Dipeo-vertriebsbrief Mai 2009

. dipeo.de Pretzfelder Straße 15

. 90425 Nürnberg

Vert r i eb sbr i ef Nr . 3 Liebe Leserin, lieber Leser, wir begrüßen Sie zur neuesten Ausgabe des dipeo-Vertriebsbriefs! Auf den folgenden Seiten haben wir wieder aktuelle Informationen zum Thema Vertrieb für Sie zusammengestellt: „Verkaufen ist Psychologie“. Mit dieser Erkenntnis beschäftigt sich auf Seite 2 der Artikel von Coaching-Experte Jörg R. S. Henning. Consulter T. Stein erklärt in seinem Artikel auf Seite 4, wie Sie Ihre Kunden durch ein optimales Beschwerdemanagement binden können. Darüber hinaus stellen wir Ihnen auf Seite 8 wieder unsere Partner des Monats vor. Sie wollen mit Ihrem Unternehmen auch in unserer Partner-Liste erscheinen? Kontaktieren Sie uns: [email protected] (Tel.: 0911 / 3409 – 344, Di-Do 800-16OO, Fr 800-1400). Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein

Das erwartet Sie in dieser Ausgabe: Ausgleichsanspruch nach § 89b HGB bei Franchiseverträgen Vertriebspsychologie in Verkaufsgesprächen

M ai 2009

Ausgleichsanspruch nach § 89b HGB bei Franchiseverträgen

B

eim Franchise überlässt der Franchisegeber eine Marketingidee an die Franchisenehmer. Die Franchisenehmer sind rechtlich selbständig. Sie handeln im eigenen Namen und auf eigene Rechnung. Ausgleichsanspruch nach § 89 b HGB Bei Einbindung eines Franchisenehmers in die Absatzorganisation des Franchisegebers und der Verpflichtung, Kunden nach Beendigung des Vertrages überlassen zu müssen, kann - wie beim Vertragshändler ein Ausgleichsanspruch entstehen. Das Landgericht Hanau hat sich mit der Frage der analogen Anwendung des § 89b HGB auf Franchiseverträge in seinem Urteil vom 28.05.2002 zum Az.: 6 O 106/2001 beschäftigt und einen Ausgleichsanspruch ausgehend von der gefestigten Rechtsprechung, die den Ausgleichsanspruch auch einem Vertragshändler zubilligt, bejaht.

Kundenbindung durch optimales Beschwerdemanagement

Einbindung in die Absatzorganisation

Besuch versus Kontakt

Zentrale Voraussetzung für die analoge Anwendung des § 89b

HGB ist zum einen die Einbindung des Franchisenehmers in die Absatzorganisation des Unternehmens; er muss so eingebunden sein, dass er wirtschaftlich in erheblichem Umfang dem Handelsvertreter vergleichbare Aufgaben zu erfüllen hat. Überlassung stammes

des

Kunden-

Zum anderen muss der Franchisenehmer dem Unternehmer gegenüber vertraglich verpflichtet sein, diesem seinen Kundenstamm zu überlassen, so dass dieser sich den Kundenstamm sofort ohne weiteres nutzbar machen kann. Es kommt nur darauf an, dass der Kundenstamm dem Unternehmer zu übertragen ist. Selbständiger Unternehmer Daneben muss der Franchisenehmer noch selbständiger Unternehmer sein, denn ein Ausgleichsanspruch steht nur dem selbständigen Handelsvertreter nach § 84 HGB zu und nicht dem Angestellten. 1

Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

Berechnung des Ausgleichsanspruches Die sonstigen Voraussetzungen und die Berechnung des Ausgleichsanspruches orientieren sich an der gefestigten Rechtsprechung zum Handelsvertreter- und Vertragshändlerausgleich (Die Grundsätze hierzu werden auf unserer Internetseite unter Informationen/Handelsvertreterrecht/ Handelsvertreterrecht von A bis Z erklärt). Grundsätzlich gehe es bei dem Ausgleichsanspruch nach § 89 b HGB nicht um einen Schadensersatzanspruch, so die Hanauer Richter. Nach Auffassung des Landgerichts Hanau soll der Lizenznehmer für seine Kundenwerbung, die nach Beendigung des Vertrages für den Lizenzgeber weiter wirkt, entlohnt werden; da das gesamte FranchiseSystem letztlich davon profitiere.

kennt diesen einen, ganz besonderen Effekt, der Staunen verursacht. Es ist das Staunen über Interessenten, Kunden und vielleicht sogar über sich selbst - meist nachdem das Verkaufsgespräch vorüber ist. Da entstehen Gedanken wie: „Was war das denn jetzt?“ „Sehr, sehr merkwürdig“ oder „Eigentlich kann das nicht wahr sein“. Und doch, es ist wahr, das Gegenüber hat reagiert, der Auftrag ist unter Dach und Fach. Und eigentlich hätte das alles gar nicht sein dürfen. Denn: Es wurden Regeln verletzt, die Gebote guter Kommunikation missachtet, ja nicht einmal Höflichkeit wurde praktiziert. Und doch, der Kunde/ die Kundin kauft. Erstaunlich aber wahr. Ein Fall gelungener Vertriebspsychologie in einem Verkaufsgespräch. Hier wurde das getan, worauf es wirklich ankommt. Hier wurde erfolgreich agiert und kommuniziert. Die Frage lautet: „Wie?“ Das Hirn als „Musterdetektor“

Dieser Beitrag wurde zur Verfügung gestellt von www.iustax.de in Zusammenarbeit mit der verfassenden Rechtsanwaltskanzlei: Burkantat & Bode, Walderseestr. 14 A, 30177 Hannover, Tel.: 0511/ 661023, Fax: 0511/ 661032 E-Mail: [email protected], www.burkantat.de

Vertriebspsychologie Verkaufsgesprächen

in

U

m Verwirrungen auszuschließen: Psychologie ist die Wissenschaft vom menschlichen Verhalten. Wenn es - wie hier - um Vertrieb geht, reden wir also über Vertriebspsychologie. Diese findet – im Guten wie im Schlechten - in jedem Verkaufsgespräch statt. Der Begriff Vertriebspsychologie versucht etwas zu fassen, was sich der Messbarkeit meist völlig entzieht. Jeder der aktiv im Vertrieb agiert,

Lassen Sie uns das Thema zunächst grundsätzlich und der Reihenfolge nach angehen. Zwei oder mehr Personen begegnen sich. Der erste Eindruck, der Versuch, eine Einschätzung vorzunehmen. Einfach ausgedrückt, versucht das Gehirn völlig unbewusst als Musterdetektor, den Gesprächspartner in bestimmte und ihm bekannte Kategorien einzuordnen. Hinter diesem Versuch der Einordnung stehen sinnbildlich Fragen wie: „Hatten wir so was schon einmal?“ oder auch: „Gibt es Ähnlichkeiten mit Personen, die ich/unser Hirn schon kennt?“. Das „Programm“, das hier gestartet wird, sucht und findet im Regelfall. Gesten, Mimik, Sprache, Kleidung, Anmutung – gesucht werden unbewusst Indikatoren, die eben diese Zuordnung möglich machen. Gemeinsamkeiten schaffen einen guten ersten Eindruck Hier haben wir das erste Problem, denn Sie werden nicht etwa so wahrgenommen, wie Sie sind, sondern so, wie Sie das Hirn des Anderen

interpretiert. Gut möglich, schlechte oder gute Karten zu haben, ohne dass Sie jemals gespielt haben. Das im Vertriebskontext bekannte NLP (Neuro Linguistisches Programmieren) zielt in Teilbereichen genau auf diesen Sachverhalt ab, wenn es darum geht, Rapport zu einem anderen Menschen herzustellen. Gemeinsamkeiten, die bewusst gefunden werden, schaffen einen guten ersten Eindruck und Zusammengehörigkeit. Bewusste Irritation als Trick Der erste „Trick“, der eingesetzt werden kann ist eine bewusste Irritation. Ziel dieser Irritation ist es, den Musterdetektor Ihres Gesprächspartners zu verwirren. Es geht darum, eine Zuordnung zu Bekanntem zu verhindern oder zu erschweren. Alles, was das Gegenüber irritiert, was neu und unbekannt oder auch ungewöhnlich ist, kann einer solchen „Unterbrechung“ dienen. Sie wollen Beispiele? Es gibt vermutlich tausende. Eine so ganz, ganz andere Krawatte, eine Begrüßung, die Ihr Gegenüber so noch nicht erlebt hat, Mimik oder Gestik, die dem gesagten widerspricht... Ihrer Phantasie sind hier keine Grenzen gesetzt. Beachten sollten Sie allerdings, dass ein Zuviel durchaus auch kontraproduktiv sein kann. Die Folgen der Irritation Was geschieht, wenn es wenig oder keine Möglichkeiten gibt, einen Menschen durch Sprache, Gestik oder Anderes einzuordnen? Die Antwort ist einfach und nachvollziehbar. Es werden hilfsweise andere Indikatoren herangezogen, die eine Einschätzung dennoch möglich machen. Jetzt fokussiert sich der Musterdetektor Hirn z.B. auf Dinge wie Kleidung, Fahrzeug, Uhr oder andere, sichtbare Gegenstände, die ein klein wenig bei der Zuordnung (wie falsch sie auch immer sein mag) helfen. Wer nun nach dem besten Unterbrecher fragt, muss enttäuscht werden. Es gibt kein Patentrezept, kein „so musst du es machen“, denn Kommunikation ist 2

Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

neben dem Inhalt vor allem Beziehung und Interaktion. Diese Interaktion aber hängt im Wesentlichen von den beteiligten Personen und anderen Randbedingungen wie Tagesform, Ort, Zeit, etc. ab. Relevant sind allerdings dennoch die Dinge, die die Gesellschaft prägen. In einer Zeit, die die Überschrift: „we love to entertain you“ trägt, muss einiges unternommen werden, um Aufmerksamkeit zu erzeugen und um in Erinnerung zu bleiben. Ich brauche Ihnen nicht erklären, dass wir in Zeiten der Reizüberflutung leben, oder erinnern Sie sich wirklich noch an die Schlagzeile vom Montag der vorletzten Woche? Wie also werden Sie erinnert werden? Warum also, wird man mit Ihnen ein zweites Gespräch führen wollen? Warum macht es großen Spaß, mit Ihnen zu kommunizieren? Je besser Ihre Antworten auf diese Fragen, desto höher Ihre Chancen, mehr zu erreichen und es folgerichtig auch zu bekommen.

ter beeinflusst die Versuchsanordnung durch seine Annahmen. Wenn Sie sich selbst vertrauen, klar in Ihren Zielen sind und vielleicht über eine ausreichende Erfahrung verfügen, wissen Sie, was Ihr Gegenüber kommunikativ „benötigt“. Anhand einer Vielzahl von Beobachtungen und Reaktionen, die Sie parallel zum Gespräch machen, haben Sie sich ein Bild Ihres Gesprächspartners gemacht. Sie wissen oder ahnen, was jetzt angebracht ist. Sie wissen, ob es jetzt an der Zeit ist, zu widersprechen, zuzustimmen oder ein neues Thema zu eröffnen. Sie sind in der Lage, Ihren Gesprächspartner „zu lesen“. Und: Sie handeln, Sie agieren und kommunizieren entsprechend.

ten: “Du musst es werden, um es zu erfahren.“ Und: „Du musst sein, was Du bist.“ Die eigentliche Frage, die in diesem Kontext eine Rolle spielt, ist aber eine ganz andere: „Hast Du genügend Mut, das alles auch zu tun?“. Der eigene Weg – in Krisenzeiten eine Gefahr?

In Zeiten oder in Unternehmen in denen man die Anpassungsfähigkeit von Vertriebsmitarbeitern zur Weisheit erhoben hat, wird es schwer, seinen ganz eigenen Weg zu gehen. In Krisenzeiten, wie derzeit allerorten verkündet, scheint es sogar lebensgefährlich zu sein, als Vertriebler so zu handeln. Wer aber in solchen Zeiten trotzdem seinen Weg geht, kann den eigenen Umsatz sogar erhöhen. NebenSie fragen mich, wie Sie in einen bei möchte ich anmerken, dass es solchen Zustand gelangen könsowieso nur Ihren Weg gibt, denn nen?, Was dabei entscheidend ist? Sie sind – genau wie ich – einmalig und: Ob man das lernen kann? Nun, in diesem Universum. Das, was in man kann es lernen, Sie können es Trainings ergo am besten passieren lernen, sofern Sie es nicht schon  DIPEO UEBERSICHTPDF5HR kann sind Inspiration, sowieso tun. Meine Antworten lau-

Ihre Intention ist der wesentlichste Teil der Kommunikation Weiter in der logischen Reihenfolge eines Gespräches, also alles, was nach der ersten Einschätzung kommt. Sie reden, Ihr Gesprächspartner redet, Sie antworten, fragen, bestätigen und zeigen Interesse am Gegenüber. Schön und gut. Wie weiter? Wesentlichster Punkt Ihrer Kommunikation ist – für Sie - Ihre Intention, Ihr Ziel. Ihr Gesprächspartner hat bestimmte Rollenerwartungen, bestimmte Dinge, die er oder sie von Ihnen annimmt und erwartet. Sie haben nun sprichwörtlich die Wahl, sich an diese Ideen zu halten, oder mit einer antizyklischen Verhaltensweise einen ganz anderen Weg zu gehen. Der Beobachter beeinflusst die Versuchsanordnung An dieser Stelle kommen wir zu etwas, das ein wenig mit der Heisenbergschen Unschärfetheorie vergleichbar ist – der Beobach-

Aktuelle Vertriebsstellen &INANZBERATERINFàR¯RZTE :AHNËRZTE !POTHEKER 3IEHABENEINABGESCHLOSSENES3TUDIUM 6ERTRIEBSERFOLGEIM0ERSONEN GESCHËFTUND%RFAHRUNGENMITDER:IELGRUPPE(EILBERUFE$ANNKOMMEN 3IEZUDEMWACHSTUMSSTËRKSTEN+RANKENVERSICHERER$EUTSCHLANDS BUNDESWEITNUTEMOERKOTTE CENTRALDE

6ERKAUFSPROFISMW $IE++( !LLIANZISTEINEGESETZLICHE+RANKENVERSICHERUNG MITMEHRALS ZWEI-ILLIONEN6ERSICHERTEN7IRSUCHENBUNDESWEITZUMNËCHSTMÚG LICHEN4ERMIN6ERKAUFSPROFISMW ZUR!KQUISITIONVON&REMDKUNDEN BUNDESWEITNWWWKKH ALLIANZDESTELLENMARKT

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Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

Ideen, Methoden oder neue Konzepte, die Ihnen auf Ihrem! Weg hilfreich und nützlich sein werden. Irrtümer des Vertriebstrainings Lassen Sie mich zum Ende dieser Zeilen noch auf ein, zwei wesentliche Dinge kommen: Vieles, was derzeit in Sachen Vertriebstraining zum Besten gegeben wird, ist schlicht falsch oder nur teilweise richtig. Sie werden die so genannten Bedürfnisse kennen, die man wecken sollte, wenn man Umsatz und Gewinn machen möchte. Meine Erfahrung, die durch tausende von Seminarteilnehmern bestätigt wird, ist eine ganz andere. Sie, ich, wir alle sind nicht etwa von Bedürfnissen gesteuert, sondern von Werten. Das bedeutet nicht, dass Hunger oder Durst von Ihnen oder mir nicht befriedigt werden, sondern das oberhalb dieser Bedürfnisse ganz andere Antriebe wirksam werden und es eben auch sind. Und, nein, es ist nicht die Selbstverwirklichung, die an erster Stelle steht. Wer in der Lage ist, diesen Sachverhalt in Vertriebsgesprächen zu berücksichtigen, wird mit viel höherer Wahrscheinlichkeit zum Gewinner. Gute Vertriebspsychologie erkennt man nicht Lassen Sie uns den Kreis „Vertriebspsychologie in Verkaufsgesprächen“ schließen, indem wir zum Thema zurückkommen und es zugleich scheinbar ignorieren. Gut, erfolgreich und zielführend ist diese Psychologie nur dann, wenn sie als solche vom Gegenüber nicht erkannt wird. Wenn Ihr Gesprächspartner gedanklich beginnt, die von Ihnen gestellten alternativen Fragen zu zählen, benötigen Sie schon ein Wunder. Deshalb am Ende die Wunderfrage, für alle, die sie noch nicht kennen: „ Gesetzt den Fall, in der kommenden Nacht geschähe ein Wunder und ihr Problem/ihre Aufgabe/ihre Herausforderung wäre gelöst. Woran würden ihre Kollegen erkennen, das dass Problem nicht mehr existent ist – ohne dass Sie Ihnen etwas dazu sagen?“ Sie erkennen, es sind manchmal

die Fragen, die entscheiden, wie Antworten ausfallen. Ich wünsche Ihnen gute Umsätze in 2009 und in der so genannten Krise. Zumindest, wenn Sie an Krisen glauben..

Jörg R S Henning JRSH TRAINING. WORKSHOPS. COACHING & CONSULTING, Hannover, www.Vertriebsergebnisse.de

Kundenbindung durch optimales Beschwerdemanagement

W

er kennt das nicht. Das Telefon klingelt und Sie freuen sich auf einen neuen Kunden, einen neuen Abschluss oder einfach auf ein positives Gespräch mit einem Kunden oder Interessenten. Sie nehmen den Hörer in die Hand und plötzlich beginnt ein Donnerwetter. Ein Kunde: Ja, und irgendetwas ist schief gelaufen und Sie bekommen seinen ganzen Zorn zu spüren! Sie kennen sicher die Ratschläge, gerade in schwierigen Situationen sachlich zu bleiben oder die Emotionen aus dem Gespräch zu nehmen. Eine Beschwerde ist aber oft alles andere als sachlich, denn Ihr Kunde ist meist aufgebracht, zornig und laut. Nun sagen Sie ihm einmal, dass er sachlich werden soll und Ihnen sein Tonfall nicht gefällt. Druck erzeugt Gegendruck und Aggression verursacht eine Abwehrhaltung. Das ist ganz natürlich, wer lässt sich schon gern lautstark auf Fehler hinweisen, zurechtweisen oder gar beleidigen. Schnell geht es gar nicht mehr um die Sache, sondern nur noch darum, seinen eigenen Standpunkt durchzusetzen. Meinen Sie wirklich, dass Sie so dem Gespräch im Sinne einer langfristigen positiven Kundenbeziehung eine positive Wendung geben? Oder ist es vielleicht doch besser, sich in die Situation des Kunden zu versetzen und Verständnis für seine

Situation zu entwickeln. Würden Sie sich nicht ähnlich verhalten? In einem Beschwerdegespräch heißt es zunächst, Ruhe zu bewahren und den Kunden seinen Standpunkt klarmachen zu lassen. Hören Sie ihm genau zu und signalisieren Sie ihm Ihre Aufmerksamkeit. Zeigen Sie ihm Ihr ganzes Verständnis für seine Situation, das wirkt deeskalierend und Ihr Kunde wird schnell ruhiger werden. Nun haben Sie eine Basis geschaffen, um Ihren Kunden auf die Sachebene, den Beschwerdegrund, zu führen und mit ihm gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten. 96% Ihrer unzufriedenen Kunden beschweren sich nicht, sondern wechseln in aller Stille den Anbieter. Das heißt, auf einen Kunden, der sich beschwert kommen 24 weitere, die Sie verlieren ohne es zu wissen. Doch es geht weiter: Unzufriedene Kunden reden über Sie und Ihren „schlechten Service“. Im Durchschnitt erzählen Sie es 10 Personen. Aber auch zufriedene, loyale Kunden empfehlen Sie weiter, im Durchschnitt 3x. Deshalb lade ich Sie ein, jede Beschwerde als Chance zu sehen. Eine Chance, die Kundenbeziehung zu erhalten, eigene Verhaltensweisen und Schwachstellen im Unternehmen zu hinterfragen; und oft genug die Chance, zusätzliche Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen.

Thomas Stein Geschäftsführer der VPC Vertriebs& Personalconsulting

Besuch versus Kontakt

S

ie werden im Vertrieb nicht für Kundenbesuche bezahlt. Es geht nicht darum, dass Sie möglichst viele Kunden besuchen, es geht darum, im richtigen Moment mit dem richtigen Angebot beim Kunden zu sein. Es geht um intelligentes 4

Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

Verkaufen. Nicht die Besuchsfrequenz ist ein Garant dafür, dass Sie Erfolge vorweisen können. Der Besuch ist eines der teuersten Kontaktmittel zum Kunden. Was kostet Ihr Unternehmen ein Kundenbesuch? Wenn Sie Handelsvertreter sind: Was kostet Sie ein Kundenbesuch? Wenn Sie alle Vertriebskosten, die Sie über ein Jahr verursachen, zusammenrechnen: Ihr Gehalt, die Lohnnebenkosten, die Lohnnebenkosten Ihres Arbeitgebers, Ihre Reisekosten, Ihr Firmenfahrzeug, Ihren Urlaub, Ihre Weiterbildung, Ausfallzeiten durch Krankheit, verschiedene Vertriebsmeetings usw. Wenn Sie diese Kosten zusammenzählen und sie durch die Anzahl der Besuche, die Sie in einem Jahr machen, teilen, so kommen Sie je nach Branche auf eine Zahl von 60, 80, 120€. Im Investitionsgüterbereich liegen diese Zahlen oft deutlich höher und können in die Tausender gehen. Jede Zahl beschreibt die Kosten pro Besuch. WENN SIE ALSO NUN VON EINEM KUNDENBESUCH WIEDER IN IHR AUTO STEIGEN UND SIE VORHER ERRECHNET HABEN, DASS IHRE FIRMA EIN KUNDENBESUCH 100 € KOSTET, DANN SOLLTEN SIE SICH JEDES MAL FRAGEN, OB DIESER BESUCH 100 € WERT WAR. Hätten Sie für diesen Besuch 100 € investiert? Wenn Sie diese Frage nicht jedes Mal bejahen können, dann arbeiten Sie nicht effizient. Dann sollten Sie an Ihrer Strategie etwas ändern. Es ist ein sehr schönes Bild, sich immer wieder den Geldschein vorzustellen und zu fragen: Wäre ich als Unternehmer bereit gewesen, für das, was bei diesem Besuch herausgekommen ist, einem Mitarbeiter 100 € zu bezahlen? Viele Servicebesuche, bei denen doch nur Kaffee getrunken wird, Kekse gegessen werden und aller-

Beispielhafte Zeit- und Kostenanalyse für den Außendienst Vorgaben

Besuche

Besuchsvorgabe pro Tag Arbeitszeit pro Reisetag Fahrleistung p.a. Durchschnittsgeschwindigkeit Kfz-Kostensatz Sozialkostensatz

3,0 10,0 50.000 60,0 0,40 42,0

Tage

- 365

. . . . . . .

-

104 38 1 5 6 1 1

Gesamtzahl Besuche

Besuchstage

209

gemäß Vorgabe: 627

Arbeitszeit p.a. Reisezeit p.a. . / . Pausen, Staus, Ausfälle

2.090 - 833 - 240

Stunden Stunden Stunden

verkaufsaktive Zeit p.a.

1.017

Stunden

AD-Einkommen fix+variabel Sozialkosten Kfz-Kosten Spesen, Kommunikation Sonstiges Bruttokosten gesamt

60.000 Eur Kosten pro Reisetag: 25.200 Eur 584,19 Eur 20.000 Eur Kosten pro Besuch: 12.000 Eur 199,40 Eur 5.000 Eur Kosten pro Besuchs122.200 Eur stunde: 120,16 Eur

lei Jägerlatein ausgetauscht wird, würden sich so erledigen. Erfolgreiche Verkäufer machen solche Servicebesuche nicht. Erfolgreiche Verkäufer konzentrieren ihre Energie auf die wesentlichen Kunden. Es geht um eine hohe Kontaktfrequenz. Es ist wichtig, dass Ihr Kunde häufigen Kontakt zu Ihrem Unternehmen hat. Kontakte sind aber auch

Der Besuch ist mit Abstand eines der teuersten Instrumente. In der alten Verkäuferschule sagten die Führungskräfte immer: Der Außendienst gehört auf die Straße, der Außendienst gehört zum Kunden. Dies ist heutzutage nur noch bedingt richtig. Natürlich gehört der Außendienst zum Kunden. Aber nur, wenn der Besuch entsprechend vorbereitet ist, wenn es der richtige Kunde ist und wenn es der richtige Zeitpunkt ist.

-

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Wochenende Urlaub und Feiertage Sonderurlaub Stammhaus Regionalbüro (12 x 0,~) Tagungen Sonstiges, Seminare etc.

Std. km km/h Eur/km %

Faxe, E-Mails, Telefonate, Mailings, Messebesuche, Treffen auf Veranstaltungen usw.

ÜBERDURCHSCHNITTLICH ERFOLGREICHE VERKÄUFER BESUCHEN UNTERDURCHSCHNITTLICH VIELE KUNDEN. 5

Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

An dieser Stelle kommt in Seminaren oft der Einwand, dass die Geschäftsleitung eine bestimmte Anzahl von Besuchen an jedem Tag oder in jeder Woche vorschreibt. Wenn Sie nun jeden Tag acht, zehn oder zwölf Kunden besuchen müssen, so ist diese Vorgehensweise einmal zu überprüfen. Ist dies wirklich der effektive Weg? Meistens werden dann Kunden besucht, nur um im Wochenbericht die entsprechende Anzahl von Besuchen aufführen zu können. Da werden dann Kunden besucht, bei denen man vor kurzem ohnehin schon war, die keinen aktuellen Bedarf haben, die auf dem Weg liegen oder die man auch privat sehr schätzt. Das Schummeln in den Besuchsberichten ist so alt wie der Besuchsbericht selbst. Wer hier wem damit einen Gefallen tut, ist die Frage. Es ist also entscheidend, dass die Kontaktfrequenz an den Status des Kunden angepasst wird. Um im Beispiel zu bleiben: EIN A-KUNDE SOLLTE DIE HÖCHSTE KONTAKTFREQUENZ BEKOMMEN UND DIE HÖCHSTE AUFMERKSAMKEIT. Der B-Kunde mit dem besonderen Potenzial bekommt die zweitstärkste Kontaktaufmerksamkeit. Jetzt bleiben noch zwei Sonderfälle. Nämlich erstens der B-Kunde, der jetzt schon zum Hauptumsatzträger im Unternehmen gehört, doch über kein weiteres Potenzial mehr verfügt, und natürlich der C-Kunde. Beispiel für zu viel Kontakthäufigkeit: Einer meiner Freunde ist Leiter der Lackiererei in einem metallverarbeitenden Betrieb. Bei einem Gespräch erzählte er, dass der Außendienstler seines Lacklieferanten ganz dringend mal in ein Training müsste. Nachdem ich zurückfragte, ob dieser schlecht verkaufe, entgegnete

mein Freund: „Doch, doch, verkaufen tut der sehr gut.“ Und er kaufe auch alles bei ihm. Alle Farben und Lacke, die er brauche, und das seien im Monat einige Tonnen, die kaufe er bei ihm. Er sei ein überzeugter und treuer Kunde. Also fragte ich zurück, warum es wichtig sei, den Außendienstler zu schulen. Er sagte: „Dieser Außendienstler steht alle zwei Wochen bei mir auf der Matte. Alle zwei Wochen will er mit mir ein Gespräch führen, obwohl es nicht wirklich viel Neues gibt.“ Er muss auch keine Aufträge mitnehmen, denn diese Aufträge werden automatisch platziert. „Er stiehlt mir alle zwei Wochen mindestens eine Stunde meiner Zeit. Ich will aber auch nicht so unhöflich sein und ihm sagen, dass er gar nicht so oft kommen muss. Ich kaufe ja schon alles bei ihm und ich werde auch bei ihm bleiben. Nur: Mir würde es reichen, wenn er ein- bis zweimal im Halbjahr vorbeikommen würde und mich ansonsten hin und wieder einmal anruft.“ Dieses Beispiel soll verdeutlichen: Die zeitsparendste Frage ist bei einem B-Kunden, bei dem der Umsatz stärker ist als das Potenzial, in welchem Rhythmus er betreut werden möchte, wie viele Besuche er wirklich wünscht und ob ihm zwischendurch auch mit einem Anruf gedient ist. Die spannende Erkenntnis hieraus ist: Diese B-Kunden benötigen den geringsten Betreuungsaufwand. Haben Sie Ihre B-Kunden schon einmal danach gefragt? Jetzt bleibt noch die Gruppe der C-Kunden. Welchen Betreuungsaufwand sollten diese bekommen? C-Kunden sind die Kunden, die weder über ein Potenzial verfügen noch aktuell Umsätze generieren. Bei diesen Kunden sollten Sie überlegen, ob sie es wirklich wert sind, von Ihnen persönlich betreut und regelmä-

ßig von Ihnen besucht zu werden. Reicht hier nicht ein turnusmäßiges Fax oder hin und wieder ein Anruf oder mal ein Mailing? Denn was soll denn passieren, wenn dieser Kunde tatsächlich abspringt? Gut, in Seminaren höre ich dann immer: „Zehn CKunden machen auch Umsatz, bzw. Kleinvieh macht auch Mist.“ Ich halte dagegen und meine: Wie viel Betreuungsaufwand verlangen diese Kunden? Wie oft müssen Sie diese Kunden besuchen? Wie oft müssen Sie mit diesen Kunden telefonieren? Wenn Sie schon längere Zeit im Vertrieb sind, dann überprüfen Sie doch einmal Folgendes: Wie viele der Anrufe, die Sie in der letzten Woche auf Ihrer Mobilbox hatten, kommen von A-Kunden, B-Kunden und wie viele von den Anrufern waren C-Kunden? Und Sie werden etwas Spannendes feststellen: Über 90% der Nachrichten auf Ihrer Box kommen aus dem Lager der C-Kunden. C-Kunden erwarten den höchsten Betreuungsaufwand und die höchste Betreuungsintensität. CKunden fressen Zeit. WENN SIE IM VERTRIEB ERFOLGREICH SEIN WOLLEN, DANN KONZENTRIEREN SIE SICH AUF DIE A- UND BKUNDEN. VERNACHLÄSSIGEN SIE DIE C-KUNDEN. VIELLEICHT GEHEN SIE SOGAR SO WEIT, DASS SIE DIE CKUNDEN ZUKÜNFTIG NICHT MEHR BETREUEN MÖCHTEN! Ein Vertriebstrend der Zukunft ist Key Account Management. Bei Key Account Management geht es darum, dass sich das Unternehmen und der Vertrieb des Unternehmens schwerpunktmäßig auf die Kunden konzentrieren, die das entsprechende Potenzial und die entsprechende Bedeutung für das Unternehmen haben. Diese Kunden werden extrem gepflegt und versorgt. Alle anderen Kunden wer6

Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

den nachrangig behandelt bzw. dafür werden andere Lösungen der vertrieblichen Betreuung geschaffen (siehe nachfolgend). Das Pareto-Prinzip Im neunzehnten Jahrhundert lebte in Italien ein Ökonom mit dem Namen Wilfredo Pareto. Pareto stellte zu diesem Zeitpunkt fest, dass 20% der italienischen Bevölkerung 80% des italienischen Kapitals besitzen. Heute gilt diese Erkenntnis von Pareto immer noch als das so genannte Pareto-Prinzip oder die 80-20-Regel. Damit ist gemeint, dass diese 80-20-Verteilung in allen möglichen Bereichen immer wieder auftaucht. Beispielsweise in Ihrem Kleiderschrank. Wenn Sie sich Ihre Kleidung anschauen, so werden Sie feststellen, dass 20% der Kleidungsstücke, die dort hängen, regelmäßig von Ihnen getragen werden. Die restlichen 80% der Kleidungsstücke ziehen Sie auch schon mal an, doch eher selten. Manchmal hängen dort Dinge, die Sie noch nicht einmal anhatten. Oder: Man hat festgestellt, dass in den USA 20% der Menschen verantwortlich sind für 80% der Scheidungen. Oder, und das ist auf den Vertrieb bezogen: Mit 20% Ihrer Kunden realisieren Sie meistens 80% Ihrer Ergebnisse, mit 20% Ihrer Kundenkontakte erwirtschaften Sie 80% der relevanten Aufträge, mit 20% Ihres Sortiments machen Sie 80% Ihrer Umsätze usw. DIESER GRUNDREGEL, DEM PARETO-PRINZIP, LIEGT DAS KEY ACCOUNT MANAGEMENT ZUGRUNDE. BEIM KEY ACCOUNT MANAGEMENT KONZENTRIERT MAN SICH AUF DIESE 20 % SCHLÜSSELKUNDEN, MIT DENEN MAN 80 % DER WIRKLICHEN ERGEBNISSE REALISIERT. Hier entsteht gerade ein neuer Markt für Handelsvertreter. Es gibt eine ganze Reihe von Unternehmen, je nach Branche,

die ihren Vertrieb so umstrukturieren, dass sie nur noch eigene Key Account Manager beschäftigen, die sich um die 20 % der A- und B-Kunden kümmern, und dass alle C-Kunden an Handelsvertreter abgegeben werden. Für das Unternehmen besteht der Vorteil darin, dass der Kostenaufwand für die C-Kunden sich linear mit den Umsätzen dieser Kunden entwickelt und daher genau zu kalkulieren ist. Die lukrativen A- und B- Kunden werden von den eigenen Mitarbeitern betreut. Wirtschaftlich ist das eine intelligente und Erfolg versprechende Lösung. Auch für den Handelsvertreter ist dieser Trend von Vorteil. Als Mehrfirmenvertreter hat er durchaus die Möglichkeit, mit drei, vier oder mehr Produkten bei C-Kunden entsprechende Umsätze zu generieren und somit trotzdem wirtschaftlich erfolgreich zu arbeiten. Andere Unternehmen betreuen die C-Kunden nur noch telefonisch und richten zu diesem Zweck entsprechende Kapazitäten in internen oder externen Call Centern ein. Was bedeutet das jetzt für die Betreuung der C-Kunden?

genannte Affenfaust. Man sucht sich einen hohlen Baumstamm oder ein hohles Astloch. Man sucht sich einen Gegenstand, vielleicht einen Stein, der gerade eben in dieses Astloch hineinpasst. Wenn der Affe Sie beobachtet, schieben Sie diesen Gegenstand in das Astloch hinein. Sie treten zur Seite. Der Affe kommt, neugierig wie ein Mensch, zu diesem Astloch. Er greift hinein und bekommt den Gegenstand zu fassen. Mit dem Gegenstand in der Hand ist es nicht mehr möglich, die Faust aus dem Astloch herauszuziehen. Nun kommen die Menschen und werfen ein Netz über den Affen. Der Affe sieht die Menschen kommen. Er steht dort. Er kreischt. Er zappelt. Aber er lässt nicht los. Er könnte ganz einfach fliehen, doch er tut es nicht! Viele Unternehmen, viele Vertriebsorganisationen und viele Verkäufer werden von ihrem Markt regelrecht erdrückt, bloß weil sie ihre C-Kunden nicht loslassen! Ein Gedanke, über den es sich lohnt, einmal nachzudenken. Beispiel:

STELLEN SIE DIE BESUCHE BEI C-KUNDEN NAHEZU EIN. BESUCHEN SIE EINEN C-KUNDEN NUR NOCH EIN- ODER ZWEIMAL IM JAHR UND SCHAUEN SIE, OB ES IHN NOCH GIBT. ANSONSTEN BESCHRÄNKEN SIE DIE BETREUUNG EINES C-KUNDEN AUF TELEFON, EMAIL, MAILING ODER FAX. Und wenn die Kunden dann zum Wettbewerber gehen? Dann wünschen Sie Ihrem Wettbewerber damit viel Erfolg! Das sind die Kunden, die Sie Ihrem Wettbewerber gönnen sollten! Sie trauen Ihren Augen nicht bei dem, was Sie gerade gelesen haben? Dann lassen Sie es mich mit dem folgenden Beispiel verdeutlichen: Wissen Sie, wie man in Afrika einen Affen fängt? Es gibt die so

Ein schönes Beispiel für das CKunden-Management hat die Firma L‘Oreal in Deutschland gebracht. L‘Oreal hat mit der Marke Kerastase Friseure in Deutschland beliefert. Rund 65.000 Friseure gibt es in Deutschland, doch nur der kleinere Teil ist in der Lage, diese exklusiven, hochwertigen und hochpreisigen Haarpflegeartikel aus dem Hause L‘Oreal auch wirklich an seine Kunden zu verkaufen. Ein neuer Verkaufsleiter analysierte die Zahlen im Unternehmen. Er stellte fest, dass der Großteil der Kunden nicht rentabel ist. Er führte eine umfangreiche Kundenanalyse durch, bei der jeder Außendienstmitarbeiter 42 Fragen für einen Kunden beantworten musste. 42 Punkte, aufgrund derer das Potenzial des Kunden eingeschätzt wurde. 7

Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

Nach Auswertung dieser Daten kam L‘Oreal zu dem Schluss, den belieferten Kundenkreis auf rund ein Drittel zu reduzieren. Das heißt, zwei Drittel der bisherigen Friseurgeschäfte hatten schlagartig nicht mehr die Möglichkeit, Produkte der Marke Kerastase zu beziehen. Sie können sich vorstellen, dass die Außendienstler sehr verunsichert waren. Viele bangten um ihren Job, weil sie davon ausgegangen sind, dass mit 2.000 Kunden deutschlandweit nicht mehr alle Außendienstler benötigt werden. Doch das war nicht die Absicht der Vertriebsleitung. Diese wollte, dass mit den richtigen Kunden intensiv gearbeitet wird, um dort entsprechende Vertriebserfolge zu generieren. Die Vertriebserfolge ließen nicht lange auf sich warten. Der Friseurmarkt ist aktuell rückläufig, doch Kerastase wächst gegen den Markt nennenswert. Die Kunden, die nach dieser „Bereinigung“ übrig geblieben sind, fühlen sich besser betreut. Sie engagieren sich stärker für die Marke und haben mehr Freude und mehr Erfolg beim Verkauf. Dem Endkunden wird übrigens (im Internet) die Möglichkeit geboten, gezielt Kerastase-Salons in seiner Umgebung aufzufinden. Fazit: Dies ist ein Unternehmen, das C-Kunden fallen gelassen hat, um mit seinen A- und B-Kunden zu wachsen.

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