Diagnostico Estrategico De La Empresa

TECNICO PROFESIONAL EN VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Planeación de las Actividades de Mercadeo Centro Gestión de Mercados Logística y Tecnologías de la Información

EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA: ENFOQUES Y TÉCNICAS PRINCIPALES

MATERIAL COMPLEMENTARIO EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA: ENFOQUES Y TÉCNICAS PRINCIPALES El perfil estratégico Técnicas de diagnóstico: Análisis DOFA y Benchmarking Matriz atractivo-posición competitiva. Matriz crecimiento-cuota de mercado. Matriz estratégica orgánica de A. D. Little

EL PERFIL ESTRATÉGICO

PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA Empresa: A Empresa A:

Año (periodo): 1990

x

Competidor lider:

Competidor: grupo estratégico

Posiciones de valoración Factores del diagnóstico estratégico Fuerzas competitivas (sector económico) - Amenazas competitivas - Poder agentes frontera Características estructurales de la empresa - Antigüedad y ciclo de vida - Tamaño y estructura jurídica Campo de actividad - Productos - Mercados (clientes) - Ambito competitivo - Unidades de negocio Estructura de organización - Delegación y descentralización - Comunicación e información - Flexibilidad Estilo de dirección - Características directivos - Cultura - Estilo de decisión Otros factores - Estructura financiera - Funciones o áreas de gestión

Muy débil

Débil

Equilibrada

-

E

--

Fuerte

++

x

x

•

• •

•

xx x x xxx xx

• • • • • Debilidades

•x

Muy fuerte

+

•

• •x

•

x

x x • Diferencias

Fuerzas

PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X FACTORES FACTORES SOCIOCULTURALES •MERCADO DE TRABAJO •CONFLICTIVIDAD SOCIAL FACTORES ECONÓMICO INDUSTRIALES •CRECIMIENTO DEL PIB •INFLACIÓN •RECURSOS ENERGÉTICOS FACTORES TECNOLÓGICOS •I+D •NUEVAS TECNOLOGÍAS •CONOCIMIENTOS E INFRAESTRUCTURA FACTORES SOCIOPOLITICOS •SITUACIÓN POLÍTICA •POLÍTICA ECONÓMICA •NORMATIVIDAD FISCAL

=

-

E

+ + +

TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO: ANÁLISIS DOFA Y BENCHMARKING

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO. LA METODOLOGIA DOFA DEBILIDADES

ANALISIS INTERNO

EMPRESA AMENAZAS FUERZAS ENTORNO

OPORTUNIDADES ANALISIS EXTERNO

PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES

•CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE •RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS •HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLÓGICOS SUPERIORES •PROPIEDAD DE LA TECNOLOGÍA PRINCIPAL •MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIÓN •VENTAJAS EN COSTES •ACCESO A LAS ECONOMÍAS DE ESCALA •POSICIÓN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA •HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS •BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES •PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y VALORIZADOS EN EL MERCADO •LÍDER EN EL MERCADO •MEJORES CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD •ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS O FUNCIONALES BIEN IDEADAS Y DISEÑADAS •AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES COMPETITIVAS •CAPACIDAD DIRECTIVA •FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA •¿OTRAS? Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

PUNTOS DÉBILES EXTERNOS POTENCIALES •NO HAY UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CLARA •INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA •FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE •ATRASO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I +D) •COSTES UNITARIOS MÁS ALTOS EN RELACIÓN CON LOS COMPETIDORES DIRECTOS •RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA •DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN •DÉBIL IMAGEN EN EL MERCADO •HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA •SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA •EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS INEFICIENTES) •CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA •INSTALACIONES OBSOLETAS •FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL •¿OTRAS? Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIALES

•ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS •ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES •AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER NUEVAS •NECESIDADES DE LOS CLIENTES •CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO •DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS RELACIONADOS •INTEGRACIÓN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA ATRÁS) •ELIMINACIÓN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS EXTERIORES ATRACTIVOS •COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES •¿OTRAS?

Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

ANÁLISIS DOFA: AMENAZAS EXTERNAS POTENCIALES •ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MÁS BAJOS • (EXTRANJEROS O NO) •INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS •CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO •CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES •CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES O PROVEEDORES •VULNERABILIDAD A LA RECESIÓN Y AL CICLO EMPRESARIAL •CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS POLÍTICAS COMERCIALES DE OTROS PAÍSES •INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS •CAMBIOS DEMOGRÁFICOS ADVERSOS •¿OTRAS? Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno

EL PAPEL DEL BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso sistemático que permite conectar la definición de estrategias con el análisis de la industria y de la competencia. Algunos lo denominan copiar lo mejor de las mejores empresas. Es un método que permite: 1) Medir los resultados de los competidores best-in-class ( mejores del mercado) con respecto a los factores clave de éxito en la industria. 2) Determinar cómo los best-in-class ( mejores del mercado) consiguen esos resultados. 3) Utilizar esa información como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en la propia empresa. Un proceso riguroso de benchmarking permitirá asegurar que la estrategia del negocio proporcionará una posición competitiva superior a la competencia con respecto a los factores clave del éxito. BENCHMAR

KING MEDIR LOS RESULTADOS DE LOS BESTIN-CLASS

DETERMINAR COMO ALCANZAN ESOS RESULTADOS

UTILIZARLO COMO BASE PARA ESTABLECER OBJETIVOS / ESTRATEGIAS Y SU IMPLANTACIÓN EN LA PROPIA EMPRESA

MATRIZ ATRACTIVO-POSICIÓN COMPETITIVA DE GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY

PANTALLA DE NEGOCIOS

Alta Media Baja

POSICIÓN COMPETITIVA

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Bajo Medio Alto

MATRIZ CRECIMIENTOCUOTA DE MERCADO DE BOSTON CONSULTING GROUP

CRECIMIENTO PREVISTO DE LAS VENTAS

ANÁLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES (MATRIZ B.C.G.)

?

20

10

1

0

$ 2.0 1.0 0.5 CUOTA RELATIVA DEL MERCADO

Tasa de Cremiciemto Al B ta aja

SECUENCIAS DE PORTAFOLIO

Secuencia ideal

$

$

?

?

Secuencia catastrófica

Al Baja ta Cuota relativa del mercado

MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE ARTHUR D. LITTLE

EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE ARTHUR D. LITTLE Ciclo de vida Emergencia

Posición competitiva

Crecimiento

Dominante

Fuerte

Favorable

Desfavorable

Marginal

Portfolio joven Portfolio maduro

Madurez

Declive