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TENDENCIAS GERENCIALES EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR EDUCATIVO DE LA CIUDAD DE MONTERIA

JULIO GALVIS LILIANA

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA-SEDE MONTERIA DIPLOMADO EN DOCENCIA UNIVERSITARIA MONTERIA 2015

1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA La aplicación de las tendencias gerenciales se ha enfocado principalmente al manejo de empresas privadas y públicas. Por ende el objetivo de este trabajo es determinar su implementación en las empresas del sector Educativo de la ciudad de Montería, A partir de estrategias administrativas, métodos y herramientas, en el cual les permitan ser fuentes generadoras de conocimiento con el fin de incrementar la eficacia y eficiencia en la ejecución de sus procesos, así como sus niveles de competencia y de servicio. Por lo tanto en la presente investigación el desarrollo del trabajo comprende las etapas del planteamiento metodológico, descripción del problema, objetivos, el desarrollo histórico de las tendencias gerencias, diseños metodológicos, las variables de la investigación, análisis de los resultados y posteriormente con las conclusiones de la presentación de los resultados de la investigación y las recomendaciones, en el cual le permita implantar estas tendencias para la Gestión y el fortalecimiento de la organización, en beneficio de las personas que la integran. La construcción de una sociedad basada en el conocimiento tiene como eje central la educación. Frente al proceso de la globalización actual, existe un consenso cada vez más generalizado entre los organismos internacionales sobre el tema de la educación y, que el mismo debe abordarse en todos los países y regiones del mundo, tanto por considerar nuevos paradigmas educativos, como por las tecnologías de la información y la comunicación que mejor apoyen los procesos que se llevan a cabo en las instituciones y la transferencia y acceso al conocimiento. Con la misma importancia deben incluirse en la formación del profesorado aquellas competencias no solamente de índole académica sino también competencias administrativas, gerenciales y éticas para que la educación sea de calidad. En relación con esto, Cebrían (1999), expresa: “Hoy, la calidad del producto educativo radica más en la formación permanente e inicial del profesorado que en la sola adquisición y actualización de infraestructuras” (p.1). Sostiene además, que el gran reto de la innovación tecnológica en los centros educativos consiste, en un cambio de mentalidad en el profesorado y en su práctica docente.

Dentro de esta misma tendencia, Hernández (1999) señala que: Los cambios pedagógicos contemporáneos apuntan a la formación no sólo de competencias científicas y técnicas sino también de competencias sociales requeridas para asumir cambios materiales y culturales radicales. Ello exige del docente una gran responsabilidad y una gran flexibilidad, su compromiso con un proceso continúo de actualización y la disposición permanente a aprender y construir conocimiento sobre su propia práctica. Esta exigencia nos lleva no sólo a la valoración del trabajo y de su producto, sino al reconocimiento del otro. Se trata de desarrollar competencias no sólo académicas sino también éticas en los educandos. (p 5) Estas posiciones sitúan nuevamente en la educación la responsabilidad del desarrollo de las potencialidades futuras de la sociedad. La responsabilidad aludida opera en el orden que recuerda que arriba están los valores permanentes y abajo esta la interioridad del ser humano, y esto sólo es posible mediante la relevancia de la tarea de la educación, como fuente de conocimiento y proceso de sensibilidad.(Lipovetsky,1991) Este trabajo investigativo iniciara con el planteamiento de la problemática a tratar, el cual estuvo compuesto por una descripción muy detallada del eje temático, luego se presentó la formulación y sistematización del mismo;

partiendo de ello, se

organizaron los objetivos general y específicos de la investigación. El siguiente componente dentro del proceso investigativo fue el diseño metodológico que permitió determinar el tipo de investigación, la población, la muestra, el método de investigación, la metodología y los instrumentos a utilizar en el trabajo de campo. Una vez realizado el trabajo de campo, se procedió a la organización de los resultados de acuerdo a su calificación diferenciando los aspectos internos de los externos y los positivos de los negativos, con base en lo cual se hizo el diagnóstico y se estructuraron las opciones estratégicas apropiadas a los resultados encontrados.

2. DESCRIPCION DEL PROBLEMA O SITUACION A INVESTIGAR Las tendencias gerenciales permiten, teniendo en cuenta el mañana, cambiar el hoy y así lograr resultados verdaderamente efectivos que son consecuencia de hechos actuales que se vislumbran como resultados esperados. La motivación que tiene un individuo para realizar ciertas actividades que le generen valor agregado a su desarrollo intelectual, personal, entre otros, es lo que le permitirá avanzar en las condiciones de su contexto. Lo mismo sucede con la conceptualización administrativa y con el manejo de metodologías dentro de las empresas. Teniendo como base el entorno próximo y general de establecimiento de metas y objetivos, cada empresa se vale de estas tendencias para visualizar su futuro, pero siendo consciente de que su obtención implica la ejecución de diversas actividades que demandan un tiempo prudente de realización. Por lo anterior, se ha decidido indagar en el sector educativo de la ciudad de Montería el nivel de aplicación de las tendencias gerenciales que están utilizando los gerentes o directivos, para enfrentarse a las necesidades que ha venido aflorando el medio; ya que además, es un importante punto universitario y debe prepararse ante las adversidades que puede llegar a presentar el sector en mención. Cabe destacar que son muchas las universidades que hacen presencia, como lo son: La Universidad de Córdoba. También es sede de la Universidad del Sinú, la Corporación Universitaria del Caribe CECAR, la Universidad Pontificia Bolivariana, la Universidad Santo Tomas, la Universidad de la Guajira, la Fundación Universitaria del Área Andina, la Fundación Universitaria San Martín, la Universidad Cooperativa de Colombia, la Fundación Universitaria Luis Amigó, Corporación Universitaria de Ciencia y Desarrollo entre otras instituciones universitarias. Cuenta también con numerosos colegios, escuelas, institutos técnicos y tecnológicos. Con esta investigación los directivos del sector educativo podrán tener un mayor entendimiento sobre la aplicación y desarrollo de las tendencias gerenciales, así mismo cabe denotar que si no se obtiene información, podría causar innumerables

problemas a las instituciones como el no

tener una idea sobre la planeación

estratégica por lo tanto no habrá datos reales para ser más eficientes. Ante lo mencionado se ha decidido realizar una investigación que permita establecer cuál es el nivel de aplicación de las distintas tendencias gerenciales en el sector educativo de la ciudad de montería.

3. JUSTIFICACION El sector educativo de la ciudad de Montería a partir del 2004 ha vivido en un contexto de mayor crecimiento de su población debido a diversas causas, entre ellas la falta de presencia de desarrollo social en el campo, las escasas fuentes de empleo de la actividad pecuaria y la violencia, entre otros; estos escenarios han traído consigo nuevos establecimientos educativos y a consecuencia se ha presentado un crecimiento en el sector, según las cifras arrojadas por la secretaria de educación del municipio, pues entre 2004 y 2008, la matrícula reportada presenta un crecimiento de +11.3%. Por otra parte, el sector no oficial presenta un crecimiento de 9.2% con respecto al año 2004. En la vigencia 2008 el 84,5% de la población es atendida por el sector oficial (oficial + contratada) y el 15,5% por el sector no oficial. Por ende ésta investigación permitirá identificar las distintas tendencias gerenciales que están utilizando las empresas del sector educación y así conocer las herramientas y técnicas implementadas para competir en el medio, puesto que la realidad actual exige la incorporación de elementos que faciliten la actividad gerencial a fin de mejorar el desempeño profesional, ya que, el sector educativo está inmerso en un ámbito de cambios y transformaciones propia de la era globalizada e interdependiente con predominio de alta tecnología y conocimiento especializado. En cuanto a lo económico se podrán emprender acciones encaminadas al manejo gerencial de las instituciones educativas con el fin de buscar un mejoramiento en sus procesos y una mayor rapidez, eficiencia y eficacia en el logro de las metas organizacionales. De igual manera como se están apoyando sin eludir el punto social, para la satisfacción que demanda el sector educativo como tal. No obstante para un beneficio académico y personal, la investigación permitirá ser fuente secundaria para futuros administradores que requieran de información sobre el tema en cuestión. De igual forma permitirá aplicar todas las bases aprendidas en el transcurso de la formación académica de la carrera administración de empresas.

En tal sentido es una oportunidad para aprender a estructurar un proyecto al cien por ciento, ayudando a formar al investigador para el campo profesional. Por último la institución incentiva a la investigación y con esto promover proyectos empresariales.

4. OBJETIVOS 4.1. OBJETIVO GENERAL Determinar las tendencias gerenciales implementadas en las empresas del sector Educativo de la ciudad de Montería. 4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Identificar el nivel de conocimiento que tienen los gerentes del sector Educativo de la ciudad de Montería, sobre las tendencias administrativas actuales. Indagar acerca de la percepción que tienen los gerentes de las empresas del sector educativo de la ciudad de Montería de las tendencias gerenciales actuales. Determinar cuáles son las tendencias administrativas implementadas en la actualidad por los gerentes del sector Educativo de la ciudad de Montería. Identificar los tipos de tendencias implementadas en cada una de las áreas funcionales de las empresas del sector educativo de la ciudad de Montería.

5. MARCO TEÓRICO

5.1 Fundamentos teóricos. 5.1.1 Tendencias gerenciales. La administración, por medio de su acción en el contexto general en el que tienden a desarrollarse las organizaciones, permite no sólo establecer ciertos teoremas en los que se basan los gerentes y empresarios para dirigir su empresa de acuerdo con el comportamiento de variables externas e internas que afectan directamente su desempeño, sino que también da la posibilidad de una visualización conjunta del comportamiento que tenderán las mismas según el presente que estén consolidando. Como aproximación al desarrollo de las megatendencias en el ámbito organizacional, debe primero ajustarse hoy el conocimiento para generar el éxito en un determinado periodo de tiempo. Es como tomar el futuro y volverlo presente por un instante. A continuación se hará alusión a las diferentes tendencias gerenciales para su mayor comprensión. 5.1.2 Benchmarking. El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Desde una forma analítica pueden diferenciarse tres tipos de benchmarking (Spendolini, 1994): Interno, referido a las comparaciones que se realizan dentro de la misma empresa. Competitivo, referido a las comparaciones con actividades, funciones, procesos, productos o servicios de empresas competidoras nacionales o de otros países. Genérico, referido a realizar comparaciones entre funciones o procesos entre empresas de diferentes sectores de actividad económica. Para la aplicación del benchmarking, se debe centrar el enfoque en: los procesos, las actividades y los tipos.

Por consiguiente el benchmarking es un proceso de cambio gestionado que: Usa un enfoque disciplinado, estructurado. Identifica que tiene que cambiarse. Identifica como cambiarlo. Identifica el potencial de mejora. Crea el deseo de cambio.

5.1.3 Calidad Total. El término calidad para la administración, significa agregar más valor a los productos y servicios y distinguirlos de la competencia (Deming, 1982). Según Gitlow (1991: 47), es el juicio hecho por los clientes o usuarios de un producto sin términos del procedimiento ampliado de una empresa o los procedimientos asociados de una organización, junto con aquellos otros procedimientos asociados con los clientes, proveedores, accionistas, empleados y la comunidad en general. La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los productos y servicios de una organización (Rico, 1992). Para Deming (1982), el ciclo de calidad incluye catorce pasos: 1.

Crear constancia en el propósito de mejorar el producto.

Adoptar la nueva filosofía. 2.

No depender más de la inspección masiva.

3.

Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra, basándose

exclusivamente en el precio. 4.

Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y servicios.

5.

Instituir la capacidad en el trabajo.

6.

Instituir el liderazgo.

7.

Desterrar el temor, estar seguro de la calidad y productividad.

8.

Derribar las barreras, trabajar en equipo.

9.

Eliminar los slogans y las metas numéricas para la fuerza laboral.

10.

Eliminar las cuotas numéricas.

11.

Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

12.

Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.

13.

Tomar medidas para lograr la transformación y trabajar como equipo para

ejecutar los trece pasos anteriores. 5.1.4 Coaching Gerencial. El coaching consiste en mantener intercambios con los subordinados sobre dónde cree el gerente que están trabajando en el presente en términos de capacidad, su potencial en su rol actual, y las cosas que no pueden lograr actualmente. Esta claridad permite al gerente asegurar que sus subordinados aumenten sus conocimientos y habilidades, lo cual lleva a un incrementar su capacidad aplicada y la eficacia de su trabajo, el coaching es una de las formas en que los gerentes agregan valor al trabajo de sus colaboradores. Este proceso puede insumir bastante tiempo; no obstante, tiene un valor decisivo para afirmar la confianza, la lealtad y el sentido de trabajos en equipos en los subordinados, y para que el trabajo del grupo se ejecute satisfactoriamente. El ejecutivo o gerente para convertirse en coach gerencial requiere adquirir maestría en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales verbales y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales y colectivos.

5.1.5 Downsizing. El downsizing o recorte de personal, conocido también como reestructuración y Rightsizing, es básicamente lo contrario a crecimiento de una empresa y sugiere un cambio drástico en la organización y en el número de empleados contratados. Por lo general, se reduce tanto la estructura organizacional como el número de empleados en la organización. El downsizing no siempre resuelve las causas fundamentales de los problemas. Algunas organizaciones no han desarrollado una estrategia para recuperarse después de aplicar esta tendencia; en vez de eso, se concentran en la reducción de costos, que solamente ataca un síntoma del problema. Sin embargo el downsizing ya no está considerado como una solución a corto plazo cuando se presentan tiempos difíciles. Ahora se ha convertido en una herramienta que las empresas usan de manera continua para ajustarse a los cambios en la tecnología, la globalización y la dirección de negocios de la empresa 6.1.6 Endomarketing o Marketing Interno. se denomina marketing interno al conjunto de acciones encaminadas a promocionar los valores y la imagen de la empresa entre los empleados. Es esencial para conseguir que el personal se sienta identificado con la compañía, trabaje motivado y transmita su entusiasmo a los clientes. El marketing interno es una estrategia de la dirección. La cuestión principal es como desarrollar, entre los empleados un interés por los clientes. Los productos y servicios, así como las campañas específicas de marketing han de centrarse, primero, los empleados antes de dirigirse a los clientes finales. Todas las empresas u organizaciones tienen un mercado interno de empleados, del que hay que ocuparse en primer lugar. 5.1.7 Empowerment. Empoderamiento significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar las metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol,

y, por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. El empowerment consiste en delegar poder e instar a los empleados a tomar decisiones con más responsabilidad, autonomía y dirección regulada de poco control. En la práctica, se toma el órgano gerencial con el compromiso de tomar y aplicar objetivos y estrategias en un jerárquico; es decir, desde el mando de abajo hasta el de arriba. 5.1.8 Mejoramiento continúo. La búsqueda de la excelencia es un camino que no tiene fin. “Implica un reto de la construcción del mañana” es un proceso o un programa; conduce a un gran compromiso progresivo y continuo, donde toda la organización se centra en la forma de pensar todas y cada una de las actividades que en ella se gestionan; por lo tanto, se imprime un carácter más productivo muy responsable a las instituciones que practican el mejoramiento continuo, como forma de vida y transformacional organizacional. En un plan de mejoramiento continuo, los miembros del equipo trabajan juntos para identificar y resolver los problemas que comprometen la calidad de atención, de acuerdo con demandas potenciales y reales del usuario. El equipo toma decisiones con base en datos y no en suposiciones; se usan herramientas de diagnóstico y analíticas y se sigue un proceso sistemático. Este enfoque de trabajo en equipo ayuda a las organizaciones a utilizar sus recursos de una manera más eficaz y a mejorar la administración y la prestación de servicios. 5.1.9 Outplacement (OPC). Esta voz inglesa significa literalmente colocar fuera. Esta práctica básicamente consiste en la contratación por parte de la empresa de los servicios de una agencia especializada para que asesore en la readaptación y recolocación de aquellos directivos que van a perder su puesto de trabajo. Los practicantes del outplacement, definen a este como<
fusiones de empresas que originan duplicidad de puestos directivos, crisis, cambios de estrategia empresarial, retorno de expatriados, etc. Pero junto a estas, a las que podríamos denominar <
El Outsourcing consiste en transferir a terceros la

responsabilidad de proporcionar un servicio adaptado a las necesidades de una organización. El Outsourcing se puede definir como la externalización de determinadas áreas funcionales, cediendo su gestión a sociedades de servicios externos. Existen numerosas razones para realizar un servicio en modalidad de Outsourcing las cuales son:

Reducción del coste del servicio subcontratado. Concentración en las actividades principales de la empresa. Mejora de la calidad del servicio. Acceso a personal adecuadamente cualificado. Simplificación de los procesos de negocio. Reducción del tiempo de llegada al mercado de los productos o servicios de la empresa cliente. Reducción de los riesgos indirectos asumidos por la empresa cliente.

5.1.11 Planificación estratégica.

La planificación estratégica o gerencia

estratégica consiste en la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos (David, 1994: 5). Por su parte, Rodríguez (1997) indica que la gerencia estratégica busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio competir de acuerdo a las oportunidades y amenazas del entorno. La planificación estratégica se desarrolla a través de un proceso que conlleva cinco tareas:

6. DISEÑO METODOLÓGICO

6.1 TIPO DE ESTUDIO

El tipo de estudio que se utilizó en la investigación es el descriptivo, a partir del cual se diseñaron

variables que

fueron medidas, analizadas y confrontadas en

las conclusiones de la investigación.

6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN El método de investigación utilizado es el inductivo en el cual a partir de la información obtenida a través del instrumento de recopilación de información, se extendieron los resultados a poblaciones con características similares. 6.3 POBLACIÓN

La población objeto de estudio en la investigación

son los establecimientos

educativos del casco urbano de la ciudad de Montería, los cuales según informaciones dada por la Secretaria de Educación cuentan con un total de (178), representadas así,  Instituciones de Educación Superior Instituciones

Técnicas

Profesionales,

Instituciones

Instituciones Universitarias o Escuelas Tecnológicas ( 43) Universidades (22)  Establecimientos educativos oficiales de educación formal (34)  Establecimientos educativos privados de educación formal (79)

Tecnológicas,

7. RECURSOS DISPONIBLES Y NECESARIOS PARA DESARROLLAR EL TRABAJO. i.

Computador

ii.

Hojas

iii.

Lapiceros

iv.

Transporte público o privado

v.

Encuesta

vi.

Programas estadísticos

8. TIEMPO APROXIMADO 6 MESES 9. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA O REQUERIDA 1. ACUÑA. Jorge. Mejoramiento de la calidad. Un enfoque a los servicios, Costa Rica: editorial Tecnológica de Costa Rica, 2005.ISBN 9977-66-165-0.

2. BOHLANDER. George- SNELL. Scott. Administración de Recursos Humanos. Editorial Cengage Learning Editores S.A de C.V México, 2008. 3. DEL PESO. Emilio. Manual de Outsourcing Informático. Concepto, España: Ediciones Díaz de Santos, S.A, 2003 4. FORNEAS. Jose Ramon. Business pocket. Outsourcing, España: ediciones NETBIBLO, S.L, 2008. 5. GRANDE, I (2000). Marketing de los servicios. 3ra. Edición. Editorial ESIC. Madrid. España.

6. GRONROOS, Christian. Marketing y Gestión de Servicios, Madrid (España),

ediciones Días de Santos, S.A., 1994- Juan Bravo, 3-A. 28006 7. HAMMER. Michael & CHAMPY. James, Reingeniería. Grupo Editorial Norma S.A 1994. 8. HERNANDEZ. Gustavo. Diccionario de Economía. Universidad Cooperativa de Colombia, Primera Edición 2006. 9. MACDONALD. Jhon y TANNER. Steve. 1996, 1998. Aprenda las claves del Benchmarking en una semana. Ediciones, Gestión 2000, planeta de Agostini Profesional y Formación, S.L Barcelona, 2006 10. LEE. Nancy. La Practica del Liderazgo Gerencial, Estados Unidos de Norteamérica: Edición de tapa dura 978-1-4415-0732-7, Edición de tapa blanda 978-1-4415-0731-0. 11. MONDY. R.Wandy y NOE. Robert. Administración de recursos humanos. Editorial Pearson Educación de México, S.A. de C.V, 2005.

12. PRIETO. Jorge. El Servicio en Acción. La única forma de ganar todos, Bogotá: Ecoe Ediciones, 2005 ISBN 958-64-8401-7

13. PUCHOL. Luis. Dirección y Gestión de recursos humanos. Outplacement, España: ediciones Díaz de Santos, 2007.

14. SPENDOLINI, Michael. Benchmarking. Bogotá: grupo editorial norma, 2005.

15. VARGAS. Martha. ALDANA Ángela calidad y servicio. ECOE Ediciones 2006

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