Empresas Familiares Resum.docx

Empresas familiares Modulo 3 Lectura 1 – La continuidad de las empresas – la sucesión La sucesión es el símbolo de la continuidad de la empresa familiar. Pensar en la trascendencia organizacional tiene que ver con un proceso de madurez en la dirección de la empresa que no solo la ve a futuro, sino que también planifica cómo va a llegar. Es la oportunidad de pensar la empresa como sistema, utilizando herramientas organizacionales y jurídicas que permitan la conservación más allá de las personas y sus intereses individuales. La sucesión como proceso involucra el desarrollo de estrategias basadas en la visión, la misión y los valores de la empresa y la familia . Esto tendrá un componente emocional y legal que apunta a la definición de formas de hacer y conducir los procesos de toma de decisiones conforme a lo establecido. Este proceso es flexible y dinámico, porque puede ser modificado en el tiempo de acuerdo con las novedades o nuevas prácticas que surjan en el futuro, tanto en lo humano y las relaciones como en lo estructural y legal.  Subsistencia de una empresa familiar El subsistema de la empresa familiar tiene como particularidad el proceso de vida que se da a través de las decisiones de los familiares orientadas a realizar acciones tendientes a la conservación de la empresa. Naturalmente, el concepto de sucesión se asocia a la muerte (desaparición física) de una persona y a lo que luego se recibe: herencia (derechos, responsabilidades, etcétera). En la empresa de familia, toda esta cuestión involucra una mezcla entre lo formal de la empresa y lo emocional de la familia. Para trabajar en un proceso de sucesión, la familia empresaria debe alcanzar cierta madurez emocional para poder afrontar una planificación y conversar sobre temas que afectan a la organización y a las personas luego de que no se está más. Este concepto en la actualidad no se asocia necesariamente a la muerte, sino al retiro de la gestión por parte de los familiares, cuando se da el paso a nuevas generaciones. Aun así, son procesos que exigen un duelo, por lo que se debe dejar de lado, sobre todo, el poder en la toma de decisiones. El fenómeno de la sucesión, desde el punto de vista práctico, se inicia con la concepción de los hijos del fundador. De hecho, varios de ellos antes de tener descendientes, se han imaginado que sus futuros hijos podrían dar continuidad a su negocio.  Sucesión y herencia La sucesión es diferente de la herencia, aunque ambos son procesos que comparten el mismo principio: la desaparición física de una persona, o parte de la organización. En un proceso de sucesión están involucrados dos partes: una es quien deja y la otra es quien recibe. No es igual en todos los casos y hay diferencia entre lo que apunta a la propiedad respecto de lo que implica la gestión.  Sucesión En la experiencia, nos ha pasado que nos citan las familias empresarias porque necesitan empezar a planificar la sucesión. De hecho, saben que aún no tienen claridad sobre qué es lo mejor. En un caso, un fundador quería empezar a trabajar sobre el tema porque sus hijos habían crecido y estaban con la duda sobre si entrar a trabajar a la empresa o no, y para él que lo sucedieran era su sueño. En realidad, pensaba en la sucesión en el plano de la gestión, pero nunca pensó que la parte patrimonial también se debía planificar. Pensar y analizar esto es una manera de prevenir, proyectar y tener tranquilidad para gestionar y encaminar la visión del negocio y la familia.  Anticipo de lo obvio La sucesión comienza con la resolución anticipada, donde el fundador o quien esté en la dirección madura la decisión de dejar la gestión y comienza a delinear la manera en que va a lograr dejar la dirección en manos de la sucesión. Este proceso de maduración emocional involucra dejar algo, apunta a dejar un puesto, una posición y la impronta que la persona tiene en lo que hace. Esto es una manera de anticiparse a lo que será, y que tiene que ver con el fallecimiento del dueño. Es diferente afrontar la situación si ya se ha hablado y resuelto qué hacer, o si aún no se ha definido este paso. Siempre se sugiere introducir el tema en la empresa de familia, porque muchas veces los resultados son perjudiciales para el negocio, porque se instala el sistema de poder familiar sin privilegiar lo racional y organizacional.

 El proceso de sucesión anticipada. La continuidad de la empresa familiar Garantizar un proceso de sucesión planificado y ordenado definitivamente apunta a la conservación en el tiempo de la empresa familiar, más allá de las personas. Como proceso, también involucra el tema económico y financiero, además de la familia. Más allá de que la sucesión involucre o no la muerte del fundador, se debe pensar en la compensación económica que permita proyectar positivamente la vida posterior del fundador o su familia, en caso extremo. Por ejemplo: en algunos procesos hemos trabajado con acuerdos que le garantizan al fundador una compensación equivalente a su sueldo con actualizaciones (además de las ganancias de la sociedad), de manera vitalicia. En una sucesión anticipada, se trabaja la planeación de la organización, considerando no solo el puesto de la persona, sino también los procesos de toma de decisiones. Exige un análisis exhaustivo del perfil que pasará a ocupar el puesto. En este proceso se involucran personas que, como individualidades, van a aportar su impronta personal que puede no ser igual a la de quien está dejando el espacio de acción y dirección. Cuando la sucesión se da de manera anticipada, cuenta con el beneficio de que quien se retira puede ir formando a quien accede. Organizacionalmente, lo que define una buena sucesión es la gestión de la confianza. Sin ella no hay sucesión exitosa posible. Es por ello que, en caso de desaparición física de la persona, la complejidad es mayor para quienes quedan porque deben definir quién toma la posta para gestionar la confianza en la empresa desde cero, más allá que sea reconocido por sus pares. Si no hay previsión y si quien toma la posta es un familiar, la situación se complica aún más, ya que la falta de claridad puede generar confusión de roles y, claro, afectar el futuro de la empresa.  La sucesión en la empresa familiar: una cuestión vital La subsistencia de la empresa familiar está muy relacionada con la proyección de la sucesión. Es prácticamente prioritario, considerando los sistemas involucrados. Desde el sistema familiar, el proceso de sucesión está signado por el orden y cultura familiar que funciona, por el que se rige y del cual dependerá el desarrollo de este ámbito. En ello se define desde el lugar de la toma de decisiones hasta el manejo del dinero, pasando por la definición de roles de cada uno. En el sistema de empresa (gestión) se define basándose en otros parámetros, muchas veces diferentes también del sistema de poder familiar. La continuidad de la empresa familiar está definida por la oportunidad de anticiparse a lo que vendrá y planificar al respecto. Esta planificación es un plan de acuerdos y lineamientos generales que define cómo se deben resolver a futuro algunas cuestiones generales y estratégicas del negocio, evita conflictos de momento y ante una crisis permite tomar decisiones más rápidamente porque hay un plan, hay una manera de hacer que fue planteada de manera anticipada. Hemos recibido pedidos de ayuda de familias que ante un caso grave tuvieron que empezar a pensar qué hacer. En una empresa de familia, hace poco tiempo, su fundador tuvo un ACV (accidente cerebro vascular) del que, por suerte, pudo recuperarse. Sin embargo, el pedido de los médicos es que se cuide de la presión y del stress. Este fundador y su familia ya realizaron el proceso de protocolo, pero no era el momento en que él seguía ejerciendo su liderazgo como patrón de estancia. Ahora, se encuentran en un momento clave. La familia se debe reorganizar, hacerse cargo de las unidades de negocios y proyectar a futuro cómo se gestiona, teniendo la visión puesta en la tranquilidad del fundador (en cuanto a la marcha de la empresa), la de la familia, y en una gestión ordenada que se tiene que empezar a aprender. Esta es una situación que está totalmente en el punto opuesto de lo que planteamos como prevención.  Tareas claves en la sucesión Una sucesión plantea un espacio de discusión y luego un plan de trabajo que no se resuelve de un día para otro, sino que exige trabajar en diferentes direcciones para poder establecer los acuerdos básicos. La sucesión plantea, en lo emocional, un proceso de toma de consciencia por parte del que se retira sobre el futuro de la empresa sin su presencia, y de confianza en cómo será el desempeño del que esté a cargo, que puede ser de una personalidad totalmente diferente. Es por lo que un proceso de planificación de la sucesión conlleva los siguientes puntos clave:  Visión: definir claramente la visión del negocio. Pensar la empresa a 20 años, por ejemplo, permite imaginarse a dónde quiere llegar el fundador. Más allá de que, luego, puede la empresa tener otro rumbo, el ejercicio permite flexibilizar el modelo mental actual y proyectar diferentes escenarios posibles.

 Valores: es crucial definir el sistema de valores que se quiere conservar. Si bien muchas prácticas que se ven directamente asociadas a los valores se van a modificar en el tiempo, será importante mantener la esencia de lo que originalmente planteó el fundador. Hay cuestiones como la consideración de las personas como valor agregado, o no tomar a las personas como un número más, o bien, la honestidad, el respeto, etcétera, que son valores que signan a las empresas familiares. Será de enorme importancia considerar la esencia y poder ver reflejado concretamente en la práctica dichos valores, aunque quizás, en un tiempo futuro, valorar a las personas no involucre en todos los casos mantener a un personal de RR. HH. (recursos humanos) que no tenga las condiciones adecuadas para el negocio. Los valores son la base de toda sucesión, el punto en el que el acuerdo es unánime, donde se conserva la esencia del fundador y del negocio, la identidad corporativa de la organización. Por lo tanto, es la base aglutinante de cualquier definición organizacional y legal. Condiciona todos los aspectos de la sucesión.

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RR. HH.: la estructura organizacional se debe pensar según cuáles son los perfiles adecuados para ser parte de la empresa, lo cual condiciona la incorporación de familiares y los puestos a los que pueden acceder, o la carrera que se exige para ser parte de la empresa. Las personas que están en la organización deben aprender sobre lo que aspiran o poseen, como puestos superiores, o sobre el rol al que quieren acceder. Es central poder preparar a las personas para que ocupen determinados puestos en la empresa. Esta formación debe ser anticipada, y tiene que generar confianza sobre las competencias y capacidad de la persona, y coherencia entre el decir y el hacer.

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Estructura: definir el organigrama actual y el futuro como previsión del crecimiento. Un organigrama claro es una fuente de conflicto menos, porque ayuda a ordenar la organización en cuanto a roles, funciones, responsabilidades y esquema salarial. De esto se desprende cuáles deberían ser, según el negocio, el punto de equilibrio y los resultados mínimos y máximos que se pueden lograr con los RR. HH. que cuenta la organización. Aquí, se trabaja también en ordenar toma de decisiones y procesos organizacionales, que pueden resultar burocráticos, pero son necesarios a medida que se comparten las decisiones y la empresa experimenta un crecimiento de la estructura.

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Planeamiento estratégico de las finanzas: la planificación y conocimiento de los circuitos de flujo de dinero son extremadamente necesarios, ya que se pasa de un modelo de liderazgo individual a uno compartido, donde pueden coexistir diferentes puntos de vista y análisis. Esto exige la formación para la comprensión y, sobre todo, para aprender a ceder y apoyar la mejor moción o la más votada, aun a costa de resignar su posición.

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Protocolo de familia: en el protocolo se establecen de común acuerdo todos los puntos importantes que determinan la sucesión en el ámbito que sea: propiedad, gestión, familia. Es una poderosa herramienta, considerando que se desarrolla como un proceso en sí mismo, donde se promueven los acuerdos familiares sobre cada ámbito, a los cuales hay que respetar como ley cuando surge algún conflicto. Si bien no son oponibles a terceros, según la ley argentina actual, lo son entre las partes que hayan firmado el documento (vale como acuerdo entre partes). Sí es posible registrar en los estatutos algunas de las cuestiones de interés referidas a venta de acciones, designación de directores y autoridades, etcétera.

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Definición de sucesores: planificar las características que tendrá el/los sucesor/es, desarrollar el plan teórico para que, una vez determinados los elegidos, esté claro para todos, pues a partir de esto se comienza a trazar un camino que ajustará la teoría y la práctica.

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Plan sucesorio: esta actividad debe plantear los ejes estratégicos para la sustentabilidad de la empresa, atendiendo tanto la estrategia económica como del sistema familiar y la gestión, la que debe plantear un plan de carrera que acompañe los cambios organizacionales.

Estos son los puntos clave para el desarrollo del plan sucesorio: se considera la familia, los valores, las personas y las finanzas. Se implementan a través de herramientas como el protocolo de familia y el estatuto, y se ponen en valor aquellas cuestiones que se vinculan a las interrelaciones, cuidando los vínculos. A partir del ordenamiento que surge, se da lugar, también en el espacio estratégico, a la división de ámbitos, y se asume el liderazgo de determinados temas,

como la propiedad (asamblea de socios), la gestión (directorio corporativo [excede al que se plantea en la Ley de Sociedades Comerciales 19550, reformada en el año 20151]) y, finalmente, el más nuevo y el más interesante, la familia (consejo de familia). Este último es trascendental porque, justamente, trabaja para la conservación de los vínculos y el sistema familiar.

Lectura 2 – La familia empresaria y la empresa familiar frente a un proceso de sucesión  Aspectos jurídicos básicos para la sucesión Sostenemos que siempre es mejor que la familia empresaria esté informada y formada sobre este tema, ya que conocer estas cuestiones despierta la necesidad de realizar acciones para evitar luego daños mayores. Es importante en este aspecto rescatar que las empresas son unidades productivas, y que en el caso de las empresas de familia hay una combinación de ámbitos dado que son, en general, las familias las que gestionan estas unidades productivas. Es clave también saber que no todas las empresas son sociedades comerciales, para eso deben reunir los requisitos establecidos en la Ley 269941. Este es un aspecto jurídico básico para la sucesión: ¿cómo nos protegemos? Sociedades comerciales  El artículo 1 de la Ley 19550 (reformado por la Ley 26994) dice: “Habrá sociedad si una o más personas en forma organizada conforme a uno de los tipos previstos en esta ley, se obligan a realizar aportes para aplicarlos a la producción o intercambio de bienes o servicios, participando de los beneficios y soportando las pérdidas. La sociedad unipersonal sólo se podrá constituir como sociedad anónima. La sociedad unipersonal no puede constituirse por una sociedad unipersonal.2” Lo esencial de este artículo es que cada palabra nos da la idea de cómo están conformadas. Es clave que se conozcan los siguientes aspectos como características aplicables a las EF que aún no gestionan su planificación:  La posibilidad de ser unipersonal, prevista por la ley, pero no tan aplicable, dado que implica demasiada burocracia. En realidad, estas unipersonales, por su complejidad, han sido pensadas como sociedad vehículo para empresas extranjeras porque, de esta manera, el Estado tiene un mayor control. En conclusión, lo expresado textualmente en la ley no es aplicable a las EF (empresas familiares). 

El gran desconocimiento de lo que implica ser socio.

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La confusión patrimonial.

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Toma de decisiones.

 Por qué es necesario un plan de empresa Además, es necesario estar informados de una nueva figura que apareció luego de la reforma de la ley, que es la sociedad anónima simplificada, la cual ya están adoptando varias empresas que han sido unipersonales. Existen jurídicamente elementos de las sociedades comerciales que son básicos para poder entender de qué se trata. No son solo una forma legal; se trata de una decisión importante para proteger el patrimonio. Veamos el siguiente gráfico sobre estos elementos que decimos que no pueden faltar en las sociedades (si falta alguno, la sociedad no puede subsistir). 

Affectio societatis: es uno de los elementos más importantes de las sociedades comerciales. Tiene varios significados; el principal es que el interés general de la empresa está por sobre los intereses individuales. Este elemento nos permite discernir si realmente estamos frente a un socio que tiene sentido de pertenencia a la sociedad o no. Por ejemplo: si las decisiones que se toman en las asambleas son para beneficio personal de uno de los socios por sobre la empresa, se estaría frente a una agresión a este elemento. Este sentido de pertenencia es el que da origen al trato igualitario y a todos los derechos de los socios que veremos más adelante en esta lectura.

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Patrimonio: se compone del capital social inicial, que es el que se aporta al inicio de la inscripción, y a eso se le agregan las ganancias. Ese capital puede ser solo dinero, pero luego se le van agregando bienes. Lo importante

Commented [F1]: Reguladas por ley SRL-SA ; es importante por la limitación de la responsabilidad. (Cap. aportada) – *responsabilidad solidaria *responsabilidad subsidiaria No reguladas “soc.de hecho” – Soc unipersonal Dentro de soc anónima: a- SAS b-SUA *Ver diferencias entre SRL y SA *SRL tiene más en cuenta las personas

es que ese patrimonio deja de ser de los socios para ser de la sociedad, por lo tanto, los acreedores de los socios no pueden ir en contra del patrimonio de la sociedad como principio general (hay excepciones).

 Órganos: ya específicamente en las sociedades comerciales, tenemos diferentes órganos o roles (porque pueden ser compuestos por una persona o por varias): 1.

El órgano de administración: es el llamado directorio (aunque mucha gente cree que es el que gobierna, es el que administra). Este directorio tiene funciones de administración y representación de la sociedad. Es el que le rinde cuentas a los socios sobre la gestión de las inversiones y la rentabilidad. Su responsabilidad es importante; de hecho, el presidente del directorio tiene responsabilidad ilimitada (es decir: pone en juego todo su patrimonio).

2.

El órgano de gobierno: es la asamblea de socios. Es el órgano que tiene total poder de decisión sobre las inversiones y el destino del patrimonio. Son los dueños de la empresa. A ellos les interesa la rentabilidad.

3.

El órgano de fiscalización: es el que vigila que las cuentas estén en orden. En sociedades pequeñas y medianas son los mismos socios los que, a través de la información que reciben, controlan. En sociedades más grandes interviene un síndico. En este caso, es ideal que para la información y el control de los socios se recurra a un tablero de control con indicadores que sean eficaces para los que deciden

Por ejemplo, en una empresa tenemos el siguiente esquema:  El directorio está compuesto por cuatro hermanos de la segunda generación y es el órgano que toma las decisiones estratégicas. Este es societario y a nivel corporativo, es decir que protege los intereses de la empresa.  La asamblea de accionistas, a nivel societario y corporativo, está conformada por las mismas personas. En total son los cuatro hermanos de la segunda generación y tres primos hijos de uno de los fundadores. Estos últimos solo participan de las asambleas, pero no gestionan en la empresa.  El consejo de familia, órgano de gobierno no societario, pero sí propio de la empresa familiar, está compuesto de 23 miembros (entre padres, tíos y sobrinos). Se encargan de custodiar la familia y resolver los problemas de esta que puedan afectar a la empresa.  Aspectos legales en la gestión y sucesión Estado de socio: como se dijo antes, de la affectio societatis derivan los derechos de los socios. Así lo muestra el esquema: 

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Derecho a la información: es el que le asiste a todos los socios en su calidad de tales, como dueños de la empresa, a conocer de manera cabal la marcha de la empresa. Para esto está el directorio. Sin embargo, los socios pueden acceder a toda la información que necesiten y que debe (legalmente y dentro de la empresa) estar a su disposición. En las empresas más avanzadas, este derecho se refleja en el tablero de control como mecanismo más actual para poder ser conocido. Derecho a deliberar: se refleja en el derecho a participar de las asambleas de manera activa y discutir los temas que se presentan en el orden del día. Derecho de impugnación: contemplado específicamente en la ley, pero de manera genérica, se puede explicar cómo el derecho de impugnar una asamblea en la que los derechos del socio hayan sido claramente vulnerados.

 Derecho de salida: es el derecho a retirarse de la sociedad y vender su parte. Para esto, las EF prevén

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mecanismos específicos que veremos más adelante. No permitir la salida del socio es contrario a la ley, es como tenerlo atrapado en una jaula de oro. La pertenencia a la sociedad siempre debe ser voluntaria. Derecho de receso: se da en el caso de que el socio se haya visto afectado seriamente en sus derechos. Es como un mecanismo de defensa y tiene connotaciones específicas.

Commented [F2]: Entre muerto: Proceso: momentos jurídicos- muerte- declaratoria de herederos – partición de bienes . Limitaciones(a) bienes propios(antes de casarse)/gananciales (queda en usa sociedad conyugal) Sobre los bienes propios herean hijos en partes iguales Pareja : hereda como un hijo mas Sobre los bienes gananciales 50% Partición de bienes Entre vivos: legitima; ninguno de mis hijos puede heredar más que otro. Testamento 2/3 Commented [F3R2]:

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Derecho a obtener ganancias: este es un derecho fundamental, dado que, como lo establece la definición de ley, el socio está para soportar las pérdidas y participar de las ganancias. En algunas empresas, los socios no reparten porque reinvierten permanentemente, pero a veces no todos están trabajando en la empresa e igualmente están poniendo en riesgo su patrimonio, por lo que se debe contemplar un sistema de reparto cuando se pueda y que sea justo para todos.

A veces, el mejor ejemplo es lo contrario de lo que debe ser. En una empresa de tres familias, a las asambleas de accionistas que se hacían se convocaban debidamente a todos. Eran diez y tomaban las decisiones. Hasta ahí, parecía todo bien. Pero, en realidad, pasaba que algunos (los de una rama familiar) sentían que algo no andaba bien, que algunas decisiones de reparto de dividendos, reinversiones y honorarios de los directores (eran cuatro) estaban por fuera de sus intereses, pero siempre quedaban como minoría a la hora de votar. Luego se descubrió que la dinámica era la siguiente: las otras dos ramas, antes de las asambleas, se reunían por separado y hacían lobby para acordar los votos en la asamblea general y favorecer así sus propios intereses. Este es un claro caso de falta de affectio societatis, pues todos los derechos se encuentran vulnerados. Obviamente, esta rama familiar pidió auditoría y hoy esta empresa está en crisis societaria.  Gestión del socio: El estado de socio hace a la sucesión, pero además el socio puede estar vinculado con la gestión de la empresa. En este caso, hay que distinguir en tema de remuneraciones por el rol. 

Ganancias o utilidades: corresponden por ser socio, trabajen o no en la empresa. (POR SER SOCIO)

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Honorarios: corresponden por ser directores. Están en la estrategia de la empresa. (POR SER DIRECTOR)

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Sueldos: corresponden por gestionar. En este último caso es donde se dan las mayores discusiones, dado que los mismos familiares no se animan a fijarse el sueldo. Lo ideal es que sea de acuerdo a las responsabilidades, roles, funciones y objetivos, si es que se los fijaron, todo eso relacionado con la evaluación de desempeño (que debería hacer un externo). Si la familia así lo decide, también puede haber algunos beneficios como los que se detallan en la lectura. En definitiva, estos familiares son los que trabajan para que la empresa sea rentable para todos; es lógico pensar en una retribución. (POR SER EMPLEADO) Solo así se puede incentivar al socio a gestionar la empresa. Si no, pueden surgir conflictos. Por ejemplo: en una empresa uno de los socios (el más grande de varios hermanos) gestionó muchos años, y creó unidades de negocios nuevas e hizo crecer el patrimonio de manera exponencial. Luego de varios años, se incorporaron los hermanos y los primos como socios, y comenzaron a retirar ganancias igual que él, ya que todos tenían el mismo porcentaje (el padre conservó la mayoría y cedió acciones a los hijos, y lo mismo hizo su tío). Este socio reclamaba que era injusto, que no se estaba reconociendo su gestión. En realidad, esta situación a todas luces es justa, los socios cobran por su derecho a percibir ganancias. Sin embargo, lo injusto es la situación del socio que gestionó durante tantos años, dado que nunca cobró un sueldo diferenciado por su gestión y retiraba para vivir. Hoy tienen su sistema de remuneraciones claro; lo revisamos cada seis meses y cobra un sueldo acorde a su puesto y, además, retira dividendos como socio. Desarrollo de cuestiones esenciales Entre las cuestiones esenciales, además del estado de socio y la gestión del socio, uno de los temas que más conflicto presenta en este momento es el de los matrimonios ante la nueva ley que permite que, antes de casarse, la pareja pueda acordar un régimen de separación de patrimonios regulado a partir del artículo 466 de la Ley 26994 (Código Civil y Comercial de la Nación)3. Esto ha traído varias discusiones a las familias empresarias cuando no todos comparten las ventajas de este régimen, dado que toca lo más íntimo de una relación de pareja. Cuando se habla de cuestiones esenciales, más allá de si conviene adoptar una SRL (sociedad de responsabilidad limitada) o una SA (sociedad anónima), lo que importa aquí es que las sociedades son una manera de prevenir. Sin embargo, no es la única. La planificación es importante, dado que el entramado jurídico es realmente amplio en cuanto a herramientas y estrategias para prevenir conflictos. Mecanismos de sucesión directiva y propietaria En la empresa familiar, en lo relativo a lo patrimonial, existen aspectos claves para ser tenidos en cuenta:

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Separación de patrimonios: esto se da cuando se realizan sociedades para separar el patrimonio personal del comercial, o alguna figura jurídica que lo proteja (por ejemplo, contrato de fideicomiso).

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Cesión de acciones o de cuota partes con reserva de usufructo: es un mecanismo societario muy común. El socio dona sus acciones a los hijos, pero conserva las ganancias de por vida.

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Estrategias para conservar derechos: esto, en general, se realiza por medio de pactos para societarios (es decir, paralelos a la sociedad).

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Condiciones de ingreso de los socios: este mecanismo es esencial para poder conservar la propiedad en manos de la familia y, además, asegurarse de que quienes ingresen realmente van a ser buenos socios.

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Valuación de las participaciones sociales y de la empresa: este mecanismo evita los conflictos de establecer el valor de la parte que vende el socio que se va. Mientras más objetivo, más justo es.

La gestión de la propiedad en las empresas familiares Ya en el terreno final, es conveniente recordar que en la gestión de la propiedad de las empresas familiares es necesario retomar lo que respecta a la planificación patrimonial. Es una manera de prevenir legalmente a partir de un plan de contingencias en el que la familia empresaria se pone de acuerdo con los acontecimientos que pueden suceder y lo que pueden hacer al respecto. Hay diferentes formas de prevenir. Para las personas en general, los seguros, en este momento, son una excelente opción para protegerse, sobre todo si tienen la opción de capitalización y ahorro. Estos seguros nos dejan tranquilos porque sabemos que, si algo nos pasa, nuestros hijos están protegidos, y esta tranquilidad a nivel familia es necesaria. En el nivel de la empresa y la familia, los fondos de contingencias son otra opción. Resultan de los planes de contingencias. En realidad, no es necesario realizarlos en una entidad financiera. Se puede acordar, por ejemplo, que se hagan previsiones en maquinarias, propiedades u otras opciones para cubrir en caso de necesidad de la empresa. A nivel de propiedad, aparecen como figura no tratada los fideicomisos, que son figuras que se utilizan muchas veces para proteger a los hijos que tienen cierta incapacidad. Hay varias figuras dentro de este tipo de contrato. Su ventaja es que todo lo que implica entrada y salida de bienes para ese patrimonio protegido se regula por contrato. Al ser una figura compleja, solo se la presenta. Cada una de las figuras tiene su mecanismo jurídico, en esta materia solo se trata de presentarlas

Lectura 3 – Los fundadores y los Sucedidos 4 tipos de fundadores

 Los monarcas Este modelo de liderazgo muestra una gestión dirigida a generar lealtades personales. Las decisiones son individuales, personalistas; el dueño decide todo en la empresa y en la familia. Existe una transacción de voluntades que gestiona el poder. La empresa es su mundo y todo lo lleva a ese plano, inclusive la familia. Es quien vive para la empresa y elige morir en y por ella. Funciona muy bien la frase “ojos que no ven, corazón que no siente”. Normalmente, hay un dominio de lo discursivo sobre lo ejecutivo (esto puede ser perjudicial para la continuidad de la organización). Sus aspiraciones son, mayormente, de capitalización y ahorro, logradas a través de largas jornadas de trabajo y mucho esfuerzo físico, sobre todo. Promueve el hacer y acumula oportunidades por encima de planificar y ordenar el negocio. Esto hace que no sea simple una sucesión. Por el contrario, quizás no se logre, ya que todo está en el fundador y nada en el resto. Su reemplazo implica un alto costo para el sucesor, y, en muchos casos, peligra la continuidad de la empresa. Si bien, entiende racionalmente la sucesión y lo que implica dejar la empresa, no logrará despegarse de ella nunca, lo cual será una fuente de conflictos para quienes deban sucederlo. Entiende que alguna vez sucederá (o debería suceder), pero no se hará cargo de ello, ni aun en últimas instancias. Los generales Este tipo de perfil de liderazgo se ve asociado a la norma y los mandatos. La autoridad es el bien más preciado, lo cual hace que la persona sea eficaz y eficiente en los procesos, con bajos resultados en la gestión de personas, en tanto capital humano, ya que el deber ser es lo que funciona en esta condición. Tienen una capacidad de trabajo incomparable, lo que hace difícil reemplazarlos con una sola persona. Normalmente, consideran que la sucesión va a llegar, pero no reconocen el momento adecuado para dejar ordenada la situación. Generalmente, están apurados por dejar todo ordenado en la empresa, pero no tienen tiempo de hacerlo, porque están muy ocupados en la gestión. El deber ser condiciona a la persona, y esta condiciona el tipo de organización. Nadie podrá hacer lo que ellos, aunque siempre digan que están dispuestos a realizar los cambios.  Los gobernadores Este perfil de liderazgo hace referencia a fundadores que promueven sus logros a través del manejo del poder; ello les genera enorme satisfacción. Todo lo que hacen exige reconocimiento de los otros y la necesidad de generar pleitesía entre sus colaboradores. Son personas que están a favor de la gestión, el orden y los procesos, siempre a la vanguardia, aunque no le vean la real utilidad. En su gestión vale más un cambio tecnológico en la organización que un reconocimiento a los colaboradores por los logros. Normalmente, participan políticamente de espacios como cámaras comerciales, ocupan puestos políticos en espacios gubernamentales y en otras instituciones como clubes, son promotores natos de diferentes acciones y actividades. Suelen considerar la sucesión como algo a futuro, de lo que se deben hacer cargo los que vienen, sin pensar que es parte de su paso por la empresa .  Los embajadores Son perfiles ideales para lograr una buena sucesión. Se destacan por realizar análisis y lograr comprender lo dinámico de las empresas, cómo todo evoluciona. Como fundador, tiene claridad sobre el valor de lo aprendido, y por ello se toma el tiempo de formar no solo al sucesor, sino también a toda la organización. Como figura, no pone palos en la rueda a los que vendrán; por el contrario, allana el camino haciéndose al costado de la gestión, pero, a la vez, dando seguridad y acompañando cuando así se lo requiera. El perfil de líder del fundador tiñe la gestión y cultura de la organización. Ese modelo se hace funcional a los demás sistemas y ello le da la idiosincrasia pura a la empresa. Con ello se quiere reflejar que la empresa es lo que es el dueño, no podría ser diferente. Cuando se trata de una empresa de familia, seguramente, las generaciones que siguen al fundador comprenden el sistema de valores del dueño, y lo ven reflejado en la impronta de la gente. El punto de conflicto surge cuando los intereses de los sucesores van en sentido diferente a la gestión actual, ya sea por intereses distintos, por expectativas mal canalizadas, u otros motivos. Es en este punto donde falla la comunicación efectiva, los acuerdos claros, e incide también el perfil del fundador. Según los modelos planteados arriba, un plan de sucesión puede ser más simple o más complejo. Normalmente, en las empresas, la generación fundadora tiene un perfil gobernante o general. La particularidad es que, aun explicitando el deseo de hacer un paso al costado, nunca lo logran, porque su vida es la empresa y, en general, consideran que nadie sabe tanto como ellos. De esta manera, la comunicación y la cabida a la nueva generación son deficientes.

Es un paso altamente conflictivo, porque le quiere dar lugar a las nuevas formas de trabajo, pero, a la vez, exige sobre su patrón personal. Por ejemplo, aceptan el hecho de que se trabaje de manera flexible con el horario y, al mismo tiempo, exigen que deban estar en la empresa para abrir y cerrar dando el ejemplo. Aunque podría ser razonable, en realidad, es poco claro hacia dónde va el proceso. Es común aceptar este tipo de cuestiones en las etapas de transición. Otro ejemplo muy común es que el fundador que flexibiliza su tiempo en la empresa termina generando una confusión organizacional general por tomar decisiones ad hoc, sin consultar y directamente con los empleados. En general, la lealtad es hacia el dueño, por lo que el colaborador obedece, y queda deslegitimada la autoridad de ese momento (sea o no familiar). ¿Cómo sopesar esta situación? Existen tantas soluciones como familias empresarias, porque cada familia sabe su historia y cómo puede respaldarse a ella misma y a la empresa en un momento de transición. A veces, solo será acompañar al fundador hasta que, por una situación de vida, se aleje. Otras, será irse de la empresa hasta que ocurra la oportunidad. También, la solución puede ser desvincularse totalmente de la empresa. Lo importante, más allá de toda situación, es planificar la sucesión. Este proceso que es objetivo y concreto permitirá a la empresa tener una solución estratégica a largo plazo, con reglas claras y con un recorrido concreto por hacer. Más allá de que la generación futura no esté trabajando en la empresa, es vital que puedan gestionar acuerdos de transición, que se tomen el tiempo de pensar el recorrido que deberá dar la empresa, porque, como se explicitó más arriba, el perfil del fundador tiñe a la organización, y para que funcione es importante evaluar el recorrido de la organización actual a la organización a la cual se aspira, con un modelo de liderazgo y gestión quizás diferente. Finalmente, se destaca que la primera transición es la más traumática para la empresa. Aquel familiar que vivió una transición está mejor preparado para la siguiente. Ello no implica que sea simple o que no genere ruidos, pero sí es diferente el plafón de referencia. También es de relevancia considerar a la generación futura, sus características y cómo es el impacto de esta situación en el negocio. La sucesión como herramienta será de utilidad real si se consideran adecuadamente las generaciones en curso y si se valora realmente desde lo objetivo las fortalezas y debilidades de cada uno, para que la implementación sea eficiente o lo menos traumática posible para las personas y, claro, para la organización.

LECTURA 4 – Herramientas de gestión que facilitan un proceso de sucesión El proceso de sucesión conlleva el análisis de dos ámbitos: por una parte, de la familia, a través del órgano de gobierno correspondiente que es el consejo de familia, y por otra, el ámbito de la gestión de la empresa, a través del directorio. Desde el ámbito de la familia, la función principal es evaluar cuál es el mejor plan de sucesión y cuáles son los criterios de valoración de los perfiles familiares, como así también el plan de desarrollo de sus carreras. Además, debe evaluar y aprobar la gestión familiar en el negocio. Más allá de estas instancias, la de mayor importancia es la del acompañamiento a los familiares en este proceso y la mediación en los conflictos que puedan ocurrir entre familiares dentro del espacio de la gestión en la empresa, en pos de la armonía familiar. Desde el lado de la gestión, se debe partir de una base objetiva de análisis sobre los puestos que van a considerarse para la planificación de la sucesión, desde la dirección hasta los puestos gerenciales y de mandos medios. Si bien es importante que la organización tenga planificada la sucesión de todos los puestos, los que realmente puedes presentar una amenaza son los que se encuentran en la parte media hacia arriba en el organigrama. En el análisis del plan de sucesión, es importante profundizar en el perfil del fundador, porque, normalmente, ocurre que sus funciones se vuelven colegiadas.  Trabajo en equipo Hay dos maneras de considerar el trabajo en conjunto: como grupo o como equipo. Aunque muchas veces se confunden o se toman por lo mismo, la modalidad es diferente. En ambos casos, cada uno trabaja en parte del proceso de trabajo, donde el hacer de todos hace al resultado y productividad. La diferencia está en que el grupo no exige correspondencia entre los puestos, no hay exigencias que dependan del trabajo de otro. En cambio, el equipo, como modo de funcionamiento, exige atención y compromiso con mi acción, porque de ella depende la acción del otro. El proceso es más eficiente y los resultados son positivos tanto para el resultado económico como para la rentabilidad del clima laboral positivo. En las empresas, muchas veces, se habla de trabajo en equipo, pero en la realidad no se ve traducido más que en un trabajo en conjunto. No tienen claro el valor de otro en el proceso. El trabajo de equipo resuelve cuestiones que son de gran responsabilidad para los sucesores, por ejemplo, en lo concerniente a cuestiones de la familia. Es importante aclarar que en el caso de la familia empresaria, existe una tensión extra que tiene que ver con el vínculo, la imposibilidad de que toda la familia esté contenida en la empresa como fuerza laboral y los puestos que puedan ocupar.

Commented [F4]: PESA…  Propiedad (VER parte legal) Junta de socios – asamblea de accionistas: capital cada vez con mas valor-- %% ganancias mayor E//F: espacios que se diseñan Empresa: diretorio, consejo de administración // gerencias Familia: consejo de familia ( dirime diversas situaciones ) y asamblea de familia (educa e informa)- propiedad emocional

Cuando se define el proceso de sucesión, debe estar muy claro para la familia, porque, luego de definidos los perfiles a suceder, se deben elegir los familiares que los van a integrar. Es importante en este momento conformar equipos de alto desempeño para poder trabajar en pos de objetivos comunes y el logro de resultados.  Gestión de líderes El liderazgo es una cuestión importante y delicada de considerar en un proceso de sucesión. Por una parte, hay que evaluar el liderazgo de gestión que ha tenido el fundador, cuáles son sus valores fundamentales, y la visión definida para el negocio. Una vez que se tiene clara esta información, se comienza a revisar cuáles son los perfiles de los familiares que pueden reunir las competencias para ocupar puestos en la organización, basándose en lo ya mencionado (modelo de liderazgo y gestión). Si bien es comprensible que las nuevas generaciones pueden tener una visión diferente del negocio o un perfil de liderazgo distinto, lo cierto es que no debería una persona ingresar a la empresa y pretender cambiar todo. Para ello, se define el plan de sucesión, se evalúan los perfiles potenciales y se diseña un plan de formación y acompañamiento para que todo cambio se dé fluidamente y sin quiebres profundos. Es importante destacar que los componentes que inciden en la sucesión son la edad y el modelo generacional de la empresa, las personas y la familia, la estructura de la empresa, el liderazgo anterior y la aspiración posterior. Respecto del liderazgo, hay componentes que son propios de la personalidad y otros que pueden adquirirse, y esto influye e impacta directamente en el resultado de la sucesión. No hay que olvidar que son personas con componente emocional y vincular, además de profesional, que deben compartir y convivir en un sistema que transita un período de adaptación, quizás el primero y más disruptivo, que no será el único. Lo que sí se puede dejar claro es que luego del primero, los posteriores serán más simples, porque la práctica se ha naturalizado y la consideración profesional de los familiares ha alcanzado determinada madurez.  La negociación como herramienta Una herramienta esencial para todo proceso organizacional, y más aun considerando la empresa familiar, es la negociación. Como herramienta, brinda la oportunidad de llegar a acuerdos duraderos y rentables en los negocios, que permitirán mantener la armonía familiar. También define el perfil organizacional y de gestión en el cual se pretende trabajar. Es una herramienta transformacional que predispone al diálogo, a informarse, a tener la necesidad de conocimiento que, de otra manera, quizás, no se podría. Aumenta la capacidad de comunicación y permite involucrar a todos los interesados para la llegar a la mejor solución posible. La negociación posibilita también la adaptación y crecimiento tanto individual como de equipo.  La creatividad en la solución de problemas en la negociación Poder trabajar con los familiares en un plan de sucesión estructurado, donde se pueda planificar la manera de intervención en la organización planteando las necesidades de la empresa a futuro junto a las oportunidades que tiene la familia, es un plafón ideal para la solución de problemas. El hecho de plantearse la necesidad de un plan de sucesión abre para la organización un abanico de oportunidades que es en sí mismo un plan de contingencias organizacionales. La familia empresaria se plantea con esto trabajar sobre las siguientes instancias:  Visión, misión y valores: un plan de sucesión debe, definitivamente, tener claridad sobre estos conceptos. La definición de a dónde vamos como organización y el sistema de valores hace una selección natural respecto de prácticas de negocios y personas que pueden involucrarse. 

RR. HH. (recursos humanos): el plan de sucesión plantea la revisión de los perfiles que necesita el negocio para su continuidad. Esto no es simple porque la continuidad puede definirse a partir de nuevos perfiles que pueden no ser los actuales. A nivel familiar, deja definido de manera anticipada las características que debe reunir la persona para poder acceder a un puesto y las exigencias de carrera y formación para alcanzar puestos de dirección. Esto permite revisarse como familia empresaria y considerar los pasos por seguir. De esta manera, la decisión de participar no es de la empresa, sino que queda del lado del familiar. Deja de pensarse en qué momento ingresar y qué beneficios tiene el familiar, para entrar ya con las reglas bien claras y con una definición de los logros que se esperan de su gestión. En definitiva, plantea el desarrollo organizacional a futuro no desde la urgencia, sino desde la profesionalización de la gestión.

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Estrategia de negocios: es igualmente importante definir hacia dónde se dirige el negocio. También es bueno prever cómo aprovechar las oportunidades de negocio según aparezcan y que ello esté alineado con la organización. Definir lo que se espera también allana las futuras tomas de decisiones.

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Generar equidad: es quizás difícil comprender este aporte de la negociación como herramienta. Sin embargo, la oportunidad de ordenar los puestos, definir responsabilidades, trasladar adecuadamente las tareas del sucedido al sucesor, poder proyectar una carrera, generar la oportunidad para un desarrollo de carrera, todo hace que genere equidad, porque define estratégicamente quién puede y quién no cumple con los requerimientos, sin que ello sea atribuible a una persona en particular. Es el resultado de un trabajo conjunto que vela por los intereses de la empresa sobre los intereses individuales, sin perder de vista la idiosincrasia que define su propio contexto. El plan de sucesión es una herramienta de previsión que funciona como solución creativa de conflictos, justamente por su pro actividad. El plan se construye desde la proyección, considerando la realidad actual, pero también las aspiraciones futuras. Ve en el futuro los posibles conflictos en el traspaso de puestos y tareas y gestiona una manera de hacerlo que le da a la empresa y a la persona la oportunidad de un acuerdo claro, con expectativas de desempeño y desarrollo completamente planteadas que van a promover estándares objetivos de resultados. En las empresas que aún no se han planteado la necesidad de gestionar la sucesión, resuelven sobre la urgencia de momento y corren con ello muchos riesgos. Algunos de ellos son:  No saber qué hacer con los recursos: si no se hace ordenada la división de tareas, muchas veces se genera cierta dificultad para identificar quién se ocupa de cada tema. En general, los máximos responsables se ocupan de temas menores y los empleados se ocupan solo de lo que más les gusta hacer. También ocurre que cuando ingresa nuevo personal (familiar o no familiar) no saben por dónde empezar, qué tarea asignar, no hay nada específico que lo indique. 

Decisiones de negocio poco estratégicas: la claridad de la estrategia hace que no se pierda de vista el horizonte al cual se quiere llegar. Cuando esto no está claro, muchas veces se toman decisiones ineficientes o caprichosas, considerando opciones por compromiso familiar, no siendo saludable para la empresa.

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Dificultades entre empleados familiares y no familiares: cuando no se planifica el desarrollo de los recursos humanos, se da un espacio de competencia por legitimación de lugar dentro de la empresa entre quien ingresa y quien estaba ya trabajando. La autoridad del familiar que ingresa no tiene legitimidad ante los empleados. En muchos casos, queda a criterio personal cómo abordar estos espacios, el fundador o el gerente general dejan al libre albedrío la forma de proceder dentro de la empresa. Hay casos de empresas con doble autoridad y mando interno. Esto es una potencial causa de declinación de la empresa.

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No legitimar las decisiones: en muchos casos sucede que lo que no se planificó se convierte en una urgencia concreta de incorporación inmediata de un familiar. Esto hace a que una persona ingrese a un puesto de responsabilidad en la toma de decisiones sin tener previa experiencia y formación, en una organización que puede tener empleados de mucho tiempo. En estos contextos, es complejo poder legitimar a quien está ingresando. Cómo se gestiona la confianza y qué modelo de liderazgo predomina son cuestiones centrales y no tenerlas previstas hace a los conflictos propios de las empresas de familia. También puede ser que esté la necesidad del plan de sucesión, pero no todos puedan ver lo estratégico de la herramienta, por lo cual se puede hacer y, luego, no poner en práctica. Es un resultado posible y será proactivo poder evaluar cuál es el estado de la organización y la etapa en la cual se encuentra para considerar las acciones para potenciar para un mejor resultado. En las empresas de familia, si se quiere crecer ordenadamente y con bajo nivel de conflictos en los vínculos por temas de negocios, es importante relevar u observar el liderazgo organizacional, el estado de desarrollo y la incidencia de la familia, para poder proponer el uso de la herramienta del plan de sucesión y que ella sirva para ordenar y potenciar el desarrollo de los negocios de la familia.