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Parece haber mucho acuerdo en que cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás.4 Este sistema de significado compartido es, en un examen más cercano, un conjunto de características claves que la organización valora. Las investigaciones sugieren que hay siete características principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organización.5 1. Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. 2. Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención por los detalles. 3. Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos. 4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización. 5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de individuos. 6. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil. 7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento. Cada una de estas características existe en un continuo de menor a mayor. Entonces, la evaluación de la organización con respecto de las características da un panorama completo de la cultura de la organización. Este panorama es la base para los sentimientos de entendimiento compartido que los miembros tienen sobre la organización, el modo de hacer las cosas, y la manera en que se supone deben comportarse los miembros. La figura 17-1 ilustra cómo se mezclan estas características a fin de crear organizaciones muy diversas.

Cultura es un término descriptivo La cultura organizacional tiene que ver con la manera en que los empleados perciben las características de la cultura de una organización, no si les gusta. Es decir, es un término descriptivo. Esto es importante debido a que diferencia este concepto del de satisfacción en el trabajo. Las investigaciones sobre cultura organizacional buscan medir el modo que los empleados ven a su organización. ¿Estimula el trabajo en equipo? ¿Premia la innovación? ¿Apoya las iniciativas? En cambio, la satisfacción en el trabajo busca medir las respuestas eficaces al ambiente del trabajo. Tiene que ver con la forma en que los empleados sienten respecto de las expectativas de la organización, prácticas de recompensa, etc. Aunque los dos términos sin duda tienen características que se traslapan, hay que recordar que el término cultura organizacional es descriptivo, mientras que satisfacción en el trabajo es evaluativo. ()

Es innegable que las posibilidades de éxito de la implanta-ción de los conceptos de calidad para responder a los retos y al cambio de paradigma están en función de la habilidad de los administradores de la organización para crear la cultura apropiada.El concepto de cultura es muy amplio, confuso, intangible y, por tanto, difícil de definir. Por ello, es necesario referirse a un grupo social específico para determinar las características de comportamiento de los individuos del grupo que definen su cultura. Sin embargo, se pueden co-nocer las características culturales que deben tener una or-ganización y sus individuos

para enfrentar con éxito el reto de la competitividad mundial mediante la calidad total.Existen varios estudios y teorías que ayudan a entender mejor un patrón cultural, así como sus diferencias con otros. Uno de los más importantes es el de Hofstede, que se centra en cinco dimensiones culturales. Así, se puede hacer referencia al valor ideal de estas dimensiones para que la cultura sea campo propicio para implantar la calidad total, aunque siempre en el entendimiento de los riesgos que im-plica individualizar un modelo genérico.La cultura organizacional es una subcultura dentro de la cultura social a la que pertenecen los individuos de una organización y, aunque es muy difícil cambiar la cultura social hacia una cultura de calidad, se puede orientar la cul-tura organizacional hacia ésta. Existen varios métodos para lograrlo, entre ellos el de Lewin y el de Schein.El cambio de la cultura organizacional requiere in-dividuos con una cultura personal congruente con la que se pretende implantar en la organización. Una persona que ha desarrollado una cultura de calidad conoce y pone en prác-tica el decálogo del desarrollo; tiene capacidad para trabajar en equipo; sabe planear, controlar y mejorar los procesos con los que se relaciona mediante el uso de las metodologías de calidad, y los hábitos y valores relacionados con ello; ade-más, tiene una actitud de servicio hacia los clientes tanto internos como externos de su proceso, a quienes siempre tra-ta de satisfacer. Las culturas no se pueden evaluar o comparar en for-ma objetiva. Una cultura es exitosa en la medida en que ayuda a la sociedad a enfrentar los retos que se le presentan. Por ende, mientras los retos cambien, el patrón cultural tendrá que sufrir modificaciones en lo referente a los hábitos, las prácticas y algunos valores; sin embargo, tanto los valores como los principios éticos y morales son relativa-mente estables La cultura se transmite a los empleados de diversas formas: las más eficaces son las historias, los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.HistoriasSi el lector hubiera estudiado en el Tecnológico de Monterrey, tal vez hubiera pre-senciado o escuchado la historia de don Eugenio Garza Sada, fundador de esta institución, que todos los miércoles asistía, acompañado del Consejo de Educación que auspicia al Tecnológico, al comedor del instituto para saludar de mano a todo el personal, de quienes

recordaba sus nombres. Luego espe-raba su turno para ser atendido como cualquier comensal.El mensaje era claro: todos los miembros de la organi-zación, sin excepción, debían respetar las normas.Historias como la mencionada y muchas otras que circulan en las organizaciones, contienen la narración de diversos hechos referentes a los fundadores, a las decisiones elementales que afectan el futuro de la empresa y a la alta dirección. Fundamentan el presente en el pasado, a la vez que legitiman las prácticas actuales.RitualesLos rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organi-zación y las metas de mayor importancia; además, indican cuáles son las actividades imprescindibles y cuáles las pres-cindibles.Por ejemplo, un ritual típico que realizan ciertas orga-nizaciones consiste en rezar el Angelus a las 12 del día, para lo cual deben suspender por un breve lapso las labores cotidianas. Asimismo, cier-tas empresas asisten a procesiones o peregrinaciones en las que participan desde el director de la empresa hasta los niveles operativos. En esas ocasiones se suspenden las labores y las compañías suelen obsequiar al personal uniformes distintivos con los colores de la organización.En otras instituciones es todo un ritual el proceso de bienvenida al personal de nuevo ingreso, precedido por un riguroso sistema de recluta-miento y selección. Todo ello constituye una verdadera ceremonia en la que participan todos los miembros de la empresa. Caso típico de ello es también la recepción que se ofrece a los nuevos reclutas, jugándoles las ya famosas “novatadas” de bienvenida.Símbolos materialesEn muchas organizaciones la forma de los edifi cios, o incluso el material con el cual se encuentran construidos, constituyen símbolos materiales. En otras organizaciones, los colores conforman la identifi cación innega-ble de relación con determinada empresa. También puede ser el tipo de mobiliario o los automóviles que la empresa adquiere para su servicio tanto de reparto como para sus ejecutivos.Es inconfundible la identifi cación de empresas como IBM, Xerox, Exxon o McDonald’s, sin olvidar a Coca-Cola o Pepsi, debido a su clara relación con símbolos materiales o colores. Lo mismo sucede con em-presas como, VW o Telmex, que son fácilmente identifi cables tanto por

los colores de su logotipo, como por la forma del mismo. Efectúe un rápido ejercicio de memorización y recuérdelos.Lenguaje Muchas organizaciones y sus divisiones utilizan el lenguaje como me-dio para identifi car a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.El personal de producción de una empresa de calzado utiliza una terminología ajena al resto de los empleados, por ejemplo, del área de contabilidad. Por su parte, los miembros de las fuerzas armadas incor-poran a su lenguaje características que los identifi can y diferencian de otros grupos.Asimismo, con el tiempo, en muchas empresas se desarrollan tér-minos especiales para describir equipo, ofi cinas, personal clave, proveedores, clien-tes o productos que se relacionan con su actividad. A menudo, los empleados de recién ingreso se sienten abrumados ante la abundancia de términos desconocidos para ellos, pero una vez asimilada, esa terminología sirve de común denominador que une a los miembros de una determinada cultura o subcultura La cultura es importante? Un experto considera que “la cultura de la organi-zación es la clave de su excelencia... y la función del liderazgo es crear y admi-nistrar la cultura”.12 La investigación ha demostrado que la administración activa de la cultura permite que la organización y sus empleados logren sus objetivos estratégicos a largo plazo. En particular, la cultura organizacional incrementa el desempeño cuando 1) tiene una relevancia estratégica, 2) es sólida y 3) hace hincapié en la innovación y el cambio para adaptarse a un entorno cambiante.13 Los efectos de la cultura en la efectividad de una empresa son aún más fuertes cuando los empleados tienen actitudes positivas.14 La cul-tura de una empresa debe reforzar su estrategia de negocios y puede brindarle una ventaja competitiva. Si la estrategia de negocios y la cultura corporativa avanzan en direcciones distintas, la cultura vencerá, no importa qué tan buena sea la estrategia.15La cultura es una fuente de ventaja competitiva. La creación de una cul-tura que estimule a los empleados a compartir y ayudar a otros puede tener resultados positivos en el desempeño. La tecnología puede hacer posible la cul-tura de compartir. Por ejemplo, Xerox dio acceso a sus 25,000 ingenieros de servicio de campo a un

sistema de intercambio de conocimientos que pueden consultar durante las visitas de ventas. El sistema ha ahorrado casi 10% en piezas y mano de obra, por un valor de entre 15 y 20 millones de dólares por año. Dan Holtshouse, director de iniciativas de conocimiento, está orgulloso de “las 50,000 sugerencias con soluciones que han sido ingresadas en la base de conocimientos de forma voluntaria, a cambio del reconocimiento por sus contribuciones. Lo que hemos aprendido es la importancia de crear un ambiente laboral con una cultura e incentivos que propicien el intercambio y apoyen ese entorno con procesos de trabajo mejorados y tecnología fuerte”.16Las culturas organizacionales pueden ser sólidas o débiles. Las sólidas aclaran cuál es el comportamiento adecuado, son ampliamente compartidas e inter-namente consistentes. Pueden mejorar el desempeño organizacional de dos maneras. En primer lugar, mejoran el desempeño debido a la energización de los empleados, apelan a sus ideales y valores máximos y los reúnen en torno a un conjunto de metas significativas y unificadas. Estas culturas estimulan el compromiso y el esfuerzo, debido a que son participativas.17 Bill Emerson, CEO de Quicken Loans, sostiene que “las empresas grandes generan una cultura en la que todos creen que están juntos y pueden lograr cualquier cosa”. Para forta-lecer la cultura de la empresa, tanto él como Dan Gilbert, presidente y fundador, dedican un día completo de la inducción El espíritu emprendedorLa cultura de algunas organizaciones incentiva el espíritu em-prendedor. Las organizaciones buscan personas capaces de di-rigirlas, resolver sus problemas, generar ideas y encontrar ca-minos, crear productos y servicios, buscar nuevas formas de satisfacer al cliente y, sobre todo, hacerlas más competitivas. En otras palabras, las organizaciones buscan personas con espí-ritu emprendedor, capaces de usar los recursos humanos, mate-riales, financieros, mercadológicos y administrativos para crear mejores productos y servicios. El emprendedor es la persona que percibe oportunidades que otras no ven y asume la respon-sabilidad y los riesgos que ello implica. Algunos emprendedo-res usan la información que está a disposición de todo el mundo y, gracias a su intuición, crean algo completamente nuev Si las organizaciones tan solo estuvieran compuestas por subculturas diversas, la cul-tura organizacional dominante sería mucho menos poderosa. Es el aspecto del “signi-ficado

compartido” de la cultura lo que hace que ésta sea un elemento vigoroso para guiar y dar forma a la conducta. Es lo que permite decir, por ejemplo, que la cultura de Zappos valora la atención al cliente y la dedicación, más que la rapidez y la eficiencia, y que esto explica el comportamiento de los ejecutivos y trabajadores de esa compañía.6Culturas fuertes frente a culturas débiles Es posible establecer una diferencia entre culturas fuertes y culturas débiles.7 Si la ma-yoría de los empleados (al responder encuestas) tienen la misma opinión acerca de la misión y los valores de la organización, entonces la cultura es fuerte; si las opiniones varían mucho, la cultura es débil.En una cultura fuerte, los valores fundamentales de la organización son compartidos por muchos individuos y se adoptan de forma intensa.8 Cuanto más miembros acepten los valores fundamentales y mayor sea su compromiso, más fuerte será la cultura y mayores influencias habrá sobre el comportamiento de sus integrantes, ya que la intensidad y el alto grado en que se comparten sus valores crean un ambiente con un gran control del compor-tamiento. Por ejemplo, los empleados de Nordstrom saben sin lugar a dudas lo que se espera de ellos, y esas expectativas influyen mucho en la configuración de su comportamiento. Una cultura fuerte debería reducir la rotación de personal, ya que demuestra un alto nivel de acuerdo respecto de aquello que la organización representa. Esa clase de unani-midad de propósito fomenta la cohesión, la lealtad y el compromiso organizacional. Estas características, a la vez, reducen la tendencia de los empleados a abandonar la empresa.9Cultura organizacional CAPÍTULO 16 529cultura fuerte Aquella donde los valores fundamentales se comparten con intensidad y en forma extensa.En realidad esto no es verdad. Aun-que es difícil cambiar la cultura organizacional, y un cambio impor-tante puede tomar mucho tiempo, puede lograrse. En ocasiones, es fundamental para la supervivencia. Durante muchos años, el sistema Wellspring de Wisconsin proporcionó sanatorios donde los pacien-tes recibían información escasa acerca de sus cuidados, y la cultura organizacio-nal permitía la existencia de estándares demasiado flexibles. Después, la red de 11 sanatorios lanzó una iniciativa para cambiar su cultura. La gerencia se con-centró en la colaboración, educación, responsabilidad y facultamiento (empower-ment) de los cuidadores. Los resultados fueron excelentes. Wellspring enfrentó menos infracciones a las normas esta-tales, observó mayores índices de

reten-ción de empleados en sus instalaciones y los resultados para los pacientes fue-ron aún mejores: un menor número de residentes postrados en cama, un menor uso de medidas restrictivas y fármacos psicoactivos, menos pacientes con incontinencia y alimentados por sonda que en otros sanatorios.El programa de Wellspring ilustra el im-portante efecto que puede tener un cam-bio positivo en la cultura organizacional. Bob Flexon, director general de Dynergy Inc., una enorme empresa productora de electricidad ubicada en Houston y que se está recuperando de la bancarrota, ha tratado de salvar a su compañía cam-biando la cultura organizacional. Primero, cambió la elegante y cómoda oficina del director ejecutivo, con un escritorio de mármol de $15,000 y tapetes orientales, por un pequeño cubículo ubicado en una planta similar a un almacén, con los 235 trabajadores de las oficinas centrales. Después, visitó las instalaciones de la empresa, capacitó a “líderes de la cultura”, restableció las revisiones anuales del desempeño e incrementó la colabora-ción de los empleados. Además, colocó un letrero que recordaba “ahora estás aquí”, en lugar de las múltiples tareas que antes realizaban los trabajadores, y prohibió el uso de los teléfonos inteli-gentes en las reuniones. Flexon comen-tó que “la idea era infundir un espíritu ganador”, y confía en que su notoriedad como director general difundirá el cambio cultural hacia los niveles más bajos de la tan extendida organización.Los resultados positivos que se han observado en Dynegy incluyen la reduc-ción de la rotación de personal de 18 por ciento en 2011 a 5.8 por ciento a inicios de 2012. Flexon señaló que “las perso-nas están empezando a creer cautelosamente que podemos ganar nuevamente”. La compañía sigue reportando grandes pérdidas, pero Flexon se muestra opti-mista acerca del resurgimiento de la com-pañía: “Nuestro enfoque continuo en la cultura marcará la diferencia

REFERENCIAS

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