Decizie Manageriala

DECIZIA MANAGERIALĂ

Obiective 1. Să definească decizia managerială şi să precizeze exigenţele ce se impun în adoptarea ei. 2. Să prezinte tipologia deciziilor manageriale. 3. Să prezinte etapele procesului decizional şi factorii care condiţionază desfăşurarea sa. 4. Să prezinte instrumentele folosite pentru adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine şi risc. 5. Să evidenţieze avantajele şi inconvenientele deciziilor de grup. 6. Să prezinte tehnici utilizate pentru stimularea creativităţii. 5.1 Ce este decizia managerială? Fiecare dintre noi luăm decizii care ne privesc activităţile zilnice, cariera, relaţiile cu cei din jur. O decizie este o alegere între două sau mai multe alternative. În management, decizia are un rol extrem de important: permite desfăşurarea eficientă a activităţii organizaţiei în concordanţă cu mediul în care aceasta funcţionează, stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute. Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizaţia în ansamblul său şi antrenează resurse însemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimţit în prezent sau pe termen mai lung şi uneori se răsfrânge chiar şi asupra carierei celui care le adoptă. Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate: - să fie fundamentată ştiinţific, adică să se bazeze pe folosirea unui instrumentar ştiinţific adecvat; - să fie împuternicită, adică să fie adoptată de persoana care are sarcini în acest sens, care are cunoştinţele, calităţile şi aptitunile necesare fundamentării respectivei decizii;

Decizia managerială -

să fie clară, concisă şi necontradictorie, adică să permită o înţelegere corectă a deciziei; - să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare; - să fie eficientă, adică să coreleze raportul dintre efectul obţinut şi efortul făcut; - să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii corecte şi, mai ales, implementării deciziei. Cerinţele de raţionalitate nu se respectă întotdeauna în totalitate, ceea ce afectează calitatea deciziei. 5.2 Tipuri de decizii Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile după care le putem clasifica sunt următoarele: • timpul necesar adoptării lor, • aria afectată, • domeniul funcţional vizat, • numărul de decidenţi, • gradul de cunoaştere a informaţiilor necesare adoptării deciziei. În funcţie de categoria din care fac parte, deciziile necesită cunoaşterea şi folosirea unor tehnici specifice. Pentru exemplificare ne vom referi la următoarele categorii de decizii: - deciziile programate – sunt decizii standard, de rutină şi - deciziile neprogramate – sunt decizii unice, mai puţin structurate. În tabelul următor prezentăm tehnici specifice folosite pentru cele două categorii de decizii: Tabelul 5.1 Tipuri de decizii Tehnici tradiţionale Tehnici moderne 1. Modele de analiză 1. Obiceiuri Programate: matematică Decizii repetitive, de rutină 2. Proceduri standard de 2. Simulare pe calculator operare 1. Raţionament logic, Neprogramate: intuiţie, creativitate Decizii unice, slab structurate, care reflectă 2. Metode empirice o nouă politică

1. Tehnici euristice de rezolvare a problemelor

Aşa cum lesne ne putem imagina, cele două categorii de decizii se găsesc pe poziţii extreme, între ele existând însă numeroase situaţii intermediare.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei

5.3 Responsabilitatea adoptării deciziilor Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabilităţi clare pentru toţi cei implicaţi în acest proces. La baza acestor responsabilităţi stau diverse principii. Unul dintre aceste principii se bazează pe doi factori principali: - sfera deciziei şi - nivelul de management. Sfera deciziei reflectă partea din sistemul de management influenţată de decizie. Cu cât această parte este mai mare, cu atât sfera deciziei este mai largă. Din punct de vedere al nivelului de management identificăm în piramida managerială nivelul de vârf, cel mijlociu şi cel inferior. Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este următorul: cu cât sfera deciziei este mai largă, cu atât va fi mai înalt nivelul de management care va lua respectiva decizie. În figura de mai jos se prezintă grafic acest principiu: Responsabilitatea pentru luarea deciziei

Decizii adoptate la nivel de vârf Decizii adoptate de nivelul de mijloc Decizii adoptate de nivelul inferior

A

B

C

A = sferă restrânsă a deciziei B = sferă medie a deciziei C = sferă largă a deciziei Fig. 5.1 Responsabilitatea adoptării deciziilor

Este evident că, atunci când adoptă anumite decizii, managerul responsabil poate solicita sfatul altor manageri sau subordonaţi. În multe cazuri au loc discuţii între membrii grupului care participă la luarea deciziei şi se ajunge la consens. Consensul este acordul la care se ajunge cu minimum de pierderi pentru fiecare participant la dezbatere. Managerul care solicită unui grup să adopte o decizie prin consens trebuie să ştie că, uneori, dialogul eşuează. Lipsa competenţei tehnico-funcţionale şi relaţiile interpersonale necorespunzătoare pot deveni bariere insurmontabile.

Decizia managerială Atunci când grupul este în impas, managerul trebuie să ofere sprijin sau să ia decizia de unul singur. Deciziile luate prin consens au avantaje şi dezavantaje. Dintre avantaje reţinem: - permit reunirea „mai multor minţi”; - salariaţii sunt mai dispuşi să se angajeze în punerea în aplicare a deciziilor adoptate cu participarea lor. Dezavantajul principal al acestei metode este acela că presupune existenţa unor discuţii prelungite, ceea ce poate fi costisitor pentru organizaţie. 5.4 Etapele procesului de adoptare a deciziilor Orice proces decizional presupune existenţa următoarelor elemente: • decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile; • mulţimea variantelor decizionale care sunt supuse comparaţiei; • mulţimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le foloseşte decidentul pentru alegerea variantei optime; • mediul ambiant: ansamblul condiţiilor interne şi externe organizaţiei, care, influenţează şi sunt influenţate de decizie; • mulţimea consecinţelor: ansamblul rezultatelor potenţiale care s-ar obţine, potrivit fiecărui criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale. Procesul de adoptare a deciziilor reprezintă ansamblul etapelor pe care le parcurge decidentul atunci când face o alegere. Calitatea deciziei este influenţată atât de decident, cât şi de corectitudinea etapelor procesului decizional. Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorită. În practică, putem întâlni decidenţi competenţi sau incompetenţi. Decidenţii competenţi sunt cei care, în procesul de adoptare a deciziei, îşi valorifică talentul şi cunoştinţele pentru a asigura performanţa organizaţiei pe care o conduc. Decidenţii incompetenţi au, de regulă, una dintre următoarele patru orientări: • receptivă, • exploatatoare, • de tezaurizare, • de marketing. Decidenţii care au o orientare receptivă consideră că sursa tuturor lucrurilor bune se află în exteriorul lor şi, drept urmare, se bazează în mare măsură pe sugestiile formulate de către ceilalţi membrii ai organizaţiei. În esenţă, ei vor ca alţii să ia decizia pentru ei.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei

Decidenţii care au o orientare exploatatoare consideră, de asemenea, că sursa tuturor lucrurilor bune se găseşte în exteriorul lor, fiind dispuşi să fure idei pentru a lua decizii bune. Ei îşi construiesc organizaţiile pe ideile altora şi, în mod specific, îşi arogă în întregime meritul pentru aceste idei, neglijându-i complet sau aproape complet pe cei care le-au formulat. Decidenţii care au o orientare de tezaurizare sunt caracterizaţi de dorinţa de a păstra starea actuală cât mai mult timp posibil. Ei acceptă puţin ajutor din exterior, se izolează de alţi oameni şi au o extrem de mare încredere în propriile puteri. Ei sunt obsedaţi de păstrarea postului şi statutului prezent. Decidenţii cu o orientare de marketing consideră că valoare lor depinde de valoarea deciziilor adoptate. De aceea, în alegerile pe care le fac, ei vor urmări maximizarea propriei valori şi vor fi foarte preocupaţi de ceea ce gândesc alţii. Etapele procesului decizional sunt prezentate în figura următoare: Identificarea problemei existente

1

Enunţarea soluţiilor alternative

2

Alegerea celei mai favorabile 3 alternative

Culegerea reacţiilor referitoare la problemă

Implementarea alternativei 4 alese

5

Fig. 5.2 Etapele procesului de adoptare a deciziei

Acest model se bazează pe trei supoziţii: 9 oamenii sunt fiinţe economice care au ca obiectiv maximizarea câştigului; 9 pentru fiecare situaţie decizională sunt cunoscute toate alternativele şi toate consecinţele lor; 9 decidenţii dispun de un sistem al priorităţilor care permite ierarhizarea alternativelor. În cazul în care toate aceste supoziţii sunt adevărate, decidentul va face cea mai bună alegere pentru organizaţie. Din nefericire, în viaţa reală, una sau mai multe dintre aceste supoziţii se dovedesc a fi eronate şi, în consecinţă, decizia adoptată nu este optimă.

Etapa 1. Identificarea problemei existente Această etapă este hotărâtoare pentru procesul decizional. În multe situaţii se apreciază că trecerea rapidă peste această etapă sau incapacitatea de a sesiza corect adevăratele probleme este principala cauză a eşecului managerial. Mai mult

Decizia managerială chiar, se consideră că încercarea de a găsi un răspuns bun la o problemă falsă este inutilă sau chiar dăunătoare. Etapa 2. Enumerarea soluţiilor alternative După identificarea problemei, managerii caută soluţii posibile de rezolvare. Pentru că sunt puţine probleme care pot fi rezolvate într-un singur mod, se caută soluţii alternative. Numărul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influenţat de: - factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate să-i spună managerului plasat pe o poziţie ierarhic inferioară că o anumită alternativă nu este fezabilă); - factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizaţie poate să nu fie corespunzător pentru punerea în aplicare a anumitor alternative); - factori fizici (de exemplu: facilităţile fizice ale organizaţiei pot fi inadecvate pentru anumite alternative); - factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizaţie poate fi inadecvat pentru anumite alternative); - factori economici (de exemplu: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru organizaţie). Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative Decidenţii pot alege cea mai avantajoasă soluţie numai după ce au examinat foarte atent fiecare alternativă. Această evaluare trebuie să cuprindă trei etape: - în primul rând, decidenţii trebuie să enumere, cât mai corect posibil, efectele potenţiale ale fiecărei alternative, ca şi cum alternativa ar fi fost deja aleasă şi implementată; - în al doilea rând, ei trebuie să estimeze probabilitatea de apariţie a fiecărui efect; - în al treilea rând, păstrând în centrul atenţiei obiectivele organizaţiei, decidenţii trebuie să compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de apariţie. Etapa 4. Implementarea alternativei alese În această etapă este foarte important să sprijinim deciziile adoptate prin acţiuni adecvate. Etapa 5. Culegerea reacţiilor legate de probleme Procesul decizional nu se încheie, aşa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior prezentată. După implementarea variantei alese, decidenţii trebuie să

Factorul uman şi performanţele organizaţiei

culeagă informaţii şi, în cazul în care nu se ajunge la soluţionarea problemei identificate, vor trebui să caute şi să pună în aplicare o nouă alternativă. 5.5 Cunoaşterea contextului decizional În majoritatea situaţiilor este imposibil pentru decident să cunoască toate aspectele care influenţează decizia, toate consecinţele ei. Analiza condiţiilor în care se iau deciziile evidenţiază faptul că, întrucât organizaţiile şi mediile lor se modifică în mod constant, consecinţele viitoare ale deciziilor implementate nu sunt perfect predictibile. În general vorbim de trei situaţii care diferă în funcţie de gradul în care poate fi prevăzut rezultatul viitor al unei decizii: a. situaţia de certitudine completă; b. situaţia de incertitudine; c. situaţia de risc. a. Situaţia de certitudine completă Această situaţie se manifestă atunci când decidenţii cunosc cu exactitate care vor fi rezultatele fiecărei alternative, le compară şi aleg varianta cea mai convenabilă pentru organizaţie. Din nefericire, în ciuda avantajelor evidente, cele mai multe decizii ale organizaţiilor nu pot fi adoptate în condiţii de certitudine completă. b. Situaţia de incertitudine completă Această situaţie se manifestă atunci când decidenţii nu au nici o idee despre rezultatele posibile ale variantelor decizionale luate în calcul. În condiţii de incertitudine completă, decidenţii nu se pot baza pe informaţii statistice care să le permită să facă proiecţii pentru viitor şi descoperă că luarea unor decizii importante se bazează doar pe intuiţie. c. Situaţia de risc Această situaţie se plasează pe o poziţie intermediară, între cele două pe care le-am prezentat deja. În acest caz, decidenţii dispun de anumite informaţii dar nu pot anticipa cu precizie rezultatele variantelor analizate. Pentru a evidenţia această situaţie putem porni de la următorul exemplu: atunci când angajează doi reprezentanţi de vânzări pentru a spori vânzările anuale ale organizaţiei, managerul ia decizia în condiţii de risc. El apreciază că a cei angajaţi vor spori vânzările, dar este imposibil să ştie cu siguranţă acest lucru. Gradul de risc decizional poate să varieze: ƒ vorbim de grad înalt de risc atunci când managerul nu cunoaşte aproape deloc informaţii legate de rezultatele posibile ale variantelor decizionale şi acţionează aproape ca şi când s-ar afla în incertitudine completă;

Decizia managerial㠃 vorbim de grad scăzut de risc atunci când managerul controlează destul de bine situaţia şi cunoaşte suficient de multe informaţii cu privire la rezultatele ce pot fi obţinute. 5.6 Instrumente folosite în adoptarea deciziilor În multe situaţii managerii iau decizii pornind de la experienţa pe care au dobândit-o anterior. Totuşi, mulţi dintre ei apelează frecvent la instrumente mai obiective care să favorizeze alegerea. Dintre acestea, cele mai larg folosite sunt: a. teoria probabilităţii; b. arborele decizional; c. regula optimistă; d. regula pesimistă. a) teoria probabilităţii este un instrument folosit în adoptarea deciziilor în condiţii de risc. Necunoscând toate informaţiile, managerii se folosesc de probabilitatea de manifestare a unor evenimente. Exerciţiu propus: Dispunând de trei amplasamente posibile (A, B, C), un manager trebuie să adopte o decizie de amplasare a unui magazin specializat. El a prognozat că pentru primul an de funcţionare, în condiţii ideale, ar putea câştiga 90.000 u.m. în amplasamentul A, 75.000 u.m. în amplasamentul B şi 60.000 u.m. în amplasamentul C. Analizând evoluţia anterioară a unor factori, managerul apreciază că probabilitatea apariţiei condiţiilor ideale în primul an este de 20% pentru amplasamentul A, 40% pentru B şi 80% pentru C. Pe baza acestor estimări ajutaţi-l pe manager să aleagă amplasamentul cel mai avantajos. b) arborele decizional Am exemplificat anterior cum se foloseşte teoria probabilităţii pentru soluţionarea unei situaţii decizionale relativ simple. În practică situaţiile sunt mult mai complicate şi impun folosirea unor instrumente mai complexe, cum ar fi arborele decizional. Pentru a exemplifica modul în care funcţionează acest instrument decizional să analizăm următoarea situaţie: Obiectivul fundamental al unei firme de producţie este introducerea în fabricaţie a unui nou produs, a cărui durată de viaţă este de 10 ani. În acest scop, managerul trebuie să decidă dacă este nevoie să construiască o unitate de producţie mică sau una mare (punctul decizional D1). În cazul în care ar construi o unitate de producţie mare, există următoarele situaţii potenţiale: cererea medie pentru noul produs să fie mare, mică sau o cerere iniţială mare urmată de o cerere scăzută.

Factorul uman şi performanţele organizaţiei

În cazul în care decide să construiască o unitate de producţie mică, managerul poate avea o cerere iniţială mare sau mică pentru noul produs. Dacă ar construi o unitate de producţie mică şi s-ar confrunta cu o cerere mare, managerul ar putea decide ca pe parcursul a doi ani să extindă unitatea productivă (punctul de decizie D2). Pe baza alternativelor posibile, managerul face calcule pe care le compară. El parcurge următorii paşi: ⇒ studiază estimările privind investiţia necesară pentru a construi o unitate de producţie mare, mică sau pentru a extinde unitatea mică; ⇒ apreciază probabilităţile privind înregistrarea unui anumit nivel al cererii pentru diversele alternative; ⇒ ia în considerare venitul produs de fiecare alternativă. Schematic, situaţia decizională se prezintă astfel: Punctul 1 de decizie 2 ani

Punctul 2 de decizie Cerere medie mare

A. Construirea unei fabrici mari

Cerere iniţială mare, urmată de o cerere scăzută Cerere medie mică Cerere medie mare A. Extinderea fabricii Cerere medie mică Cerere iniţială mare Cerere medie mare

B. Construirea

B. Nici o modificare

unei fabrici mici

în dimensiunea fabricii Cerere medie mică Cerere iniţială mică

Punctul de decizie Evenimente probabile Fig. 5.3 Arborele decizional

Analiza valorilor aşteptate şi a câştigului net aşteptat pentru fiecare alternativă ajută managementul să facă o opţiune adecvată. Câştigul net aşteptat

Decizia managerială este definit, în această situaţie, drept valoarea aşteptată a unei alternative minus costul necesar pentru efectuarea investiţiei. c) regula optimistă – constă în aplicarea principiului maximax, varianta optimă fiind aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective. d) regula pesimistă – constă în aplicarea principiului maximin. Metoda presupune că varianta optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje în condiţiile obiective cele mai nefavorabile. 5.7 Deciziile de grup Soluţionarea multora dintre situaţiile decizionale din cadrul organizaţiilor implică activitatea grupurilor. Adoptarea deciziilor de grup prezintă anumite avantaje: - un grup vine, în general, cu alternative mai multe şi mai bune decât o singură persoană; - grupul se bazează în luarea deciziilor pe experienţa comună şi diversă a membrilor săi, în timp ce o singură persoană nu-şi poate folosi decât experienţa personală; - membrii grupului sprijină mai puternic punerea în aplicare a deciziei adoptate în comun, ceea ce poate constitui un real avantaj pentru manager. Există însă şi câteva dezavantaje ale deciziilor de grup: - adoptarea deciziei necesită mult timp (pentru a asculta şi a analiza punctul de vedere al fiecărui membru); - consumul de timp atrage după sine şi costuri mai importante; - nu totdeauna se ajunge în grup la o decizie mai bună decât în mod individual. Există situaţii în care nevoia păstrării unor relaţii amicale în grup afectează negativ decizia. 5.8 Metode de stimulare a creativităţii Reuşita procesului decizional depinde, în mare măsură, de numărul şi calitatea variantelor luate în discuţie. Aceste variante sunt adesea rodul creativităţii unor grupuri de persoane care cunosc problema analizată. Dintre metodele cel mai des folosite reţinem: a. brainstormingul ;

Factorul uman şi performanţele organizaţiei

b. tehnica nominală a grupului; c. tehnica Delphi. a. Brainstormingul – este o metodă de stimulare a creativităţii în care membrii unui grup special constituit îşi prezintă ideile, argumentele, soluţiile, fără ca cineva (din grup sau din afara acestuia) să le evalueze pe perioada reuniunii. Premisa de pornire în cazul acestei metode este legată de evaluare: dacă evaluarea începe înainte de prezentarea tuturor alternativelor posibile, există riscul de a scăpa din vedere alternative valoroase. În consecinţă, membrii grupului sunt încurajaţi să-şi exprime ideile, indiferent cât de ciudate ar părea, în timp ce un membru numit de grup va înregistra toate aceste idei pentru a fi analizate ulterior. b. Tehnica nominală a grupului. Această metodă se bazează pe participarea egală a fiecărui membru al grupului la adoptarea deciziei. Se parcurg următoarele etape: Etapa 1: Fiecare membru al grupului îşi scrie propriile idei privind decizia sau problema analizată. Etapa 2: Fiecare membru al grupului prezintă oral propriile idei. De regulă, acestea sunt înscrise pe o tablă pentru a fi văzute de ceilalţi. Etapa 3: După ce toţi membrii şi-au prezentat ideile, grupul le pune în discuţie simultan. Etapa 4: Când se încheie discuţia, se organizează un vot secret pentru a permite membrilor grupului să sprijine fără nici o teamă ideile pe care le agreează. Ideea care primeşte cele mai multe voturi este adoptată şi pusă în aplicare. c. Tehnica Delphi. Această metodă este frecvent folosită de grupurile decizionale. Ea presupune următoarele etape: Etapa 1: Identificarea problemei. Etapa 2: Membrii grupului sunt invitaţi să formuleze soluţii pentru rezolvarea acestei probleme într-un chestionar special oferit spre completare. Etapa 3: Răspunsurile sunt centralizate şi trimise tuturor membrilor grupului. Etapa 4: Membrii grupului sunt solicitaţi ca acum, după studierea răspunsurilor centralizate, să formuleze noi soluţii pentru rezolvarea aceleiaşi probleme. Etapa 5: Etapele 3 şi 4 se repetă până se ajunge la un consens privind soluţia adoptată pentru rezolvarea problemei.

Decizia managerială Fiecare dintre metodele prezentate are avantaje şi dezavantaje. Astfel: - brainstormingul are avantajul exprimării mai multor idei, dar şi dezavantajul irosirii timpului grupului cu idei care nu pot fi puse în practică; - tehnica nominală a grupului, cu votul său secret, oferă o structură în care oamenii pot să sprijine sau să respingă o idee fără să se teamă de represalii. Dezavantajul este că niciodată nu se poate şti de ce au votat oamenii într-un anumit fel. - metoda Delphi prezintă avantajul că ideile pot fi culese de la membri ai grupului care se află la distanţe geografice unii de alţii sau care sunt prea ocupaţi pentru a se putea întâlni faţă în faţă. Dezavantajul, în acest caz, decurge nemijlocit din avantaj: membrii grupului nu pot să-şi pună întrebări unul altuia. Şi în cazul metodelor de stimulare a creativităţii ca şi în alte contexte manageriale, managerii trebuie să cântărească avantajele şi dezavantajele şi să aleagă acea rezolvare potrivită organizaţiei lor.