí misma un sistema viviente– se encuentra inmersa en una variedad de interrelaciones con sistemas más grandes que involucran factores tecnológicos, económicos, ecológicos, sociales y políticos. Si los desarrollos del medio ambiente destruyen y generan oportunidades de negocios, se impone como particularidad para una planeación inteligente poseer nociones de instancias específicas relevantes para una compañía en particular.

4.4. EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO Sin un proceso de evaluación de estrategias, una estrategia no puede ser formulada ni tampoco ajustada a circunstancias cambiantes, ya sea que tal análisis lo lleve a cabo un individuo o que forme parte de un procedimiento organizacional de visión. La evaluación de estrategias constituye un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa. El encargado de realizar la evaluación deberá tener en cuenta aspectos tales como:  Cada estrategia de negocios es única y original.  La estrategia está dedicada, como prioridad, a la selección de metas y objetivos.  Se deben establecer sistemas formales de revisión de estrategias, ya que en ocasiones se pueden generar situaciones conflictivas.

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4.4.1. Principios de la evaluación de estrategias I.

Consistencia. La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.

II.

Consonancia. La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios que en él ocurren.

III.

Ventaja. La estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades.

IV.

Factibilidad. La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles ni tampoco generar problemas irresolubles.

Una estrategia que no logre satisfacer uno o más de estos criterios resultará más que sospechosa, pues no será capaz de desempeñar una o varias de las funciones clave para la supervivencia de la empresa. La experiencia previa en un ámbito específico permitirá al analista agudizar estos criterios, así como añadir otros que sean adecuados para resolver las complicaciones que se presenten. La evaluación de estrategias no constituye una tarea exclusivamente intelectual. Los aspectos que comprende son tan importantes y están tan asociados con la distribución del poder y la autoridad como para que la formulación y la evaluación de estrategias tengan lugar a solas. En efecto, rara vez se emprenden evaluaciones de estrategias que sean explícitas y formales. La evaluación de la estrategia constituye un proceso continuo, difícil de separar de los sistemas normales de planeación, reporte, control y recompensas. Como proceso, la evaluación de estrategias es el resultado de actividades y eventos que guardan una estrecha relación con los sistemas de control y recompensas, así como con sus respectivos sistemas de planeación e información a su estructura, historia y cultura particular.

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5. ANÁLISIS ESTRATÉGICO (EN LA DINÁMICA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL)

El análisis estratégico es un elemento fundamental de la dirección estratégica que trata de comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas y las expectativas e influencias de los stakeholders. El propósito del análisis trata, por tanto, de determinar las características del entorno al que se enfrenta la empresa, así como sus propias capacidades y habilidades, que afectan directamente a la determinación de las diferentes alternativas estratégicas. Las decisiones estratégicas a seguir por la empresa han de estar fundamentadas en un análisis interno de la empresa y de su entorno. Esto debería ser así, ya que las estrategias, para que puedan tener éxito, deben buscar un equilibrio entre el entorno, los recursos organizativos y los valores de la empresa.

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De este modo, y a la hora de realizar este análisis para determinar los elementos que deberemos considerar en la estrategia, deberemos tener en cuenta los siguientes aspectos: -

Fuerzas en contienda.

-

Riesgo de competencia.

-

Formulación de la estrategia.

-

Proveedores y compradores poderosos.

-

La ventaja competitiva.

Pasemos a conocer brevemente cada uno de estos elementos con el fin de conocer sus principales particularidades y aquello que debemos considerar en nuestro análisis estratégico. 

Fuerzas en contienda

Las fuerzas más competitivas determinan las utilidades de una industria y, por tanto, son de gran importancia en la formulación de estrategias. Por ejemplo, hasta una empresa con una posición fuerte en una industria sin riesgos de que ingresen otros participantes potenciales obtendrá rendimientos bajos si se ve enfrentada con un producto sustituto superior o de menor coste. En una situación similar, adaptarse o adecuarse al producto sustituto se convierte en la principal prioridad estratégica. Algunas características son críticas para la fuerza de cada factor competitivo. 

Riesgo de competencia

El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. Si las barreras contra la competencia son altas y un recién llegado puede esperar una aguda reacción de los competidores atrincherados, es obvio que no presentará un riesgo importante de entrada. Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener participación en el mercado y, a menudo, recursos sustanciales.

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Existen seis orígenes principales de barreras contra la competencia: I.

Economías de Escala: a nivel de definición, las economías de escala se dan cuando una empresa produce a gran escala, permitiendo ello que se puedan reducir los costes de producción, así como el precio final del producto. En otras palabras, se trata de producir más a un coste inferior. Dichas economías de escala son conocidas también con el nombre de rendimientos crecientes, que implican que la producción es más eficiente cuando mayor es la escala. En otras palabras, implican que cuando se duplican los factores de producción, dicha producción aumenta más del doble. Estas economías evitan la competencia obligando al aspirante, ya sea a competir a gran escala, o bien a aceptar una desventaja en costes. Las economías de escala pueden actuar también como un obstáculo para la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, el financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa

II.

Diferenciación del producto: la identificación de la marca crea una barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes. La publicidad, el servicio al cliente, ser el primero en la industria, y las diferencias de productos están entre los factores que promueven la identificación de la marca.

III.

Requerimientos de capital: la necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada, en particular si el capital se necesita para gastos en publicidad directa o menudeo y distribución que no se recuperarán. El capital es necesario no solo para instalaciones fijas sino también para crédito a clientes, inventarios y para absorber pérdidas por inicio de operaciones.

IV.

Desventaja en costes independientemente del tamaño: las empresas atrincheradas pueden tener ventajas en costes, que no disponen de competidores potenciales, sin importar cuál sea su tamaño y sus economías de escala factibles.

V.

Acceso a los canales de distribución: desde luego, el muchacho recién llegado al barrio debe asegurar la distribución de su producto o servicio. Por ejemplo, un producto alimenticio nuevo, debe desplazar a otros productos en los

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lineales del supermercado a través de la reducción de precios, promociones, esfuerzos intensos de ventas u otros medios. Cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y mientras más amarrados los tengan los competidores existentes, obviamente será más difícil competir en la industria. VI.

Política gubernamental: el gobierno es capaz de limitar o incluso evitar la competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y acceso limitado a la materia prima. El gobierno también puede desempeñar un papel indirecto al establecer barreras contra la competencia con medidas de control como normas para la contaminación de agua y aire y reglamentos de seguridad.



Formulación de la estrategia

Una vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afectan a la competencia en su industria y sus causas fundamentales, podrá identificar los puntos fuertes y débiles para poder formular una estrategia. La estrategia puede considerarse como la acumulación de defensas contra las fuerzas competitivas o bien como la determinación de posiciones en la industria donde las fuerzas sean más débiles. El conocimiento de la capacidad de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas destacará las áreas donde la empresa puede enfrentarse con la competencia y donde evitarla. 

Proveedores y compradores poderosos

Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en una industria aumentando los precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias características de la situación de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas o compras a la industria compradas con sus negocios a nivel global.

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

La ventaja competitiva

Las empresas alcanzan el triunfo con relación a sus competidores, si cuentan con una ventaja sostenible. Hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva; el corte inferior y la diferenciación. El corte inferior es la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un artículo comparable más eficiente que sus competidores. A precios iguales o parecidos al que ofrecen los competidores. La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, con servicios especiales y servicio posventa. La diferenciación permite que una empresa tenga un precio superior, lo que le da una rentabilidad superior. Se puede entonces tener cortes inferiores y una clara diferenciación con relación a la competencia; cualquier estrategia debe prestar atención a estos dos tipos de ventaja para alcanzar la superioridad. -

Desarrollo de la ventaja competitiva

Diferentes industrias ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en consecuencia, las estrategias exitosas varían de una industria a otra. La identificación de las estrategias que conducen a una industria a las ventajas competitivas incluye tres grandes pasos: I.

La definición de la industria: implica definir los límites de la industria, aprender las reglas del juego e identificar a los otros jugadores.

II.

La identificación de las posibles acciones o movimientos competitivos: los movimientos competitivos explotan las posibles fuentes de ventajas competitivas en la industria. Su grado de efectividad evoluciona con el ciclo de vida de la industria y es influenciada por los movimientos de los otros competidores.

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III.

La selección entre estrategias genéricas: el éxito de las estrategias depende de la secuencia de los movimientos competitivos. Existen solo unas cuantas secuencias exitosas que corresponden a las distintas situaciones de la industria.

5.1 ESTRATEGIAS GENÉRICAS Vistas estas consideraciones en relación a los elementos que se deben considerar en todo análisis estratégico, vamos a estudiar ahora las estrategias de carácter genérico, enfocadas a través de tres autores; Michael Porter, Bowman y Henry Mintzberg. 5.1.1

Michael Porter

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competitivas, de modo que buscan el desarrollo general de una empresa. Estas tienen por objetivo superar los rivales en la industria; en algunos sectores industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otras el éxito de una estrategia genérica apenas bastará para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto. Según Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque. Pasemos a conocer estas tres estrategias. 1. Liderazgo en costes La estrategia de liderazgo en costes consiste en la venta de productos al precio unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costes de producción. Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación calidad-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible. A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.

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Algunas formas de reducir costes y así poder aplicar esta estrategia son:  Aprovechar las economías de escala.  Elaborar productos de manera estandarizada.  Producir en grandes volúmenes.  Usar suministros eficientes de materia prima.  Simplificar el diseño del producto.  Aprovechar las nuevas tecnologías.  Realizar controles rigurosos en costes y gastos indirectos.  Crear una cultura de reducción de costes en los trabajadores.  Reducir costes en funciones tales como ventas, marketing y publicidad. La estrategia de liderazgo en costes resulta eficaz solo en mercados amplios, ya que en mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los márgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeños. Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:  Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los precios.  Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.  Cuando a los consumidores no les importan mucho las diferencias entre una y otra marca.  Cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de negociación. Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el interés de los consumidores cambie hacia otras características del producto distintas al precio.

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2. Diferenciación La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse de los de la competencia. A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que estos reconozcan las características diferenciadoras del producto. Algunos ejemplos de aspectos o elementos en los que una empresa puede establecer una estrategia de diferenciación son:  En el diseño del producto.  En sus atributos o características.  En su desempeño o rendimiento.  En la calidad.  En la marca.  En brindar un buen servicio o atención al cliente.  En la atención personalizada.  En la rapidez en la entrega.  En ofrecer servicios adicionales. La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados reducidos, pero solo cuando la característica o las características diferenciadoras del producto son difíciles de imitar por la competencia. Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:  Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles a los precios.  Cuando los productos existentes no cumplen con las necesidades y preferencias de los consumidores.  Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.  Cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí.

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Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a copiar rápidamente las características distintivas del producto, y que los consumidores no las valoren lo suficiente. Un buen ejemplo de diferenciación podría ser cuando Apple sacó al mercado su primer Iphone; un producto con un diseño completamente innovador y toda una serie de aplicaciones específicas para él. Al principio, ese nuevo teléfono se diferenció enormemente de los teléfonos que existían hasta el momento, aunque, con el tiempo, otras marcas han ido sacando modelos muy similares, lo que ha provocado que la estrategia de diferenciación inicial haya desaparecido. 3. Enfoque Finalmente, la estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento específico del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del mercado total que existe para los productos. A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se sería atendiendo a un mercado amplio y variado. Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:  Concentrarse en un grupo específico de consumidores.  Concentrarse en un mercado geográfico en particular.  Concentrarse en una línea de productos.  Cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento presente. La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados amplios las economías de escala favorecerían a las empresas que utilizasen una estrategia de liderazgo en costes, y cuando el segmento de mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser rentable y tiene buen potencial de crecimiento.

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Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos:  Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas.  Cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.  Cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias de liderazgo en costes o de diferenciación. Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida también dirigirse a este, que se realice una mala segmentación, y que se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos de mercado. 5.1.2

Reloj estratégico de Bowman

En lo que se refiere a Bowman, este va más allá de la formulación de Porter y presenta lo que se conoce como el reloj estratégico de Bowman, que contempla dos nuevas perspectivas de análisis en la planificación estratégica. Estas son: -

La consideración de que el precio y el coste no son conceptos unitarios, por lo que no es lo mismo competir en precios que en costes.

-

La confirmación de que las estratégias genéricas no lo son tanto como afirmaba Porter, admitiéndose, en cierta forma, las situaciones contingentes, lo que hace que la generalidad deba ser más matizada.

Sobre la planificación estratégica que hace Bowman, esta queda configurada de la siguiente manera:

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*Representación gráfica del reloj estratégico de Bowman. Extraída de: http://dbcalidad.blogspot.com/2016/01/el-reloj-estrategico-bowman.html

Esta representación en forma de reloj se consigue a través de toda una serie de rutas, trayectorias y caminos que son señalados por las agujas del reloj, que nos indican la estrategia que debemos utilizar. Así, podemos clasificar las diferentes opciones estratégicas dependiente de dos criterios: -

El alto o bajo valor añadido.

-

El alto o bajo precio que los compradores perciban.

Pasemos entonces a conocer los ochos caminos o rutas que establece Bowman. -

La primera ruta presenta una estrategia caracterizada por un precio bajo y un valor percibido también bajo. Esta hace que la empresa se enfoque en un segmento caracterizado por compradores que aprecian los precios bajos, dejando de lado otros aspectos.

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Como señalan Johnson y Scholes (1993), esta estrategia supone una buena forma de introducirse en un sector nuevo para, posteriormente, dar el salto a otra posición competitiva mediante una nueva ruta. Un ejemplo de empresas que siguen esta estrategia son compañías aéreas como Ryanair o Easyjet, que ofrecen billetes de avión realmente económicos como consecuencia de disminuir todos aquellos elementos que ofrecen otras compañías y que no son estrictamente necesarios para el vuelo, como puede ser operar en un aeropuerto secundario. -

La segunda ruta que propone Bowman tiene que ver con posiciones de precios bajos y cierto valor percibido por los compradores. De este modo, la empresa sigue manteniendo un bajo precio para sus productos con el fin de alcanzar una posición ventajosa, pero añade valor a dicho producto, de modo que ello le ayude a mantener esa ventaja establecida. Es muy importante que, para que esta etsrategia tenga éxito, seamos capaces de ofrecer algo que nos diferencie de nuestros competidores.

-

La ruta número tres mantiene el precio bajo, pero apuesta por la diferenciación. Ello implica que las empresas que sigan esta estrategia sean percibidas como empresas que ofrecen productos baratos con un alto valor añadido. Un ejemplo de empresas que siguen esta estratégias son las empresas de moda que siguen la fórmula fastfashion, como Zara o Mango, que ofrecen semanalmente prendas nuevas y a la última a precios realmente asequibles.

-

La ruta número cuatro implica ofrecer una diferenciación de los productos o servicios que ofrecen las empresas a sus clientes. Dicha posición añade un precio relativamente alto a un alto valor percibido. De este modo, se pretende ganar cuota de mercado ofreciendo mejores productos o servicios.

-

La ruta número cinco es aquella que aporta un alto valor añadido a un precio alto. Este tipo de estrategia aúna diferenciación y segmentación, hecho que justifica que el precio sea alto.

-

La ruta seis se basa en la asunción de que una empresa ofrece un producto o servicio de alto precio con algo de valor percibido por el comprador. Se trata de una estrategia utilizada por aquellas empresas que operan en un régimen de

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monopolio u oligopolio, es decir, en entornos en los que o no existe competencia o esta es muy baja, por lo que pueden ofrecer productos de poco valor a precios altos. -

La ruta número siete también se considera negativa para las empresas que la apliquen y operen en un mercado competitivo, ya que son el resultado de una ineficiencia del mercado, como puede ser la falta de capacidad para poner a disposición de la demanda unos productos o servicios determinados.

-

La ruta ocho también es considerada negativa. Esta consiste en un valor percibido muy bajo y un precio algo elevado.

5.1.3

Henry Mintzberg

Por su parte, Henry Mintzberg presenta las familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general y las divide en los siguientes cinco grupos: 1. Ubicación del negocio medular Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias que, mediante la compra y venta de materias primas entre unos y otros, producen varios artículos terminados. Las estrategias de ubicación del negocio medular pueden describirse en relación a la etapa en la que se encuentra el negocio en la red de industria y en la industria específica. Las empresas han sido clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos: I.

Primaria (materias primas, extracción, conversión).

II.

Secundaria (manufactura).

III.

Terciaria (servicios).

Podemos distinguir entre las diferentes estrategias: 

Estrategia de los negocios corriente arriba: estos negocios funcionan cerca de las fuentes de materias primas, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materia prima a una variedad de usos de ella, tienden a ser industrias sólidas en capital y tecnología, se inclinan más por la obtención de utilidades a través de bajos costes, que por altos márgenes gananciales. Un ejemplo de este

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tipo de negocios serían aquellas empresas ubicadas en el mismo lugar del que se extraen sus materias primas, como las empresas dedicadas a la minería o las empresas que se dedican a la tala de árboles y posterior venta de leña. 

Estrategia de negocios entre corrientes: la organización se sitúa como en un cuello de un reloj de arena, y utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo, del que surge un producto que se destina a diversos usuarios. Un ejemplo de este tipo de negocio se refiere a aquellos fabricantes de productos concretos, como juguetes.



Estrategia de negocios corriente abajo: se caracteriza por una gran variedad de materiales que convergen en un estrecho embudo. Un ejemplo serían las grandes tiendas departamentales.

2. Diferenciación del negocio medular Una vez localizado el negocio medular, tenemos que ampliarlo, para poder hacer un análisis de las características de la organización con el objetivo de lograr la ventaja competitiva, para poder permanecer en el mercado. Las estrategias propias de esta diferenciación son: 

Estrategia de diferenciación de precios: se aplica de cualquier manera a cada producto que no sea diferenciado, ofreciendo un coste más reducido que el de la competencia.



Estrategia de diferenciación de la imagen: realizada para aparentar diferencia de productos, envases o de consumo.



Estrategia de diferenciación de calidad: las características que hacen que el producto que ofrecemos sea mejor que el de la competencia en términos de calidad.



Estrategia de diferenciación del diseño: poder ofrecer algo novedoso que rompa con el diseño dominante.



Estrategia de no diferenciación: cuando no se pretende o no se tiene la capacidad para diferenciar.

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3. Elaboración de los negocios medulares Las estrategias de naturaleza genérica que existen para elaborar un negocio son varias. Pueden desarrollar oferta de productos dentro del negocio ya establecido, o desarrollar su mercado vía nuevos segmentos, nuevos canales, o nuevas áreas geográficas, o simplemente pueden promover su producto con mayor rigor en el mismo mercado. En este caso, contamos son las siguientes estrategias para la elaboración de negocios medulares: 

Estrategia de penetración: el objetivo es introducirse en el mercado a partir de un incremento de la participación.



Estrategias de desarrollo del mercado: hace referencia a la ampliación de segmentos del mercado.



Estrategias de expansión geográfica: llevar los productos a nuevas áreas geográficas.



Estrategias desarrollo de productos: necesidad de distinguir entre estrategia de ampliación de productos, de proliferación de líneas de productos y de racionalización de una línea de productos.

4. Ampliación de los negocios medulares El objetivo es llevar a las empresas más allá de sus negocios medulares. Para ello, podemos hacer uso de las siguientes estrategias de ampliación de negocios modulares: 

Estrategia de cadena de integración (corriente arriba o abajo): supone la unión ya sea con proveedores o con compradores en la misma cadena operativa o actividad comercial.



Estrategia de diversificación: hace referencia al acceso de un negocio existente pero no a la misma cadena de operaciones.



Estrategias de entrada y de control: la cadena de integración o diversificación puede lograrse mediante un desarrollo interno o adquisición. Una empresa puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o comprándolo a otra empresa que ya se encuentra en la industria.

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

Estrategias combinadas de integración-diversificación: combinan la cadena de integración con la diversificación de los negocios y puede provocar el establecimiento de negocios nuevos.



Estrategias de retirada: cuando las empresas suspenden los negocios que habían emprendido.

5. Reconsideración de los negocios medulares Cuando un negocio ha sido ya identificado, distinguido, elaborado y ampliado, por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sino también de redefinirlo y reconfigurarlo o bien reconsiderarlo. Ello lo lograremos a través de: 

Estrategias de reconsideración: tanto para redefinir el negocio como para recombinar el negocio así como para realizar una reubicación medular.

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6. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

“La disciplina es un puente entre las metas y los logros”. (Jim Rohn) Según James Brian Quinn, la estrategia total es definida, en gran parte, por el desarrollo y la interacción de ciertas estrategias importantes del subsistema. Cada uno de estos subsistemas tiene sus propias necesidades peculiares, ya que diversos factores están implicados en cada una de las estrategias del subsistema. La estrategia tiene que ver con lo desconocido, pero nunca debe estar relacionada con lo incierto. Implica fuerzas tan numerosas y fortalezas que los sucesos no se pueden predecir. La lógica impone el proceder de manera flexible y experimental, así como los conceptos generales hacia los compromisos específicos, concretándolos lo más pronto

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posible con el fin de disminuir el margen de incertidumbre y beneficiarnos de la mejor información que se pueda obtener. Este proceso se llama "incrementalismo lógico".

6.1. EL MODELO INCREMENTAL En relación al desarrollo de la estrategia y el incrementalismo lógico, resulta de especial interés hablar sobre el modelo incremental de James Brian Quinn (19801985). En su trabajo, este desarrolla una visión singular del proceso de conformación de la estrategia, basada en toda una serie de entrevistas intensivas realizadas a algunas de las corporaciones de más renombre de Estados Unidos y Europa. Según Quinn, la estrategia es definida como un proceso dirigido e interactivo de aprendizaje en el que el directivo genera de manera gradual una estrategia en su propia mente y prepara a la organización para aceptar dicha estrategia. Esto se traduce en que, a menudo, las estrategias de más éxito no se deben a un proceso de planificación racional, sino que, a veces, son el resultado de un proceso intuitivo y de aprendizaje. En su trabajo, en el que describe la manera cómo diez grandes compañías llevaron a cabo importantes cambios a nivel de estrategia, Quinn afirma que dichas estrategias emergen de un proceso incremental, además de tener un carácter claramente intencional. Según Quinn, el incrementalismo lógico, dirigido de manera correcta, permite a las organizaciones conjuntar las aportaciones de los análisis racionales y sistemáticos con los procesos sobre el comportamiento organizativo. Además, permite lograr conexión e identidad con nuevos rumbos, así como hacer frente a relaciones de poder y a necesidades de conducta individual. Este modelo permite la posibilidad de emplear mejor todos los datos informáticos y analíticos de que dispone la empresa, permitiendo así la definición de las principales líneas de acción para la organización.

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A nivel de beneficios, el modelo incremental permite a las empresas: I.

Mejorar la calidad de la información utilizada en las decisiones estratégicas corporativas.

II.

Ordenar las necesidades de los subsistemas con los cuales algunas decisiones tienden a ser tomadas.

III.

Superar las presiones políticas del momento y adaptarse al cambio en cualquier encuentro estratégico.

IV.

Construir el conocimiento de organización y de comprensión, así como todos los factores necesarios para una puesta en práctica eficaz.

V.

Disminuir la incertidumbre que rodea las decisiones teniendo en cuenta el aprendizaje entre la empresa y otros elementos que la puedan afectar.

VI.

Mejorar la calidad del análisis y de las opciones estratégicas, evitando las decisiones potencialmente incorrectas.

Finalmente, y en relación a este modelo, comentar que las ideas presentadas por Quinn, son también defendidas pos Mintzberg. No obstante, ambos planteamientos presentan una diferencia que es interesante considerar. A pesar de que los dos coinciden en que el proceso estratégico es fruto de la evolución y el aprendizaje, Quinn tiende a dar más importancia al papel del ejecutivo principal y del equipo de administración en general, considerando la estrategia central. Por el contrario, Mintzberg da más importancia a otros elementos que pueden introducir la estrategia en la jerarquía.

6.2. ASPECTOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS Una parte realmente importante en el desarrollo y la configuración de la estrategia se refiere al análisis de los asuntos críticos. Se trata de una evaluación de los factores principales que se espera que influyan en el cumplimiento de la misión, la visión y la estrategia de la empresa; se debe predecir lo que se supone que va a ocurrir o las necesidades que se tendrán, además de lo que debe hacerse para estar preparados. Las empresas requieren de un proceso para incrementar y manejar los cruciales cambios tecnológicos de poder para lograr determinar la dirección global del programa y sus consecuencias:

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 Estructura organizacional global.  Relaciones con el gobierno o grupos de interés.  Prácticas de adquisición, desincorporación o control divisional.  Relaciones internacionales.  Capacidades de innovación.  Relaciones de trabajadores.  Medios ambientes tecnológicos.

6.3. SUBSISTEMAS Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de "subsistemas estratégicos", cada uno de los cuales aborda una clase específica de problemas estratégicos, de manera disciplinada, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrón coherente que se transforma en la estrategia de la compañía. La lógica que sustenta a cada "subsistema" es tan fuerte que, en alguna medida, puede servir como enfoque normativo para la formulación de elementos claves de la estrategia en grandes compañías. Debido a límites cognitivos y procesales han de ser dirigidos y relacionados entre sí por un enfoque designado "incrementalismo lógico". Estos subsistemas son:  Subsistema de postura nacional.  Subsistema de crecimiento tecnológico interno.  Subsistema de acceso y coste de capital.  Subsistema de estructura organizacional.  Subsistema de relaciones existentes con el gobierno.  Subsistema de posicionamiento de líneas de productos.  Subsistemas de adquisición y diversificación.  Subsistema de relaciones con empleados.

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6.4. LOS 7 CÍRCULOS DE LA ORGANIZACIÓN A nivel de organización, es evidente que su efectividad depende de la interacción de toda una serie de elementos y factores. De modo que, dependiendo de las características y personalidad de cada uno de estos factores, la efectividad y los resultados de la empresa serán unos u otros. A nivel de elementos, en el siguiente esquema podemos ver los diferentes elementos y factores que influyen en una organización:

Estructura

Estrategia

Sistemas

METAS Habilidades

Estilo Staff o personal de apoyo



Estructura: cuando hablamos de estructura, nos referimos a la manera como una empresa se va a gestionar, pudiendo diferenciar entre la estructura organizativa formal y la estructura organizativa informal. La formal es aquella que se basa en un conjunto de relaciones de carácter explícito por la dirección, mientras que la informal se refiere al conjunto de relaciones que no han sido definidas de manera explícita y se deben a la necesidad de establecer contacto en el trabajo.



Estrategias: Entendemos por estrategia, todas aquellas acciones que son planeadas por una compañía en respuesta a, o como anticipación, los cambios en su entorno externo, sus consumidores y sus competidores. La estrategia representa la manera en que una compañía busca mejorar su posición frente a la

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competencia, quizás mediante bajos costes de producción o distribución, tal vez proporcionando un mayor valor al consumidor, o bien logrando un dominio sobre las ventas y servicios. 

Sistemas: Se trata de todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione año tras año. Entre los sistemas más significativos se incluye el sistema de presupuestos, de inversiones de capital, de capacitación, de procedimientos contables para los costes, presupuestales, de producción, de recursos humanos, etc. Esta variable debería ser la dominante puesto que, si se quiere comprender cómo una organización logra sus objetivos, habrá que observar sus sistemas.



Estilo: Las personalidades no cambian, o al menos es lo que la sabiduría popular sostiene. Uno de los elementos del estilo de un administrador es de qué manera opta por distribuir su tiempo. Existe una infinidad de cosas a las que los administradores deben dedicar su atención.



El personal: La dimensión del personal se canalizará no solo hacia algo más ameno y digno de ser controlado en términos prácticos por un administrador de recursos humanos, sino que se deberá considerar al personal como una fuente de recursos que debe ser nutrida, desarrollada, protegida y ubicada debidamente.



Las habilidades: Nos permiten captar los atributos particulares de una compañía. Los atributos o capacidades extraordinarias de cada organización es lo que se le conoce como habilidad. Observamos constantemente que las organizaciones que enfrentan grandes discontinuidades en las condiciones de los negocios requieren algo más que un simple cambio de enfoque estratégico. Con frecuencia necesitan incorporar una habilidad nueva, esta necesidad de capacidades extraordinaria por lo general se pierde cuando cambia de estrategia o de estructura; es importante haber desmantelado las habilidades a sustituir para agregar una nueva.



Las metas: Por metas entenderemos los conceptos que sirven de guía, un conjunto de aspiraciones, no siempre escritos, que van más allá de la declaración convencional de los objetivos corporativos. Las metas superiores constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla un negocio, son sus

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valores principales; las nociones generales de la dirección futura que el equipo directivo desea infundir a través de la organización.

6.5. INTEGRACIÓN VERTICAL La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la empresa en su propio proveedor o cliente. Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración es “hacia atrás” o “aguas arriba”. Si la empresa se convierte en su propio cliente, se dice que la integración es “hacia delante” o “aguas abajo”. Con esta alternativa la empresa entra en nuevas actividades, distintas de las anteriores, situadas en distintas fases del ciclo completo del producto, por lo que es un caso particular de diversificación. Además de por razón del proceso de producción, los nuevos negocios pueden estar relacionados tecnológicamente o no con los actuales, por lo que podemos encontrar aspectos de la diversificación relacionada junto con otros más próximos a la no relacionada. La razón de hacer una distinción entre las empresas corriente arriba y las compañías corriente abajo consiste en que los factores del éxito, las lecciones que los administradores aprenden y los esquemas organizacionales empleados son fundamentalmente distintos. Un administrador experimentado y exitoso ha sido moldeado y formado de maneras en esencia diferentes en las distintas etapas. Los procesos administrativos, al igual que las funciones principales, son diferentes. En síntesis, la cultura de una compañía es en gran parte determinada por la ubicación que tuvo, en sus inicios, dentro de la cadena industrial. 

Corriente arriba  Estandariza/homogeniza.  Producción a bajos costes.  Innovación en los procesos.  Presupuesto de capital.  Intensiva en tecnología/capital.

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 Abastecimiento/negociante/ingeniería.  Centrado en la línea.  Maximiza los usuarios finales.  Impulsa las ventas. 

Corriente abajo  Adapta/segmenta.  Altos márgenes/posiciones de propietario.  Innovación en los productos.  Presupuesto de publicidad/investigación y desarrollo.  Intensiva en personal.  Dominado por la mercadotecnia/ investigación y desarrollo.  Línea/personal de apoyo.  Identifica a los usuarios finales.  Se apropia del mercado. Sobre la integración vertical, resulta interesante conocer sus ventajas e inconvenientes. Como ventajas destacan: -

Se trata de un mecanismo de reducción de costes: o Economías de alcance, mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos, repartiendo costes fijos. o Reducción de existencias intermediantes mediante la simplificación del proceso productivo a través de la eliminación de los procesos intermedios. o Eliminación de los costes de transacción, contratación de proveedores o clientes externos. o Asumir el margen asociado a la actividad de proveedores o clientes.

-

Se trata de un mecanismo que nos permite mejorar la posición estratégica: o Fácil acceso al suministro de factores o salida para sus productos. o Refuerzo de una estrategia de diferenciación de producto. o Protección de una tecnología avanzada, sin depender de proveedores.

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o Poder de control sobre los mercados de factores o de productos finales. o Manipulación de precios. o Creación de barreras de entrada, difíciles de superar por empresas no integradas. En lo que se refiere a los riesgos o inconvenientes, destacan: -

El riesgo global de la empresa se incrementa, debido ello que a esta se compromete con un mayor volumen de recursos con el ciclo completo de un determinado producto.

-

Supone elevadas barreras de salida de la industria a causa del mayor volumen de activos en la industria.

-

Falta de flexibilidad ante los cambios producidos, tanto en el mercado de factores como en el de productos.

-

Capacidad reducida para introducir innovaciones autónomas.

-

El margen de proveedores o clientes sustituidos no se capta automáticamente.

-

Diferencias en la escala óptima de las diferentes fases productivas.

-

Incremento de la complejidad organizativa de las empresas integradas, implicando ello unos mayores costes.

A la hora de medir el nivel de integración de una empresa, deberemos considerar los siguientes criterios o elementos: -

Valor añadido de una empresa en relación a su volumen de ventas.

-

Número de fases del ciclo producto completo que realice la empresa.

-

Volumen de tranferencias internas que se produzcan entre las diferentes fases del ciclo producto.

-

Grado de propiedad y control sobre los activos integrados.

Sobre la integración, comentar que en el apartado de los anexos hemos dispuesto de algunos ejemplos.

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7. FORMACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implementación de las estrategias permite lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos a los que se enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo. Dicha implementación involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. La ejecución convierte el plan estratégico en acciones y buenos resultados; una buena ejecución iguala o supera lo planificado, una mala ejecución no logra los resultados

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esperados. Un resultado inadecuado puede deberse también a una estrategia inadecuada.

7.1. TIPOS DE ORGANIZACIÓN Mintzberg propone diferentes tipos de organización en función de las partes básicas de estas, los mecanismos de coordinación que utilizan y los factores de contingencia. Las organizaciones se clasifican, entonces, en: -

Organizaciones de estructura simple.

-

Organizaciones maquinales.

-

Organizaciones profesionales.

-

Organizaciones diversificadas.

-

Adhocracia.

En relación a estas, ninguna de ellas es esencialmente mejor que las demás ya que su utilización depende de factores tales como su actividad y sus circunstancias. Vamos, a continuación, a resumir los rasgos definitorios de cada una de ellas teniendo en cuenta su estructura, el contexto en que se desenvuelven, la estrategia que adoptan y sus principales particularidades. I.

Estructura simple

Tal y como indica su nombre, presenta una estructura sencilla, parecida a una unidad grande que consiste en uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina a través de la unidad que dirige, y un grupo de operadores que desempeña el trabajo básico. Presenta la ausencia de estandarización, hecho que significa que la estructura es orgánica y con poca necesidad de personal analista. Las características principales de este tipo de organización son las siguientes: 

Estructura: es simple, informal, flexible, con poco staff o jerarquía de línea intermedia. Está compuesta por actividades que giran alrededor del director general, quien ejerce el control personalmente por medio de la supervisión directa.

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

Contexto: opera en un entorno sencillo y dinámico; predomina un fuerte liderazgo, a veces carismático, autocrático, iniciación, crisis y giro; organizaciones pequeñas, “fabricantes locales”.



Estrategia: sigue un proceso a menudo visionario, deliberado en líneas generales, pero emergente y flexible en los detalles; el líder coloca a la organización maleable en nichos protegidos.



Rasgos definitorios: es una organización responsable, con sentido de misión; vulnerable, restrictiva, presenta peligro de desequilibrio entre la estrategia y las operaciones, a favor de una u otras.

II.

Organizaciones maquinales

Este tipo de organización deriva de la revolución industrial, cuando los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Este tipo de organización elabora su propia administración y requiere de una gran tecnoestructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. Las características principales de este tipo de organización son las siguientes: 

Estructura: comporta una burocracia centralizada, procedimientos formales, trabajo especializado, división pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones funcionales y una amplia jerarquía. La tecnoestructura es clave, ya que es la encargada de normalizar el trabajo, no obstante, esta se encuentra claramente separada de la línea intermedia.



Contexto: opera en un entorno simple y estable. Suele darse en organizaciones generalmente más grandes y maduras; con un trabajo racionalizado, un sistema técnico racionalizador (pero no automatizado) y un control de carácter externo -forma instrumental. También puede estar representado por una forma de sistema cerrado; habitual en la producción en masa, servicio de masas, gobierno y organizaciones de control y seguridad.



Estrategia: busca en todo momento la mejora del rendimiento, así como mantener unida la estructura, que se hará mediante la supervisión directa. Al tratarse de un tipo de organización muy jerárquica, su estrategia es siempre

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descendente, marcada por un claro componente de control y supervisión por parte de los que se encuentran en la cima de la estructura. 

Rasgos definitorios: se trata de un tipo de organización eficiente, fiable, precisa y coherente. La obsesión por el control conduce a problemas humanos en el núcleo de operaciones, que comporta problemas de coordinación en el centro administrativo y, que a su vez, conllevan problemas de adaptación en el ápice estratégico.

III.

Organizaciones profesionales

Existe una configuración burocrática, pero como esta depende de la estandarización de las habilidades y no de los procesos de trabajo o de los resultados para su coordinación, es dramáticamente distinta a la del tipo maquinal. Aquí predomina el impulso hacia la profesionalización. En relación a sus principales características destacan: 

Estructura: es burocrática pero descentralizada y depende de la formación para la normalización de las habilidades de sus muchos profesionales operativos. La clave de su funcionamiento es la creación de un sistema de casillas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan de manera autónoma.



Contexto: opera en un entorno complejo pero estable, en un sistema de técnica sencillo y a menudo en el sector servicios, aunque no necesariamente.



Estrategia: trabaja muchas estrategias y muy fragmentadas, pero también hay fuerzas de cohesión; la mayoría son elaboradas con la opinión del profesional y decididas colectivamente (colegial y políticamente), algunas por decreto administrativo. Presenta una estrategia global muy estable pero cambia continuamente en los detalles.



Rasgos definitorios: ventajas de la democracia y la autonomía; problemas de coordinación entre las casillas, del mal uso de la libertad de los profesionales, de la resistencia a innovar, las respuestas públicas a estos problemas a menudo son disfuncionales (tipo máquina); la sindicación exacerba estos problemas.

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IV.

Organizaciones diversificadas

Al igual que la anterior, la organización diversificada tampoco es una organización integrada, ya que una serie de entidades independientes interactúan mediante una estructura administrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que mientras esas entidades en la organización profesional las constituyen los individuos, en la diversificada son unidades de línea intermedia, por lo común llamadas “divisiones”. En relación a sus características podemos destacar: 

Estructura: divisiones basadas en el mercado débilmente acopladas bajo la central administrativa; las divisiones dirigen los negocios de manera autónoma (lo que supone una descentralización limitada para los directores de división), sometidas al sistema de control del comportamiento que normaliza sus outputs. Tiene tendencia a dirigir las estructuras de las divisiones hacia la configuración maquinal como instrumentos de la central.



Contexto: diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios (en oposición a la de clientes o regiones). La diversificación de subproductos y productos relacionados fomenta las formas intermedias, siendo la forma más pura la de la diversificación conglomerada; se encuentra de forma característica en las organizaciones más grandes y más maduras, especialmente en las operaciones empresariales pero también, y cada vez más, en otras esferas públicas y gubernamentales.



Estrategia: la central dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios, mientras que las divisiones dirigen las estrategias de los negocios individuales.



Rasgos definitorios: resuelve algunos problemas de las estructuras funcionales integradas (dispersión del riesgo, movilidad del capital, edición y eliminación de negocios, etc.); a veces la diversificación conglomerada es costosa y no fomenta la innovación; las mejoras en el funcionamiento de los mercados de capital y los consejos pueden hacer que los negocios independientes sean más eficaces que las divisiones; el sistema de control del comportamiento lleva a la

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organización hacia un comportamiento socialmente insensible o irresponsable; a pesar de la tendencia a utilizarla en la esfera pública, los peligros son aún mayores debido a la naturaleza no conmensurable de muchos objetivos. V.

Adhocracia

Este último tipo de organización se caracteriza por la colaboración, y es que el producto final que dicha empresa presenta a sus clientes requiere que todos los esfuerzos individuales de cada uno de los miembros que conforman la organización confluyan en el proyecto. En este tipo de organización se distinguen dos tipologías; la adhocracia operativa y la adhocracia administrativa. La operativa se refiere a aquellos proyectos encargados por los clientes, mientras que la administrativa presenta una estructura compuesta por dos partes. Una parte administrativa encargada del trabajo de diseño junto con las tareas de administración, y una parte operativa, que se refiere a la producción. Las características principales de este tipo de organización son: 

Estructura: presenta una estructura de carácter orgánico que para la coordinación depende de la aceptación mutua entre los expertos altamente cualificados y especializados. El elemento más importante de este tipo de organización es el staff. Además, su estructura es selectivamente descentralizada, tanto a nivel vertical como horizontal, ya que su finalidad es que el poder sea distribuido de manera equitativa.



Contexto: opera en un entorno simple y estable, en el que se valora y se necesita de la colaboración de todos los miembros que conforman el equipo. Dicho tipo de organización suele imperar en aquellos sectores en los que se trabaja con proyectos que requieren la reunión de expertos de diferentes disciplinas.



Estrategia: se trabaja en un entorno innovador, cambiante y dinámico. Se trata de equipos multidisciplinares, y el poder de decisión no recae en una sola persona, sino que acostumbra a estar repartido, y es que todos los miembros del proyecto toman parte en el proceso de decisión. En este caso, tiene poca

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importancia la supervisión directa, y su mecanismo de coordinación es la adaptación mutua. 

Rasgos definitorios: se trata de un tipo de organización que permite la innovación y el desarrollo por parte de personas creativas. Es un modelo dinámico, ya que posibilita la resolución de problemas complejos y poco definidos. Fomenta la participación y la democracia interna. No obstante, es posible que se generen ambigüedades y el trabajo en equipo puede llegar a ralentizar la toma de decisión, existiendo además la posibilidad de que se llegue a distribuir el trabajo de manera inequitativa entre los miembros de la organización.

Vistas las definiciones sobre los diferentes tipos de organización que propone Mintzberg, vamos a complementar la información con los siguientes recuadros, en los que se exponen los elementos estructurales y situacionales de cada uno de estos tipos. ELEMENTOS ESTRUCTURALES

Ámbito de control

ESTRUCTURA SIMPLE Amplio.

Sistemas de planificación y control Mecanismos de integración

Poca planificación y control. Pocos.

Descentralización

Centralizada.

ORGANIZACIÓN MAQUINAL Amplio en la base y estrecho en el resto. Activa. Pocos. Descentralización horizontal limitada.

ORGANIZACIÓN PROFESIONAL Amplio en la base y estrecho en el resto. Poca planificación y control. En la administración.

ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA Amplio en la base superior.

ADHOCRACIA Estrecho en toda la estructura.

Mucho control de desempeño.

Planificación limitada.

Pocos.

Descentralización horizontal y vertical.

Descentralización vertical limitada.

Muchos y a través de toda la estructura. Descentralización selectiva

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ELEMENTOS SITUACIONALES

Edad y tamaño Sistema tecnológico

ESTRUCTURA SIMPLE Jóvenes y pequeñas. Simple y no regulable.

ORGANIZACIÓN MAQUINAL Maduras y grandes. Regulable: no muy complejo.

ORGANIZACIÓN PROFESIONAL Variado. No regulable ni complejo.

ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA Maduras y muy grandes. Divisible. Igual a la burocracia mecánica.

Medio ambiente

Simple y dinámico.

Simple y estable.

Complejo y estable.

Poder

Control por el máximo ejecutivo.

Control tecnocrático y externo.

Control profesional operativo.

Relativamente simple y estable. Mercados diversificados. Control de línea media.

ADHOCRACIA Generalmente jóvenes. Muy complejo y automatizado (Administración Pública). No regulable ni complejo (Operativa). Complejos y dinámicos. Control de expertos.

7.2. ORGANIZACIÓN EMPRENDEDORA Este tipo de organizaciones son las que nos encontramos en la actualidad. Estas organizaciones se encuentran en ambientes complejos y dinámicos, y requieren de los esfuerzos cooperativos de muy diferentes clases de expertos. Se trata entonces de un tipo de organización de carácter adhocrático que, con frecuencia, se asocia con un sistema de producción bastante complejo y, a veces automatizado, y que por tanto requiere un personal de apoyo altamente cualificado y con influencia para diseñar y mantener el sistema técnico del núcleo de operaciones. En lo que se refiere a sus principales características en relación a la estructura, contexto y estrategia, destacan; 

Estructura: fluida, orgánica, selectivamente descentralizada, “adhocracia”, compuesta por expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios del staff, operarios y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores.



Contexto: opera en un entorno complejo y dinámico, que incluye alta tecnología y cambios frecuentes de producto.



Estrategia: fundamentalmente consiste en un proceso de aprendizaje o “radicular”.

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Combina más democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una estructura de moda; eficaz en cuanto a la innovación (una configuración extraordinaria); la eficacia se logra al precio de la ineficiencia; también hay problemas humanos de ambigüedad y peligro de transición inadecuada a otra configuración. Estrategias de organización emprendedora El liderazgo visionario es el que va más allá del simple liderazgo y del carisma; es aquel que es capaz de anticiparse a los hechos y que cuenta con la capacidad para crear y dar lugar a una visión realista e interesante del futuro que mejore el presente de la empresa. Además, crea metas realistas que se pueden conseguir, tratando de innovar para lograr una mejora. Este tipo de liderazgo tiene una visión a largo plazo que le permite anticiparse no solo a los acontecimientos, sino también a los problemas (y de esta manera poder luchar contra ellos o combatirlos antes de que existan) y detectar las oportunidades antes que los demás (y de esta manera ganar ventaja competitiva). También debe ser creíble, por lo que debe inspirar confianza en los demás. Por este motivo, el líder visionario debe ser una persona con integridad, compromiso y otros valores que inspiren confianza. Debe ser consistente, justo, hablar de sus sentimientos y emociones y ser una persona capaz de cumplir sus promesas. Robert Fritz afirma que las organizaciones avanzan cuando una visión clara y comprendida ampliamente crea una tensión entre lo real y lo ideal, empujando a las personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambos.

7.3. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA La estrategia competitiva tiene como principal propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. Esto nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué características deben reunir para aspirar al éxito.

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En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente. En estos términos, la concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave:  Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva.  Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor.  Perfil del producto: Precio, calidad y servicio. 7.3.1. La estrategia competitiva en industrias diversificadas Una compañía diversificada enfrenta problemas especiales cuando trata de definir su negocio, debido a que, en realidad, maneja varias actividades. En esencia, el negocio corporativo a menudo consiste en administrar un conjunto de actividades. Así, una compañía diversificada es aquella que posee más de un negocio en diferentes industrias. Las fuentes de diversificación son:  Controlar proveedores o canales de distribución.  Responder a la competencia.  Optimizar la participación en el mercado.  Otras razones. Las empresas desean trasladar su práctica empresarial de éxito a nuevas actividades. Para estas empresas, diversificarse significa considerar nuevas industrias o nuevos mercados como interesantes oportunidades para crecer y conseguir beneficios. La diversificación así pues, es una decisión de estrategia empresarial que se toma al más alto nivel de la empresa y que afecta a la dirección fundamental de la misma. La empresa puede desarrollarse y crecer a partir de:  Desarrollo del mercado  Desarrollo de productos

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 Diversificación 7.3.2. Clases de diversificación Diversificación relacionada Cuando una empresa intenta entrar en un negocio, que si bien es distinto, tiene algún tipo de enlace estratégico con su negocio central. Las empresas tienen un encaje estratégico cuando sus cadenas de valores ofrecen posibles sinergias. Diversificación no relacionada Cuando no existe un encaje estratégico entre las líneas de negocio de la empresa diversificada ni correlaciones significativas de sus cadenas de valor. La diversificación no relacionada se centra exclusivamente en las ganancias financieras de las unidades de negocio individuales. La decisión de diversificarse o no debe tomarse con gran detenimiento. Es de vital importancia contar con un análisis financiero riguroso, el reto clave es evaluar cómo la dirección puede crear valor para el accionista mediante la entrada en una nueva área competitiva. Michael Porter desarrolló una teoría que permite analizar si la empresa es susceptible a ser diversificada o no. Esta se basa en implementar tres pruebas que analizan el atractivo, el coste de entrada y la mejoría. Estos puntos nos ayudan a evaluar la decisión de diversificarse o no. Las tres pruebas han de superarse, ya que pasar por alto una o dos de ellas puede conducir al desastre. 7.3.3. Estrategias de diversificación Estrategia de integración horizontal Venta de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la empresa. Por ejemplo, una empresa de refrescos de gas opta por la comercialización de otro tipo de bebidas, como pueden ser los zumos, es el caso de Coca-Cola, que compró la marca de Jugos del Valle.

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Estrategia de integración vertical Consiste en asegurar la colocación de los productos, relacionados con el ciclo completo de explotación del sector base de la empresa matriz, dentro de la propia unidad económica. Siguiendo con Coca-Cola, un ejemplo representativo de esta estrategia se refiere a cuando la compañía adquirió toda una serie de plantas dedicadas al embotellamiento y fabricación de envases. Estrategia concéntrica o relacionada Producción de nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los anteriores, y su venta en nuevos mercados similares o diferentes a los tradicionales. Un ejemplo podría ser una empresa dedicada a la producción de moda, que se dedique también a la producción de perfumes. Estrategia conglomerada o no relacionada Supone que los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales. Representa la estrategia más ambiciosa y con mayor riesgo. Un ejemplo de esta estrategia sería cualquier empresa dedicada a un ámbito concreto que se dedica a vender productos que no tienen ningún tipo de relación. Por ejemplo, es como si una empresa dedicada a la fabricación de zapatos se dedica también a la producción de fruta. 7.3.4. Estrategias para industrias fragmentadas Un sector fragmentado se produce cuando en el entorno estructural compiten muchas empresas, por lo que ninguna empresa tiene una participación importante en el mercado y no pueden ejercer suficiente influencia sobre el resultado del sector industrial.

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Causas de la fragmentación: 

Barreras generales de ingreso bajas: sector industrial repleto de empresas pequeñas.



Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia.



Costes de inventario elevados o fluctuaciones erráticas de las ventas.



Costes de transporte elevados.



No hay ventajas de tamaño al tratar con compradores o proveedores.



Antieconomías de escala en algún aspecto de importancia.



Diversas necesidades del mercado.



Alta diferenciación del producto, en particular si se basa en la imagen.



Barreras de salida.



Reglamentos locales.



Prohibición gubernamental de concentración.



Novedad.

Alternativas para superar la fragmentación: 

Crear economías de escala o curvas de experiencia.



Neutralizar o separar los aspectos que inciden más en la fragmentación.



Estandarizar diversas necesidades del mercado.



Hacer adquisiciones para una masa crítica.

7.3.5. La estrategia competitiva en las industrias emergentes Cuando hablamos de industrias emergentes nos referimos a aquellas recién formadas o reformadas que han sido creadas mediante innovaciones tecnológicas, cambios en las relaciones de costes, aparición de otras necesidades del consumidor y otros cambios económicos y sociales que hacen que un producto o servicio sea una oportunidad viable. Por lo que respeta a la formulación de estrategias, la característica distintiva de una industria emergente consiste en que no existen reglas del juego, en este caso el problema competitivo es tal que han de establecerse reglas que la compañía pueda cumplir y le permitan prosperar.

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Para poder desarrollar estrategias en esta tipología de industrias hace falta tener en cuenta los siguientes factores: El ambiente estructural Aunque la estructura de cada industria emergente difiere mucho de las demás, a nivel general se presentan algunos factores comunes que parecen caracterizar a muchas de ellas en esta etapa de desarrollo. Algunas de las características generales son: 

Incerteza tecnológica.



Falta de certeza estratégica.



Altos costes iniciales y una drástica reducción de costes.



Compañías embrionarias y satélites.



Compradores por primera vez.



Corte horizontal temporal.



Subsidios.

Barreras iniciales contra la movilidad 

Tecnología patente.



Acceso a los canales de distribución.



Acceso a materias primas y otros insumos de calidad y costes adecuados.



Ventajas de costes provenientes de la experiencia.



Riesgo que eleva el coste real de oportunidad del capital.

Problemas que limitan el desarrollo de una industria 

Imposibilidad de obtener materias primas y componentes.



Periodo de incremento rápido en los precios de las materias primas.



Ausencia de infraestructura.



Ausencia de estandarización tecnológica o de productos.



Confusión de los clientes.



Calidad irregular de los productos.



Imagen y credibilidad en la comunidad financiera.



Aprobación regulatoria.

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

Costes elevados.



Respuesta de las entidades.

7.4. NICHOS DE MERCADO Todo mercado contiene pequeños espacios que, por sus dimensiones o requerimientos especiales, pueden ser servidos de manera ventajosa por empresas nuevas o de recursos limitados, ya que dichos espacios están fuera del alcance o carecen de interés para los rivales más poderosos. Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen en situaciones naturales como los siguientes:  Necesidades inusitadas de la población: gustos especiales, ropa de tallas grandes, coches blindados, etc.  Factores geográficos: atención a poblaciones dispersas, tienda de la esquina, etc.  Producción de baja escala: productos bajo diseño o por pedido, adaptaciones, etc. También puede darse el caso de pequeños espacios creados al dividir y volver a dividir el mercado, para especializar a la empresa en alguna parte del mismo y lograr una ventaja en coste o desarrollar un producto de particular valor para unos pocos. La realidad es que para tener éxito no basta con concentrarse en un pequeño espacio, hay que ajustar los recursos y operaciones para lograr una ventaja real y así situarse por encima o en un terreno aparte de los grandes. La atención de las estrategias implementadas se dirige hacia un pequeño espacio del mercado, ya sea en términos geográficos, demográficos, de la línea de productos, etc., conforme al cual se alinean las capacidades de la empresa, lo que permite ofrecer mejores precios o lograr un producto superior de acuerdo a los requerimientos particulares de esa pequeña parte del mercado.

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Precios de los productos: estrategias I.

Estrategia de estandarización de productos La estandarización de productos es un método eficiente para reducir costes e incrementar la calidad. Al minimizar las diferencias entre los productos, se puede incrementar la producción rápidamente, optimizar la distribución, reducir los costes de las materias primas y reforzar la marca del producto. Las mejores estrategias de estandarización de productos permiten equilibrar la necesidad de una adaptación dirigida con el ahorro de costes de la estandarización.

II.

Distorsión de precios Presencia de un producto con distintos precios en un mismo mercado. Dicha situación está provocada casi siempre por la falta de transparencia en el mercado.

III.

Canibalismo de productos existentes Al enfrentar una confrontación, las empresas establecidas están limitadas por el grado en que su respuesta afectará las ventas de productos que no afrontan un desafío directo. Los esfuerzos para proteger un producto específico pueden conducir a pérdidas de ventas en otros productos.

7.5. LA CULTURA EMPRESARIAL Entendemos por cultura empresarial un sistema de creencias compartido por los miembros de una organización, un sistema de valores fuertemente compartido, la manera en que las cosas se hacen, un conjunto de símbolos, ceremonias y mitos que comunican los valores y creencias subyacentes de una organización y de sus empleados y, por último, un conjunto dominante y coherente de valores compartidos vehiculizados por medios simbólicos tales como: historias, mitos, leyendas, slogans, anécdotas y relatos diversos. 7.5.1. Estructura y cultura El conocimiento de la cultura se puede entender analizando cuatro categorías que nos permiten su conceptualización:

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I.

Creencias y valores predominantes en el grupo Todo grupo tiende a generar unas creencias, valores y normas de tipo colectivo que no siempre figuran explicitados. Es lo que se podría denominar la cultura informal y que han definido perfectamente algunos autores.

II.

Mitos e historias Aspectos que pertenecen al mundo irreal, partiendo, normalmente, de unos hechos reales que se han producido en la empresa y que son, hasta cierto punto, magnificados.

III.

Ritos de la colectividad Actos que se repiten con cierta frecuencia y que refuerzan los sentimientos de pertenencia a un grupo o institución. También se pueden hacer extensivos a técnicas de gestión practicadas en las empresas como modas que al cabo de cierto tiempo caen en desuso.

IV.

Tabúes Hace referencia a aquellos temas que nunca son motivo de conversación o discusión en la empresa debido a la imagen que se tiene en ella. Acostumbran a ser acontecimientos catastróficos que han afectado a la empresa o a sus directivos.

7.6. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESGASTE DE LA COMPETENCIA Las empresas jóvenes inmersas en estrategias de competencia directa pueden lograr un éxito inicial con base en algunas de las ventajas consideradas. 

Respuestas por parte de empresas establecidas Estas respuestas pueden ser tanto tácticas como estratégicas. Las primeras no emanan de cambios fundamentales en las políticas de la empresa. Representan respuestas a corto plazo por parte de empresas establecidas para proteger segmentos críticos o para probar el compromiso de los desafiantes así como para ganar tiempo en el establecimiento de nuevas estrategias o cambios estratégicos. Las empresas desafiantes deben estar preparadas para competir con mayor agresividad a medida que reaccionan las empresas establecidas.

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

Evolución de las empresas pequeñas Si las empresas desafiantes logran éxito en el desarrollo de mercados, al final evolucionarán para convertirse en organizaciones de mayor tamaño. A medida que estas crecen, se hacen más complejas y los procesos administrativos necesarios pueden provocar que estas empresas adopten características propias de grandes competidores.



Ingresos de otras empresas En un principio no queda claro si las empresas pequeñas innovadoras están desarrollando estrategias de gran potencial, pero a medida que su éxito se va haciendo notorio, otros competidores, tanto empresas establecidas como nuevas, pueden empezar a copiar sus estrategias. La empresa pequeña innovadora puede entonces confrontar una variedad de competidores, con distintas estrategias y fortalezas.

7.7. ECONOMÍA DE ESCALA Y CURVA DE LA EXPERIENCIA También llamada "Curva de Aprendizaje" en algunos negocios. Si analizamos la producción industrial de bienes estandarizados vemos que el coste de producción se reduce a medida que se agrega experiencia, esto significa que aumenta el volumen acumulado producido. En otras palabras esta ley traduce y formaliza a nivel de la unidad de producción lo que los economistas llaman nivel global de mejora de la productividad con un aumento de la experiencia que implicaría una disminución de los costes. En otras palabras, establece que, a medida que aumenta la producción, los costes de dicha producción disminuyen. La ley de la experiencia habla de disminuir el coste unitario. Encontramos tres factores que combinados pueden reducir dicho coste unitario: I.

Las economías de escala hacen que, a medida que una empresa fabrica un producto, sus costes fijos se encuentren divididos por un número más grande de unidades en el cálculo del coste unitario.

II.

El efecto del aprendizaje hace que la mano de obra se vuelva más hábil para fabricar un producto a medida que adquiere experiencia y se perfecciona el proceso de producción. El valor de la mano de obra por unidad disminuye.

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III.

El coste de capital disminuye a medida que crecen los activos de las empresas. Nos damos cuenta por estudios estadísticos que el coste de capital de pequeñas empresas es más elevado que el de las grandes empresas, y se les presta a una de interés más baja.

7.8. MATRIZ PRODUCTO-MERCADO Dado que los distintos segmentos representan diferentes necesidades del mercado (económicas, físicas, etc.), a cada uno de ellos se asocia una variación o perfil del producto que mejor responde a sus requerimientos, a partir del cual se puede estructurar una matriz producto-mercado. Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentación del mercado en forma inversa, al dividir primero los productos por grupo (calidad, precio, servicio, tamaño, etc.) y luego identificar las clases de consumidores a las que se dirigen, procedimiento que en muchos casos resulta más ágil y efectivo. Este y otros procedimientos implican un desgaste innecesario cuando de antemano se está atado o se tiene interés en una parte específica del mercado, en cuyo caso lo que hay que hacer es indagar directamente sobre cuáles son las necesidades y preferencias que ahí se tienen. Cualquiera que sea la forma y detalle con la que se relacionen los productos con los mercados, las implicaciones y usos son claros: I.

Identificar los segmentos más atractivos o que están mal atendidos.

II.

Visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor.

III.

Afinar el producto y el segmento al que se dirige, en lugar de atender mal a grandes espacios.

IV.

Afinar las operaciones de la empresa ligadas al mercado: distribución, promoción, ventas y servicios.

Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestas satisfactorias, es el mejor indicativo de que la segmentación sobre la que se trabaja carece de valor.

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El mercado meta está representado por el segmento (o grupo de segmentos) hacia el que conviene dirigir la atención de la empresa, decisión que se apoya en los siguientes criterios:  Atractivo: de acuerdo al tamaño, crecimiento y rentabilidad previsible del segmento.  Accesibilidad: que el segmento sea alcanzable de acuerdo a los medios de distribución, promoción y ventas de que se dispone.  Capacidad: que la empresa tenga los recursos y habilidades para servir apropiadamente ese espacio.  Competitividad: que la posición que se tenga frente a las distintas fuerzas no sea desfavorable. Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto-mercado, se encuentran las siguientes opciones:  Concentración: servir un segmento con un producto específico.  Especialización selectiva: servir algunos segmentos con productos específicos para cada caso.  Especialización por producto: desarrollo de adecuaciones o variantes de un producto para servir a distintos segmentos.  Especialización por segmento: manejo del conjunto de productos que requiere un segmento específico.  Oferta no diferenciada: manejo de un producto estándar, con frecuencia de bajo precio, para captar consumidores de distintos segmentos.

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8. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

“Estoy convencido de que la mitad de lo que separa a un empresario de éxito con un que no lo tiene, es pura perseverancia.” - Steve Jobs El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas. Este proporciona información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos mediante toda una serie de indicadores. Además, permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores que recogen y tratan aspectos e informaciones tanto financieras como no financieras. El CMI favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones inmediatas y las líneas estratégicas. Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que ofrece apoyo continuo en la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su elaboración y seguimiento.

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El CMI integra cuatro perspectivas o áreas claves y las relaciona con la misión, visión y objetivos. Las cuatro perspectivas son la financiera, la de formación, los procesos internos y la relación con los clientes y usuarios. Se puede definir la dirección estratégica como el proceso a través del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir amenazas y oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para determinar sus fortalezas y debilidades competitivas; todo ello, para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos extraordinarios. En definitiva el pensamiento estratégico implica hacerse al menos estas cuatro preguntas clave:  ¿Dónde competiremos?  ¿Qué valor añadido crearemos?  ¿Cómo podemos ser superiores a nuestros competidores?  ¿Cómo puede implementarse con éxito la estrategia diseñada? Solo contestando a estas cuatro preguntas se realiza una gestión que puede ser calificada de estratégica al unir formulación con desarrollo. Y es precisamente de la respuesta a las cuestiones anteriores donde surgen los factores determinantes de la naturaleza de los problemas estratégicos.

8.1. CARACTERÍSTICAS DEL CMI El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable, y que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costes y mejorar la calidad del producto o servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender e innovar. El CMI presenta las siguientes características:  Articula los factores que impulsan la estrategia de la organización.  Le pone brazos y manos a la visión y misión.

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 Permite, de manera concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas.  Define las metas críticas para alcanzar el éxito.  Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.  Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.  Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la empresa en general.  Comunica cómo estos indicadores están interrelacionados.  Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación formal.  Integra la comunicación con la regularidad.  Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarias.

8.2. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL CMI Cada organización posee características que la hacen única y, por ello, puede definir su propio proceso de elaboración del CMI. De manera general se presenta el plan de desarrollo típico y sistemático que los creadores de esta herramienta utilizaron para elaborar Cuadros de Mando en diversas organizaciones. Se trata de un proceso compuesto por cuatro fases o etapas. Etapa 1: Definir la unidad de negocio en la que se quiere implantar Se trata de establecer la unidad organizativa en la que se va a definir e implantar un Cuadro de Mando Integral. Lo primero que se debe analizar es la empresa en su conjunto, y sus unidades de negocio si es que las tiene. Aquellas empresas que fabrican un único producto o servicio deberán elaborar un Cuadro de Mando corporativo o de la empresa en su totalidad. En el caso de empresas diversificadas en varios negocios, aun cuando existan recursos y servicios corporativos compartidos por varias unidades de negocio, si estas cumplen y satisfacen funciones diversas y diferentes en todas las actividades de una cadena de valor, parece razonable definir un Cuadro de Mando por cada unidad de negocio.

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Una vez definida la unidad de negocio para la que se va a elaborar, el cuadro debe recoger información relativa a: I.

Los objetivos financieros para la unidad seleccionada tanto de crecimiento, rentabilidad como de cash flow; así como cualquier otra medida contable y financiera que se considere de especial interés para el negocio en particular.

II.

Factores del entorno genérico y específico en el cual opera la empresa y el negocio en particular.

III.

Vínculos con las demás unidades de negocio de la empresa, como son entre otros: clientes comunes, competencias centralizadas, oportunidad de enfoques integrados con los clientes, relaciones clientes/proveedores, etc.

IV.

El siguiente paso será obtener consenso dentro de lo que se denomina “taller ejecutivo: primera ronda”. Este consenso debe establecer claramente la misión y la estrategia empresarial.

Etapa 2: Identificación de los vínculos existentes entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio

Siguiendo a Kaplan y Norton, el responsable de elaboración del Cuadro de Mando Integral debe trabajar con los subgrupos de directivos creados por cada una de las perspectivas con el fin de conseguir cuatro prioridades: I.

Elección de un equipo de elaboración e implantación competente. Si resulta necesario, incluir en el equipo a personal especializado exterior a la empresa.

II.

El líder del proyecto del CMI debe ser quien guíe el proceso, teniendo dotes de comunicación e involucrándose con toda la organización para conseguir el mayor grado de apoyo en el proyecto.

III.

Formación y educación. Aunque el Cuadro de Mando Integral transmite la idea de simplicidad y claridad, ello no debe asociarse a que el proceso también lo sea; por ello, la formación previa y durante el proceso de desarrollo, se percibe como un instrumento fundamental para el éxito del mismo.

IV.

Máxima importancia de la elaboración del mapa estratégico. El mapa estratégico no solo identifica los objetivos, sino las relaciones causa-efecto entre los objetivos, por lo que constituye un test de viabilidad de la estrategia.

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Etapa 3: Selección y diseño de los indicadores Una de las principales claves de éxito del CMI radica en la correcta identificación de los indicadores que mejor recojan y expresen los objetivos que pretende alcanzar la empresa. De este modo, las principales tareas que debemos realizar en esta tercera etapa son: -

Establecimiento de la expresión final de los objetivos estratégicos en relación a las intenciones expresadas en la fase anterior.

-

Identificación de los indicadores para cada uno de los objetivos propuestos, que permitan su cumplimiento.

-

Identificación de las fuentes de información necesarias y de las acciones que se deberán realizar para obtener dicha información relacionada con cada uno de los indicadores identificados.

-

Identificación de los vínculos establecidos entre los indicadores.

Los principales indicadores que debemos considerar en esta etapa del proceso son: 

Perspectiva financiera -

Cuota de mercado.

-

Crecimiento de los ingresos.

-

Tasa de beneficios.

-

Retorno de la inversión.

-

Valor económico agregado.

-

Rentabilidad sobre el capital empleado.

-

La gestión de costes de funcionamiento.

-

Coeficiente de explotación y las tasas de siniestralidad.

-

Objetivos corporativos.

-

Supervivencia.

-

Rentabilidad.

-

Crecimiento.

-

Ahorro de costes de proceso.

-

Aumento del retorno sobre los activos.

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





-

Crecimiento de las ganancias.

-

Flujo de caja.

-

Coeficiente de rentabilidad neta.

-

Ingresos por ventas.

-

Crecimiento en los ingresos por ventas.

-

Reducción de costes.

-

Precio de la acción.

-

Rentabilidad de los fondos de los accionistas.

Perspectiva del cliente -

Índice de satisfacción del cliente.

-

Índice de reincidencia en las compras.

-

Cuota de mercado.

-

Entregas a tiempo.

-

Número de quejas.

-

Tiempo medio para procesar los pedidos.

-

Pedidos devueltos.

-

Compras efectuadas por nuevos clientes.

-

Valor percibido del dinero.

Perspectiva interna -

Mejoras en la eficiencia.

-

Reducción de los costes unitarios.

-

Reducción de residuos.

-

Mejoras en la moral.

-

Aumento de la utilización de la capacidad de los empleados.

-

Aumento de la productividad.

-

Porcentaje de productos defectuosos.

-

Cantidad de residuos reciclados.

Perspectiva de la innovación y aprendizaje -

Número de nuevos productos.

-

Porcentaje en las ventas de nuevos productos.

-

Inversión en capacitación.

-

Número de habilidades estratégicas aprendidas.

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-

Incidencia porcentual de I+D en el total de la facturación.

-

Número de sugerencias de los empleados.

Además de establecer y determinar los indicadores que mejor servirán para el análisis, deberemos considerar también los barómetros o formas de medición de que nos serviremos para la evaluación de resultados. Existen diferentes formas de medición entre las que podemos destacar:  Escaladas: cuando se ponen metas por tramos porcentuales, numéricos o monetarios. Por ejemplo: -

Del 0% al 20% ineficiente

-

Del 21% al 50% mejorable

-

Del 51% al 80% óptimo

 Cerradas: cuando hay solo dos alternativas. Sí o no.  Niveles de satisfacción: se establece la polarización (siempre/nunca, muy insatisfecho/muy satisfecho, etc.) y se gradúa mediante una escala numérica. Se conoce también como la escala de Lickert. Etapa 4: Implantación Finalmente, la última fase del proceso de elaboración del CMI se refiere a su implantación. De este modo, podemos decir que en esta etapa se formalizan los pasos anteriores y se desarrolla el plan. Con el fin de que la implantación del CMI resulte exitosa, Martínez Pedrós y Milla Gutierrez (2005) establecen un total de 10 puntos clave que no deben descuidarse. Dichos puntos son: -

Conocimiento de los beneficios que puede suponer la puesta en marcha del CMI.

-

Apoyo de la dirección.

-

Elección de un equipo de elaboración e implantación competente.

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-

Selección de un líder, que será el encargado de guiar el proceso, por lo que deberá tener dotes comunicativas y deberá sentirse comprometido con el proyecto.

-

Formación y educación de todas las personas que tomarán parte en él.

-

Elaboración de un mapa estratégico.

-

Establecimiento de un proceso de control que permita analizar las desviaciones entre los objetivos propuestos y las metas alcanzadas.

-

Aplicación en cascada, es decir, despliegue del mismo a todos los niveles de la organización.

-

Vinculación a la gestión operativa del negocio.

-

El CMI debe ser percibido como parte misma de la organización.

8.3. PERSPECTIVAS DEL CMI Como ya se ha establecido, el Cuadro de Mando Integral es un instrumento de dirección que permite la concreción, representación y seguimiento de las estrategias adoptadas por la empresa. Para conseguirlo, no basta con adoptar una orientación exclusivamente económica y financiera, sino que se deberán considerar otros elementos clave, como son clientes, procesos y fuerza de trabajo. De esta manera, se interrelacionan los que se consideran aspectos fundamentales en el desarrollo e implantación de las estrategias como vía para alcanzar el éxito empresarial. Cada perspectiva debe considerar los objetivos estratégicos a alcanzar, los indicadores representativos de la consecución de los objetivos, que además suponen una medida de rendimiento y, las acciones estratégicas a desarrollar para el logro de los objetivos. La interrelación de todas las perspectivas se orienta a dar respuesta a la visión y estrategia de la empresa dando lugar a un modelo de mejora continua. Se describen a continuación cada una de las perspectivas. 

Perspectiva financiera

Esta perspectiva podría considerarse como la más clásica e implantada en mayor o menor medida con generalidad en todas las empresas, al intentar responder a si se están alcanzando los resultados económico-financieros que se esperan, traduciendo

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los principios de la estrategia en valores que reflejen la situación y tendencia económica de la empresa, por tanto, describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. 

Perspectiva de cliente

Toda empresa considera a los clientes como elemento fundamental a tener en cuenta en la gestión de la misma, no en vano, la empresa no existe sin los clientes. La satisfacción de los clientes es intrínseca a la actuación empresarial, además de ella dependen los objetivos económico-financieros. Ahora bien, no siempre resulta fácil alcanzar dicha satisfacción como objetivo básico, del cual dependen otros. Los objetivos de esta perspectiva deben establecerse sobre la premisa de ofrecer valor a los clientes, que puede considerarse como la diferencia entre los beneficios percibidos por el cliente y los costes en los que incurren. La importancia concedida a cada uno de los elementos facilita un valor para los clientes que se debe conseguir que sea superior al de la competencia. 

Perspectiva de procesos internos

La consecución de satisfacción del cliente mediante la entrega de un producto o servicio que cumpla sus expectativas necesita de un conjunto de elementos previos que constituyen un proceso más o menos complejo. La búsqueda de procesos más eficientes y eficaces lleva a la consideración de procedimientos como la mejora continua, que permite poner en marcha mecanismos para detectar errores y deficiencias, corregirlos y mejorar el proceso. 

Perspectiva de potenciales (aprendizaje y crecimiento)

Identifica los activos intangibles que son más importantes para la consecución de los resultados deseados para la estrategia, identifica qué trabajos (capital humano), qué sistemas (capital de información) y qué clima (capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creación de valor; estos activos deben estar alineados con los procesos internos críticos.

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Se trata de evaluar la capacidad de innovar, mejorar y aprender. El aprendizaje y el crecimiento son la consecuencia de profesionales implicados y motivados. Una adecuada selección de los mismos, junto con su formación continua, consigue una adaptación cada vez mayor de los empleados a sus puestos de trabajo y, por tanto, un mejor desempeño, produciéndose una espiral de aprendizaje-crecimiento que culmina con el mejor cumplimiento de objetivos.

Finanzas - Rendimiento sobre las inversiones - Valor añadido

Procesos internos - Calidad - Tiempo de respuesta - Coste -Introducción nuevos productos

Clientes - Satisfacción -Retención -Cuota de mercado

Formación y crecimiento - Satisfacción de los empleados - Disponibilidad de los sistemas de información

Las 4 perspectivas de la organización que mide el CMI. Relaciones entre las perspectivas Las diferentes perspectivas analizadas no pueden ser consideradas de manera aislada e independiente, ya que constituyen los ejes básicos de la herramienta que supone el Cuadro de Mando Integral.

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Las relaciones entre las perspectivas suponen que:  Los resultados financieros solo se pueden conseguir si los clientes están satisfechos.  La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo.  Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.  Las capacidades estratégicas respaldan los procesos internos que proporcionan los fundamentos de la estrategia.

8.4. TIPOS DE CMI Ahora que sabemos lo que es un cuadro de mando de recursos humanos, así como las diferentes variables y preguntas que debemos tener en cuenta a la hora de crearlo, vamos a ver qué tipos de cuadro de mando podemos encontrarnos. Dado que en el momento de elaborar un cuadro de mando son muchos los criterios que se pueden mezclar, a continuación nombramos los que consideramos más importantes:  Criterios económicos.  Criterios de responsabilidad dentro de la compañía.  Criterios de tiempo.  Criterios por departamentos o áreas de negocio. De este modo, un cuadro de mando puede ser: 

Operativo: implica seguimiento diario ligado a áreas o departamentos específicos de la empresa con la misión de corregir las medidas equivocadas.



Directivo: permite, a corto plazo, controlar los resultados de la empresa y está enfocado a analizar los indicadores internos que previamente hayamos definido.



Estratégico: proporciona, a largo plazo, información interna y externa para conocer el estado de la compañía, cumplimiento de los objetivos y posicionamiento global.

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8.5. PUESTA EN PRÁCTICA. ETAPAS 

Definición de la misión y visión

Antes de elaborar el cuadro de mando integral es importante definir la misión y visión de la empresa. Es necesario saber quiénes somos y quiénes queremos ser en un futuro. Para definir la misión podemos responder a preguntas como: ¿qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos? para definir la visión responderemos a preguntas como: ¿qué quiero lograr? o ¿dónde quiero estar en el futuro? 

Análisis externo e interno

Esta fase consiste en realizar un estudio exhaustivo acerca de la situación actual, tanto a nivel interno como externo, de la empresa. La herramienta de análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es perfecta para ello. 

Establecimiento de objetivos estratégicos

Después de realizar el análisis en la etapa anterior estamos en condiciones de establecer los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (finanzas, clientes, procesos internos, innovación-aprendizaje). Establecer los objetivos correctamente es clave para que el cuadro de mando integral esté enfocado a la implantación de la estrategia en la empresa. Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro perspectivas son: 

Finanzas: asegurar liquidez, aumento de cash flow, reducir financiación externa, etc.



Clientes: mejorar la atención al cliente, aumentar la satisfacción del cliente, aumentar la cuota de mercado, mejorar la política de devoluciones, etc.



Procesos internos: mejorar la cooperación con proveedores, reducir costes de almacenamiento, reducir tiempos de procesos, reducir ciclos de fabricación, etc.

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

Innovación-aprendizaje: mejorar procesos de selección de personal, fomentar la innovación, aumentar la satisfacción de los empleados, incrementar la formación, etc.



Determinación de los indicadores:

Para aplicar la estrategia es necesario transformar los objetivos en varios indicadores de gestión. Los indicadores de gestión sirven para medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Un cuadro de mando integral no deberá superar los 2-3 indicadores por cada objetivo, ya que un número excesivo de indicadores por cada objetivo puede llegar a perjudicar la estrategia y que los esfuerzos realizados no tengan el efecto deseado. 

Indicadores financieros: rentabilidad económica, beneficio neto, deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, deuda total, capital circulante, beneficio por empleado, dividendo por acción, etc.



Indicadores de clientes: número de reclamaciones, número de visitas a clientes, cuota de mercado, ventas por cliente, cuota de fidelidad, cuota de satisfacción, clientes perdidos, beneficio por clientes, etc.



Indicadores de procesos internos: cumplimiento de auditorías, evaluación de desperdicios, tiempos muertos, índices de mantenimiento, coste de transporte, producción neta, número de suministradores, tiempo de ciclo de proceso, etc.



Indicadores de innovación-aprendizaje: índices calidad de formación, coste de la formación, satisfacción de los empleados, índice de incentivos, tasa de abandonos, índices de comunicación, etc.

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9. ANEXOS “Nada es mejor para indicarnos la clase de modelos a utilizar que un conjunto de relatos, a ser posible dotados de la suficiente profundidad histórica, que describan cómo sectores determinados llegaron a ubicarse en ciertos lugares concretos.” Paul Krugman: Geografía y comercio

A lo largo de todo el manual hemos tratado todos los puntos, elementos y análisis que toda empresa deben llevar a cabo para lograr una configuración de su estrategia que resulte exitosa y que le lleve al lago de sus objetivos. De este modo, y como punto y final del manual, en este apartado vamos a exponer toda una serie de ejemplos de estrategias en empresas reales, con el fin de tener una visión más práctica de todo el entramado que supone el establecimiento, configuración, diseño y puesta en marcha de la estrategia empresarial.

9.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA El ejemplo que vamos a exponer en relación a la planificación estratégica lo hemos extraído de la web Pymes Gestión, y nos permitirá ver de manera práctica los pasos que debemos llevar a cabo para lograr una correcta planificación estratégica. Empresa: ELECTRICIDAD S.L. (comentar que se trata de una empresa ficticia, pero los pasos que se ejecutan son los mismos que si se tratara de una empresa real). Las características que debemos considerar en relación a la empresa son: Actividad: Distribución de material eléctrico. Número de trabajadores: 10. Facturación anual: 4 millones euros.

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Antecedentes: La empresa se encuentra actualmente en una situación de mínimos de facturación y de rentabilidad, debido a los descensos en los niveles de ventas de los últimos 5 años. Se atribuyen las causas fundamentales de esta situación a la crisis del sector de la edificación residencial y de la promoción de equipamientos industriales, ya que hemos venido suministrando nuestros materiales a las empresas instaladoras de sistemas eléctricos. Actualmente, la actividad instaladora se limita básicamente a la rehabilitación, lo cual supone un importante descenso del volumen de nuestros Clientes, que conlleva el descenso de nuestros niveles de ventas. Interesa, en este momento, analizar la situación concreta de nuestra empresa, tanto desde el punto de vista interno como del externo, para lo que procedemos a realizar una reflexión estratégica dirigida a la elaboración de un plan que marque nuestro rumbo en los próximos años. Análisis DAFO:

ASPECTOS NEGATIVOS

ASPECTOS INTERNOS

ASPECTOS EXTERNOS

DEBILIDADES

AMENAZAS

Falta de proyecto a largo plazo.

Sector en crisis.

Falta de política de

Pérdida de oportunidades por

comunicación.

falta de visión a medio plazo y

Falta de plan de formación.

dinamismo. Respuesta de la ERP a las necesidades de la empresa.

ASPECTOS POSITIVOS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

Gama de productos.

Empresa pequeña.

Buena imagen en el sector.

Facilidad para implantar

Personal con experiencia y

soluciones.

conocimiento del sector.

El sector demanda

Conocimientos técnicos.

asesoramiento técnico.

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Misión: Tal y como señalé en mi anterior entrada a este blog, la misión es un enunciado básico, en el que reflejaremos lo que somos, en que sector desarrollamos nuestra actividad, que tipo de productos y/o servicios son clave en nuestra oferta comercial, cuales son los ejes fundamentales de nuestra aportación de valor, cual es nuestra especialización, cual es nuestro mercado, cual es nuestro tipo de Cliente y en qué zona geográfica actuamos. En ELECTRICIDAD, S.L. hemos definido este concepto de la siguiente manera: Somos una empresa del sector de la instalación de sistemas eléctricos, que aportamos soluciones adaptadas a las necesidades de nuestros Clientes, tanto en suministro de materiales como en asesoramiento técnico para su correcta instalación. La innovación de productos en uno de los ejes de desarrollo de nuestra actividad. Nuestro principal mercado son las pequeñas y medianas empresas instaladoras de equipamientos eléctricos de Madrid. Visión: Trasladémonos al futuro y pensemos cómo nos gustaría que nos vieran, cómo queremos ser reconocidos en nuestro sector y mercado, qué queremos obtener con el fruto de nuestro trabajo. Hemos definido la visión de la siguiente manera: ELECTRICIDAD, S.L. quiere: Ser reconocida en el sector de equipamientos eléctricos de Madrid, como referente por la calidad de su servicio y de las soluciones técnicas aportadas, en la línea de los productos en los que estamos especializados. Disponer de una base cada vez más amplia de Clientes fieles y satisfechos. Contar con un equipo de personas motivado y comprometido con el proyecto. Consolidar la empresa mediante un crecimiento sostenido. Factores críticos de éxito: En nuestra empresa, los factores críticos de éxito son los siguientes:

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-

Cualificación de los profesionales.

-

Ofertar una gama de distintas soluciones.

-

Organización interna eficiente.

-

Buenas relaciones con los Proveedores.

-

Capacidad de adaptación al cambio.

-

Fidelizar al Cliente.

Plan de acción: Finalmente, y en base a todos los conceptos que hemos desarrollado hasta este momento, procederemos a elaborar un plan de acción, que estará correctamente alineado con lo que somos y con lo que queremos ser. Hemos decidido que vamos a desarrollar un plan de acción sobre la base de cuatro áreas de actuación: -

Planificación financiera.

-

Cliente.

-

Organización interna.

-

Personal.

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PLANIFICACIÓN FINANCIERA OBJETIVOS

ACCIONES

Aumentar ingresos.

Determinar cada mes

INDICADORES

FECHAS Periodicidad anual.

de enero el objetivo comercial del año. Elaborar, el último trimestre del año, un plan de ventas con actuaciones concretas. Seguimiento mensual del plan de ventas. Importe de ventas realizadas. Desviaciones. Mantener rentabilidad.

Elaboración del

Periodicidad anual

presupuesto anual de explotación. Establecer un sistema de control de costes. Planificación anual de la utilización de recursos. Elaboración de los estados financieros. Mantener el margen.

Establecer criterios de

Periodicidad anual.

venta. Seguimiento de los márgenes. Seguimiento del % de margen bruto.

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CLIENTE OBJETIVOS

ACCIONES

Asesoramiento técnico.

Clasificación de los

INDICADORES

FECHAS Periodicidad anual.

productos más improtantes. Plan de ventas. Número de sugerencias de mejora de información. Agilidad de respuesta.

Establecer tiempos

De abril a junio.

máximos de respuesta a los clientes. Identificar y clasificar las consultas recibidas. Analizar la causa que provoca no resolver a tiempo las consultas. Número de respuestas no satisfechas. Relación calidad-precio.

Crear una base datos

Número de

con nuestra gama de

reclamaciones recibidas

productos y con

en temas de calidad.

Periodicidad anual.

productos similares que se encuentran en el mercado. Comparar nuestros productos con los de la competencia, tanto en términos de calidad como de precio. Gama de producto-

Identificar aquellos

Número de

servicio.

productos que puedan

reclamaciones recibidas

resultar interesantes

debido a un mal

para nuestro mercado.

servicio.

De enero a abril.

Decidir los productos que van a

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comercializarse. Establecer toda una serie de objetivos que queremos lograr con cada producto.

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ORGANIZACIÓN INTERNA OBJETIVOS

ACCIONES

INDICADORES

FECHAS

Conocimiento de la

Realizar una encuesta

Encuestas.

Periodicidad anual.

competencia.

comparativa con la

De febrero a marzo.

competencia a nuestros clientes. Preparar una base de datos con los productos que ofrecen los competidores. Impulsar la gestión

Identificar y clasificar a

Incremento de ingresos

comercial.

los clientes esporádicos.

por parte de los clientes

Concretar un plan de

esporádicos.

visitar con los clientes esporádicos. Impulsar la calidad.

Identificar e implantar

Número de procesos

los procesos necesarios

implantados al cabo del

para el buen

año.

funcionamiento de la

Número de sugerencias

empresa.

de mejora.

Gestión del

Identificar la

Número de demandas

conocimiento.

información que aporta

satisfechas con la

el programa de gestión.

información.

Desarrollar en la

Número de sugerencias

Intranet la información

de mejora del sistema

que no soporta el

de información.

Periodicidad anual.

Periodicidad anual.

programa de gestión. Sistematizar de qué manera se va a realizar el conocimiento de los productos.

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PERSONAL OBJETIVOS

ACCIONES

INDICADORES

FECHAS

Formación.

Identificar las áreas de

Grado de conocimiento

Periodicidad anual.

formación necesarias.

de los trabajadores.

Impulsar la realización de acciones que ya están diseñadas en los distintos objetivos y procesos programados. Aplicación comercial de dichos conocimientos. Establecimiento de las horas de formación. Potenciar la

Elaborar un manual de

Número de reuniones

comunicación.

comportamiento para

del comité de dirección.

la comunicación.

Número de reuniones

Recepción de

de los equipos de

información.

procesos.

Envío de información.

Número de reuniones

Periodicidad anual.

con el personal.

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9.2. CMI

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ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Otros enlaces de interés sobre el CMI: Plan Estratégico e Implantación del CMI: https://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Es trategico_y_CMI_01.pdf EL BALANCED SCORECARD. ESTUDIO DEL PROCESO DE IMPLANTACIÓN EN UNA MEDIANA EMPRESA: http://www.observatorioiberoamericano.org/ricg/Nº_2/Miguel%20Martinez%20Ramos%20y%20José%20Anton io%20Heredia.pdf Diseño de un Balanced Scorecard para un Estudio Jurídico: https://www.ucema.edu.ar/posgradodownload/tesinas2005/MADE_Paolantonio.pdf Aplicación CMI para empresas sociales: http://www.redalyc.org/pdf/215/21513303.pdf Estudio del Caso de una cooperativa valenciana: http://www.cegea.upv.es/files/2014/07/El-control-de-gestión-en-losnuevos-modelos-empresariales-el-CMI-como-instrumento-de-mejora-de-la-eficienciay-la-competitividad.pdf

9.3. PEST ANÁLISIS PEST DEL SECTOR TEXTIL DE ESPAÑA FACTORES POLÍTICOS España es un país soberano, miembro de la Unión Europea, constituido en Estado social y democrático de derecho y cuya forma de gobierno es la monarquía parlamentaria. Por otro lado, es un país marcado por los nacionalismos donde además del castellano hay más lenguas cooficiales como el Gallego, el Euskera o el Catalán; un punto a tener muy en cuenta ya que las obligaciones que deben cumplir las empresas a nivel

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nacional son, por ejemplo, la señalización de rótulos y carteles en los distintos idiomas oficiales o la posibilidad de atender a los clientes en los diferentes idiomas. Actualmente gobierna el Partido Popular, con una política enfocada a reducir el desempleo y aumentar la creación de empresas (apoyo a los emprendedores). FACTORES ECONÓMICOS La deuda pública en España se sitúa, en el primer trimestre de este año, en 989.925 millones de euros. Esta cifra supone que la deuda alcanzó el 96,80% del PIB en España. Además, presentaba en esta fecha un déficit de 4.954 millones de euros. La tasa de paro es el principal problema en la economía del país, ya que representa el 24,4%, aunque es un 1,2% menor al año 2013. FACTORES SOCIALES Para 2015, los créditos destinados a servicios sociales y promoción social ascienden a 1.943,88 millones de euros, lo que supone un incremento del 5,1% sobre 2014. El gasto presupuestado para la política de pensiones en 2015 se coloca en un 3,3% más que el año pasado, mientras que las prestaciones por desempleo caerán un 15% con respecto al presupuesto inicial de 2014. La población cuenta con un salario mínimo de 21,51€/día o 645,30€/mes, y un PIB per cápita en torno a 22.300€ anuales. En España, la esperanza de vida al nacer es de 82,84 años. Por otra parte, en el campo de la educación secundaria, el porcentaje de las personas comprendidas entre 25 y 64 años que han obtenido un título equivalente a este es del 54%. FACTORES TECNOLÓGICOS Diversos estudios señalan que cada vez más son los españoles que cuentan con internet en sus hogares. Se abre todo un mundo de posibilidades donde el número de tiendas de online es muy alto. A la hora de hablar de las oportunidades que ofrece la

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venta por Internet las más relevantes son: el ahorro de costes, eliminación de los límites de horarios, comodidad para el comprador y seguridad en el pago. Sin embargo, la venta online también tiene ciertos problemas que se pueden solventar: no se puede probar artículos como por ejemplo la ropa, hay que cumplir plazos de entrega, se necesita conexión a la red, el medio de pago por Internet aún genera desconfianza en los consumidores y no hay trato personalizado. Según el estudio de EAE Business School, Madrid, Cataluña, País Vasco, Andalucía y Comunidad Valenciana son las que más invirtieron en I+D+i, con 3.400, 2.900, 1.400, 1.400 y 1.000 millones de euros respectivamente. La suma de estas cinco inversiones supone el 77,2% del gasto total en actividades innovadoras en España. FACTORES ECOLÓGICOS España forma parte de los diez países cuyas políticas tienen un mayor desempeño ambiental, concretamente ocupa el puesto séptimo, según el EPI (Environmental Perfomance Index) 2014. Presenta poca contaminación de las aguas (el 75% de las personas dicen estar satisfechas con la calidad del agua), así como una calidad del aire bastante buena en comparación a otros países desarrollados. A su vez, es el segundo país de la Unión Europea con mayor superficie forestal (tan solo detrás de Suecia), con 27,7 millones de hectáreas. Del total de la superficie forestal, el 40% (que supone más de 11 millones de hectáreas) se encuentra en zonas protegidas. FACTORES LEGALES España cuenta con un marco fiscal caracterizado por un IVA del 21% y una imposición sobre los beneficios empresariales del 30% para las grandes empresas y un 25% para las pequeñas y medianas. A partir de enero de 2015 los asalariados soportarán una menor carga fiscal en sus nóminas al aplicarse una rebaja en el IRPF para los dos próximos años. De entrada, los

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trabajadores notarán entre 20-40 euros más al mes para sueldos medios y medios altos y se elevará hasta los 60-80 euros para las retribuciones más altas (esto podría conllevar un ligero aumento de la actividad económica).

Comentar que este análisis que hemos presentado es parte de un proyecto realizado por alumnos de la Universidad de Granada.

9.4. PLANES DE EMPRESA A continuación ofrecemos toda una serie de enlaces con ejemplos de planes de empresa: Plan estratégico de una empresa familiar: http://riubu.ubu.es/bitstream/10259/3789/1/Morquillas-Velasco-Vicente.pdf Estudio del Caso de una cooperativa valenciana: http://www.cegea.upv.es/files/2014/07/El-control-de-gestión-en-losnuevos-modelos-empresariales-el-CMI-como-instrumento-de-mejora-de-la-eficienciay-la-competitividad.pdf

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Estudio del Caso de una de una empresa chilena productora de calzado: http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso_internacional/anais/6CCF/3_17.pdf ANEXOS: Estrategia de Internacionalización de la Economía Española: 2017 – 2027: http://www.mineco.gob.es/stfls/mineco/comercio/pdf/170913_Estrategia_Internacio nalizacion_2017.pdf Pautas para generar un modelo de negocio: http://cepymeemprende.es/sites/default/files/manuales/ModeloNegocio.pdf

9.5. INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL En el siguiente enlace se ofrecen toda una serie de ejemplos sobre la integración vertical y horizontal. Artículo: Ejemplos de integración vertical e integración horizontal. Autor: Juan José Isaza Enlace: https://bienpensado.com/ejemplos-integracion-vertical-e-integracionhorizontal/

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10. BIBLIOGRAFÍA 10.1. LIBROS Bradenburger y Nalebuff, (1996). “Co-opetition”. 1. Revolutionary Mindset that Redefines Competition and Co-operation. 2. The Game Theory Strategy that's Changing the Game of Business. Buenavenura, O.P (2007) Dirección Estratégica de la empresa. Vol.II. Universidad de Granada. Galbarith, J.R “La estrategia y la planeación organizacional” Martín, M.L& Reyes, R. El cuadro de mando integral. Una herramienta de gestión al servicio de las empresas. Cátedra. Madrid Excelente. Universidad Rey Juan Carlos. Merino, G. Ejemplos de Objetivos Estratégicos e Indicadores. Técnica de ANEL, experta en estrategia empresarial. Mintzberg, H (et al.) (1997) El proceso estratégico Conceptos, contextos y casos. Pearson Education. México. Mintzberg, H & Quirm J.B (1993) “El proceso estratégico, conceptos, contextos y casos”. Capítulo 3: Formulación de la estrategia pp 50-68. Prentice Hall. Porter Michael E. (2009) Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores. Ed: Pirámide. Stuckey, J & White, D (1993) “When and when not to vertically integrate”. The Mckinsey Quarterly. Waterman Jr, R. H., Peters, T. J., & Phillips, J. R. (1980, Junio). Structure is Not Organization. Business Horizons. Indianapolis, Indiana, USA.

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10.2. WEBS Web and Macros. Cuadro de Mando integral CMI – definición. http://www.webandmacros.com/Cuadro_mando_integral.htm CMI Gestión. Cuadro de Mando Integral. http://www.cmigestion.es/servicios/consultoria-estrategica/cuadro-de-mandointegral La Gran Enciclopedia de Economía. Distorsión de precios. http://www.economia48.com/spa/d/distorsion-de-precios/distorsion-de-precios.htm CapaciNET. Estrategia competitiva. http://capacinet.gob.mx/Cursos/Aprendamos%20Juntos/planeacionestrategica/temaI. html Maletín del Administrador. Curva de la experiencia. http://admusach.tripod.com/doc/CurvadelaExperiencia.htm DOPP Consultores. Organización y gestión de personas. http://doppconsultores.es/wp-content/uploads/2016/12/Evaluacion-del-TalentoDOPP-Consultores.pdf Crecer negocios. El modelo de las cinco fuerzas de Porter. http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter Gestiopolis. Modelo de competitividad de las cinco fuerzas de Porter. http://www.gestiopolis.com/economia-2/modelo-competitividad-cinco-fuerzasporter.htm SlideShare. Análisis interno de la empresa, sus recursos y capacidades. http://es.slideshare.net/jesusreynaldoflores/analisis-interno-de-la-empresa-susrecursos-y-capacidades?related=1

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SlideShare. Recursos de la empresa: Humanos, materiales, financieros y tecnológicos. http://es.slideshare.net/pepelucholuyoluyo/14-va-semana-rh-rf-rm-rt-re Luis Arimany. La Cadena de Valor. http://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor Universidad de Alicante. Análisis competitivo de empresas y sectores. https://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/23675/5/TEMA%204.pdf Universidad de Málaga. La Organización Virtual. Recursos y capacidades distintivos. http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2006/mfm/1h.htm Gestionando empresas Blogspot. Plan estratégico. http://gestionandoempresas.blogspot.com.es/2010/10/plan-estrategico.html Instituto de Prospectiva Estratégica. Empresas que fracasan. http://www.prospecti.es/estrateg/fracasan.htm Luís León García. Sobre el análisis PEST. https://es.slideshare.net/luisleongarcia98/analisisde-pest

Practical Team. Sobre las capacidades. http://www.practicalteam.com/blog/analisisde-las-capacidades/ Fundación Pública Andaluza. Sobre la cadena de valor. https://www.andaluciaemprende.es/wp-content/uploads/2018/09/CADENA-DEVALOR.pdf Las cinco P’s de la estrategia, por Henry Mintzberg. http://libroweb.alfaomega.com.mx/book/385/free/data/Materiales/Capitulo07/Las5P s.pdf Daniel Blanco. Sobre el reloj estratégico de Bowman. http://dbcalidad.blogspot.com/2016/01/el-reloj-estrategico-bowman.html Manuel Aranda Ogayar. Sobre las estrategias genéricas competitivas. http://ciberconta.unizar.es/leccion/egc/estrategiasgen.pdf

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Miguel Herranz Encinas. Sobre la integración vertical. https://emprendedoresempresas.wordpress.com/2012/05/12/la-estrategia-deintegracion-vertical/

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