Dipeo Vertriebsbrief September 2009

dipeo.de Pretzfelder Straße 15

90425 Nürnberg

Vertriebsbrief Nr. 7

September 2009

Liebe Leserin, lieber Leser, wir begrüßen Sie zur SeptemberAusgabe des dipeo-Vertriebsbriefs! Auf den folgenden Seiten haben wir für Sie interessante und aktuelle Beiträge zum Thema Vertrieb zusammengestellt: Dirk Kreuter zeigt in seinem Beitrag „Kundenrückgewinnung“ wie man bereits verlorene Kunden erneut von sich überzeugt. Damit Sie erst gar nicht in diese Situation kommen, sollten Sie Ulrike Knauers Ratschlag beherzigen. Denn „Gelassenheit hilft souverän mit Reklamationen umzugehen“. Anschließend gibt Dr. Hermann Meier im letzten Teil seiner Artikelserie „Vertriebsstrategien“ praxisnahe Ratschläge für einen erfolgreichen Vertrieb. Wie gewohnt stellen wir Ihnen auf Seite 7 unsere Mitglieder des Monats vor. Sie wollen mit Ihrem Unternehmen auch in unserer Partner-Liste erscheinen? Kontaktieren Sie uns: [email protected] (Tel.: 0911 / 3409 – 344, Mo-Fr 8:00-16:00). Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein Das erwartet Sie in dieser Ausgabe: •

Kundenrückgewinnung S. 1

•

Souverän mit Reklamationen umgehen S. 3

•

Artikelserie Vertriebsstrategien

S. 4

K undenrückgewinnung

U

nternehmen gewinnen neue Kunden und verlieren Bestandskunden. So ist der Wirtschaftsfluss. Entscheidend ist, dass Sie das Verlieren und Gewinnen von Kunden kontrolliert durchführen. Beim Thema Kundenrückgewinnung gibt es in Deutschland nur zwei Branchen, die sich damit professionell beschäftigen: erstens Banken und zweitens die Telekommunikation. Kennen Sie die Situation, wenn Sie häufig mit Ihrem Handy telefonieren und Ihr Vertrag demnächst ausläuft? Meist werden Sie per Brief oder telefonisch vom Kundenberater Ihres Netzbetreibers kontaktiert und er teilt Ihnen mit, dass er gerne mit Ihnen diesen Vertrag verlängern möchte. Wenn Sie ein Kunde sind, der entsprechend viel Umsatz generiert, so können Sie eher von einem Anruf ausgehen. Wenn Sie ein Kunde sind, der eher ein durchschnittliches Volumen telefoniert, so erhalten Sie ein entsprechendes schriftliches Angebot. Meist geht es um bessere Vertragskonditionen oder um ein neues kostenloses Handy. Die Unternehmen beugen so Ihrer Abwanderung als Kunde vor. Doch Kundenrückgewinnung beginnt an der Stelle, an der Sie den Vertrag mit

Ihrem Netzbetreiber gekündigt haben. Wenn Sie zu den lukrativen Kunden zählten, so werden Sie umgehend kontaktiert, meist angerufen, und es wird Ihnen ein neues Angebot unterbreitet. Denn in diesen Märkten geht es nicht mehr um die Akquise neuer Kunden, sondern nur noch darum, die vorhandenen Marktanteile zu verteilen und abzusichern. Was steckt psychologisch hinter dem Thema Kundenrückgewinnung? Einer Studie zufolge beschweren und reklamieren Kunden, die unzufrieden sind, nur mit einem Anteil von vier Prozent direkt beim Anbieter. 96 %, und hiermit ist der Endkundenmarkt gemeint, wechseln den Anbieter ohne Angaben von Gründen. Als Lieferant bekommt man das oftmals gar nicht mit. Und nicht nur, dass die wenigsten wirklich reklamieren, sondern die, die weggehen, erzählen es rein statistisch auch noch neun bis 15 anderen Menschen, warum sie gewechselt haben. Wenn Sie dieser Tatsache nicht Rechnung tragen, so wird auch Ihre Neukundengewinnung deutlich erschwert. Viele Kunden treten Ihren Produkten und Ihrem Unternehmen allein durch die kritische Mundpropaganda 1

Vertriebsbrief Nr. 7 - 09/2009

skeptisch entgegen. Was bedeutet das nun im Tagesgeschäft für Sie? Überprüfen Sie jedes Quartal oder noch besser jeden Monat Ihre Kundenumsatzlisten. Überprüfen Sie, wo ein Kunde in der näheren Vergangenheit abgesprungen ist. Wo haben sich die Umsätze verschlechtert - hierbei ist nicht nur verschlechtert im Sinne von einigen Prozent Rückgang gemeint, sondern: wo sind die Umsätze weggebrochen? Der Kunde hat vielleicht im ersten Quartal noch einen Umsatz von 30.000 € gemacht und im zweiten Quartal hat er noch genau 500 € Umsatz gemacht. Wenn Sie so eine Zahl entdecken, dann ist es Ihre vornehmlichste Aufgabe, Ihre Hauptpriorität, diesen Kunden kurzfristig zu kontaktieren und herauszufinden, was

der Grund für diese Umsatzentwicklung ist. Zögern Sie nicht.

hat. Er hat ihm ein besseres Angebot gemacht.

Warten Sie nicht. Studien haben ergeben, dass das Rückgewinnen eines Kunden umso schneller und erfolgreicher ist, je schneller Sie diesen Kunden kontaktieren, nachdem Sie das Problem erkannt haben.

3. Broken away!

Es gibt drei Gründe, warum Kunden wegfallen:

Beim Letztgenannten haben Sie nur noch geringe Aussichten auf die Fortführung des Geschäftes. Anders sieht es bei den beiden erstgenannten Punkten aus. Wenn Sie hier schnell sind und Gegenmaßnahmen ergreifen, so ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie diesen Kunden zurückgewinnen, sehr groß.

1. Pushed away! Das bedeutet, Sie haben den Kunden verärgert. Sie haben seinen Wünschen nicht entsprochen, und aus dieser Verärgerung heraus wechselt der Kunde zu einem Wettbewerber. 2. Pulled away! Das bedeutet, dass ein Wettbewerber Ihren Kunden akquiriert

Aktuelle Vertriebsstellen Accountmanager/in Messe/Geschäftsreise-Management Wir stehen für mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Hotelreservierung für Geschäftsreisen. Als Vertriebsprofi sind Sie für die Entwicklung und pragmatische Umsetzung der Vertriebsstrategien verantwortlich. Berlin ■ [email protected]

Barmenia Versicherungen

Beraterpersönlichkeiten Die Barmenia zählt zu den großen unabhängigen Versicherungsgruppen in Deutschland. Mit Ihrem Einstieg beginnt Ihr beruflicher Aufstieg - eine Aufgabe die Eigeninitiative und Flexibilität voraussetzt.

Das bedeutet, dass dieser Kunde nicht mehr am Markt teilnimmt. Er hat sein Geschäft aufgegeben. Er ist z.B. in Konkurs gegangen oder übernommen worden.

Dieser Kunde kennt Sie, dieser Kunde hat mit Ihnen in der Vergangenheit gute Geschäfte gemacht, und wenn Sie ihm zeigen, dass Sie sich um ihn bemühen, so ist die Wahrscheinlichkeit, dass er mit Ihnen als Stammkunde zukünftig Geschäfte macht, sehr hoch. Rein statistisch ist es so, dass 94% aller Kunden, die abgesprungen waren und dann wieder zurückgekommen sind, anschließend Stammkunden werden, die gegen Abwerbungsversuche der Wettbewerber fast resistent und gegenüber Fehlern des eigenen Unternehmens deutlich toleranter sind. Also: Kontrollieren Sie monatlich bzw. quartalsmäßig Ihre Umsatzlisten und handeln Sie sofort.

Münster, Braunschweig, Hannover ■ [email protected]

Dirk Kreuter

Account Manager IT (m/w) Wir sind Spezialist für den bedarfsorientierten Personaleinsatz. Verkaufstalent, analytische Fähigkeiten und Beratungskompetenz – als ATOSS Vertriebsmann/-frau begeistern Sie Kunden für unsere Lösungen. Frankfurt, Hamburg, Düsseldorf ■ [email protected]

Vertriebsmitarbeiter Außendienst (m/w) Randstad Personalberatung ist spezialisiert auf die Suche von Fachund Führungskräften. Randstad ist strategischer Partner zahlreicher namhafter Unternehmen. Wir bieten Ihnen optimale Karrierechancen. bundesweit ■ [email protected]

ist Verkaufstrainer, Vortragsredner, Fachbuch-Autor, Coach und Trainer. Besonders auf dem Gebiet der Neukundengewinnung ist er als Experte gefragt.

www.neukunden.com

In Kooperation mit salesjob.de

2

Vertriebsbrief Nr. 7 - 09/2009

G elassenheit

hilft :

I

n Unternehmen, die konsequente Kundenorientierung auf ihre Fahnen geschrieben haben, hat sich die positive Wirkung eines professionellen Reklamationsmanagements für Kundenbindung und Kundenbegeisterung schon längst herumgesprochen. Wenn auch Sie diesen Kreislauf erfolgreich durchbrechen möchten, wenn Sie als Mensch gelassener und als Führungskraft (im Vertrieb) erfolgreicher werden wollen, dann empfehle ich Ihnen: Erlernen Sie die Kunst der Lebensbalance! So packen Sie das Problem an der Wurzel. Das ist der einzige Weg, der nachhaltig funktioniert.

S ouverän

mit

R eklamationen

eigenschaften etc. Haben Sie eine Reklamation zur Zufriedenheit des reklamierenden Kunden gelöst, dann haben Sie einen besonders treuen und begeisterten Kunden gewonnen! Warum ist das so? Ganz einfach: Unsere Kunden empfinden die unprofessionelle Abwicklung einer Reklamation meistens als weitaus ärgerlicher als den Fehler, der zur Reklamation geführt hat. Unzufriedene Kunden bergen ein Gefahrenpotenzial Unzufriedene Kunden stellen ein

umgehen

lerfreie Servicequalität noch große Kundenzufriedenheit! Die Beschwerde als Chance Denn nur fünf Prozent aller Kunden beschweren sich nach der genannten Studie überhaupt. Wenn also ein Kunde eine Reklamation tätigt, ist er bereit, mit Ihnen und Ihrem Unternehmen zu kommunizieren. Sehen Sie es so: Er macht sich die Mühe, nimmt Zeit- und eventuell finanziellen Aufwand in Kauf, um mit Ihnen über seinen Ärger zu sprechen. Er sagt Ihnen zwischen den Zeilen: Im Grunde mag ich euch noch, aber hier brauche ich eure Hilfe! Er gibt Ihnen damit die Chance, ihn wieder zu einem zufriedenen Kunden zu machen! Dem Ärger aktiv begegnen Ihre Aufgabe als Verkäufer ist es, eine Reklamation im Sinne Ihres Kunden und Ihres Unternehmens zu lösen, auch wenn Sie keine Verantwortung für eventuelle technische Schwierigkeiten tragen.

© El Gaucho - Fotolia.com

Kunden sind keine Störenfriede Versuchen auch Sie, in reklamierenden Kunden nicht etwa lästige Störenfriede, sondern einen wichtigen Umsatzfaktor zu sehen, denn diese Kunden geben durch ihre Reklamation zu verstehen, dass sie noch etwas mit Ihrem Unternehmen zu tun haben wollen – sie könnten ja schon längst beim Wettbewerber sein! Reklamierende Kunden geben Ihnen und Ihrem Unternehmen Hinweise auf verbesserungsfähige Unternehmensbereiche, Produkt-

großes Gefahrenpotenzial für die Reputation eines Unternehmens dar. Sie geben ihre schlechten Erfahrungen weiter und wirken auf diese Weise als Multiplikatoren schädlicher Negativpropaganda, die Kundenverluste nach sich zieht. Nach einer Studie der University of California verzichten 95 Prozent aller Kunden auf eine Reklamation und wechseln kommentarlos den Anbieter. Ein Kunde, der nicht reklamiert, ist deshalb noch lange kein zufriedener Kunde. Eine geringe Reklamationsquote beweist weder eine feh-

Begegnen Sie dem Ärger des Kunden aktiv, lassen Sie ihn nicht einfach verblassen! Verblasster Zorn kann schnell wieder ganz scharf werden – spätestens, wenn die nächste Reklamation dieses Kunden ansteht, wird sein aufgestauter Ärger zum einseitigen Abbruch der Geschäftsbeziehungen führen!

Ulrike Knauer hat Ihre Erfahrungen in über 20 Jahren in führenden Positionen im Management und Vertrieb gesammelt und ist erfolgreiche Vertriebsberaterin. www.ulrikeknauer.com

3

Vertriebsbrief Nr. 7 - 09/2009

A rtikelserie V ertriebsstrategien : T eil 15 - 19 Teil 15: Das Vertriebscontrolling

C

ontrolling darf man nicht mit Kontrolle verwechseln: Hier geht es um Steuerung. Und darum, mit Zahlen, Daten und Fakten genau zu wissen, wo die Kosten liegen, wie hoch sie sind und welche Erträge wir aus welchen Produkten und mit welchen Kunden erzielen. Frühzeitig gegensteuern Sind diese Zusammenhänge jederzeit transparent, können wir bei unverhofften Ereignissen schnell reagieren, unerwünschte Entwicklungen frühzeitig erkennen und behutsam, aber planvoll gegensteuern.

was die Akquisition eines Neukunden (einschließlich der nicht erfolgreichen Besuche bei Nicht-Käufern) kostet? Man sieht dann sofort, wie lohnend eine gute Vorbereitung ist. Einfach irgendwelche aus dem Branchenbuch abgeschriebene Adressen abfahren, ist phantasielos und teuer. Das Pareto-Prinzip Wissen wir, was ein Besuch beim Bestandskunden kostet? Weder der Handelsvertreter noch der Betrieb haben ein Interesse daran, Geld und Zeit zu verschenken. Überlassen Sie die umsatzschwachen Kunden lieber der Konkurrenz und konzentrieren Sie sich auf diejenigen, die Ertrag bei vergleichsweise

Übrigens teilt sich erfahrungsgemäß auch der 80%-Anteil wieder "nach Pareto" auf - damit hätten wir dann recht einfach unsere zweitwichtigste Kategorie. Dann machen wir also mit zusammen 36% der Kunden 96 % des Ertrages. Würden wir alle Kunden gleich behandeln, gingen fast zwei Drittel unserer vertrieblichen Aufmerksamkeit für 4% Ertrag drauf. Hand aufs Herz: Klingt das vernünftig? Den Wert der Kunden erkennen Wir müssen also den Wert unserer Kunden erkennen und unsere vertrieblichen Aktivitäten gezielt steuern. Wie man das macht? Mit einem guten Kunden-Informationssystem (KIS), das sich die Zahlen aus der Buchhaltung holt und entsprechende Auswertungen erstellt. Klare Führung Mit einem Berichtswesen für Außen- und Innendienst, das mehr enthält als das Kontaktdatum und lapidare Stichworte. Und das - leider nicht selbstverständlich - mit dem KIS verknüpft ist und dessen Daten in die Kundenwert-Auswertungen einbezogen werden. Mit klarer Führung und ausgeprägter Motivation der Vertriebsmitarbeiter und einem aktiven Empfehlungsmanagement und attraktiven Incentives für Kunden. Die Perlen im Kundenstamm

Am Kundenwert orientieren Nur wer die Zahlen seiner Kunden kennt, kann sich am Kundenwert orientieren und den Vertrieb steuern: Es ist ungleich wirtschaftlicher, sich auf die Kunden zu konzentrieren, die einen hohen Ertrag bringen als alle gleich zu behandeln. Wissen die Beteiligten im Vertrieb,

geringen Kosten bringen. Die Lebenserfahrung (das "Pareto-Prinzip") sagt, dass 20% der Kunden 80% des Ertrags bringen. Diese 20% sind es, die unsere besondere Aufmerksamkeit verdient haben. Und um die einen von den anderen zu unterscheiden, brauchen wir Vertriebscontrolling.

Und vor allem mit einem wachen Blick des Controllers, der immer wieder die Zahlen analysiert und Veränderungen hinterfragt. Das kann man lernen und üben. Und so wird er zunehmend auf der Suche nach den Perlen im Kundenstamm den Vertrieblern die Hinweise übermitteln, wie und 4

Vertriebsbrief Nr. 7 - 09/2009

wo sie mit relativ wenig Aufwand viel Ertrag erzielen können. Zum beiderseitigen Nutzen: Denn vom Erfolg des Vertriebs lebt das ganze Geschäft.

Mitspieler seine Rolle im Räderwerk und seinen persönlichen Anteil am Gelingen kennt, damit alle Hand in Hand zusammenarbeiten können.

Und nichts motiviert besser als der Erfolg!

Transparenz ist oberstes Gebot

Teil 16: Die Umsetzung des Vertriebskonzepts

I

n den vorigen Kapiteln haben wir alle wesentlichen Elemente des Vertriebskonzepts definiert und in der Dokumentation beschrieben. Die meisten im Laufe des Projekts definierten Meilensteine sind abgehakt, es fehlen jetzt "nur noch" der Markteinstieg und die erfolgreiche Umsetzung. Die Akteure stehen bereit Die externen Dienste sollten nun vollständig organisiert, die Dienstleister akquiriert und gebunden sowie die Zielvereinbarungen getroffen sein. Auch intern sind die notwendigen organisatorischen Grundlagen gelegt, die Akteure stehen bereit - viele waren in der Konzeptphase bereits eingebunden. Zusammenspiel organisieren Nun gilt es, das Zusammenspiel zu organisieren und dann den Startschuss zu geben. Spätestens jetzt muss ggf. das zusätzliche Personal eingestellt und müssen die vorher als nötig erkannten Schulungsund Trainingsmaßnahmen eingeleitet werden. „Information ist alles“ In der Startphase heißt - noch mehr als im laufenden Geschäft das Motto: "Information ist alles". Hierfür sind, soweit noch nicht geschehen, unter allen Beteiligten die Prozesse und Funktionen klar zu verabreden und die Steuerung zu organisieren: Wir müssen nun sicherstellen, dass jeder einzelne

Die Herausforderungen in einem neuen Geschäft sind vor allem fehlende Routine und die noch nicht entwickelte Selbstverständlichkeit der neuen Abläufe. Was später fast von selbst läuft, muss am Anfang bewusst und Schritt für Schritt abgearbeitet werden. Gerade deshalb ist es so wichtig, die Interne Organisation und eine klare Aufgabenzuordnung für alle transparent zu machen und die Abläufe zu verabreden.

kommen nun die ersten Aufträge und die Organisation zeigt, dass sie die Abwicklung beherrscht. Wichtigste Aufgabe ist es jetzt, in jenen Feldern die Informationen aufzusaugen, bei denen wir in der Konzepterstellung unsicher und vorläufig auf Annahmen angewiesen waren. Die Reaktion des Kunden Das erfordert einen intensiven Austausch mit allen, die Kundenkontakt haben: Wie reagiert der Kunde auf das Produkt, auf die Werbe-Aussagen? Welche Argumente überzeugen, welche nicht? Gibt es in den Kundengesprächen neue Aspekte, an die wir nicht gedacht haben, auf die wir nicht gekommen sind?

Der letzte Schliff Nun werden die letzten Meilensteine verbindlich verabredet und intern bekanntgegeben, letzte Testläufe in Organisation und Logistik durchgeführt und die vorbereiteten PR- und Werbemaßnahmen ein letztes Mal geprüft. Alles ok? Dann geben wir den Startschuss, die Kampagne läuft an!

Teil 17: Die ersten Schritte in den Markt

M

it dem Startschuss hat der Kundenangang begonnen - je nach den Festlegungen des Konzepts vielleicht mit Mailings, Anzeigen, Telefonwerbung, Außendienst, etc. Erste Aufträge Der Lenkungskreis ist nun überall präsent und hat Augen und Ohren offen, um mit Rat und Tat zu unterstützen und ggf. nötige Feinjustierungen und kleine Prozessänderungen zu organisieren. Denn wenn wir alles richtig gemacht haben,

© Franz Pfluegl - Fotolia.com

Dabei muss sorgfältig zwischen Einzelmeinungen und einer generellen Aussage abgewogen werden. Das macht man, indem man die neuen, möglicherweise erfolgreichen Argumente gezielt in weiteren Kundenkontakten testet. Denn es soll nun der Zufall nicht ein sorgfältig erarbeitetes Argumentationskonzept über den Haufen werfen. Ganz wichtig ist es heraus5

Vertriebsbrief Nr. 7 - 09/2009

zufinden, welches Argument, welches Vorgehen den Erfolg bringt, was erzeugt Irritationen? Tägliche, mindestens wöchentliche Telefonate mit jedem Außendienstmitarbeiter und den Mitarbeitern am Telefon sind nun angesagt: Denn wenn die Routine erst einmal eingesetzt hat, ist es viel schwieriger, Erfolgsfaktoren zu erkennen: Hat erst der Vertriebler - ob im Außendienst oder am Telefon - "seinen" Erfolgsweg entwickelt, wird er sein Vorgehen für einigermaßen selbstverständlich halten und wenig Sinn darin sehen, darüber noch groß zu berichten. Den Anfang nutzen Hat ein Argument 50mal überzeugt, ist es so "normal" geworden, dass man es schon nicht mehr für der Rede wert hält. Unser Gehirn speichert lieber das Außergewöhnliche, nicht das, was glatt gelaufen ist. Am Anfang ist alles außergewöhnlich: Das ist unsere Chance! Aufschreiben! Noch einmal sei das Hohe Lied der Dokumentation gesungen: Gerade in der Startphase sind alle Beteiligten noch höchst wachsam - nie wieder werden die Informationen so reichlich fließen wie in diesen ersten Wochen: Das Motto lautet: Aufschreiben! Positives und auch alles, was nicht funktioniert hat, damit es nicht wieder und wieder aufs Neue probiert wird. Positive Erfahrungen kurz schildern und dann gleich weitergeben und um Feedback bitten, ob es auch anderswo hilfreich ist. Das ist zunächst die Zeit der Zettelwirtschaft, für das sorgfältige Aufarbeiten ist jetzt nicht die Zeit - das verschieben wir auf die Zeit, wenn alles fast wie von selbst läuft. Und weil wir gut geplant haben, wissen wir, dass die bald kommen wird!

Teil 18: Den Normalbetrieb chern

si-

Z

unehmend wird das Vertriebsgeschäft nun in normale Bahnen kommen - und so glatt laufen, wie wir es geplant haben. Bestimmt müssen an einigen Stellen Korrekturen vorgenommen werden - wahrscheinlich gibt es ProzessVerbesserungen und Änderungen im Ablauf mit den externen Dienstleistern. Die Beschwerde als Geschenk Zur zunehmend wichtigeren Informationsquelle entwickeln sich in dieser Phase die Maßnahmen zum After-Sales-Kunden-Kontakt und das Beschwerdemanagement: Jede Beschwerde ist ein Geschenk, weil es uns hilft, die Abläufe zu verbessern. Mit Hilfe des Feedbacks mit unseren Kunden-Kontaktern und dem Austausch, welche Argumente am erfolgreichsten sind, wissen wir nun, ob unsere Anfangsannahmen richtig waren und die Verkaufsargumente den vermuteten Wert haben. Nun können wir unsere Vertriebsstrategie und vielleicht auch die Werbung anpassen. Vielleicht werden auch die Wettbewerber uns nun wahrnehmen - die Reaktionen können uns ungewollt spannende neue Informationen über unser Produkt und den Markt liefern. Kundenkontakt pflegen Von den Kunden, die zuvor ein Wettbewerbsprodukt einsetzten, bekommen wir weitere Hinweise - wir müssen uns nur bemühen, den Kundenkontakt auch nach dem Kauf zu pflegen und herauszufinden, ob und warum unser Produkt besser ist. Mit diesen Instrumenten lernen wir noch besser unser Produkt mit den Augen des Kunden zu betrachten und erhalten so wichtige Impulse für die Verbesserung des Produkts, seiner Dokumentation und der ver-

trieblichen Abläufe. Das erlaubt uns nun das Produkt-Feintuning. Das ist nun auch die Phase, das Empfehlungsmanagement zu forcieren, die Zufriedenheit der Kunden zu nutzen - das Feld hatten wir ja in der Konzeptphase schon vorbereitet, nun kommt die Umsetzung. Der operative Vertrieb Mehr und mehr werden nun die Zahlen helfen, den Prozess zu steuern und zu optimieren Stichwort Vertriebscontrolling. Und so gleiten wir fast unmerklich von der Anfangsphase in den normalen operativen Vertrieb. Nun kommt ein letzter kleiner Kraftakt: Wieder einmal nehmen wir die Dokumentation zur Hand und ergänzen sie um die neuen Erkenntnisse, damit wir hinsichtlich der optimierten Vertriebsprozesse und -funktionen auf dem aktuellen Stand sind. Denn wir wollen ja weiterhin nichts dem Zufall überlassen.

Teil 19: Prozess-Review

U

nsere Arbeit als Berater (http://vertriebsberater.com/ berater.htm) endet, wenn der Laden läuft. Manchmal stehen wir noch eine Zeitlang für ein begleitendes Coaching zur Verfügung. Denn für die operativ Tätigen wird das Geschäft zunehmend zur Routine, als Externe sehen wir manche Abläufe mit anderen Augen. „Prozess-Review“ Unabhängig davon ist es empfehlenswert, nach etwa 12 Monaten ein "Prozess-Review" durchzuführen. Das kann man auch selbst machen, Hauptsache man tut es! Denn die Erfahrung zeigt, dass sich häufig aus den anfänglichen Unvollkommenheiten der Organisation suboptimale Abläufe in den eingeschwungenen Zustand "einschleichen". 6

Vertriebsbrief Nr. 7 - 09/2009

Vor allem, wenn das Geschäft besser angelaufen ist als geplant, passt die Organisation oft nicht mehr - und im laufenden Betrieb merkt man das meist erst, wenn es weh tut. Das kostet Geld und erzeugt mit dem wachsenden Geschäft rasch zunehmende Reibungsverluste. Nun gilt es zu überdenken, ob das Outsourcing richtig dimensioniert war: Vielleicht ist es besser, bestimmte Aufgaben künftig selbst zu erledigen oder andere in Zukunft an Externe zu übertragen, weil das kostengünstiger laufen und interne Kapazitäten entlasten kann. Das gilt übrigens auch für die Fertigungsprozesse - aber das ist ein anderes Thema!

Unsere Mitglieder des Monats Alento AG

www.alento.ch

DRE-NET

www.bauav.de

Marowa-Eurich www.biograce.de

ELYSEE GmbH

www.elysee-gmbh.de

GastroMedia GbR

www.gastromedia.biz Die Bestandsaufnahme erfasst also die "gelebten" Prozesse, zwischenzeitlich gefundene ProzessVerbesserungen werden übernommen. Wir optimieren so noch einmal den Gesamtprozess, informieren die Beteiligten über die Änderungen und pflegen sie gleich in die Dokumentation ein. Und so haben wir gemeinsam genau das erreicht, was wir am Anfang dieser kleinen Artikelserie als Ziel und Anspruch definiert haben:

Gebauer und Wessel GbR www.selline.de

GeoGuard.de

www.geoguard.de

GROLMAN Werbe- & Medienberatung www.grolman.net

Heliotron Kerzen GmbH www.heliotron.com

"Das Produkt ist derart gut, das verkauft sich eigentlich ganz von selbst."

hvvm.de

Und wir wissen ziemlich genau, warum!

Kabel Deutschland GmbH

www.hvvm.de

www.kabeldeutschland.de

movaio Marketing GmbH www.movaio.de Dr. Hermann Meier ist Geschäftsführer der Ferienpark Usedom GmbH und der „Die Vertriebsberater GmbH“.

paytec

www.pay-tec.de

Thomas International GmbH www.thomasinternational.de

.wtv Leipziger Medien GmbH www.wtv-leipzig.de

http://www.vertriebsberater.com

Marktplatz Mittelstand GmbH & Co. KG Pretzfelder Straße 15 D-90425 Nürnberg Geschäftsführer: Michael Amtmann, Hermann Hohenberger

Kommanditgesellschaft: Sitz Nürnberg AG Nürnberg HRA 14717 Steuer-Nr. 238/178/02737 Finanzamt Nürnberg Nord

Kreditinstitut: HypoVereinsbank BLZ: 760 200 70 - Kto.Nr. 648 933 754 IBAN: DE59 7602 0070 0648 9337 54 BIC: HYVEDEMM460

Pers. haftende Gesellschafterin: ONB Online New Business GmbH AG Nürnberg HRB 22494

7