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EL CICLO EVOLUTIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR Y LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES: ESTUDIO EMPÍRICO DE LA EMPRESA FAMILIAR GALLEGA Emilio Ruzo Sanmartín José A. Díez de Castro María Gómez Barreiro RESUMEN El propósito de este trabajo es analizar la influencia del ciclo evolutivo de la empresa familiar sobre la adopción de diferentes alternativas estratégicas. Los resultados del estudio empírico realizado sobre una muestra de empresas familiares gallegas confirman que dicho ciclo evolutivo influyen sobre algunas de las estrategias analizadas, pero de un modo diferente: por un lado, sobre el desarrollo de políticas de gestión de la calidad, a través de aspectos asociados a la evolución de la organización dentro de su negocio, y, por otro lado, sobre la expansión del negocio a través de la actividad internacional, a través de aspectos asociados a la evolución de la organización en el marco de su carácter familiar. 1. INTRODUCCIÓN La elección definitiva de una estrategia empresarial es más un arte que una ciencia, ya que una estrategia verdaderamente efectiva es creativa y combina ideas de una manera única e innovadora, pero adaptada al tiempo presente. En las empresas familiares, es bastante frecuente que la familia, como propietaria, pueda estar particularmente interesada en contribuir a determinar la estrategia de la empresa, deseo que resulta aún más comprensible si la empresa es el principal activo de la familia. Sin embargo, a medida que la empresa crece, la participación de la familia en la elaboración de la estrategia resulta cada vez más difícil y es sustituida por la participación en el proceso de creación de una “visión”, uno de los instrumentos más recientemente diseñados para establecer el rumbo a largo plazo de una empresa, que puede definirse como “una imagen razonablemente clara del futuro deseable” (Neubauer y Lank, 1999). Las empresas dirigidas por personas pertenecientes a una familia que arrastra una historia, una educación, una formación y una experiencia única seguirán una trayectoria marcada por su forma de entender la realidad. Cada vez que se produzca un cambio o sucesión directiva, la empresa se verá sometida a un profundo proceso de modificación en el plano estratégico. Este fenómeno no es exclusivo de las empresas familiares. Existen numerosas investigaciones que ponen de manifiesto la existencia de una clara relación entre los procesos de cambio directivo y los procesos de cambio estratégico (Casillas et al, 2005), lo que lleva a la conclusión de que la evolución de la familia influye, en gran medida, en la evolución de la empresa. La motivación y las expectativas del propietario, así como los objetivos de la familia, tendrán una influencia clara en la estrategia de la empresa e irán cambiando en las distintas etapas. Además, cada estrategia requiere sus propios recursos y capacidades y la llegada de una nueva generación puede contribuir a alcanzarlos, favoreciendo así la expansión de la empresa o su desarrollo internacional. Y es que, a medida que aumenta el tamaño de la empresa y transcurre el paso de las distintas generaciones, la empresa no sólo debe centrarse en sobrevivir o en crecer. Ha de revitalizarse (buscando nuevos mercados o internacionalizándose), formalizar los sistemas y reestructurar la propiedad. Una empresa que no evolucione, llegará a la tercera generación sin capacidad para sobrevivir (Tapies, 2003). 484

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De este modo, en esta investigación se analizará la influencia del ciclo evolutivo de la empresa familiar sobre la implementación de diversas políticas de gestión, relacionadas con la formación, la calidad, la utilización de las TIC y la actividad internacional de la empresa. Para realizar dicha tarea, el presente trabajo se centra en el análisis de las características de la empresa familiar en un entorno geográfico determinado, caracterizado por su importancia en la actividad empresarial de dicho contexto particular. Así, a partir de una encuesta a una muestra representativa de 1.011 empresas familiares pertenecientes a una región situada en el noroeste de España (Galicia), tras el establecimiento de una serie de hipótesis a partir de la revisión de la literatura teórica se presenta un estudio empírico en el que tratarán de analizarse las relaciones propuestas. 2. REVISIÓN DE LA LITERATURA Y PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS 2.1. INFLUENCIA DEL CICLO EVOLUTIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Aún teniendo en cuenta tanto las lagunas y contradicciones existentes en la literatura sobre las diferencias entre el comportamiento estratégico de empresas familiares y no familiares como la diferente tipología que podemos encontrarnos entre las primeras, la mayoría de los investigadores mantiene un criterio de unanimidad al afirmar que la familia tiene una clara influencia sobre la estrategia de la empresa, ya que esta observación es connatural a la propia definición de empresa familiar, en la que se exige una intención de la familia de mantener el control o un determinado nivel de implicación en la gestión de la misma (Chrisman et al., 2005). A la hora de analizar la evolución de la familia y, por tanto, de la empresa y su estrategia, Casillas et al (2005) analizan las diferentes etapas que atraviesa el núcleo familiar de la empresa y su estrategia empresarial, señalando diferencias en las características de dicho núcleo, en la estructura de la empresa, en su estrategia empresarial y en sus resultados. Dada la simultaneidad previsible de todos estos procesos de cambio en la familia y en la empresa, se hace imprescindible un adecuado y completo proceso de planificación estratégica que permita crear una comprensión común de las metas empresariales y familiares en los interesados (Carlock y Ward, 2002). La planificación permitirá adoptar medidas adecuadas para evitar la simultaneidad de todos estos procesos, en base a que son muchos los consultores que manifiestan que las probabilidades de desaparición de una empresa familiar se multiplican cuando la empresa ha de afrontar en un espacio de tiempo muy reducido el traspaso de propiedad entre generaciones, el cambio de liderazgo en la familia y la renovación estratégica. En el modelo propuesto por Gallo y Amat (2003) se analizan las distintas combinaciones entre la evolución de la familia y la evolución de la empresa. Si la empresa apenas experimenta modificaciones a medida que se va transmitiendo de unas generaciones a otras, se habla de modelo de evolución lenta. Si la empresa experimenta un enorme desarrollo a lo largo de la primera generación, hablan de modelo de evolución rápida. Si el crecimiento de familia y empresa se produce a un mismo ritmo estamos ante el modelo de evolución equilibrada. Según estos autores, la evolución preferible de la empresa familiar es aquella que la conduce hacia una empresa en la que conviven múltiples generaciones, que es capaz de operar con éxito en varios negocios y mercados geográficos y que mantiene unidos a los miembros que componen la familia de manera serena, sobre la base de una adecuada preparación. En las empresas familiares es frecuente que se llegue a este grado de evolución, ya que muchas familias van entrando en nuevos negocios y creando empresas nuevas para gestionarlos, dando lugar a holdings familiares que han optado por una estrategia de diversificación, vendiendo distintos productos en distintos mercados (Fernández y Nieto, 2005).

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La continuidad de una empresa familiar va a depender de su eficiencia, competitividad y adecuación a las exigencias del mercado. Por ello es fundamental promover la innovación de sus productos, la competitividad en sus procesos, la eficiencia en su gestión, la motivación, compromiso y preparación de su personal y la calidad de su liderazgo. La supervivencia de la empresa familiar va a depender, en el largo plazo, de la capacidad de anticiparse y responder al cambio (Ayala, 2003), cuestión que dependerá de un modo crítico de las estrategias que sean capaces de generar para enfrentarse a su entorno. Dentro de esas posibles estrategias, en este trabajo se analizan las políticas de formación de personal, la gestión de la calidad, la adopción de nuevas tecnologías y la actividad internacional de la empresa, con la finalidad de analizar la posible influencia del ciclo de vida de la empresa familiar sobre su desarrollo y determinar si empresas que se encuentran en distintas etapas de su ciclo evolutivo presentan distintos perfiles derivados de su evolución, dando lugar a diferencias en la forma de ser gestionadas o en sus resultados. 2.2. ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA FAMILIAR 2.2.1. POLÍTICA DE FORMACIÓN DE PERSONAL Las empresas familiares que no sólo quieren retener a los buenos empleados, sino que desarrollen todo su potencial de modo que su valor aumente cada año en beneficio tanto de las capacidades de la empresa como de su realización personal, invierten en formación mucho más que sus rivales (Miller y Le Breton-Miller, 2006). La idea siempre es aumentar la versatilidad y habilidad del empleado, no sólo en aspectos técnicos sino también en cuestiones sociales, culturales y directivas. La formación está positivamente relacionada con la identificación de oportunidades de negocio y con la actividad emprendedora. Además, en la empresa familiar la formación adquiere una importancia adicional, ya que la preparación de los sucesores y el desarrollo de sus capacidades -si bien no garantiza que la empresa familiar se convierta en una dinastía centenaria- es una de las mejores inversiones que la empresa y la familia pueden hacer de cara al futuro (Lea, 1993). De hecho, se ha insistido por parte de muchos investigadores en que la calidad y experiencia de los familiares como directivos no cubre las necesidades de especialización funcional, competitividad y crecimiento que una compleja empresa requiere. Los obstáculos al desarrollo de una empresa familiar serían menores si se invirtiese en desarrollar las competencias y habilidades de los miembros de la familia, ya que muchos propietarios de este tipo de empresas siguen rechazando la idea de introducir directivos no familiares, a pesar de que éstos pueden aportar la experiencia, el asesoramiento, la especialización y los recursos que la familia no posee (Westhead y Howorth, 2006) Cada vez son más los estudios que, además de analizar las ventajas de la formación del fundador, destacan la importancia de contar con sucesores competentes, con un nivel elevado de educación formal y experiencia profesional, tanto en el propio negocio familiar como en otras empresas. Barbeito et al. (2006), en su estudio sobre las características de los sucesores en las empresas familiares gallegas, destacan la importancia del grado de formación y de la experiencia laboral del sucesor, ya que son indicativos de su nivel de conocimientos, de su capacidad para enfrentarse a los problemas y resolverlos con acierto, o incluso de su receptividad a la innovación. Para que la empresa familiar llegue al éxito, debería plantearse una nueva estrategia para cada generación (nuevas divisiones, internacionalización, etc.). Wong (1993) sugiere la estrategia de formación y aprendizaje, ayudando a los sucesores a adquirir cualidades y habilidades que el resto de los miembros de la familia no posee. La base de cualquier estrategia está relacionada siempre con la perspectiva de aprendizaje (Craig y Moores, 2005). Las capacidades de los trabajadores, la 486

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tecnología y el ambiente corporativo serán recursos necesarios a la hora de poner en marcha una estrategia. Al igual que la innovación, el continuo aprendizaje en la empresa familiar es crucial para sobrevivir. Es importante destacar que cuando autores como Gallo y Amat (2003) hablan de la importancia de la formación de los hijos, no sólo se refieren a su educación formal, sino también a su preparación para el liderazgo, el ejercicio responsable de la propiedad y el trabajo en equipo fomentando la serenidad, la confianza, la responsabilidad o la autoestima. En el caso de un integrante de una familia empresaria es importante que su educación vaya dirigida al desarrollo de las competencias emocionales y sociales que ayudan a la maduración psicológica, a ser persona y a tener unas relaciones interpersonales más fluidas, además de desarrollar competencias profesionales y habilidades directivas. Para lograrlo pueden ser muy útiles las reuniones o foros educativos que mantienen algunas familias con regularidad. En estos encuentros se tratan temas relacionados con la historia y tradiciones de la familia y de la empresa, los objetivos para el futuro, los modos de resolución de conflictos, los valores, etc. (Ward, 1994). Finalmente, en la misma línea, Pithod y Dodero (1997) no reducen el aprendizaje a la formación académica, sino que lo amplían a la esfera de los sentimientos, los roles y las habilidades. Además, la estrategia de formación no es estática, sino dinámica. De los acontecimientos críticos para la continuidad de la empresa, que dan ocasión para definir, desarrollar y poner a prueba sus conocimientos y cultura, también se aprende. Los cambios en los ciclos de la actividad económica o en el entorno laboral y sindical, la sucesión, la separación y admisión de directivos influyentes o las nuevas situaciones en la estructuración del mercado dan la oportunidad al grupo humano que conforma la empresa de realizar un aprendizaje en común (Casillas et al, 2005) 2.2.2. GESTIÓN DE LA CALIDAD Las características de los entornos competitivos en los que se mueven las organizaciones empresariales han cambiado sustancialmente en los últimos años y las empresas familiares no son una excepción. La globalización de las industrias, la presencia de nuevas potencias comerciales, la mayor sofisticación de los clientes, los avances tecnológicos, etc., obligan a las empresas a adaptarse a entornos más dinámicos para subsistir, adoptando prácticas de gestión de la calidad que mejoren sus resultados (Corma, 2005). La orientación al mercado y la satisfacción de sus clientes permiten a la empresa familiar maximizar sus beneficios a largo plazo y mantener ventajas competitivas sostenibles, buscando la más alta calidad (Tokarczyk et al., 2007). En los productos que ofrecen estas empresas se refleja el orgullo y entusiasmo de todos sus miembros (Leach y Bogod, 2006), y es habitual en los escritos sobre empresa familiar encontrar referencias a la preocupación de este tipo de empresas por la calidad de sus productos, en la medida en que se la considera una manera de mantener el buen nombre de la familia (Nebauer y Lank, 1999). Para unos recursos dados, la empresa familiar estará en mejores condiciones de producir y vender productos de mayor calidad que la no familiar, si realmente su compromiso con este atributo el producto es superior. Ahora bien, para ofrecer más calidad y más servicio al cliente se necesita invertir recursos en investigación, desarrollo y formación. Las restricciones presupuestarias serán limitativas si el deseo por mantener el control de la empresa le impide acometer estas inversiones (Galve y Salas, 2003). Sin embargo a la empresa familiar se la asocia con un alto espíritu emprendedor e innovador, especialmente durante la primera generación, cuando el fundador de la empresa se mantiene al frente (Neubauer y Lank, 1999). Si la cultura fundacional se transmite entre generaciones y el empresario familiar es paciente y no busca el beneficio a corto plazo, no penalizará inversiones en

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actividades innovadoras, con un largo período de maduración, en pro del mantenimiento y de la mejora de esa calidad. La calidad de las grandes empresas familiares es una cuestión de crear un nivel de excelencia para los clientes que no se pueda obtener en ninguna otra empresa. Una atención decidida a una competencia central (un proceso, una tecnología o un servicio particular, por ejemplo), promueve una mejora acumulativa de la calidad. Son muchas las empresas familiares “artesanas” que se alejan totalmente de la media para hacer las cosas bien. Adoptan estándares exigentes y están dispuestas a esperar años y a sacrificar sumas elevadas para conseguir una rentabilidad decente. En gran parte, esto se debe a que las familias ven la calidad como un bien intrínseco que refleja sus valores éticos y que representa un camino para aumentar su reputación, su bienestar económico y el de las generaciones venideras (Miller y LeBreton-Miller, 2006). Además, las firmas familiares responden con frecuencia más rápidamente a las quejas de los clientes, que se percatan de que estas compañías están deseosas de complacerlos. Una empresa familiar orgullosa de sus productos aporta un “toque personal” importante en un mundo de negocios tan impersonal como el actual (Ward, 1994). Un indicador de la preocupación por la gestión y la imagen de las empresas es el aseguramiento de su calidad a través de las normas ISO. El porcentaje de empresas familiares con certificación de calidad asciende, según un estudio de Monreal et al. (2002) al 21,5%. En este estudio se observa que son las empresas de mayor tamaño y las de más antigüedad las que aseguran su calidad en mayor medida. Es interesante estudiar la relación entre diferentes variables sobre organización y gestión de las empresas con la obtención de una certificación de calidad. Las empresas que han asegurado su calidad son empresas con un organigrama directivo complejo, un nivel de formación superior alto y baja presencia familiar en los puestos directivos. 2.2.3. UTILIZACIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS Entre las causas de mortalidad de la empresa familiar, se encuentra, entre otras, la falta de innovación, muy relacionada con el familiar o familiares que se encuentran al frente de la empresa (Linz y Kleysen, 2000), ya que para que una empresa familiar sea innovadora la creatividad debe darse tanto en las antiguas generaciones como en las más jóvenes. En este sentido, Cabrera et al. (2006) realizan un análisis de la gestión de la innovación de la empresa de propiedad familiar por generaciones. De su estudio se desprende que el porcentaje de empresas en segunda generación que declaran haber llevado a cabo algún tipo de innovación en los últimos cinco años es mayor que el correspondiente a las empresas de primera generación (92,6% frente a 81%). Esta tónica se mantiene al distinguir entre innovación en productos/servicios (74,1% frente a 57,8%) e innovación en procesos (84% frente a 69,7%), siendo más acusado incluso el aumento de la actividad innovadora en este último aspecto. Una explicación de este resultado puede encontrarse en el hecho de que el relevo generacional en las empresas familiares suele venir acompañado de presiones para el cambio en procesos y formas de trabajar. Por otro lado, respecto a las actividades de adquisición y generación de conocimiento que las empresas pueden llevar a cabo para obtener innovaciones, se observa que todos se incrementan con la evolución generacional. Lo mismo sucede con la utilización de las nuevas tecnologías, lo cual está en sintonía con los resultados anteriormente comentados respecto al mayor dinamismo innovador en las empresas de segunda generación. En esta línea, la necesidad de adaptación a las nuevas tecnologías se ha identificado como uno de los factores desencadenantes de los procesos de sucesión en la empresa familiar, dada la escasa preparación de los fundadores en estos aspectos, que sí suelen dominar las generaciones más jóvenes. Las personas jóvenes suelen tener una formación actualizada y, por tanto, un conocimiento tecnológico superior, por lo que son capaces de detectar mucho mejor las potencialidades de la tecnología y las necesidades del mercado. Además, son más propensas 488

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asumir riesgos por tener menores cargas familiares, mayor habilidad para aprender e integrar información, más confianza en sus habilidades, una mente abierta a nuevas formas de hacer las cosas y un menor compromiso con su status (seguridad financiera o seguridad en su carrera) que los individuos de mayor edad (Fernández, 2005). Innovación y tecnología son dos conceptos estrechamente relacionados y de la unión entre ambos se deriva el planteamiento de la denominada estrategia tecnológico-innovadora y la importancia de que ésta se integre en la estrategia general de la empresa. El creciente desarrollo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TICs) está ofreciendo nuevas posibilidades a las organizaciones. De hecho, hoy en día las empresas que no se apoyan en la utilización de las TIC son minoría. En un estudio realizado por Monreal et al. (2002) se observa que sólo el 4,6% de las empresas familiares no disponen de ordenador. No se ha encontrado relación alguna entre la antigüedad de la empresa y la decisión de informatización de la misma, pero sí se observa una relación significativa entre tamaño e informatización. El 8,9% de las pequeñas empresas no están informatizadas, mientras que todas las grandes lo están, es decir, todas las no informatizadas son pequeñas empresas. Este estudio profundiza además en ciertos datos que permiten la caracterización de las empresas familiares informatizadas: el 73,6% cuenta con conexión a Internet; sin embargo, no todas ellas usan habitualmente el correo electrónico (sólo un 61,6%) y menos de la mitad cuenta con página web (un 35,8%). Monreal et al. (2002) ofrecen además los resultados del análisis de la informatización según las variables de dirección, concluyendo que las empresas no informatizadas presentan una organización sencilla, un nivel de formación superior nulo entre sus directivos y una presencia familiar completa en la dirección. 2.2.4. INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA En principio, las empresas familiares no parecen muy proclives a crecer, y menos en los mercados internacionales. La falta de recursos financieros, la inflexibilidad y resistencia al cambio de los líderes familiares, la diferencia de objetivos, valores y necesidades entre empresa y familia y los conflictos entre los sucesores, destacan entre las razones que explican el limitado crecimiento de estas empresas (Ward, 1997, Westhead y Howorth, 2006). Vivas (2006) deja constancia de algunos rasgos básicos de la empresa familiar en relación al proceso de internacionalización y afirma que, en general, este tipo de empresa tiende más bien a ser una empresa local, que empieza tarde su proceso de internacionalización y lo conduce con mayor lentitud, orienta dicho proceso hacia la exportación de productos a países con los que tiene menor “distancia psíquica” y presenta menor tendencia a hacer inversiones directas en el extranjero o asociaciones con empresas extranjeras o alianzas estratégicas. La base de la internacionalización es la posesión de recursos de distintos tipos que permitan a la empresa extenderse fuera de las fronteras nacionales. Si la empresa familiar está en una mala posición para obtener esos recursos, se entiende mejor su falta de vocación internacional. Si desea invertir esta tendencia, deberá buscar cómo hacerse con los recursos precisos. Fernández y Nieto (2005), partiendo de datos que indican que la empresa familiar tiene una menor tendencia a la internacionalización que la empresa no familiar, analizan la falta de recursos y los problemas psicológicos, políticos y culturales con los que las pequeñas y medianas empresas familiares se encuentran a la hora de poner en marcha esta estrategia, proponiendo varias soluciones para buscar los recursos necesarios (internos y externos) que les faciliten la expansión internacional. De este modo, los recursos internos se obtendrán fundamentalmente dentro de la propia empresa, implicando a las nuevas generaciones en la dirección, ya que las posibles oportunidades para internacionalizar la empresa suelen surgir cuando se incorpora la siguiente generación. De hecho, la empresa familiar es, en las dos primeras generaciones, probablemente más rígida a un proceso de internacionalización que la empresa no familiar, especialmente en países con grandes 489

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mercados nacionales y una intensa cultura local. Para Quintana (2007), cambio generacional e internacionalización constituyen un binomio que funciona muy bien: cuando una nueva generación se incorpora a una empresa que crece suele hacerlo con dos deseos, dar continuidad al buen hacer de los que les preceden y, al mismo tiempo, tener la oportunidad de tener su propia impronta. Por eso son numerosos los casos en que los futuros presidentes o consejeros de la empresa entran en ella especializándose en las actividades en el extranjero. Por otra parte, las actitudes y comportamientos de las empresas familiares varían en función de la generación que está al frente de las mismas. Las diferentes generaciones de propietarios exhiben distintos intereses, estilos de dirección y objetivos (Okorafo, 1999) y son las últimas generaciones las que suelen estar más capacitadas y las que disponen de una mayor información y ánimo para iniciar este proceso. Paradójicamente, aunque la generación fundadora tiene un marcado carácter emprendedor, previsiblemente su mayor preocupación sea consolidar su posición en el mercado doméstico y, son los hijos, por el contrario, los que estarán deseosos de demostrar su valía e independencia y de encontrar un lugar en su estructura, lo que les hará mucho más propensos a los cambios (Sharma et al, 1997). Por ello, frecuentemente, el traspaso generacional, pese a los riesgos que entraña, ofrece nuevas oportunidades de crear valor y regenerar la empresa. En un estudio sobre la empresa familiar exportadora, Claver et al. (2007), encuentran que el 34% de las empresas exportadoras están en primera generación, el 42% en segunda, el 13% en tercera y el 3% en cuarta y sucesivas, lo cuál implica que, aunque muchas ya han superado con éxito el traspaso generacional, un elevado porcentaje todavía está dirigido por el fundador. Asimismo, Fernández y Nieto (2005) observan en sus estudios como la segunda y posteriores generaciones son las que se atreven a dar este paso. En este sentido, la sucesión, uno de los retos más importantes de la empresa familiar, puede implicar un nuevo empuje para la empresa, que se inclinará por estrategias más ambiciosas, incrementando sus resultados y competitividad. 2.3. PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS Los antecedentes teóricos planteados sugieren la existencia de una influencia de la situación de la empresa familiar dentro de su ciclo evolutivo sobre las estrategias adoptadas por parte de la misma. Debido a que en algunos casos existe controversia en torno a los resultados sugeridos por las investigaciones previas, en este trabajo no se establecerá a priori una dirección de las relaciones planteadas, sino que la hipótesis se limitará a establecer la existencia de una eventual relación. De este modo, a partir del planteamiento teórico previo se puede establecer la siguiente hipótesis general: H1: El ciclo de vida de la empresa familiar influye en las estrategias adoptadas por parte de la empresa. Dicha hipótesis general será analizada a través de la influencia de las variables asociadas al status evolutivo de la empresa familiar sobre cada una de las estrategias empresariales tratadas en este trabajo, lo que se traduce en las cuatro subhipótesis siguientes: H1a: El ciclo de vida de la empresa familiar influye en la realización de políticas de formación de personal por parte de la empresa. H1b: El ciclo de vida de la empresa familiar influye en la aplicación de políticas de gestión de la calidad por parte de la empresa. H1c: El ciclo de vida de la empresa familiar influye en la utilización de nuevas tecnologías (TIC) por parte de la empresa. H1d: El ciclo de vida de la empresa familiar influye en la expansión internacional de la empresa.

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3. ANÁLISIS EMPÍRICO El presente trabajo de investigación se enmarca dentro de un Estudio sobre la Empresa Familiar Gallega, al amparo de un convenio firmado por la Consellería de Familia e Promoción do Emprego, Muller e Xuventude (Xunta de Galicia) y la Universidad de Santiago de Compostela. En este trabajo se analiza la influencia del ciclo evolutivo de la empresa familiar como tal sobre la eventual adopción de diferentes opciones estratégicas por parte de la empresa familiar gallega a partir de una encuesta a una muestra representativa de empresas familiares ubicadas en la región de Galicia (España). 3.1. OBTENCIÓN DE LOS DATOS Cualquier trabajo de investigación que gire en torno a este tipo de organizaciones se encuentra con una primera dificultad: acotar el concepto de empresa familiar. Desde un punto de vista práctico, para intentar salvar esta dificultad la mayoría de los autores coinciden en que, si en una empresa se dan las dimensiones de propiedad (o participación significativa de la familia en el capital social), poder (participación activa de la familia en la gestión de la empresa) y continuidad (intención de que la empresa continúe en manos de la familia) se puede afirmar que se trata de una empresa familiar (Cabrera y García, 1999). Con el ánimo de obtener una panorámica lo más exhaustiva posible de la empresa familiar gallega, en esta investigación se han considerado los siguientes criterios a la hora de definir este tipo de empresas, teniendo en cuenta la distinción entre empresarios individuales y formas societarias: a) Empresarios individuales, autónomos o personas físicas, estableciendo como criterio básico que exista personal asalariado, ya que de este modo se presupone que existe cierta intención de continuidad o transferencia generacional, característica fundamental de este tipo de empresas. b) Formas societarias. En este ámbito se han incluido todo tipo de formas de sociedad, esto es, sociedades limitadas, anónimas, colectivas, comunidades de bienes y asimiladas, que cumplan alguna de las siguientes condiciones: el 51% de su capital esté en manos de una sola persona o de un grupo familiar, o bien que el 35% de su capital esté en manos de una persona o grupo familiar que se encarga de la gestión directa de la sociedad y no esté en manos de otra persona o grupo familiar un porcentaje igual o superior al 35%, con lo que se puede determinar que o bien la propiedad o bien el control ejecutivo de las operaciones de la empresa está en manos del grupo familiar. Teniendo en cuenta la ausencia de una base de datos oficial que permitiese conocer con exactitud el número de empresas familiares existentes en Galicia, se utilizó como punto de partida una base datos proporcionada por el Instituto Galego de Estadística, que incluía empresas con sede en Galicia. Como paso previo a la realización del muestreo se efectuó una depuración de la citada base de datos, eliminando aquellas empresas que no tenían personal asalariado, las Administraciones Públicas, las asociaciones, las fundaciones, las agrupaciones y, finalmente, aquellas que no disponían de información de contacto. El resultado de este proceso de depuración condujo a un total de 65.064 empresas, de las cuáles 30.859 eran autónomos (empresas familiares individuales) y 34.205 eran sociedades (familiares y no familiares), lo cual constituyó la población objeto de estudio, ante la imposibilidad de identificar dentro de ésta última población el número de sociedades familiares. Para la estratificación de la muestra se tuvo en cuenta la variable sector además de la variable provincia, considerando la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE). El trabajo de campo se realizó entre el 10 y el 26 de marzo del 2003, a través de encuesta telefónica mediante el sistema CATI, obteniendo un número final de 1.011 empresas familiares (504 empresas familiares individuales y 507 sociedades familiares). 491

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De este modo, el estudio realizado respondió a los parámetros que se muestran en la ficha técnica de la muestra: Tabla 1. Ficha técnica de la muestra Universo Ámbito Tamaño muestral Error muestral Nivel de confianza Procedimiento de muestreo Trabajo de campo

Empresas familiares. El universo está formado por 65.064 unidades (30.859 autónomos y 34.205 sociedades). Galicia 1.011 encuestas telefónicas (504 individuales y 507 sociedades) ± 3,12% (± 4,42% para subpoblación de autónomos y ± 4,41% para subpoblación de sociedades –máximo-) 95,5% (k=2) para el caso más desfavorable p=q=0,5 Muestreo aleatorio polietápico con estratificación por provincias y sector. Afijación proporcional al número de individuos en cada estrato. Marzo 2003

A continuación se realiza la descripción de la muestra obtenida en base a las variables utilizadas para realizar el presente trabajo de investigación. 3.2. ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LA MUESTRA Como paso previo a la aplicación de un modelo logit se realizó un análisis descriptivo de las diferentes variables consideradas. En la tabla siguiente se muestra la distribución de frecuencias de las variables consideradas para analizar las características del fundador de la empresa familiar: Tabla 2. Ciclo evolutivo de la empresa familiar: distribución de frecuencias VARIABLE

CATEGORÍA DE REFERENCIA

N

n 855

GENERACION

Primera generación

1.011

ANTIGÜEDAD

Antigüedad ≤ 20 años

1.011

673

% 84,6 66,6

Se han considerado dos variables: una directamente relacionada con el ciclo evolutivo de la compañía como empresa familiar y otra asociada a su propia evolución como empresa dentro de su negocio. De este modo, la mayor parte de las empresas analizadas están gestionadas por la primera generación familiar (84,6%) y poseen una antigüedad inferior o igual a 20 años (66,6%). Esto indica que el perfil mayoritario de la empresa familiar gallega se corresponde con una empresa relativamente joven, con una fuerte implicación de la primera generación. En la tabla siguiente se muestra la distribución de frecuencias de las variables consideradas para analizar las estrategias adoptadas por parte de la empresa:

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Tabla 3. Estrategias de la empresa familiar: distribución de frecuencias VARIABLE FORMACION CALIDAD TIC INTERNAC

CATEGORÍA DE REFERENCIA Políticas de formación Certificaciones de calidad Uso de TIC (intranet, internet, e-mail, web) Actividad internacional

N

n

%

1.011 1.011 1.011 1.011

602 53 556

59,5 5,2 55,0

157

15,5

En relación a las estrategias empresariales analizadas, son mayoría las empresas familiares gallegas que realizan algún tipo de actividad orientada a la formación de sus recursos humanos (59,5%), bien a través de cursos organizados por instituciones, de cursos específicos subcontratados a empresas especializadas o de personal propio. Asimismo, también son mayoría las empresas familiares que utilizan las TIC (55,0%), en alguna o algunas de las siguientes dimensiones: uso de red local o intranet, conexión a internet, uso habitual de correo electrónico y desarrollo de una web corporativa. Sin embargo, son minoría las empresas familiares que apuestan por la expansión a través de la actividad internacional (15,5%) y, aún más, las empresas orientadas a la gestión de la calidad a través de la obtención de certificaciones expedidas por organismos acreditados (5,2%). 3.3. ANÁLISIS A TRAVÉS DE UN MODELO LOGIT 3.3.1. JUSTIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN DEL MODELO LOGIT Diversas investigaciones han utilizado modelos probabilísticos en el ámbito del estudio de la empresa familiar (por ejemplo, Fernández y Nieto, 2005; Gulbrandsen, 2005). De este modo, en este trabajo de investigación se aplica un modelo logit binomial para tratar de analizar la influencia del ciclo evolutivo de la empresa familiar sobre las alternativas estratégicas adoptadas por parte de la misma. Como señalan diversos autores, un modelo probabilístico como el logit presenta determinadas ventajas respecto a otras técnicas de análisis. Por una parte, este modelo no necesita cumplir los supuestos de normalidad e igualdad de matrices de varianzas-covarianzas, siendo más robusto que otras técnicas cuando no se cumplen estos supuestos (Hair et al., 1999; Lévy y Varela, 2003). Por otra parte, este modelo permite incorporar efectos no lineales, lo cuál constituye un tipo de relación detectado por los estudios señalados anteriormente, con lo que no se limita la especificación de los modelos entre las variables consideradas a especificaciones lineales. Asimismo, el modelo no impone restricciones al tipo ni al número de variables independientes utilizadas, pudiendo ser de naturaleza métrica o no métrica, permitiendo además su utilización para la realización de predicciones sobre la probabilidad de que una determinada observación pertenezca a un grupo determinado (Lévy y Varela, 2003). Finalmente, dentro de los modelos probabilísticos no lineales, entre los cuales los modelos logit y probit han sido los más utilizados, en la práctica se ha comprobado que los resultados de los modelos logit y probit son casi iguales y, aunque resulte difícil justificar la elección de uno u otro desde un punto de vista teórico, razones prácticas de sencillez de cálculo pueden justificar la utilización del modelo logit (Greene, 1999; Cabrer et al., 2001). El modelo logit que se considera en este estudio es de tipo binomial, que parte de considerar una variable dependiente dicotómica y una o varias variables independientes métricas o no métricas, en este caso también dicotómicas. De este modo, se plantearon diversos modelos, 493

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considerando en cada uno de ellos cada una de las variables asociadas a las diferentes alternativas estratégicas por parte de la empresa como variable dependiente, y todas las variables asociadas al ciclo evolutivo de la empresa familiar como independientes. Este modelo puede estimarse mediante diferentes procedimientos, pero, como indican diversos autores (Malhotra, 1984; BenAkiva y Lerman, 1985), el método de máxima verosimilitud es el que da lugar a estimadores con mejores características. McFadden (1974) describe las propiedades de los estimadores obtenidos con este método, exigiendo que la muestra de trabajo sea lo suficientemente grande (N≥50) para que estas propiedades se cumplan. Para maximizar la función de verosimilitud se puede utilizar el método de Newton, disponible en la mayor parte de los programas estadísticos. Para evaluar la significatividad de los modelos y coeficientes se utilizaron los contrastes e indicadores usualmente utilizados en este tipo de análisis (Greene, 1999; Hair et al., 1999; Luque, 2000; Cabrer et al., 2001; Lévy y Varela, 2003): Contraste del modelo: test de la razón de verosimilitud (LR), basado en un estadístico que sigue una distribución chi-cuadrado. Contraste de los coeficientes de las variables: contraste de Wald. Medidas de bondad del ajuste: R2 de Nagelkerke y eficacia predictiva. 3.3.2. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS En la tabla siguiente se muestran los contrastes, indicadores de bondad del ajuste y coeficientes estimados como resultado de la aplicación del modelo logit binomial al análisis de la influencia del ciclo evolutivo de la empresa familiar sobre las diferentes estrategias analizadas en este trabajo. A pesar de que los parámetros no son directamente interpretables en su valor cuantitativo (para lo cual habría que utilizar el ratio odds) sí pueden interpretarse en cuanto a su signo, lo cual sirve para explicar la dirección de la influencia de cada una de las variables significativas. Las categorías de referencia de cada variable son las que se indicaron en el apartado del análisis descriptivo. Tabla 4. Análisis logit binomial: estimación de parámetros, contrastes e indicadores de bondad del ajuste Y=1 CONSTANTE GENERACION ANTIGÜEDAD

FORMACION SI 0,408 -0,104 0,101

CALIDAD SI -3,875 0,636 0,569**

Contraste LR 0,650 5,977 (2; 0,723) (2; 0,050) χ2 (g.l.; sign.) R2 Nagelkerke 0,001 0,017 % estimac.cor. --41,3% NOTA: N=1.011 Coeficientes: numerador de prob(Y=1) Contraste LR: Contraste de la razón de verosimilitud * Significativo al 0,05 ** Significativo al 0,10

TIC SI 0,256 -0,247 0,256*

INTERNAC SI -1,508 -0,474* 0,305

3,559 (2; 0,169) 0,005 ---

4,915 (2; 0,086) 0,008 75,2%

Como puede apreciarse, de los modelos planteados únicamente dos resultaron estadísticamente significativos: el correspondiente a la gestión de la calidad (significativo al 5%) y el correspondiente a la expansión internacional (significativo al 10%). Sin embargo, los modelos 494

MANAGEMENT

planteados para analizar las políticas de formación y la utilización de las TIC no resultaron significativos. De este modo, el análisis empírico realizado a través de la muestra obtenida únicamente permite contrastar parcialmente la hipótesis general, de modo que se encontró soporte empírico para las subhipótesis H1b y H1d, pero no pudiendo contrastarse las subhipótesis H1a y H1c. Para detallar los resultados obtenidos, en la tabla siguiente se muestran las relaciones significativas detectadas y la dirección entre cada una de las variables asociadas al ciclo evolutivo de la empresa familiar y aquellas relacionadas con la utilización de las TIC: Tabla 5. Ciclo evolutivo de la empresa familiar y estrategias: resultados Y=1 CICLO GENERACION ANTIGÜEDAD

FORMACION SI

CALIDAD SI

TIC SI

INTERNAC SI

NO

SI

NO

+

+

SI −

De este modo, como ya se ha indicado, el status de la empresa familiar dentro de su ciclo evolutivo influye sobre algunas de las estrategias analizadas, concretamente, sobre la orientación hacia la gestión de la calidad (analizada a través de la obtención de certificaciones de calidad) y sobre la expansión del negocio a través de la actividad internacional, no encontrando una influencia significativa sobre la realización de políticas de calidad y sobre la utilización de las TIC. Con la finalidad de proporcionar una información más detallada a continuación se analizan cuáles son las variables asociadas al ciclo evolutivo que influyen sobre las dos estrategias señaladas y la naturaleza de estas relaciones: - Por una parte, las empresas familiares tendrán una mayor probabilidad realizar políticas de gestión de la calidad si poseen una antigüedad superior a 20 años, lo cual puede reflejar la existencia de una orientación hacia este tipo de estrategias una vez que las empresas se consolidan en sus respectivos negocios. - Por otra parte, la empresa tendrá una menor probabilidad de expandirse internacionalmente si están gestionas por la primera generación, de modo que la probabilidad será mayor en las generaciones posteriores a la primera. 4. CONCLUSIONES En el presente trabajo de investigación se ha planteado una hipótesis general, enunciada a partir de la revisión de la literatura de investigación en el ámbito de la empresa familiar, relativa a la posible influencia que puede tener el ciclo evolutivo de la empresa familiar sobre el desarrollo de diversas estrategias empresariales. A partir de la realización de una encuesta a una muestra representativa de 1.011 empresas familiares pertenecientes a una región del noroeste de España (Galicia) se realizaron una serie de análisis mediante un modelo logit, con la finalidad de testar las diferentes relaciones planteadas. Como se ha comentado, se detectó una influencia significativa del ciclo evolutivo de la empresa familiar sobre la adopción de políticas de calidad y sobre la expansión internacional de la misma, no pudiendo detectarse ninguna relación sobre la realización de políticas de formación y sobre la utilización de las TIC. De este modo, los resultados indican que la orientación de la empresa familiar hacia la adopción de políticas de calidad puede responder más a aspectos derivados de la experiencia alcanzada por la empresa en su negocio antes que de aspectos asociados al ciclo evolutivo de la empresa como organización familiar. Por otro lado, la

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El ciclo evolutivo de la empresa familiar y las estrategias empresariales: estudio empírico

orientación de la empresa familiar hacia la expansión internacional se deriva de aspectos propios de la evolución de la empresa como ente familiar, de modo que dicha orientación será mayor en el caso de generaciones posteriores a la primera. Los resultados obtenidos no sólo constituyen una aportación en el ámbito de la investigación sobre la empresa familiar, sino que pueden servir para orientar a los expertos en la gestión de la empresa familiar, a los consultores que asesoran a dichas empresas o a los propios directivos de las empresas familiares a anticipar los posibles condicionantes derivados del ciclo evolutivo de la empresa sobre el eventual desarrollo de determinadas políticas de gestión. Con esta información se pueden detectar carencias, potencialidades y acciones de mejora que podrían ser anticipadas e implementadas en función de la situación “vital” de una empresa familiar. Con la finalidad de profundizar en este conocimiento se pueden sugerir varias líneas principales de investigación a desarrollar en el futuro, muchas de las cuales constituyen limitaciones del trabajo actual. Por una parte, debería analizarse si las relaciones detectadas pueden verse afectadas por factores moderadores asociados al contexto de la empresa, analizando la posible influencia del tamaño de la empresa, del sector de actividad o, incluso, del contexto socio-cultural de la empresa, tratando de extender dichos estudios a otros contextos geográficos diferentes. Por otra parte, también resultaría de interés analizar la influencia de otros antecedentes asociados a la creación de la empresa familiar, como las características del fundador de la empresa familiar. Del mismo modo, sería importante analizar si las decisiones adoptadas en relación al diseño organizativo de dicha empresa están correlacionadas o influyen sobre las elecciones estratégicas efectuadas por las empresas. Finalmente, también sería interesante analizar si la situación de la empresa familiar en el marco de su ciclo evolutivo o las características del fundador de la empresa familiar presentan una influencia en los resultados de la misma, con la finalidad de determinar cuáles son los principales factores que dan lugar a empresas de éxito y cuáles son aquellas que pueden suponer un obstáculo para la gestión eficiente de la empresa. Por supuesto, el uso de metodologías diferentes y la comparación de los resultados obtenidos de muestras compuestas por empresas familiares y no familiares podrían ayudar a enriquecer las conclusiones y a generalizar las validaciones empíricas que puedan obtenerse. Por último, la combinación del modelo de evolución de la familia con el modelo de evolución de la empresa permite detectar características propias de cada una de las etapas por las que atraviesan familia y negocio, predecir patrones de comportamiento, objetivos y obstáculos a su viabilidad y supervivencia. Sin embargo, no hemos de caer en el error de creer en un estereotipo de empresa familiar. Es preciso resaltar que las empresas familiares no pueden considerarse un grupo homogéneo con idéntico entusiasmo o habilidad para conseguir resultados y, por ello, los estudios, en el futuro, deberán investigar los diferentes tipos de empresa familiar (Westhead y Howorth, 2006). Quizá así puedan explicarse algunas de las contradicciones existentes en la literatura sobre los resultados de la empresa familiar o sobre la influencia de la familia en el rendimiento de la empresa (Dyer, 2006). BIBLIOGRAFÍA AYALA, J.C. (2003): "Aprendiendo a manejar la empresa familiar: Algunos retos pendientes", en G. Hirigoyen, A. Terceño, editores, Evolución, revolución y saber en las organizaciones. Actas del XVII Congreso Nacional de la Asociación Europea de Dirección y Economía de la Empresa, pp. 231-239. BARBEITO, S.; GUILLÉN, E.; MARTÍNEZ, M.; DOMÍNGUEZ, G. (2006): “Importancia de algunas características relevantes de los sucesores en las empresas familiares gallegas”. Boletín económico del ICE, nº 2884, Julio 2006, pp. 43-54. BEN-AKIVA, M; LERMAN, S. R. (1985). Discrete choice analysis: theory and application to travel demand, MIT Press, Cambridge, MA. CABRER, B.; SANCHO, A.; SERRANO, G. (2001). Microeconometría y decisión. Madrid: Ediciones Pirámide. CABRERA, M.K.; AGUIAR, I.; DE SAÁ, P.; DÉNIZ M.C.; DÍAZ, N.; SANTANA, D.; TING, J.; ZÁRRAGA, C. (2006): La empresa familiar versus no familiar en Canarias. Asociación Territorial de la Empresa Familiar. Universidad de las Palmas de Gran Canaria.

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