Ei

Chỉ số thông minh (IQ) và các kỹ năng chuyên môn là rất quan trọng, tuy nhiên, để trở thành một nhà lãnh đạo thì sự mẫn cảm (Emotional Intelligence - EI) mới là yếu tố quyết định.

Phẩm chất nào tạo nên một nhà lãnh đạo?1 Bất kỳ một doanh nhân nào cũng biết đến một câu chuyện về một nhà quản trị rất thông minh và có khả năng chuyên môn cao được đề bạt vào vị trí lãnh đạo đã không đảm đương nổi công việc. Trong khi đó một người có khả năng thông minh và khả năng chuyên môn tốt – nhưng chưa đến mức kiệt xuất, khi được đề bạt vào một vị trí tương tự đã rất thành công. Những giai thoại này đã minh chứng cho một quan điểm được thừa nhận rộng rãi rằng việc phát hiện ra những cá nhân có đủ các “tố chất” để trở thành nhà lãnh đạo là vấn đề mang tính chất nghệ thuật hơn là mang tính chất khoa học. Xét cho cùng, các phong cách của các nhà lãnh đạo tài năng rất khác nhau: một vài người rất trầm tĩnh và có đầu óc phân tích, trong khi một số nhà lãnh đạo khác lại chỉ đưa ra bản tuyên ngôn từ trên cao. Và một điều quan trọng không kém là các tình huống khác nhau đòi hỏi những phong cách lãnh đạo khác nhau. Hầu hết các cuộc hợp nhất đều cần tới một nhà lãnh đạo mềm mỏng chủ trì cuộc đàm phán, trong khi các vụ thôn tính lại cần một nhà lãnh đạo cứng rắn hơn. Tuy nhiên, theo Daniel Golemane những nhà lãnh đạo thành công nhất giống nhau ở một điểm: họ đều có cái gọi là EI rất cao. Điều này không có nghĩa là chỉ số IQ và các kỹ năng chuyên môn là không cần thiết. Các yếu tố này quan trọng, nhưng chủ yếu chỉ như là những “năng lực ban đầu”; tức là những điều kiện cần cho vị trí lãnh đạo. Những công trình nghiên cứu của tôi cũng như một số công trình gần đây đã chỉ ra một cách rõ ràng rằng EI mới là yếu tố quyết định để trở thành nhà lãnh đạo. Không có EI, ngay cả khi một người được đào tạo ở một nơi tốt nhất, có đầu óc phân tích sắc sảo và có một nguồn cung cấp những ý tưởng sáng tạo lớn, thì anh ta cũng không thể trở thành một nhà lãnh đạo tài giỏi được. Trong suốt những năm vừa qua, tôi và các đồng nghiệp đã tập trung nghiên cứu tác động của EI lên công việc. Chúng tôi đã xem xét mốt quan hệ giữa EI và hiệu quả hoạt động, đặc biệt là đối với các nhà lãnh đạo. Và chúng tôi cũng đã quan sát xem EI bộc lộ ra như thế nào trong công việc. Chẳng hạn như làm sao bạn có thể biết được nếu người nào đó có EI cao và làm sao bạn có thể nhận biết được EI của chính mình? Trong phần dưới đây, chúng ta sẽ tìm ra câu trả lời bằng cách lần lượt xem xét từng yếu tố tạo nên EI - đó là khả năng biết mình, khả năng tự chủ, động cơ, khả năng đồng cảm và kỹ năng xã hội. Đánh giá EI Ngày nay, hầu hết các công ty lớn đều thuê các chuyên gia tâm lý về để xây dựng cái gọi là “các mô hình năng lực” để giúp họ nhận biết, đào tạo và đề bạt những người có khả năng lãnh đạo giỏi. Các chuyên gia tấm lý cũng đã phát triển các mô hình tương tự cho các cấp quản lý thấp hơn. Và trong những năm gần đây, tôi đã phân tích các mô hình năng lực của 188 công ty, hầu hết là các công ty lớn và các công ty quốc tế, trong đó có cả mô hình của các công ty như Tập đoàn Lucent Technologies, hãng hàng không British Airways và tập đoàn tài chính Credit Suisse. Mục đích của tôi khi tiến hành công việc này là xác định xem những năng lực cá nhân nào quyết định tới hiệu quả hoạt động vượt trội trong các công ty trên và chúng tác động ở mức độ nào. Tôi đã nhóm các năng lực thành ba loại: các kỹ năng chuyên môn thuần tuý như kế toán và lập kế 1

Nguồn: Harvard Business Review-11, 12 - 1998. Tài liệu dùng cho môn học Lý thuyết Quản trị, Khoa QTKD, Đại học Ngoại Thương. GV:Ngô Quý Nhâm 1

hoạch kinh doanh; các năng lực tư duy như khả năng phân tích; và các năng lực biểu thị sự mẫn cảm như khả năng làm việc với người khác và hiệu quả thích ứng với thay đổi. Để xây dựng một số mô hình năng lực, các chuyên gia tâm lý đã yêu cầu các nhà quản trị cấp cao tại các công ty này nhận dạng những năng lực tiêu biểu cho các nhà lãnh đạo nổi bật trong công ty. Để xây dựng một số mô hình khác, các nhà tâm lý lại sử dụng các tiêu chí khách quan như khả năng sinh lợi của bộ phận nào đó để phân biệt những nhà lãnh đạo xuất sắc và những nhà lãnh đạo trung bình cùng ở cấp cao trong công ty. Sau đó những người này được phỏng vấn và trắc nghiệm, và các năng lực của họ được so sánh với nhau. Quá trình này đã dẫn đến việc lập ra những danh sách các yếu tố làm nên một nhà lãnh đạo thành công. Danh sách này có từ 7 đến 15 yếu tố khác nhau và gồm các yếu tố như sáng kiến và tấm nhìn chiến lược. Khi phân tích tất cả các dữ liệu thu được, tôi đã rút ra được những kết quả rất ấn tượng. Tất nhiên, trí tuệ là yếu tố thúc đẩy kết quả nổi bật. Các năng lực tư duy như khả năng bảo quát và tấm nhìn dài hạn có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Tuy nhiên, khi tính toán tỷ trọng các kỹ năng chuyên môn, chỉ số IQ và EI như là những yếu tố dẫn tới hiệu quả hoạt động thì EI đã chứng minh nó có vai trò quan trọng gấp hai lần so với hai yếu tố kia đối với mọi công việc ở mọi cấp. Hơn thế nữa, kết quả phân tích của chúng tôi còn cho thấy EI đóng một vai trò quan trọng ngày càng tăng ở các cấp quản lý cao nhất, nơi mà sự chênh lệch về các kỹ năng chuyên môn hầu như không đáng kể. Nói cách khác, một người được coi là một nhà lãnh đạo giỏi ở cấp càng cao thì EI càng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của anh ta. Khi so sánh các nhà lãnh đạo tài giỏi với các nhà lãnh đạo trung bình cùng ở các vị trí lãnh đạo cấp cao, gần 90% sự khác biệt trong hiệu quả hoạt động của họ là nhờ các yếu tố EI chứ không phải là nhờ năng lực tư duy. Một số nhà nghiên cứu khác đã khẳng định EI không chỉ nhận dạng các nhà lãnh đạo tài giỏi mà còn tạo nên thành quả bền vững. Những phát hiện của David McClelland, một chuyên gia nghiên cứu nổi tiếng về các hành vi của cá nhân và tổ chức, là một ví dụ điển hình. Trong một nghiên cứu năm 1996 về một công ty thực phẩm và nước giải khát quốc tế, McClelland đã phát hiện ra rằng nếu các quản trị viên cấp cao có năng lực EI đặc biệt thì bộ phận do họ quản lý sẽ thực hiện được mục tiêu lợi nhuận hàng năm là 20%. Trong khi đó, các nhà lãnh đạo không có được năng lực EI đặc biệt thì kết quả hoạt động của bộ phận họ quản lý sẽ thấp hơn mức đó. Điều thú vị là ở chỗ phát hiện của MaClelland không chỉ đúng với các bộ phận của công ty ở Mỹ mà còn đúng với các bộ phận ở Châu á và Châu Âu. Nói tóm lại, các con số bắt đầu khiến ta tin rằng giữa thành công của công ty và EI của nhà lãnh đạo có một mối liên hệ. Và một điều cũng rất quan trọng nữa là cuộc nghiên cứu cũng chỉ ra rằng con người có thể tăng EI của mình nếu họ có phương pháp đúng. (Xem bài “EI có thể học được không ?” đính kèm theo đây).

2

Năm thành tố của EI Định nghĩa Biết mình

Tự chủ

Khả năng nhận biết và hiểu các tâm trạng, tình cảm và các mục tiêu của bạn cũng như các tác động của chúng đến người khác.

- Tự tin

Khả năng kiểm soát và điều chỉnh các hành động và tâm trạng bột phát.

- Đáng tin cậy và chính trực

Khuynh hướng không đưa ra sự đánh giá vội vàng- suy nghĩ trước khi hành động

Động cơ

Niềm đam mê công việc không phải vì lý do tiền bạc hay địa vị. Khuynh hướng theo đuổi các mục tiêu với sức lực và sự bền bỉ.

Đồng cảm

Kỹ năng xã hội

Các đặc trưng - Tự đánh giá bản thân một cách thực tế -Tự châm biếm

- Thích nghi được với sự mơ hồ - Cởi mở với sự thay đổi

- Nỗ lực cao để hoàn thành công việc. - Lạc quan, ngay cả khi phải đối đầu với thất bại. - Cam kết với công ty

Khả năng thông hiểu các trạng thái tình cảm của người khác

- Giỏi đào tạo và giữ chân các nhân viên ưu tú.

Sự thành thạo trong cách cư xử với mọi người theo các phản ứng tình cảm của họ

-Nhạy cảm với sự khác biệt văn hoá.

Sự thành thạo trong xử lý và xây dựng các mối quan hệ.

- Thích ứng với sự thay đổi

Khả năng tìm ra các điểm chung và tạo nên sự hoà hợp

- Chu đáo với khách hàng.

- Có khả năng thuyết phục - Có năng lực trong việc xây dựng và lãnh đạo nhóm.

Biết mình Phẩm chất biết mình là yếu tố đầu tiên của EI. Hàng nghìn năm trước đây, nhà tiên tri ở đền thờ Delphi (Hy Lạp) đã đưa ra lời khuyên “tự biết chính mình “ (know thyself). Biết mình nghĩa là có khả năng hiểu rất rõ về tình cảm, điểm mạnh, điểm yếu và mong muốn của chính mình. Người có phẩm chất biết mình tốt thường không bao giờ quá bi quan hay quá lạc quan. Thay vào đó, họ rất thành thật - với chính mình và với người khác. Những người có khả năng biết rõ mình sẽ nhận thức được tình cảm tác động như thế nào tới chính mình, tới người khác và tới các kết quả công việc của họ. Do đó, nếu biết rằng thời hạn quá gấp gáp sẽ gây khó khăn cho mình, người biết mình sẽ lập kế hoạch thời gian cẩn thận và hoàn thành công việc của mình trước thời hạn. Một người khác có phẩm chất biết mình lại có thể làm việc với những khách hàng khó tính. Cô ta sẽ hiểu rõ tác động của khách hàng lên tâm trạng của mình cũng như những nguyên nhân sau xa hơn khiến cô ta chán nản. Cô ta sẽ có thể tự giải thích: “ Những yêu cầu quá dễ dàng sẽ khiến chúng ta phải rời xa những công việc thực sự cần phải làm”. Cô ta sẽ thực hiện bước tiếp theo và chuyển từ sự tức giận của mình sang một thái độ khác tích cực hơn. Khả năng biết mình còn bao gồm cả sự nhận thức về các giá trị và mục tiêu của mỗi người. Một người có phẩm chất biết mình tốt sẽ biết mình phải đạt được cái gì và tại sao; chẳng hạn, anh ta sẽ từ chối một cách dứt khoát một công việc hấp dẫn về mặt tài chính nhưng lại không phù hợp với các nguyên tắc hay các mục tiêu dài hạn của anh ta. Một người không biết rõ mình sẽ có xu hướng

3

đưa ra các quyết định mà sau đó có thể gây ra rắc rối do đã làm hỏng những chuẩn mực bên trong bản thân anh ta. Sau hai năm làm việc anh ta có thể thú nhận “Tiền lương có vẻ hấp dẫn nên tôi đã nhận , nhưng tôi chẳng thích thú gì với công việc đó nên tôi thường xuyên cảm thấy chán nản”. Các quyết định do những người có phẩm chất biết rõ mình thường phù hợp với các chuẩn mực của họ nên họ luôn luôn cảm thấy hứng thú đối với công việc. Vậy làm thế nào để có thể nhận ra phẩm chất biết mình? Trước hết và quan trọng nhất, phẩm chất biết mình được bộc lộ bởi sự thành thật và khả năng đánh giá bản thân một cách thực tế. Những người biết rõ mình có khả năng nói về những cảm xúc của họ và những ảnh hưởng của chúng đối với công việc một cách chính xác và cởi mở mặc dù không nhất thiết phải quá thật thà. Chẳng hạn, tôi biết một nhà quản trị rất hoài nghi về dịch vụ mua hộ hàng mới mà công ty của cô ta - một hệ thống cửa hàng lớn - sắp giới thiệu. Không cần tới sự nhắc nhở của đồng nghiệp hoặc ông chủ, cô ta thanh minh: ” Tôi thật khó mà ủng hộ việc đưa ra dịch vụ này,” cô thừa nhận, “bởi vì tôi thực sự rất muốn điều hành dự án này nhưng tôi không được lựa chọn. Hãy cố gắng chịu đựng nếu tôi làm như vậy”. Cô ta thực sự đã tự kiểm tra lại cảm giác của mình và một tuần sau, cô ta hoàn toàn ủng hộ dự án này. Những phẩm chất biết mình như vậy thường được bộc lộ trong quá trình tuyển dụng. Hãy yêu cầu một ứng viên nói về một lần anh ta bị cảm giác chi phối mạnh và đã làm một việc gì đó mà sau này anh ta phải hối tiếc. Những ứng viên có biết rõ mình sẽ thẳng thắn thừa nhận thất bại của họ và thường kể lại câu chuyện một cách vui vẻ. Một trong những đặc trưng của phẩm chất biết mình là khả năng tự châm biếm. Phẩm chất biết mình cũng có thể được nhận biết trong các buổi đánh giá thành tích công việc. Những người có phẩm chất biết mình tốt biết và nói một cách thoải mái về những hạn chế và thế mạnh của mình, và họ thường thể hiện sự mong muốn nhận được sự phê bình có tính chất xây dựng. Ngược lại, những người không biết mình lại suy diễn những lời nhận xét rằng họ cần cố gắng thành một lời đe doạ hoặc một dấu hiệu của sự thất bại. Những người có phẩm chất biết rõ mình còn rất tự tin. Họ hiểu rõ các khả năng của mình và ít khi tự đặt mình vào nguy cơ thất bại bằng cách nhận làm các công việc quá sức. Họ cũng biết khi nào cần yêu cầu sự giúp đỡ. Và họ cũng lường trước các rủi ro khi chấp nhận công việc. Họ không đề nghị được thực hiện các công việc khó khăn mà họ biết một mình họ không đảm đương nổi. Họ sẽ tận dụng các thế mạnh của mình. Hãy xem xét các hành động của một nhà quản trị cấp trung được mời tham gia một cuộc họp bàn về chiến lược của công ty với các nhà quản trị cao cấp nhất. Mặc dù là người có vị trí thấp nhất trong phòng họp nhưng cô ta sẽ không ngồi im lặng và lắng nghe một cách e dè. Cô ta biết mình có một cái đầu lôgíc, có khả năng trình bày ý kiến một cách thuyết phục, và cô ta đưa ra những đề xuất hợp lý về chiến lược của công ty. Đồng thời phẩm chất biết mình ngăn không cho cô ta đi lạc sang các vấn đề mà cô ta không rành. Bất chấp tầm quan trọng của việc có đựơc những con người có phẩm chất biết mình tốt, công trình nghiên cứu của tôi cho thấy các quản trị viên cấp cao thường đánh giá không chính xác phẩm chất biết mình của những nhà lãnh đạo tiềm năng tương lai. Rất nhiều nhà quản trị hiểu lầm coi sự thành thật trong tình cảm là biểu hiện của sự yếu kém và do đó đã không coi trọng đúng mức các nhân viên thừa nhận các hạn chế của mình. Những người như vậy rất dễ bị sa thải với lý do “không đủ cứng rắn” để lãnh đạo người khác. Nhưng thực tế hoàn toàn ngược lại. Trước hết, mọi người thường rất khâm phục và tôn trọng sự thành thực. Hơn thế, người ta lại thường xuyên yêu cầu các nhà quản trị đánh giá một cách chân thực về năng lực của bản thân họ và của những người khác. Liệu chúng ta có những kỹ năng quản trị để vượt qua đối thủ cạnh tranh không? Liệu chúng ta có thể tung ra một sản phẩm mới trong vòng sáu tháng hay không? Những người có khả năng đánh giá bản thân một cách thành thực, tức là những người có phẩm chất biết mình, thường rất thích hợp trong việc đánh giá năng lực của tổ chức mà họ điều hành.

4

Khả năng tự chủ Những xung điện sinh học điều chỉnh cảm xúc của chúng ta. Chúng ta không thể loại bỏ được chúng, nhưng chúng ta có thể ta vẫn có thể chế ngự được. Khả năng tự chủ là một yếu tố tạo nên EI. Giống như một cuộc đối thoại nội tâm liên tục, nó giải phóng chúng ta khỏi sự chi phối của cảm tính. Ai chẳng có lúc bực mình hay nóng vội. Nhưng những người tự chủ biết cách tự kiềm chế, thậm chí điều khiển tâm trạng lúc ấy theo hướng có ích hơn. Hãy tưởng tượng một nhà quản vừa theo dõi các nhân viên của mình thuyết trình một bản báo cáo vụng về lên hội đồng quản trị của công ty. Trong trạng thái chán nản sau đó, ông có thể điên tiết đến mức đập bàn, đá ghế trong cơn giận giữ. Ông ta có thể nhảy dựng lên hét vào mặt nhân viên. Hay ông ta hằm hằm nhìn các nhân viên của mình, không nói không rằng hùng hổ bước ra. Nhưng nếu là người tự chủ, ông ta sẽ chọn cách khác. Bằng những lời lẽ thận trọng, ông ta đề cập tới thất bại của nhóm mà không hề đưa ra những lời phán xét vội vã. Sau đó, ông ta sẽ xem xét lại để tìm ra nguyên nhân thất bại. Có phải họ đã thiếu nỗ lực? Có điều gì biện minh cho họ không? Trách nhiệm của ông ta trong thất bại này? Sau khi cân nhắc kỹ, ông ta sẽ cho họp lại, phác lại tình hình sự việc và cũng nói rõ suy nghĩ của mình. Sau đó, ông ta phân tích tình hình và đề xuất một giải pháp hợp lý. Tại sao mỗi nhà lãnh đạo đều cần phải tự chủ? Thứ nhất, ai chế ngự được cảm xúc và tình cảm của mình sẽ tạo được một môi trường của sự tin cậy và công bằng. ở đó, cạnh tranh và xung đột nội bộ được giảm thiểu và năng suất tăng cao. Những người giỏi tìm đến với doanh nghiệp và không có ý định ra đi. Bằng cách này, nhà quản trị cũng có thể ảnh hưởng tới các nhân viên. Chẳng ai muốn cáu kỉnh khi thủ trưởng luôn bình tĩnh. Không khí thoải mái trong giới lãnh đạo tạo cơ sở cho không khí thoải mái trong t oàn công ty. Thứ hai, khả năng tự chủ quan trọng vì những lý do cạnh tranh. Ai cũng biết thương trường ngày nay đầy rẫy mơ hồ thay đổi. Các công ty thường xuyên sáp nhập rồi chia tách. Công nghệ biến đổi mọi thứ với tốc độ chóng mặt. Ai biết tự chủ sẽ theo kịp được những đổi thay ấy. Khi một công trình thay đổi, họ không hoảng sợ; thay vì thế, họ không vội đưa ra phán xét, họ tìm kiếm thông tin, và lắng nghe giám đốc giải thích về chương trình mới. Khi kế hoạch tiến triển, họ hoàn toàn có khả năng bắt kịp. Đôi khi họ thậm chí còn là người dẫn đường. Chúng ta hãy xem xét trường hợp của một nhà quản trị ở một công ty chế tạo lớn. Giống như các đồng nghiệp, cô đã sử dụng một phần mềm duy nhất trong suốt năm năm. Chương trình này hình thành cách thu thập và báo cáo thông tin cũng như cách nghĩ về chiến lược của công ty của cô ta. Một hôm, giám đốc thông báo về việc cài đặt một chương trình mới. Chương trình này có thể sẽ thay đổi triệt để cách thức thu thập và xử lý thông tin trong công ty. Trong khi nhiều người trong công ty than phiền rằng chương trình mới sẽ gây rối loạn trong công việc, nhà quản trị của chúng ta lại nghiền ngẫm về những lý do của việc thay chương trình mới và nhận ra rằng nó rất có khả năng nâng cao hiệu quả công việc. Cô ta tích cực tham gia các lớp huấn luyện trong khi nhiều đồng nghiệp từ chối không tham gia. Cuối cùng, cô ta được đề bạt lên phụ trách nhiều bộ phận, một phần là nhờ cô ta đã sử dụng một cách hiệu quả công nghệ mới. Tôi muốn xét tầm quan trọng của khả năng tự chủ đối với người lãnh đạo thậm chí xa hơn nữa và đưa ra một tình huống trong đó khả năng tự chủ còn thúc đẩy tính chính trực. Đó không những là một ưu điểm cá nhân mà còn tạo nên thế mạnh của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp gặp nhiều chuyện không hay là do những hành vi bột phát. Người ta hiếm khi chủ ý phóng đại lợi nhuận, khai tăng khoản chi hay thụt két, hoặc lạm dụng chức quyền cho những mục tiêu cá nhân. Chẳng qua là khi có một cơ hội xuất hiện, những người không tự kiềm chế được sẽ nhắm mắt làm liều.

5

Cũng có trường hợp ngược lại, như trường hợp của một giám đốc của một công ty thực phẩm lớn. Khi đàm phán với các nhà phân phối địa phương, ông ta đã thật thà cho họ biết chi tiết các khoản chi phí của mình, vì thế đã giúp họ nắm rõ chính sách định giá của công ty. Điều này có nghĩa là không phải lúc nào ông cũng giữ thế chủ động trong quá trình thương lượng giá. Đôi khi ông cũng cảm thấy muốn giữ lại một vài thông tin về chi phí để có thể nâng cao lợi nhuận. Thế nhưng ông lại cảm thấy không làm như vậy thì có lợi hơn về lâu dài. Rõ ràng là khả năng tự chủ của ông đã đem lại những mối quan hệ lâu dài và bền vững với các nhà phân phối. Như thế, công ty được lợi nhiều hơn bất cứ một khoản tiền lời ngắn hạn nào. Nói tóm lại, khả năng tự chủ có rất nhiều biểu hiện rõ ràng: khuynh hướng cân nhắc kỹ lưỡng, khả năng thích nghi với sự mơ hồ và thay đổi, và tính cưong quyết - khả năng nói không với những thôi thúc bột phát. Cũng giống như khả năng biết mình, không phải lúc nào sự tự chủ cũng đạt được tốt mục tiêu. Đôi khi, những người biết làm chủ cảm giác của mình lại bị gọi là kẻ bàng quan. Phản ứng của họ bị cho là thiếu nhiệt huyết. Người ta coi những tính khí nóng nảy là kiểu lãnh đạo “cổ điển” những cơn giận lại là dấu hiệu của uy tín và quyền lực. Nhưng khi những người như thế lên đến đỉnh quyền lực, sự bốc đồng thường phản lại chính họ. Trong nghiên cứu của tôi, sự bày tỏ quá mức những cảm xúc tiêu cực chưa bao giờ làm nên một nhà lãnh đạo tốt. Động lực Nếu tồn tại một phẩm chất chung mà hầu hết các nhà lãnh đạo thành công có thì đó là động lực vươn tới thành công. Họ khát khao hoàn thành công việc của chính mình hơn cả sự mong đợi của những người khác. Vấn đề cốt lõi ở đây là sự chinh phục. Nhiều người bị thúc đẩy bởi những yếu tố bên ngoài như lương bổng hậu hĩnh hay địa vị, mà những yếu tố này thường là kết quả của việc có chức quyền hay là nhân viên của các công ty danh tiếng. Ngược lại, những người có năng lực lãnh đạo lại được thúc đẩy bởi niềm khát khao muốn chinh phục những đỉnh cao mới. Nếu bạn muốn tìm kiếm một nhà lãnh đạo, làm thế nào để nhận ra người được thúc đẩy bởi động lực muốn chinh phục chứ không phải bởi những phần thưởng bên ngoài. Biểu hiện đầu tiên là sự đam mê với công việc. Mẫu người như vậy luôn tự đặt ra những thách thức sáng tạo, ham học hỏi và cảm thấy tự hào khi công việc được hoàn thành tốt. Để làm việc tốt hơn, họ có một ý chí không mệt mỏi. Với ý chí đó, họ tỏ ra không bằng lòng với hoàn cảnh hiện tại. Họ luôn luôn tự hỏi tại sao làm cách này chứ không phải là cách khác; họ sẵn sàng khám phá những phương pháp mới cho công việc của họ. Ví dụ, giám đốc một công ty mỹ phẩm cảm thấy không hài lòng vì thường phải đợi hai tuần để có được các số liệu về doanh thu từ nhân viên bán hàng. Cuối cùng, ông cho áp dụng hệ thống điện thoại tự động báo hiệu nhắc nhở mỗi nhân viên bán hàng vào 5 gờ chiều hàng ngày. Tín hiệu tự động buộc họ phải lập tức chuyển các số liệu doanh thu và các cuộc gọi trong ngày. Hệ thống này cho phép rút ngắn thời gian báo cáo kết quả từ nhiều tuần xuống còn vài tiếng. Ví dụ trên cho thấy hai phẩm chất đặc trưng phổ biến khác của những người có tham vọng chinh phục. Họ luôn nâng cao tiêu chuẩn công việc và mong muốn đạt được tiêu chuẩn dó. Trước tiên, hãy bàn về tiêu chuẩn công việc. Khi xem xét lại hoạt động kinh doanh, những người có động lực cao có thể yêu cầu được giao cho những công việc có yêu cầu cao hơn. Dĩ nhiên, một nhân viên kết hợp được khả năng biết mình với động cơ nội tại có thể nhận ra được các hạn chế của mình nhưng họ sẽ không đặt ra những mục tiêu mà việc thực hiện chúng quá dễ dàng. Lẽ tự nhiên là mẫu người bị thúc đẩy làm việc tốt hơn cũng muốn một hướng đi sự tiến bộ cho bản thân, cho nhóm công tác, và cho toàn công ty. Trong khi những người thiếu động lực làm việc thường lờ mờ về các kết quả, thì những người có động lực cao lại thường đạt được những kết quả bằng cách theo đuổi những những biện pháp như khả năng sinh lợi và thị phần. Tôi biết một giám đốc tài chính có thể dành cả ngày truy nhập vào Internet để đánh giá tình hình kinh doanh của quỹ tài chính dựa trên bốn tiêu chuẩn của ngành.

6

Điều thú vị là những người có động lực cao lại thường lạc quan ngay cả khi kết quả kinh doanh không được như ý muốn. Sau những trở lực hay thất bại, ý thức kỷ luật cùng với động lực chiến thắng sẽ giúp họ vượt qua sự chán nản và thất vọng. Hãy lấy trường hợp của một giám đốc dự án của của một công ty đầu tư lớn làm ví dụ. Sau vài năm hoạt động có hiệu quả, ngân quỹ đã bị sụt giảm trong ba quý liên tiếp đã khiến cho ba nhà đầu tư lớn phải chuyển hướng đầu tư sang các công ty đầu tư khác. Một vài nhà quản trị có thể đã đổ lỗi cho hoàn cảnh khách quan là nguyên nhân của sự sụt giảm này. Một số nhà quản trị khác lại cho đó là sự thất bại mang tính chủ quan. Tuy nhiên, nhà quản trị dự án này lại coi đây là cơ hội để khẳng định khả năng khả năng biến đổi hoàn cảnh của mình. Hai năm sau, khi đã được đề bạt lên một chức vụ cao cấp trong công ty, bà đã nhìn nhận lại quãng thời gian khó khăn đó coi nó như “một trải nghiệm bổ ích nhất” và bà đã học được rất nhiều điều từ` đó. Cơ sở cuối cùng mà nhà quản trị có thể dựa vào để tìm ra những các nhân có động lực muốn chinh phục cao là: sự tận tuỵ với công ty. Khi người ta yêu công việc vì chính bản thân nó thì họ sẽ cảm thấy gắn bó với công ty hơn và do đó làm cho công việc trở nên thuận lợi hơn. Ngay cả khi họ nhận được những lời mời chào hấp dẫn từ các công ty headhunting, các nhân viên trung thành vẫn sẽ ở lại và tiếp tục làm việc cho công ty mình. Chẳng khó khăn gì để có thể hiểu được tại sao và bằng cách nào động lực hướng tới thành công lại có thể chuyển thành lãnh đạo hiệu quả. Nếu bạn đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân, thì khi có cơ hội bạn cũng sẽ định ra được những những mục tiêu tương tự cho công ty. Tương tự như vậy, năng lực và sự khát khao đạt được mục tiêu có tính dây chuyền. Người lãnh đạo với những phẩm chất này có thể xây dựng được một đội ngũ phụ tá có những phẩm chất tương tự. Và tất nhiên, tính lạc quan và sự tận tuỵ với công ty là nền tảng của năng lực lãnh đạo. Chúng ta không thể hình dung được liệu một công ty có thể được điều hành như thế nào nếu như đội ngũ lãnh đạo không có những tố chất đó. Khả năng đồng cảm Trong tất cả những yếu tố của EI, sự đồng cảm là yếu tố dễ nhận biết nhất. Chúng ta đều cảm nhận được sự đồng cảm từ một người thày giáo hoặc một người bạn tinh tế của mình. Ngược lại chúng ta đều sẽ thất vọng nếu người thầy hay cấp trên của mình thiếu sự đồng cảm. Thế nhưng trong các lĩnh vực kinh doanh, hiếm khi có một ai đó lại được ca ngợi chứ chưa nói đến khen thưởng vì đã có sự đồng cảm với người khác. Khái niệm “ đồng cảm” dường như không phù hợp với thương trường luôn đầy rẫy những thực tế nghiệt ngã. Tuy nhiên, sự đồng cảm ở đây không phải theo kiểu “chia sẻ tình cảm” thông thường. Tức là, đối với một nhà lãnh đạo, sự đồng cảm không có nghĩa là việc lắng nghe những tình cảm cá nhân của những người khác và sau đó cố gắng làm hài lòng tất cả mọi người. Đây là một kinh nghiệm bởi vì nếu làm như vậy, công việc sẽ không thể tiến hành được. Hiểu một cách đúng đắn, sự đồng cảm của nhà lãnh đạo thể hiện ở sự cân nhắc kỹ lưỡng những tâm tư của nhân viên - song song với các nhân tố khác - nhằm đưa ra những quyết định chính xác. Hãy lấy một ví dụ về sự đồng cảm thể hiện ra trong hành động khi hai công ty môi giới khổng lồ sáp nhập và phải cắt giảm biên chế ở tất cả các bộ phận của công ty. Giám đốc một bộ phận đã tập hợp toàn bộ nhân viên của mình lại và đưa ra một thông báo bi quan, trong đó nhấn mạnh số lượng nhân công sẽ sớm bị sa thải. Trong khi đó, tại một bộ phận khác, vị giám đốc ở đây đã phát biểu khác hẳn. Ông thẳng thắn bày tỏ sự lo lắng, khó xử và hứa sẽ thường xuyên liên lạc với công nhân và đối xử công bằng với mọi người. Điểm khác biệt giữa hai vị giám đốc trên chính là ở sự đồng cảm. Vị giám đốc thứ nhất đã quá lo lắng cho số phận của bản thân mình mà không quan tâm tới những nhân viên cũng đang rất lo lắng cho bản thân họ. Vị giám đốc thứ hai nhận biết được bằng trực giác suy nghĩ của các nhân viên và dùng lời nói cuả mình để giúp họ bới lo lắng. Liệu có đáng ngạc nhiên không khi đã phải

7

chứng kiến sự tụt dốc của đơn vị mình quản lý khi những nhân viên yếu kém về đạo đức, đặc biệt là những người tài giỏi nhất ra đi? Ngược lại, vị giám đốc thứ hai vẫn tiếp tục là một nhà lãnh đạo thành công, những nhân viên tốt nhất vẫn ở lại và hoạt động của chi nhánh trở nên hiệu quả hơn bao giờ hết. Ngày nay, sự đồng cảm đã trở thành một phẩm chất đặc biệt quan trọng tạo nên một nhà lãnh đạo vì ít nhất ba nguyên nhân: thứ nhất, làm việc theo nhóm ngày càng trở nên phổ biến; thứ hai, toàn cầu hoá đang diễn ra với tốc độ nhanh chóng và thứ ba, việc trọng dụng nhân tài ngày càng có ý nghĩa sống còn. Trước tiên hãy xem xét những thách thức khi lãnh đạo một nhóm làm việc. Bất kỳ ai đã từng là thành viên của một nhóm nào đó đều có thể nhận thấy rằng nhóm hợp tác là một phức hợp các trạng thái tình cảm khác nhau. Nhiêm vụ của các nhóm thường là đạt đựoc một sự đồng thuận. Chỉ với hai người, đây đã là một việc hết sức khó khăn và khi số thành viên tăng lên việc này sẽ còn khó khăn hơn nhiều. Ngay cả trong những nhóm chỉ có từ 4 đến 5 thành viên, việc chia bè chia cánh và những mâu thuẫn trong công việc sẽ vẫn tiếp tục xuất hiện. Người lãnh đạo nhóm phải có khả năng cảm nhận và hiểu được quan điểm của các thành viên trong nhóm. Đó chính là điều mà giám đốc marketing của một công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực thông tin đã làm được khi bà được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo của một nhóm làm việc đang trong tình trạng khó khăn. Hoạt động của nhóm bị rối loạn, công việc bị đình trệ và không được hoàn thành đúng thời hạn. Quan hệ giữa các thành viên rất căng thẳng. Chỉ đưa mọi việc trở lại đúng lịch trình thôi thì chưa đủ để đạt được sự thống nhất trong nhóm cũng như làm cho hoạt động của nhóm trở nên có hiệu quả. Chính vì vậy, bà giám đốc này đã tiến hành một số bước như sau: trong các cuộc gặp cá nhân với từng người, bà đã dành thời gian để lắng nghe ý kiến của tất cả các thành viên trong nhóm: điều gì khiến họ không hài lòng, họ đánh giá thế nào về các đồng nghiệp của mình, họ có cảm thấy mình là người ngoài cuộc không? Và sau đó, bà đã hướng hoạt động của nhóm theo cách mà đã đem lại cho nhóm sự thống nhất: bà khuyến khích các thành viên trò chuyện cởi mở về những gì họ chưa hài lòng và giúp các thành viên đưa ra những góp ý mang tính chất xây dựng trong các buổi họp. Nói một cách ngắn gọn, sự đồng cảm đã giúp bà giám đốc này hiểu được một cách chính xác những suy nghĩ của các thành viên. Kết quả không chỉ là sự hợp tác giữa các thành viên được tăng cường mà công việc kinh doanh cũng đã tốt hơn, khi nhóm được một lượng lớn khách hàng nội bộ kêu gọi giúp đỡ. Toàn cầu hoá cũng là một lý do khác giải lý giải cho tầm quan trọng ngày một tăng của khả năng đồng cảm đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Các cuộc đối thoại giữa những người đến từ những nền văn hoá khác nhau rất dễ gây ra sự hiểu lầm. Và sự đồng cảm lại là một phương thức hoá giải . Người có khả năng đồng cảm sẽ hiểu được sự tinh tế trong cử chỉ của người đối diện, họ có thể hiểu được những thông điệp đằng sau những lời nói. Qua đó, họ hiểu biết sâu sắc về sự tồn tại của những khác biệt văn hoá, dân tộc và tầm quan trọng của những khác biệt đó. Lấy trường hợp của một công ty tư vấn của Mỹ làm ví dụ. Một nhóm làm việc của công ty này đã mời chào một khách hàng tiềm năng đến từ nước Nhật. Trong các cuộc thương thảo với những khách hàng người Mỹ, sau những lời đề nghị như vậy, nhóm đã quen với việc phải liên tiếp trả lời các câu hỏi do phía đối tác đặt ra; nhưng lần này họ chỉ nhận được một sự im lặng kéo dài. Các thành viên trong nhóm coi sự im lặng là không đồng ý, nên đã sẵn sàng rút lui. Nhưng người trưởng nhóm cố vấn đã ra hiệu cho họ dừng lại. Mặc dù ông không đặ biệt quen thuộc với nền văn hoá Nhật Bản nhưng ông ta đã đọc được trên nét mặt và trong cử chỉ của khách hàng không phải sự từ chối mà là sự quan tâm - mặc dù vị khách hàng này đang cân nhắc rất cẩn trọng và ông ta đã đúng: sau cùng, khi vị khách hàng lên tiếng thì đó là lời đồng ý hợp tác với công ty tư vấn. Cuối cùng, sự đồng cảm đóng vai trò then chốt trong việc giữ nhân tài, đặc biệt là trong một nền kinh tế thông tin như hiện nay. Là một nhà lãnh đạo luôn cần có sự đồng cảm để có thể đào tạo

8

và giữ lại những nhân viên ưu tú. Ngày nay, cơ hội thăng tiến đã lớn hơn rất nhiều. Khi những người tài giỏi ra đi họ sẽ mang theo những gì họ đã học từ công ty. Thực tế đã chứng minh nhiều lần rằng: Công tác đào tạo và cố vấn trong doanh nghiệp đem lại kết quả không chỉ là tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tốt hơn mà còn là sự thoả mãn trong công việc lớn hơn và giảm lượng nhân viên bỏ việc. Tuy nhiên nguyên nhân giúp cho việc đào tạo và cố vấn đem lại kết quả tốt nhất lại nằm ở quan hệ giữa người đào tạo chỉ dẫn và người được đào tạo chỉ dẫn. Những nhà đào tạo và những cố vấn xuất sắc hiểu được người mình đang giúp đó cần gì và họ biết nên đưa ra những sự đáp ứng thế nào cho hiệu quả. Họ biết khi nào nên đẩy mạnh công việc để đạt được kết quả tốt hơn và khi nào nên dừng lại. Cách mà họ thúc đẩy nhân viên ở đây chính là sự đồng cảm được thể hiện thông qua hành động. Giống như một điệp khúc, xin được nhắc lại rằng : Trong kinh doanh sự đồng cảm chưa được coi trọng lắm.Người ta thường thắc mắc rằng làm sao các nhà lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định khó khăn nếu như họ phải đồng cảm với tất cả những người sẽ chịu tác động bởi quyết định đó. Thế nhưng các nhà lãnh đạo có khả năng đồng cảm lại làm được nhiều hơn là chỉ cảm thông, chia sẻ với những người xung quanh: Họ sử dụng kiến thức của mình để phát triển công ty một cách khéo léo, hợp lòng người nhưng vẫn theo những con đường mà bản thân nhà lãnh đạo cảm thấy cần thiết. Kỹ năng xã hội Ba yếu tố đầu của EI (khả năng biết mình, khả năng tự chủ và động lực) là các kỹ năng liên quan tới bản thân nhà quản trị. Hai yếu tố còn lại (khả năng đồng cảm và kỹ năng xã hội) chỉ là khả năng của nhà quản trị giải quyết các mối quan hệ với những người xung quanh. Là một yếu tố của EI, kỹ năng xã hội không đơn giản như người ta vẫn nghĩ. Đó không chỉ là vấn đề về “sự thân thiện” cho dù những người có kỹ năng xã hội cao hiếm khi hạn hẹp trong quan hệ. Chính xác hơn, kỹ năng xã hội là khả năng gây thiện cảm có mục đích: hướng mọi người tới mục tiêu mong muốn dù mục tiêu đó là tìm kiếm sự nhất trí về một chiến lựoc marketing hay sự quan tâm tới một sản phẩm mới. Những người có kỹ năng xã hội thường có phạm vi quan hệ rộng và có tài tìm ra điểm chung giữa bản thân họ với những kiểu người khác nhau nhằm tạo lập những mối quan hệ hoà hợp. Điều này không có nghĩa là họ luôn phải phụ thuộc vào các mối quan hệ mà chỉ nói lên rằng không có việc gì quan trọng lại có thể được hoàn thành một cách độc lập. Những người như vậy luôn có “một mạng lưới ” để giúp đỡ mình khi cần thiết. Kỹ năng xã hội là yếu tố tổng hợp từ các yếu tố trước của EI. Người ta có khả năng xử lý các mối quan hệ một cách hiệu quả khi hiểu và kiểm soát được cảm xúc của bản thân và đồng cảm với tình cảm của người khác. Ngay cả động lực bên trong cũng góp phần củng cố kỹ năng xã hội. Cần nhớ rằng: ai có khát vọng chinh phục thì người đó sẽ lạc quan ngay cả khi phải đối mặt với thất bại. Khi người ta lạc quan thì ngọn lửa lạc quan sẽ sưởi ấm các mối quan hệ kể cả các mối quan hệ thù địch. Là kết quả của các yếu tố khác của EI, trong công việc kỹ năng xã hội thể hiện ra dưới nhiều hình thức mà giờ đây đã trở nên quen thuộc. Ví dụ, người có kỹ năng xã hội có tài nghệ quản trị nhóm. Đó là khả năng đồng cảm của họ trong thực tiễn kinh doanh. tương tự như vậy, họ là những người có tài thuyết phục người khác, một biểu hiện tổng hợp của khả năng biết mình, tự chủ và khả năng đồng cảm. Có được những kỹ năng này, những người thuyết phục tài ba biết được khi nào nên thuyết phục bằng tình cảm, khi nào nên thuyết phục bằng lý lẽ. Còn động lực chinh phục, khi thể hiện ra một cách rộng rãi sẽ tạo nên những cộng sự xuất sắc; niềm say mê công việc sẽ lan truyền đến những người khác và thôi thúc họ khám phá những phương thức giải quyết vấn đề. Tuy nhiên đôi khi kỹ năng xã hội lại có những biểu hiện mà các yếu tố khác của EI không có. Ví dụ, đôi khi trong giờ làm việc, người có kỹ năng xã hội lại không làm việc. Họ tỏ ra rất nhàn hạ - hết tán gẫu với đồng nghiệp ngoài hành lang lại bông đùa với những người thậm chí không chút

9

liên quan gì tới công việc của mình. Tuy nhiên, những người có kỹ năng xã hội giỏi cho rằng: thật phi lý khi hạn chế quá mức phạm vi quan hệ của họ. Họ thiết lập quan hệ rộng bởi lẽ họ biết rằng trong thời buổi đầy biến động này, một ngày kia có thể họ sẽ cần đến sự giúp đỡ của những người họ mới chỉ quen ngay hôm nay. Chẳng hạn, hãy cùng xem xét trường hợp của một nhà quản ttrị ở phòng chiến lược của một công ty sản xuất mày tính toàn cầu. Năm 1993, ông tin rằng tương lai của công ty sẽ gắn chặt với Internet. Trong vòng một năm tiếp theo, ông đã tìm kiếm sự ủng hộ và sử dụng kỹ năng xã hội của mình để xây dựng nên một nhóm làm việc - một cộng đồng thực sự bao gồm nhiều cấp độ, đơn vị và ở nhiều quốc gia khác nhau. Sau đó, ông sử dụng nhóm làmn việc này để tạo lập trang web công ty, nằm trong trang web trước đó do công ty lớn xây dựng. Không cần ngân sách hay biểu tượng chính thức mà chỉ bằng sáng kiến của bản thân, ông cho công ty tham gia vào hội nghị thường niên của ngành công nghiệp Internet. Sau khi kêu gọi được sự ủng hộ vốn, ông đã thuê trên 50 người từ 12 đơn vị khác nhau để giới thiệu về công ty tại hội nghị. Trong vòng một năm sau khi tham gia hội nghị, nhóm của nhà quản trị này đã hình thành nền móng cho sự ra đời của đơn vị Internet đầu tiên của công ty và nhà quản trị được chính thức đảm nhiệm trọng trách đứng đầu đơn vị đó. Để có được bước tiến như vậy, nhà quản trị đã gạt các tập quán sang một bên, tạo dựng và duy trì các mối quan hệ với mọi bộ phận trong cơ cấu tổ chức. Liệu kỹ năng xã hội có phải là năng lực lãnh đạo quan trọng trong hầu hết các công ty hay không? Câu trả lời là có, đặc biệt khi so sánh với các yếu tố khác của EI. Một cách trực quan, người ta có thể hiểu nhà lãnh đạo cần xử lý các mối quan hệ có hiệu quả. Không nhà lãnh đạo nào có thể làm việc một cách đơn độc. Suy cho cùng thì nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là thực hiện công việc thông qua người khác và những kỹ năng xã hội giúp họ làm được điều này. Nhà lãnh đạo nào không biết thể hiện sự đồng cảm thì cũng có thể coi như không có khả năng đồng cảm. Động lực nội tại cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu nhà lãnh đạo không truyền được niềm say mê công việc đến toàn bộ tổ chức. Kỹ năng xã hội cho phép nhà lãnh đạo sử dụng được EI của mình trong công việc. Thật phi lý nếu cho rằng chỉ số IQ và năng lực chuyên môn không quan trọng trong nghệ thuật lãnh đạo. Tuy nhiên, sẽ là không đủ nếu thiếu EI. Người ta đã từng nghĩ rằng các yếu tố của EI nếu có thì tốt hơn cho các nhà quản trị kinh doanh. Nhưng giời đây chúng ta hiểu rằng: Để hoạt động kinh doanh có hiệu quả, đây là những yếu tố mà nhà quản trị cần phải có. May mắn thay, người ta có thể học được EI. Quá trình nắm bắt EI không đơn giản. Nó đòi hỏi thời gian và hơn cả là sự bền bỉ. Tuy nhiên, những lợi ích có được từ EI, xét ở góc độ cá nhân và trên toàn doanh nghiệp, là hoàn toàn xứng đáng với công sức bỏ ra. EI có thể học được không? Bao nhiêu lâu nay người ta đã tranh luận xem khả năng lãnh đạo là bẩm sinh hay do rèn luyện mà nên. Đối với EI cũng thế. Liệu người ta có được sinh ra với một mức đồng cảm nhất định? Hay khả năng đó là kết quả của hàng năm kinh nghiệm? Câu trả lời là cả hai. Nghiên cứu khoa học cho thấy EI được quy định bởi yếu tố di truyền. Khảo sát tâm lý và phát triển lại cho rằng việc dưỡng dục cũng đóng một vai trò không nhỏ. Có lẽ sẽ chẳng có ai biết tỷ lệ giữa chúng là bao nhiêu, nhưng khoa học và thực nghiệm đã chứng minh rằng Ei hoàn toàn có thể học được. EI chắc chắn tăng dần theo tuổi tác. Người ta vẫn gọi đso là sự trưởng thành. Tuy nhiên, ngay cả khi đã trưởng thành, có người vẫn cần rèn luyện để tăng cường EI. Thật không may, quá nhiều chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo, bao gồm cả EI, lại là một sự lãng phí thời gian và tiền bạc. Nguyên nhân rất đơn giản: họ đã chú trọng không đúng phần cần thiết của não bộ. EI sinh ra chủ yếu là từ các chất dẫn truyền thần kinh của hệ limbic. Hệ thống này

10

điều khiển cảm xúc, sự bột phát và các ham muốn. Theo các nghiên cứu, cách tốt nhất để tăng cường khả năng của hệ thống này là thông qua động cơ, sự rèn luyện cần mẫn và các thông tin phản hồi. Hãy so sánh cách này với cách học ở tân vỏ não - phần điều khiển khả năng phân tích và khả năng chuyên môn. Tân vỏ não kiểm soát khái niệm và lôgíc. Phần não này giúp người ta học cách sử dụng máy tính hay thực hiện một cuộc điện thoại bán hàng theo sách hướng dẫn. Chẳng có gì lạ nhưng lại là sai lầm khi hầu hết các chương trình đào tạo hướng vào đây để nâng cao EI. Theo những nghiên cứu của tác giả cùng với viện nghiên cứu Ei thì những chương trình như thế thậm chí có thể gây ra tác động xấu tới hiệu quả hoạt động. Để tăng cường EI, các chương trình đào tạo phải tập trung vào hệ thống limbic. Các doanh nghiệp phải giúp các nhân viên phá bỏ thói quen xử sự cũ và thiết lập những thói quen mới. Điều này không những khiến các chương trình đào tạo kéo dài hơn mức bình thường mà còn đòi hỏi moọt cách tiếp cận được cá thể hoá. Hãy xét trường hợp một quản trị viên bị đồng nghiệp coi là thiếu khả năng đồng cảm. Một phần vì cô ta không biết lắng nghe, luôn ngắt lời người khác và chẳng chú ý tới những gì họ nói. Để khắc phục nhược điểm này. quản trị viên ấy phải có động lực thay đổi, sau đó được thực hành và có thông tin phản hồi từ các đồng nghiệp rong công ty. Có thể đề nghị một đồng nghiệp hay một giáo viên nhắc nhở khi cô ta quên không lắng nghe người khác. Sau đó cô ta có thể luyện tập lại các tình huống ấyvới những phản ứng tốt hơn. Nghĩa là biểu lộ khả năng hấp thu lời người khác nói. Cũng có thể chỉ cho cô ta quan sát nhưng quản trị viên khác biêt lắng nghe rồi bắt chước họ. Luyện tập kiên trì sẽ đem lại những kết quả dài lâu. Ví như một nhà quản trị đã rất muốn tăng cường khả năng đồng cảm - đặc biệt là khả năng đọc phản ứng và quan điểm của mọi người. Trước đó, mọi cấp dưới đều sợ phải làm việc với ông ta, thậm chí đến mức giấu ông ta những tin tức xấu. Dĩ nhiên, ông ta bị sốc khi biết được tất cả những điều đó. Ông về kể lại với gia đình nhưng họ chỉ khẳng định những gì mà ông đã nghe được ở nơi làm việc. Họ cũng sợ ông, khi quan điểm của họ về bất cứ vấn đề gì không phù hợp với ông. Với sự giúp đỡ của một giáo viên, nhà quản trị đã cố gắng nâng cao khả năng đồng cảm thông qua luyện tập và các thông tin phản hồi. Đầu tiên, ông ta đi nghỉ ở một nước mà ông ta không biết ngôn ngữ của họ. ở đó, ông ta cố gắng điều chỉnh phản ứng của mình và cởi mở hơn với những người khác. Sau một tuần, ông ta trở về nhà và đề nghị giáo viên theo dõi vài giờ trong ngày, vài ngày trong tuần để nhận xét cách ông ta cư xử với mọi người. Cùng lức, ông ta tận dụng các cơ hội tiếp xúc trong công việc để thực hành cách lắng nghe những ý tưởng khác mình. Cuối cùng, ông ta nhờ quay video mình trong các buổi họp và đề nghị những người cùng làm việc với mình nhận xét khả năng nhận biết và hiểu cảm giác của người khác của mình. Phải mất vài tháng song cuối cùng Ei của nhà quản trị đã thực sự tăng lên. Và nhờ đó ông ta làm việc tốt hơn. Cũng cần phải nhấn mạnh rằng xây dựng EI không thể và sẽ không thực hiện được nếu như không có mong muốn chân thành và nỗ lực không ngừng. Một hội thảo sơ lược chẳng làm được gì, một quyển cẩm nang cũng vậy. So với việc thông thạo phân tích tình huống, học cách đồng cảm một cách tự nhiên khó hơn nhiều nhưng hoàn toàn có thể. Ralph Waldo Emerson đã viết: “Chẳng có thành công nào đạt đựoc mà lại thiếu sự say mê”. Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo thực thụ, câu nói ấy có thể là một định hướng tốt cho những nỗ lực nhằm nâng cao EI của bạn.

11