El Contexto De Las Organizaciones - Tercer Presentacion.docx

9. El contexto de las Organizaciones

9.1 Metas Organizativas y eficacia organizacional Las metas son declaraciones que identifican un punto final o condición que desea alcanzar una organización. A primera vista, la idea de que las organizaciones tienen metas y que sus miembros persiguen esas metas puede parecer obvio y sencillo. Sin embargo, éste no es el caso. A medida que ahondamos y entramos en la retórica de las metas organizativas empezamos a ver problemas. Las organizaciones tienen muchas metas, algunas claras, otras ambiguas e incluso otras contradictorias.

Clasificación de metas Tipo de meta Declaración de Metas Oficiales o Misiones Metas Operativas

Enfoque Establecimiento de la estrategia general Acciones específicas para desarrollar la estrategia

Función Establecer principios generales

Metas Específicas individuales

Tareas o trabajos individuales

Guiar comportamientos individuales

Guiar distintas divisiones departamentos y unidades

Ejemplo Introducir productos nuevos; entrada en mercados nuevos Desarrollar productos concretos; identificar mercados específicos a acceder y emprender acciones para conseguir esta meta Crear descripciones de puesto de trabajo

En primer lugar, aquellas metas generales que hacen referencia al nivel más amplio y general de la organización vienen especificadas en las misiones o metas oficiales. Las declaraciones de misión y de metas oficiales son de carácter tan amplio que lo único que pueden aportar es un matiz general a la organización. Las metas operativas son declaraciones más específicas donde vienen definidas la intención o finalidad tanto de la organización como de los distintos departamentos, divisiones o unidades. Las metas específicas individuales son las más concretas y las que exponen lo que deben hacer los individuos en función de las metas establecidas de la organización.

Finalidad de las metas y de los objetivos Claramente, las metas y los objetivos en diferentes niveles sirven para finalidades distinta. Los propósitos amplios y generales que se contemplan en la declaración la misión son distintos de las más específicas metas operativas.

La eficacia La suposición subyacente es que una organización que transforma los input en output de forma más eficiente es más eficaz que una organización que es menos eficiente. La eficiencia interna puede ser un elemento importante de la eficacia organizativa, pero solo proporciona una perspectiva limitada sobre la eficacia.

Eficiencia y eficacia

Meta o propósito principal ¿Está vinculada a las necesidades primarias de beneficio?

Sí

No

¿Se ha logrado?

Sí

No

Eficacia

Ineficiencia

¿Se ha logrado al menor coste?

Sí

No

Ineficacia ¿Se ha conseguido la meta inadecuada al menor coste?

Sí

No

Eficacia

Ineficiencia

Eficiencia: Hacer las cosas correctamente Eficacia: Hacer las cosas correctas

Eficacia

Ineficiencia

Metas y eficacia El enfoque de la meta define la eficacia en función de si la organización consigue sus metas y en cuánta medida las logra. La eficacia se puede juzgar sobre la base de la definición que la organización haya establecido para observarlas y medirlas y también en función de que las cumpla, es decir, cuanto más próxima este cumplirlas, más eficaz será.

9.2 Gestión del entorno organizacional

Hemos dado por sentado que los líderes organizativos se pueden adaptar a sus organizaciones para cumplir las demandas del entorno e incluso cambiar el mismo entorno con el que se enfrentan. Estas suposiciones son las que forman la base de una perspectiva estratégica en las organizaciones, es decir, los directivos formulan estrategias y dirigen sus organizaciones para maximizar su “adaptación” a las condiciones del entorno que afronta la organización. Suponemos que cuando los directivos descubren nuevas y diferentes condiciones de entorno, actúan de manera que cambian la organización para ajustarse mejor al entorno, o en algunos casos, cambian las condiciones organizativas para encajar mejor en la solidez de la organización. Dentro de este punto de vista del mundo organizativo, también se supone que los directivos pueden y obtendrán información válida y fiable sobre el entorno, que las organizaciones son flexibles y se pueden constituir para que respondan a las condiciones del entorno, y que los directivos pueden manipular el entorno de manera significativa y a sabiendas para crear condiciones ventajosas para su organización.

Conocimiento del entorno El entorno es la fuente de oportunidades de una organización en forma de recursos necesarios y mercados, y de amenazas en forma de incertidumbre, dependencia y escasez. Las organizaciones se enteran de estas condiciones externas mediante las actividades de áreas de contacto con el exterior y de exploración del entorno. Las actividades de áreas de contacto con el exterior son aquellas que requieren que los miembros de una organización inviertan todo su tiempo o parte de él interactuando con las personas y las organizaciones inviertan todo su tiempo o parte de él interactuando con las personas y las organizaciones externa a los límites de sus propias organizaciones.

Unidades del área de contacto con el exterior y el entorno Entorno externo Procesos Fuentes de Inputs inputs y restricciones Áreas de contacto con el exterior (Adquisición de recursos)

   

Recursos humanos Recursos materiales Recursos financieros Información

Transformación

Outputs



Áreas de contacto con el exterior

  

Gestión (toma de decisiones, planificación, control y estructuración) Producción Mantenimiento Adaptación

Subsistemas

Oportunidades del output y restricciones

(Transacciones del output)

   

Ventas del output Publicidad Relaciones públicas Grupos de poder (lobbying)

Entorno externo

La adaptación al entorno La adaptación del entorno se refiere a las estrategias que se centran en los intentos que realiza la organización para cambiar en respuesta al entorno. Debemos tener en cuenta que existen muchas formas para que cambie la organización, y puede ser bueno que exista más de un método de adaptación. Sin embargo, no todos los métodos para cambiar y adaptarse son igualmente adecuados. La descripción siguiente analiza brevemente los dos métodos populares de la predicción: el análisis de tendencias y el análisis de escenarios. Análisis de tendencia El cual se utiliza datos históricos para determinar condiciones futuras. Ejemplo un centro de ferretería para uso casero puede examinar las ventas de las palas de nieve y quitanieves durante los últimos cinco años. Utiliza estas tendencias, junto con las del tiempo climatológico y pronósticos del tiempo a largo plazo, para predecir las ventas futuras de estas herramientas. Predicción de escenarios Es un método que presenta tendencias alternativas o sucesos vincula a esas alternativas con probabilidades. El minorista del centro de almacenes de ferretería podría predecir la probabilidad de un invierno no muy frío, uno normal o uno severo.

Previsión de escenarios y planificación de contingencias Escenario

Probabilidad

Plan

1. Invierno no frío

30%

Inventario pequeño

2. Invierno medio

65%

Inventario medio

3. Invierno severo

5%

Inventario grande

Beneficios financieros a. Si es correcto b. Si es incorrecto a. 5.000 $ b. -5.000 $ a. 10.000 $ b. -2.000 $ a. 30.000 $ b. -20.000 $

Control de Entorno Las estrategias para adaptarse al entorno presuponen que una organización es más o menos un beneficiario pasivo del entorno. La gestión del entorno mediante la manipulación activa del entono mismo. Se describen dos categorías generales de acciones que se utilizan habitualmente para controlar los entornos: La selección de nicho o dominio: cuando se aborda una organización en particular en un momento específico, se suele dar por descontado que la alta dirección de una organización hace una selección activa y algunas veces cambia el nicho del entorno en el que opera la compañía Las estrategias de vinculación: Las organizaciones pueden utilizar una gama amplia de alianzas estratégicas para vincularse con otros participantes en el entorno y controlar así activamente la incertidumbre y los escasos recursos. Las estrategias de vinculación son formas de conectar a una organización con una fuente de certidumbre o con un controlador de recursos de manera que esta incertidumbre se reduzca y los recursos sean más accesibles.

CICLO DE VIDA DE ORGANIZACIONES (ADIZES)

Cualquier organización crece y se desarrolla de acuerdo al ciclo de vida natural, enfrentando problemas predecibles en cada estado a lo largo de su desarrollo. Conocer en qué punto del ciclo de vida se encuentra su organización puede ser crítico para su éxito. Todo tiene un inicio y un final, las organizaciones no son la excepción, según Ichak Adizes quien describe las 10 etapas del ciclo de vida de una organización, se pueden identificar todos los aspectos emocionales de la vida laboral, los que afectan la salud de una organización y al final su existencia.

P= Producción o Ventas A= Administración E= Innovación I= Integración

El ciclo comienza con: 1. Concepción: A alguien se le ocurre una idea sobre negocios que encuentra emocionante, considera las posibilidades, las analiza desde distintos ángulos y luego se compromete con ella. Hay mucha actividad y muchos sueños, se tienen las dificultades que se encuentran al llevar a una idea en algo concreto y funcional. La concepción termina cuando el empresario asume el riesgo; es decir, cuando la empresa nace. (--E-) 2. Nacimiento o Fase de Arranque de la Organización. La Organización está recién nacida, los sistemas y procedimientos o políticas son casi nulos, hay poco personal y todos se conocen bien, el énfasis es vender/producir/ sobrevivir pueden necesitarse aportaciones de nuevo capital. El trabajo es multifuncional. (P-E-) La

razón

de

desaparición

es

sumamente

alta.

3. La infancia o Fase de Crecimiento de la Organización. El interés principal ya no son las ideas sino cómo lograr resultados. La necesidad más urgente es la de vender y producir. Se buscan, arrebatadamente, oportunidades para aumentar los ingresos. Nadie se preocupa demasiado por los sistemas, el papelerío o los procedimientos. Todos trabajan horas extras todos los días para aumentar las ventas. Hay mayor visión de las oportunidades que se presentan. Se está dispuesto a correr riesgos, se toman decisiones de manera intuitiva y a menudo sin experiencia. La organización crece rápido y da trabajo a gente sin importar su especialización ya que se requiere que se desempeñen trabajos muy variados. Los vendedores son también compradores, hay multifunciones; no hay entrenamiento de personal. Se empiezan a desarrollar medios que permitan la atención de objetivos a largo plazo.(PaEi)

4. Fase de Adolescencia de la Organización o Etapa Go-go. Como la organización entra en una etapa de rápido crecimiento, los socios fundadores se creen incapaces de cometer errores. Se involucran en todas las decisiones. Ocupan su tiempo en ir de una reunión a otra ya que se dedica más tiempo a planear y coordinar reuniones; la parte administrativa aumenta en importancia se introducen políticas y se empiezan cursos de entrenamiento al personal, sin embargo se tienen grandes dificultades en delegar el control. Comienzan a aparecer divisiones en la organización cuando los más veteranos, que atravesaron la caótica etapa de la infancia, intentan adecuarse a los recién llegados que buscan traer

sistematización y orden a la empresa. Los conflictos internos distraen a la organización de la verdadera labor. La etapa "go-go" concluye cuando se determina que alguien debe poner orden en la empresa. Si la organización logra preservar su espiritú innovativo, estará lista para entrar a la fase más productiva en su vida. (PaEi) 5. Fase de la Organización Plena. Esta etapa se caracteriza por una claridad de visión y de misión, y un equilibrio entre la flexibilidad y el control. La organización continúa creciendo por medio de la satisfacción de las necesidades de los clientes y la creación de nuevos productos o servicios. Los nuevos productos son descentralizados para formar nuevas empresas o unidades de negocios. (PAEi) Sin embargo es difícil que la organización permanezca por largo tiempo en esta fase debido a tres razones: a) Edad: Es decir el deseo que viene con el tiempo de aceptar el presente como lo deseado. b) Externas a la compañía: Es el haber logrado una participación en el mercado que hace que no sea aceptable el seguir creciendo. c) Tener una organización que no es la adecuada entre la jerarquía y la autoridad.

6. Fase de la Organización Estable o Edad Mediana (PAeI). La etapa de la estabilidad se caracteriza por un crecimiento constante y una concentración cada vez mayor en los resultados financieros a corto plazo. Hay un tenue cambio de énfasis, de la innovación al control y la integración. El marketing y el desarrollo pasan a ser objeto de la reducción de costos. Se tiene posición estable en el mercado y hay atmósfera de seguridad y orden. Gradualmente,

la

organización

ingresa

en

su

fase:

7. Fase de la Organización Aristocrática o de la Vejez. (pA-I) El status y la autoestima en forma de jerarquías, tamaño de oficinas y espacios reservados de estacionamiento, toman cada vez más relevancia. La organización comienza a centrarse cada vez más en las formas y menos en los contenidos. Para desenvolverse bien dentro de la organización resulta necesario complacer al jefe y no hacer olas. La organización comienza a perder su fuerza empresarial. Se expande a través de adquisiciones en lugar de desarrollar nuevos negocios. La organización es sumamente formal y jerárquica, hay un énfasis en cumplir con reglas y procedimientos más que en logar resultados. Se tienen pocas inversiones y pocas actividades por lo que hay disponibilidad de capital. Cuando el rendimiento empieza a resentirse, la organización ingresa en la etapa de:

8. Fase de Burocracia Temprana o Retiro. (pA--) El espíritu innovador y el deseo de producir y/o vender han disminuido, llegará finalmente una época donde las ventas o las utilidades o ambas empezarán a disminuir. El recurso tradicional de aumentar precios dejará de tener efecto. Esto produce conflictos internos y alguien tiene que ser el responsable de los problemas y convertirse en el cordero del sacrificio anual, esto genera que la gente se sienta insegura y que tome actitudes defensivas. Todos buscan sobrevivir y quedar bien parados. Comienzan las batallas territoriales. La agonía de la organización se puede leer en la caída del valor de sus acciones. La información informal aumenta y se acelera la caida de la organización con el subsiguiente abandono de su personal. Si las organizaciones evitan la etapa de burocracia temprana o sobreviven a ella, entonces entran en la fase: 9. Fase de la Organizaciñon Burocrática (Senilidad) (--ai). Mientras que en la Burocracia Temprana todavía había interes por lograr algunos objetivos; en la Burocracia se logra muy poco. No hay orientación a resultados, ni inclinación al cambio, ni trabajo en equipo; únicamente reglas y procedimientos, su característica es el énfasis en la palabra escrita, existe poca planeación real y poca comunicación; no se conocen las estrategias de mercadotecnia, ventas, producción o financieras. La organización trata de aislarse del mundo exterior y quienes hacen negocio con ellas pueden sentirse frustrados de llenar formas y no obtener resultados. Se mantiene viva en aquellos sectores donde existe un mercado cautivo. La proporción de recursos utilizados para servicios de apoyo aumenta significativamente en relación a los utilizados para los servicios a los clientes. Los manuales de procedimiento se vuelven cada vez más gruesos. El papelerío lo inunda todo. El control pasa a ser omnipresente. El caos que alimentaba la creatividad es eliminado. La gerencia se olvida de sus clientes, dado que está demasiado ocupada en construir su imperio. Los clientes se quejan de los prolongados tiempos de respuesta. Los gastos crecen más rápido que los ingresos. Eventualmente, la organización se vuelve tan lenta y torpe que ya no es capaz de alimentarse a sí misma. El valor de las acciones cae. Causando

su:

10. Fase de Desaparición o Muerte. (----). Fase que no necesariamente es momentanea, puede tener una armonía (agonía) prolongada caracterizada por un sentimiento de

derrota, los inteligentes o ambiciosos abandonaron la organización desde hace mucho tiempo, se quedan los débiles, los que no se pueden ir y los recién contratados. La organización se pasa recordando los buenos tiempos y trata de analizar no el cómo mejorar sino el porqué fracasó.