Docx (1).docx

RINGKASAN ARTIKEL MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS AND STRATEGY: A CRITICAL REVIEW

(KIM LANGFIELD-SMITH) Disusun Oleh : Achmad Khusnul Iman (12030117410040)

PEDAHULUAN Dalam beberapa tahun terakhir, ada minat yang tumbuh dalam hubungan antara sistem kontrol manajemen (MCS) dan strategi. Telah disarankan bahwa MCS harus disesuaikan secara eksplisit untuk mendukung strategi bisnis untuk menghasilkan keunggulan kompetitif dan kinerja superior (Dent, 1990; Samson et al., 1991; Simons, 1987a, 1990). Strategi tidak digunakan secara eksplisit sebagai variabel dalam penelitian MCS sampai tahun 1980an. Hal ini mengejutkan mengingat bidang strategi bisnis atau kebijakan bisnis menjadi semakin penting sejak muncul di tahun 1950an (lihat Chandler, 1962). Sebagian besar penelitian empiris di bidang ini mengikuti pendekatan kontingensi dan melibatkan pencarian hubungan sistematis antara elemen spesifik MCS dan strategi organisasi tertentu (Simons, l 987a; Merchant, 1985b; Govindarajan & Gupta, 1985). Studi kasus juga telah dilakukan untuk menyelidiki peran MCS dalam mendukung dan mempengaruhi proses strategis di dalam organisasi (Simons, 1990; Roberts, 1990; Archer & Otley, 1991). Fokus utamanya adalah pada strategi bisnis di tingkat manajemen senior organisasi. Tujuan makalah ini adalah untuk mengkaji dan mengkritisi penelitian yang mengkaji hubungan antara MCS dan strategi, dan untuk mengevaluasi keadaan pengetahuan di bidang ini. Pada bagian pertama tulisan ini, perubahan domain MCS dipertimbangkan. Bagian kedua berisi deskripsi terminologi dan kerangka kerja dari literatur strategi, dan garis besar variabel strategi yang digunakan dalam penelitian MCS empiris. Pada bagian ketiga, penelitian gaya kontingensi dan studi kasus yang mempelajari hubungan antara MCS dan strategi diperiksa dan dikritisi. Pendekatan penelitian konvensional ini juga dilihat dari pandangan pendekatan kontemporer terhadap perancangan sistem pengukuran kinerja. Pada bagian akhir, keterbatasan penelitian yang ditinjau dibahas dan saran untuk penelitian lebih lanjut dipresentasikan.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN Kontrol manajemen didefinisikan oleh Anthony (1965) sebagai "proses dimana manajer memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan organisasi." Definisi ini membatasi peneliti selanjutnya tidak hanya untuk membayangkan MCS yang mencakup kontrol perencanaan, pemantauan aktivitas, pengukuran kinerja dan mekanisme integratif yang sebagian besar berbasis akuntansi, namun juga berfungsi untuk memisahkan kontrol manajemen secara artifisial dari pengendalian strategis dan pengendalian operasional. MCS juga telah digambarkan sebagai proses untuk mempengaruhi perilaku (Flamholtz et al., 1985). MCS menyediakan sarana untuk memperoleh kerja sama antara kolektif individu atau unit organisasi yang hanya dapat berbagi tujuan kongruen secara sebagian, dan menyalurkan usaha-usaha tersebut ke arah tujuan organisasi tertentu (Ouchi, 1979; Flamholtz, 1983). Kontrol telah dikategorikan dalam banyak cara. Misalnya, kontrol formal dan informal (Anthony et al., 1989), kontrol keluaran dan perilaku (Ouchi, 1977), pasar, birokrasi dan kontrol klan (Ouchi, 1979), kontrol administratif dan sosial (Hopwood, 1976), dan hasil , kontrol tindakan dan personil (Merchant, 1985a). Kontrol informal tidak dirancang secara sadar. Ini termasuk kebijakan tidak tertulis organisasi dan sering berasal, atau merupakan artefak dari budaya organisasi. Ouchi (1979) menggambarkan kontrol klan yang berasal dari nilai dan norma bersama, atau budaya organisasi.1 Biasanya kontrol klan bersifat informal, bukan kontrol formal. Namun, beberapa kontrol formal juga berasal dari budaya organisasi. Misalnya, misi atau tujuan organisasi formal mungkin mencerminkan nilai dan kepercayaan budaya dominan. Kontrol informal adalah aspek penting dari MCS dan efektivitas kontrol formal dapat bergantung pada sifat kontrol informal yang juga ada (Otley, 1980; Flamholtz, 1983). KARANGKA KERJA STRATEGIS Strategi telah dioperasionalkan dengan berbagai cara dalam penelitian MCS. Menariknya, konsep dasar dan kerangka kerja yang dikembangkan dalam literatur strategi selama dua dekade terakhir tidak selalu diterapkan secara luas dalam penelitian ini dan sifat strategi multidimensional jarang dikenali (Govindarajan & Gupta, 1985, adalah pengecualian). Mendefinisikan Strategi Strategi telah didefinisikan dalam banyak cara. Misalnya, strategi telah digambarkan sebagai pola keputusan tentang masa depan organisasi (Mintzberg, 1978), yang mengambil

makna ketika diimplementasikan melalui struktur dan proses organisasi (Miles & Snow, 1978). Johnson (1987, hlm. 4-5) menyatakan bahwa keputusan strategis terjadi pada banyak tingkat aktivitas manajerial. Mereka prihatin dengan arah jangka panjang organisasi, ruang lingkup kegiatan organisasi, pencocokan aktivitas organisasi dengan kemampuan lingkungan dan sumber dayanya, alokasi sumber daya utama dalam organisasi, dan pertimbangan harapan dan nilai stakeholder organisasi. Perumusan Dan Implementasi Strategi Manajemen strategis sering dikonseptualisasikan sebagai pengembangan rasional dari perumusan strategi hingga implementasi strategi (Snow & Hambrick, 1980). Perumusan strategi adalah aktivitas manajerial (sering bersifat kognitif) yang terlibat dalam membentuk strategi sementara implementasi strategi berkaitan dengan menerjemahkan strategi yang dipilih ke dalam tindakan (Iohnson & Scholes, 1989, hal 15). Tindakan ini mencakup pengalokasian sumber daya dan merancang sistem administrasi yang sesuai, termasuk MCS (Preble, 1992). Pendekatan kontingensi untuk meneliti penerapan strategi implementasi MCS dan strategi (secara implisit) menangani implementasi strategi (lihat, misalnya, Govindarajan, 1988), sementara aplikasi studi kasus sering menekankan proses perumusan dan perubahan strategi (lihat, misalnya, Simons, 1990). Uraian tentang perumusan dan penerapan strategi sering kali menyiratkan bahwa strategi adalah hasil dari keputusan keputusan yang disengaja. Namun, tidak semua strategi yang diterapkan muncul dengan cara yang sama (Mintzberg, 1978, 1988). Strategi yang dituju adalah strategi yang direncanakan secara formal, namun mungkin tidak selalu terwujud karena harapan yang tidak realistis, kesalahan penilaian lingkungan, atau perubahan dalam rencana selama implementasi. Strategi terealisasi dapat berkembang dari strategi yang dimaksud, atau mungkin muncul secara bertahap. MCS yang dirancang untuk mendukung strategi tertentu mungkin tidak berkontribusi terhadap efektivitas jika strategi itu tidak pernah direalisasikan, dan strategi yang berbeda muncul. Namun, dalam penelitian empiris pentingnya perbedaan antara strategi yang direalisasikan dan realisasi jarang diakui, dan hanya dalam studi kasus adalah proses pengembangan strategi dan perubahan yang dipertimbangkan. Pengoperasiolan Strategi Hambrick (1980) mengusulkan empat pendekatan yang berbeda untuk strategi operasi: deskripsi tekstual, pengukuran parsial, pengukuran multivariat dan tipologi. Deskripsi tekstual dipandang sesuai untuk penelitian studi kasus dan pengembangan teori, namun terlalu lemah

untuk pengujian teori karena deskripsi tidak dapat dihasilkan dalam jumlah yang cukup besar untuk menghasilkan hasil yang dapat digeneralisasi. Juga, ketergantungan pada penilaian kualitatif peneliti membatasi perbandingan antar kasus dan replikasi penelitian. Pengukuran strategi parsial melibatkan mempertimbangkan variabel seperti pangsa pasar, atau strategi manufaktur tertentu (misalnya berbasis pada produk berkualitas tinggi), namun tidak menangkap keseluruhan strategi organisasi secara keseluruhan. Pengukuran multidimensi umum untuk penelitian strategi dan pemasaran dan melibatkan serangkaian variabel dan melakukan penelitian skala besar secara skalestatistik. Namun, kompleksitas semata hasil studi ini dapat membuat sulit untuk mendeteksi logika internal dari strategi tertentu. Variabel Strategis Milesand Snow (1978) menggambarkan tiga jenis organisasi yang berhasil - pembela, prospektor, dan analis. Tipologi ini membahas strategi bisnis, dan berfokus pada tingkat perubahan produk atau pasar. Pembela memiliki rangkaian produk yang sempit dan melakukan sedikit pengembangan produk atau pasar. Fungsi yang penting untuk kesuksesan organisasi adalah keuangan, produksi dan rekayasa yang kurang menekankan pada pemasaran dan penelitian dan pengembangan. Struktur organisasi fungsional mencerminkan spesialisasi produk, pasar dan teknologi. Prospektor digambarkan sebagai terus mencari peluang pasar dan sebagai pencipta perubahan dan ketidakpastian yang harus ditanggung pesaing mereka. Fungsi pemasaran dan penelitian dan pengembangan mendominasi keuangan dan produksi, sehingga efisiensi dan kinerja laba tidak sepenting mempertahankan kepemimpinan industri dalam inovasi produk. Analis menggabungkan karakteristik terkuat dari pembela dan prospektor. ANALISIS BUKTI PENELITIAN Bagian ini berisi analisis penelitian yang meneliti hubungan antara aspek spesifik MCS dan strategi. Pertama, penelitian normatif awal dan penelitian kontingensi empiris ditinjau. Hal ini diikuti dengan pemeriksaan temuan penelitian studi kasus. Akhirnya, orientasi penelitian yang lebih baru yang membahas hubungan antara sistem pengukuran kinerja dan strategi dibahas. Penelitian Kontingensi Dalam penelitian kontinjensi yang mempelajari hubungan antara MCS dan strategi, strategi telah didefinisikan dan diukur dengan berbagai cara. Dalam diskusi berikut, variabel strategi dalam setiap penelitian telah diklasifikasikan sebagai berkaitan dengan strategi prospektor atau pembela.

Sifat Sistem Dan Strategi Pengendalian. Dari literatur, muncul dari sifat dan peran sistem kontrol dalam organisasi yang mengikuti prospektor seperti strategi dan strategi pembela. Miles and Snow (1978) mencirikan sistem perencanaan dan pengendalian para pembela cenderung sangat rinci, berfokus pada pengurangan ketidakpastian, menekankan pemecahan masalah, namun tidak dapat membantu pengembangan produk baru atau untuk menemukan peluang pasar. Karena keuangan dan produksi menjadi fokus, efisiensi teknologi akan menjadi penting. Sistem kontrol cenderung dipusatkan dan mungkin ada ketergantungan yang besar pada kontrol umpan maju. Miles dan Snow menggambarkan para prospektor mengalami kesulitan dalam menerapkan sistem perencanaan yang komprehensif karena perubahan tuntutan lingkungan mereka. Sistem kontrol dapat lebih fokus pada penemuan masalah daripada pemecahan masalah, dan struktur dan proses yang fleksibel dapat membantu organisasi untuk merespon perubahan lingkungan dengan cepat dan menciptakan perubahan tersebut. Studi ini dengan jelas menunjukkan adanya tingkat konsistensi antara karakteristik organisasi dan pengendalian pembela dan pemimpin biaya, dan prospektor dan pembeda, yang selanjutnya mendukung kecocokan yang diusulkan antara kedua dimensi strategi ini. Sistem Kontrol Dan Tingkat Persaingan Sebelum tahun 1980an tidak ada penelitian yang dipublikasikan yang meneliti secara eksplisit hubungan antara strategi dan sistem kontrol. Namun, Khandwalla (1972) mempelajari hubungan antara sistem kontrol dan persaingan, sebuah aspek lingkungan yang dapat menentukan sifat strategi organisasi. Dia membedakan antara tiga bentuk persaingan - produk, proses dan pemasaran - dan menemukan tingkat persaingan yang semakin ketat, semakin besar ketergantungan pada sistem kontrol formal. Secara khusus, dia berpendapat bahwa persaingan produk yang ketat mungkin memerlukan bentuk organisasi yang kompleks, dengan departemen untuk penelitian dan pengembangan, pengujian produk baru, dan pemindaian untuk pasar baru; Sistem kontrol yang canggih mungkin memainkan peran integratif. Meskipun sifat strategi tidak dipertimbangkan secara eksplisit, organisasi yang menghadapi persaingan produk yang ketat cenderung adalah strategi yang mengikuti strategi calon atau pembeda (Miles & Snow, 1978; Porter, 1980). Namun, kontrol khusus yang diukur oleh Khandwalla - kontrol akuntansi formal seperti penetapan biaya standar, penganggaran fleksibel, audit internal, penggunaan ROI dan pengendalian inventaris - bukanlah tindakan yang diharapkan dapat bertindak sebagai perangkat integratif dalam produk inovatif yang

berfokus pada produk. organisasi, dengan penekanan pada fleksibilitas dan tanggapan cepat, dan waktu setelah kontrol (Miles & Snow, 1978; Porter, 1980). Strategi Dan Pengendalian Biaya Ada beberapa kesepakatan di antara para periset bahwa pengendalian biaya lebih penting pada perusahaan yang mengikuti strategi jenis pembela dibandingkan dengan strategi tipe prospek "berlawanan". Porter (1980) menyarankan agar pengendalian biaya yang ketat sesuai saat mengikuti posisi kepemimpinan biaya. Miles and Snow (1978) berpendapat bahwa di kalangan pembela HAM, sistem kontrol berfokus pada tujuan biaya yang diterjemahkan ke dalam tujuan dan anggaran operasi yang spesifik. Efisiensi dan pemantauan biaya berkelanjutan lebih penting bagi pembela HAM, sementara prospektor lebih berorientasi pada hasil. Simons (1987a) adalah penyelidikan empiris tentang hubungan antara MCS dan strategi. Namun, banyak temuan bertentangan dengan penelitian lainnya. Pertama, Simons (1987a) menemukan prospek kinerja tinggi menempatkan kepentingan pada kontrol, seperti data peramalan, tujuan anggaran yang ketat dan pemantauan keluaran yang cermat, namun tidak banyak memperhatikan pengendalian biaya Evaluasi Kinerja Dan Sistem Penghargaan. Beberapa studi kontingensi berfokus pada hubungan antara strategi dan evaluasi kinerja dan sistem penghargaan. Secara khusus, pilihan pendekatan subjektif atau objektif terhadap kinerja yang bermanfaat telah diteliti. Pertama-tama, kami akan mempertimbangkan temuan untuk perusahaan yang mengikuti defender, strategi kepemimpinan dan panen biaya. Simons (1987a) menemukan bahwa pembela kinerja tinggi memberikan bonus untuk pencapaian target anggaran (ukuran objektif). Govindarajan (1988) menemukan hasil yang sama untuk perusahaan dengan kinerja tinggi mengikuti strategi biaya rendah, seperti yang dilakukan Gupta (1987) untuk strategi panen dan biaya rendah dan Porter (1980) untuk pemimpin biaya. Selanjutnya, ketergantungan pada kriteria jangka panjang dan bonus subyektif menghambat keefektifan perusahaan setelah misi panen (Govindarajan & Gupta, 1985). Dengan demikian, temuan penelitian konsisten: evaluasi kinerja obyektif dan sistem penghargaan telah ditemukan untuk mendukung strategi seperti bekal.

Berbagi Sumber Daya Dan Sistem Kontrol Govindarajan & Fisher (1990) mempelajari strategi kepemimpinan dan diferensiasi biaya, sejauh mana pembagian sumber daya antara unit bisnis strategis (SBU) dan penggunaan kontrol. Pembagian sumber daya mengacu pada pembagian sumber daya fungsional oleh dua atau lebih SBU dalam satu perusahaan tunggal, dan mungkin termasuk menggunakan kekuatan penjualan bersama dan fasilitas litbang umum. Mereka berpendapat bahwa potensi manfaat sinergis dari pembagian sumber daya bervariasi di antara konteks strategis, dan realisasi manfaat potensial ini bergantung pada seberapa efektif keterkaitan antara SBU dikelola. Dalam kepemimpinan biaya berkinerja tinggi, Govindarajan dan Fisher (1990) menemukan bahwa kontrol output (dan bukan pengendalian perilaku) digabungkan dengan pembagian sumber daya yang tinggi. Namun, ini tidak sesuai dengan Miles and Snow (1978), yang menggambarkan penggunaan prosedur operasi standar oleh pembela HAM, dan Porter (1980) yang berpendapat bahwa pemimpin biaya dapat mengandalkan laporan biaya sering. Sampai batas tertentu, efek interaksi antara pembagian sumber daya dan kontrol dapat menjelaskan konflik yang nyata ini. Juga, Govindarajan dan Fisher menemukan bahwa pembeda dengan pembagian sumber daya yang tinggi bergantung pada kontrol perilaku (pemantauan keputusan dan tindakan yang terus-menerus), yang tampaknya bertentangan dengan mode wirausaha prospektor dan ketergantungan mereka pada penilaian kinerja subjektif (dibahas di bagian sebelumnya). Sistem Dan Strategi Pengendalian Operasional Area pengembangan minat penelitian adalah hubungan antara sistem kontrol dan strategi manufaktur. Topik ini telah dibahas dalam literatur profesional dengan studi kasus anekdot, dan dalam literatur akademis beberapa makalah normatif telah dipublikasikan (lihat, misalnya, Nanni, Dixon dan Vollman, 1992). Namun, hanya ada sedikit penelitian empiris yang telah mempelajari secara eksplisit strategi produksi MCS dan spesifik. Khususnya, Daniel dan Reitsperger (1991) mempelajari sifat sistem kontrol yang mendukung strategi kualitas tertentu dengan menggunakan dua pendekatan yang berbeda untuk mengelola kualitas. Dengan model tingkat kesesuaian ekonomi, tingkat kualitas meminimalkan biaya dicapai dengan menyeimbangkan biaya pencegahan dan penilaian terhadap biaya kegagalan internal dan eksternal. Dalam situasi ini penetapan biaya standar dan pencatatan biaya kualitas secara rinci mungkin penting.

Studi penelitian di atas memberi kita pengetahuan terbatas tentang bentuk sistem kontrol yang sesuai dengan jenis strategi tertentu. Ciri umum dari penelitian ini adalah fokus pada strategi bisnis yang dimaksud; MCS dipandang memainkan peran pendukung dalam proses implementasi strategi rasional. Namun, karena pengetahuan kita di bidang ini terbatas, dan terkadang ambigu, jelas ada ruang lingkup yang jelas untuk penelitian lebih lanjut untuk mengklarifikasi konflik. Beberapa keterbatasan metodologis dari penelitian empiris ini dijelaskan pada bagian selanjutnya. Persepsi Manajer Sebagai Mediasi MCS Dan Strategi Archer dan Otley (1991) menyajikan deskripsi yang kaya tentang sistem kontrol yang digunakan di perusahaan manufaktur pertanian. Manajer Rumenco melihat perusahaan mereka memiliki kesempatan terbatas untuk menentukan dan mengejar sasaran strategis, karena keterbatasan industri dan keterbatasan sumber daya. Manajer mencirikan keunggulan kompetitif mereka sebagai kepemimpinan biaya (produksi) dan diferensiasi produk (berdasarkan keahlian teknis) di dalam ceruk pasar khusus. Rumenco adalah perusahaan kecil yang mengandalkan campuran kontrol formal dan informal. Pilihan kontrol formal mencerminkan pemikiran manajer tentang strategi yang ada. Kontrol anggaran yang luas dan laporan biaya rinci mendukung fokus biaya produksi, dan informasi pasar yang luas mendukung pemeliharaan keunggulan teknis. Rapat komite pengembangan produk secara reguler memainkan peran integratif, secara formal menghubungkan tiga bidang kritis bisnis - produksi, teknis dan pemasaran - yang menjadi sumber keunggulan kompetitif. Semua mekanisme kontrol ini bertindak untuk mengkoordinasikan kegiatan utama bisnis dan mendorong implementasi strategi yang berlaku secara efektif dan efisien. Namun, sementara manajer secara formal mengenali adanya kesenjangan kinerja dan kebutuhan untuk mengubah strategi, MCS hanya mendorong para manajer untuk "melakukan apa yang saat ini dilakukan dengan lebih efektif." MCS tidak dapat membantu dalam mengembangkan strategi baru, dan perusahaan akhirnya dijual. Kontrol Akuntansi Dan Perubahan Strategis Di Archer dan Otley (1991) sifat MCS adalah salah satu faktor yang menghambat pengembangan strategi baru. Tema ini juga muncul di Roberts (1990), yang mempelajari perubahan strategis di sebuah perusahaan terdesentralisasi besar. Tingkat desentralisasi yang tinggi mendorong persaingan antara manajer pusat laba, dan manajer perusahaan yang menjauh

dari perubahan kondisi pasar yang mempengaruhi pusat keuntungan. Informasi akuntansi dipandang sebagai pengaruh yang kuat dalam membentuk aktivitas dan hubungan manajer. Namun, meski menciptakan citra keberhasilan eksternal, ia menyembunyikan konsekuensi strategis yang berpotensi merusak. Studi ini sangat berharga sebagai contoh bagaimana pengendalian akuntansi, yang bagi beberapa organisasi mungkin memiliki implikasi disfungsional untuk pengembangan strategi, dapat diimbangi oleh kontrol non-akuntansi (dalam hal ini, pertemuan manajemen). Peran integratif yang dimainkan rapat adalah menyeimbangkan perspektif yang saling bertentangan, sedangkan pada pertemuan Archer dan Otley (1991) berfungsi untuk mengintegrasikan tiga sumber keunggulan kompetitif. Sekali lagi, persepsi dianggap penting dalam mempengaruhi perubahan strategis. BATASAN METODOLOGI STUDI PENELITIAN KONTINJENSI Hal ini dapat dilihat dari tinjauan sebelumnya bahwa bukti penelitian tentang hubungan antara MCS dan strategi mencakup berbagai perspektif dan metode. Sayangnya, cakupan yang luas ini berarti bahwa pengetahuan kita masih dalam tahap awal. Secara khusus, dalam studi kontinjensi, integrasi bukti yang ada terhambat oleh beberapa aspek desain penelitian. Sementara keterbatasan umum dan kontribusi penelitian kontingensi telah dibahas secara rinci di tempat lain (Litbang, 1980; Duncan & Moores, 1989; Moores & Chenhall, 1994), penelitian masih dirancang dengan kelemahan metodologis. Pada bagian ini, kita akan mempertimbangkan batasan metodologis yang berkaitan secara khusus dengan penelitian empiris yang membahas hubungan antara MCS dan strategi yang perlu dipertimbangkan jika penelitian berharga akan diproduksi di masa depan. Perbedaan penting antara keberadaan dan penggunaan kontrol tidak diakui dalam banyak penelitian yang disurvei. Untuk sistem kontrol untuk mendukung strategi tertentu, mungkin tidak cukup untuk kontrol tertentu hanya ada. Dapat dikatakan bahwa orientasi yang tepat untuk memeriksa kontrol adalah penggunaan dan kepentingan mereka bagi pengambil keputusan utama. Simons '(1995) teori diagnostik dan interaktif con • trols berguna dalam mengklarifikasi perbedaan ini. Kelalaian kontrol klan dan kontrol formal dan informal yang lebih luas juga dapat dikritik. Telah diklaim bahwa memusatkan perhatian pada beberapa kontrol formal finansial atau non-keuangan adalah spesifikasi sistem kontrol organisasi yang kurang spesifik (Otley, 1980). Namun, merancang instrumen untuk mengukur secara akurat kejadian atau penggunaan

kontrol informal dan klan sulit dilakukan. Meskipun ada batasan praktis untuk jumlah kontrol yang dapat disertakan dalam penelitian, pengakuan akan definisi kontrol yang lebih luas dapat membantu dalam interpretasi beberapa temuan penelitian. Misalnya, Millerand Friesen (1982) menemukan bahwa "kontrol" berkorelasi negatif dengan inovasi pengusaha, hal ini mungkin disebabkan oleh pengusaha sukses yang mengandalkan kontrol klan yang kuat, berasal dari budaya yang kuat yang mendorong inovasi produk yang agresif (konsisten dengan Ouchii , 1977). Jika studi tersebut mempertimbangkan kontrol klan, maka gambaran yang berbeda mengenai hubungan antara sistem kontrol dan strategi mungkin telah muncul.