De-me Uma Alavanca E Um Ponto

de-me uma alavanca e um ponto de apoio... e moverei o mundo" peter m.senge tradução de REGINA AMARANTE editora best seller cÍrcuÍ.o do Í.ivro

desde a mais tenra idade, nos ensinam a dividir os problemas, a fragmentar o mundo, o que parece ter o dom de facilitar tarifas e questões complexas. mas o preço que pagamos por isso c enorme, pois deixamos de ver as consequências de nossos aios e perdemos a noção de integração com o todo maior. quando queremos "enxergar o quadro inteiro", tentamos remontar os fragmentos em nossa mente, relacionar e organizar todas as peças. contudo, sendo esse um trabalho inútil — o mesmo que tentar juntar os fragmentos de um espelho quebrado para ver o reflexo verdadeiro —, depois de algum tempo desistimos de ver o conjunto global. as técnicas e ideias apresentadas neste livro destroem a ilusão de que o mundo é composto por forças separadas, não relaciona das entre si. livrando-nos dessa ilusão, podemos então formar "organizações de aprendizagem", nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. como observou recentemente a revista fortune: "esqueça suas antigas e ultrapassadas ideias sobre liderança. a empresa de maior sucesso na década de 90 será a assim chamada organização de aprendizagem". "a" capacidade de aprender mais rápido que seus concorrentes", complementou arie de geus, chefe de planejamento da royãl dutch/shell, "pode ser a única vantagem competitiva sustentável." À medida que o mundo se torna mais interligado e os 'negócios se tornam mais complexos e dinâmicos, o trabalho está cada vez mais ligado ao aprendizado, e já não basta ter uma única pessoa aprendendo pela organização toda. simplesmente não é mais possível que a cúpula "resolva" e todos tenham de seguiras ordens do "grande estrategista". as melhores organizações do; futuro serão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade cie aprender das pessoas em todos os níveis da organização. as organizações de aprendizagem são possíveis porque, no fundo, todos somos aprendizes. ninguém precisa ensinar uma criança a aprender. de fato, ninguém precisa ensinar nada às crianças na primeira infância, pois elas são intrinsecamente curiosas e aprendem por si mesmas a andar, falar e até mesmo correr pela casa. o aprendizado faz parte da nossa natureza e, além disso, todo ser humano gosta de aprender. quase todos nós, em alguma época, fizemos parte de uma grande "equipe", um grupo de pessoas que faziam alguma coisa juntas de maneira extraordinária — que confiavam umas nas outras, que complementavam suas forças e compensavam suas limitações, que tinham um objetivo comum maior que os objetivos individuais e que produziam resultados extraordinários. conheci muitas pessoas que participaram desse tipo de trabalho em grupo mais profundo — no esporte, no teatro, ou nos negócios — e muitas delas afirmam que estão ansiosas por repetir a experiência. na verdade, o que elas experimentaram foi uma organização de aprendizagem. a equipe que se tornou excelente não começou excelente — ela aprendeu a produzir resultados extraordinários. pode-se dizer que a comunidade global do mundo dos negócios está aprendendo a aprender ern grupo, transformando-se numa comunidade de aprendizagem. enquanto outrora muitos ramos de atividade eram dominados por uma única empresa líder — uma ibm, uma kodak, uma procter & gamble, uma xerox — atualmente existem dezenas de indústrias excelentes. empresas europeias e americanas são impulsionadas pelo exemplo dos japoneses; os japoneses, por sua vez, são impulsionados pêlos coreanos e europeus. É extraordinário o desenvolvimento de empresas na itália, austrália e cingapura, que

rapidamente adquirem um prestígio internacional. existe um outro movimento, em certos aspectos mais profundo, em favor das organizações de aprendizagem, e que faz parte da evolução da sociedade industrial. a facilidade de ganhar dinheiro foi mudando o significado cio trabalho para as pessoas — o que antes era apenas um meio para alcançar um fim, passou a ser algo mais nobre, e as pessoas passaram a buscar os benefícios "intrínsecos" do trabalho. "nossos avós trabalhavam seis dias por semana para ganhar o que ganhamos numa tarde", lembr.i biü o'brien, diretor-presidente da hanover insurance. "o campo da administração de empresas continuará agitado até conseguirmos formar organizações que sejam mais coerentes com as aspirações humanas que vão além de ter casa e comida." além do mais, muitos dos que compartilham desses valores estão agora em cargos de liderança. É cada vez maior o número de líderes de organizações que, apesar de ainda constituírem minoria, sentem que fazem parte de uma profunda evolução na natureza do trabalho como instituição social. na opinião de ecl-ward simon, presidente da herman miller, o setor dos negócios é a única instituição que tem chance de reduzir fundamentalmente a injustiça que existe no mundo, contanto que superemos as barreiras que bloqueiam nossa capacidade de aprender. talvez a razão mais evidente para criarmos organizações de aprendizagem seja o fato de agora estarmos começando a compreender do que essas organizações são capazes. por muito tempo, a tentativa de criá-las era como tatear no escuro, até que suas técnicas, áreas de conhecimento e caminhos de desenvolvimento se tornaram conhecidos. o que as distinguirá fundamentalmente das tradicionais e autoritárias "organizações de controle" será o domínio de certas disciplinas básicas. É por essa razão que as "disciplinas da organização de aprendizagem" são fundamentais. !

disciplinas da organização ;

de aprendizagem

o avião foi inventado em 1903, mas passaram-se mais de trinta anos antes que a, aviação comercial se tornasse viável e pudesse ser colocadaja serviço do público. os engenheiros dizem que uma nova ideia é um "invento" depois de ser testada em laboratório. mas ela só se torna uma "inovação" quando pode ser reproduzida em escala significativa e a um custo viável. se a ideia é suficientemente importante, como foi o caso do telefone, do computador digital e do avião comercial, ela é chamada de ' 'inovação básica" e dá origem a uma nova indústria ou transforma uma indústria já existente. nestes termos, a organização de aprendizagem foi inventada, porém ainda não foi inovada. no campo da engenharia, quando uma invenção passa a ser uma inovação, juntam-se diversos "componentes". provenientes de diferentes campos de pesquisa, esses componentes formam um conjunto no qual cada um é imprescindível para o sucesso dos outros. até que este conjunto se forme, a invenção, embora funcione em laboratório, não pode ser colocada em prática. a era da aviação comercial só teve início em 1935, com o advento do dc-3. o dc-3 foi o primeiro avião com sustentação económica, além da aerodinâmica. durante aqueles trinta anos, inúmeras experiências com aviões comerciais foram realizadas e fracassaram. assim como as primeiras experiências com organizações de aprendizagem, os primeiros aviões não eram seguros e seu preço era inviável. o dc-3, pela primeira vez, reuniu cinco componentes que formaram um conjunto perfeito. eram eles: a hélice com inclinação variável, trem de aterrissagem escamoteável, um tipo de fuselagem leve chamada "monocoque", motor radial refrigerado a ar e. flaps de asa. para dar certo, o dc-3 precisava dos cinco componentes; quatro não seriam suficientes. um ano antes, o boeing 247 fora construído com todos eles, exceto os flaps de asa. faltando os flaps, os engenheiros da boeing consideraram o avião instável na decolagem e no pouso e tiveram de reduzir o tamanho do motor. hoje, a meu ver, cinco novos "componentes", ou disciplinas, vêm convergindo para inovar as organizações de aprendizagem. embora desenvolvidas separadamente, cada uma delas será crucial para

o sucesso das outras quatro, desempenhando um papel fundamental na criação de organizações que podem verdadeiramente "aprender", que podem desenvolver cada vê/ mais n ca pacidade de realizar suas mais altas aspirações. são elas: raciocínio sistémico. as nuvens se acumulam, o céu escurece, as folhas viram para o alto, e sabemos que vai chover, 'lambem sabemos que, depois da chuva, a enxurrada penetrará nos lençóis cie água subterrâneos a quilómetros de distância, e no dia seguinte o céu estará limpo. todos esses eventos são distantes no tempo e no espaço, no entanto estão todos interligados em um mesmo esquema. cada um deles influencia todos os outros, influência esta que geralmente não encontra-se ao alcance da vista. só se pode entender o sistema de chuvas observando-se o conjunto, não apenas uma das partes'. os negócios e outros trabalhos realizados pelo homem também são sistemas, o que significa que são amarrados por fios invisíveis de ações inter-relacionadas, que levam anos para desenvolver plenamente os efeitos que uma exerce sobre as outras. como nós também fazemos parte dessa estrutura, é duplamente difícil ter uma visão global cias mudanças ocorridas, e o que ocorre é que nós tendemos a nos concentrar em instantâneos de partes isoladas do sistema, sem conseguir entender por que nunca conseguimos resolver nossos problemas mais profundos. o raciocínio sistémico é uma estrutura conceituai, um conjunto de conhecimentos e instrumentos desenvolvidos nos últimos cinquenta anos, que tem por objetivo tornar mais claro todo o conjunto e nos mostrar as modificações a serem feitas a fim de melhorá-lo. embora os'instrumentos sejam novos, a ideologia subjacente é extremamente intuitiva; experiências com crianças de pouca idade demonstram òite elas aprendem o raciocínio sistémico com muita rapidez. domínio pessoal. pelo domínio pessoal aprendemos a esclarecer e aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossasíenerèias, a desenvolver a paciência, e a ver a realidade de maneira objetiva. assim sendo, esta é uma disciplina fundamental da organização de aprendizagem, sua base espiritual. o empenho e a capacidade de aprendizado de uma organização não pode ser maior que a dos membros que a compõem. as raízes dessa disciplina provêm das seculares tradições espirituais e culturais dos povos ocidentais e orientais. todavia, são poucas as organizações que incentivam o desenvolvimento de seus membros nesse aspecto, o que resulta numa vasta quantidade de recursos não aproveitados. "as pessoas entram no mundo dos negócios animadas, instruídas, cheias de energia e desejo de sobressair", diz o'brien, da hanover. "mas, quando chegam aos trinta anos, poucas estão 'encaminhadas', e as restantes estão 'encostadas', deixando para fazer o que lhes interessa apenas nos fins de semana. elas perdem a 'fibra', o senso de missão e a empolgação com que se iniciaram na carreira. nós aproveitamos muito pouco de sua energia e quase nada do seu espírito." e é surpreendente como são poucos os adultos que trabalham no sentido de desenvolver rigorosamente seu domínio pessoal. quando você pergunta à maioria dos adultos o que querem da vida, eles quase sempre falam primeiro do que gostariam de se livrar: "eu queria que minha sogra saísse de minha casa", dizem eles, ou: "eu queria me ver livre dos problemas da coluna". o domínio pessoal, em contraste, começa por esclarecer as coisas que são realmente importantes para nós, levando-nos a viver de acordo com as nossas mais altas aspirações. modelos mentais. "modelos mentais" são ideias profundamente arraigadas, generalizações, ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. muitas vezes não temos consciência de nossos modelos mentais ou das influências que eles exercem sobre nosso comportamento. por exemplo, é comum julgarmos uma pessoa pelo seu modo de se vestir: se um colega de trabalho anda bem vestido, achamos que ele é uma pessoa de fino trato; por outro lado, ao vermos alguém mal-ajambrado, pensamos: "ele não se importa com o que os outros pensam". na área administrativa, os modelos mentais do que pode ou não ser feito estão igualmente enrai/ados, c muitas modificações não podem ser postas em prática por serem conflitantes com modelos mentais tácitos e poderosos.

a royal dutch/shell, uma das primeiras grandes empresas a compreender as vantagens de acelerar o processo de aprendizagem organizacional, chegou a esta conclusão ao descobrir como era profunda a influência dos modelos mentais, principalmente daqueles mais generalizados. o extraordinário sucesso da shell ao atravessar a crise do petróleo nos anos 70 e 80 deve-se em grande parte ao fato de ter aprendido a trazer à superfície e desafiar os modelos mentais dos administradores. (no início da década de 70 a shell era a mais fraca das sete grandes companhias de petróleo; no final da década de 80 era a mais forte.) segundo arie de geus, ex-coordenador de planejamento da shell, a adaptação e o crescimento contínuos num negócio em fase de mudanças depende do "aprendizado institucional, que é o processo pelo qual as equipes administrativas modificam seus modelos mentais da empresa, dos seus mercados e dos seus concorrentes. por esta razão, vemos o planejamento como aprendizado, e o planejamento empresarial como aprendizado institucional". o trabalho com modelos mentais começa por virar o espelho para dentro, aprendendo a desenterrar nossas imagens interiores do mundo, trazê-las à superfície e expô-las a um meticuloso exame. inclui também a capacidade de desenvolver conversas "instrutivas", nas quais as pessoas expõem suas ideias com clareza e as deixam abertas à influência dos seus interlocutores. objetivo comum. se existe uma ideia sobre liderança que tenha inspirado organizações por milhares de anos, é a capacidade de transmitir aos outros a imagem do futuro que pretendemos criar. É difícil lembrar de uma organização que tenha se mantido numa posição de grandeza sem objetivos, valores e compromissos que sejam compartilhados em conjunto pêlos membros da organização (inteira. a ibm tinha "serviços"; .a polaroid, a fotografia instantânea"; a ford tinha o transporte público; e a apple, o poder da computação para o povo. embora radicalmente diferentes no conteúdo e na espécie, todas essas organizações conseguiram reunir pessoas em torno de uma identidade comum c um sentido de missão na vida. quando existe um objetivo concreto e legítimo, as pessoas dão tudo de si e aprendem, não por obrigação, mas por livre e espontânea vontade. muitos líderes, porém, têm objetivos pessoais que nunca chegam a ser compartilhados pela organização como um todo, e o que acontece com muita frequência é que os objetivos comuns giram em torno do carisma do líder ou de uma crise que galvaniza a todos temporariamente. tendo uma opção, contudo, a maioria prefere lutar por um objetivo grandioso, não só em tempos de crise, mas em qualquer tempo. o que falta é uma disciplina que transforme um objetivo individual em um objetivo comum — não um "livro de receitas", mas um conjunto de princípios e técnicas. a técnica de criar um objetivo comum consiste em buscar "imagens do futuro" que1 promovam um engajamento verdadeiro ao invés de simples anuência. aprendendo esta disciplina, os dirigentes passam a ver como é contraproducente tentar impingir um objetivo, por melhores que sejam suas intenções. aprendizado em grupo. como é possível que um grupo de administradores com qi individual acima de 120 tenha um qi coletivo de 63? a disciplina do aprendizado em grupo enfrenta este paradoxo. nós sabemos que as equipes podem aprender; no esporte, nas artes cénicas, na ciência, e até, ocasionalmente, nos negócios, existem exemplos extraordinários em que a inteligência da equipe supera a inteligência dos indivíduos que a compõem, e onde as equipes desenvolvem uma capacidade extraordinária para ações coordenadas. quando as equipes estão realmente aprendendo, além de produzirem resultados extraordinários em conjunto, seus integrantes também se desenvolvem com maior rapidez no sentido individual. o aprendizado em grupo começa com o "diálogo", a capacidade de os membros de um grupo levantarem ideias prcconrrbi das e participarem de um "raciocínio em grupo". a práiica do diálogo — que entre os gregos antigos significava livre fluxo de ideias entre um grupo de pessoas — foi preservada em muitas culturas "primitivas", como a dos índios americanos, porém foi praticamente esquecida na sociedade moderna. atualmente, os princípios e a prática do diálogo estão sendo redescobertos e colocados em um contexto contemporâneo. a disciplina do diálogo também consiste em aprender a reconhecer os padrões de interação que

prejudicam o aprendizado em grupo. as táticas de defesa estão geralmente entranhadas no modo de operar do grupo e, se não forem reconhecidas, atrapalham o aprendizado; por outro lado, se reconhecidas c trazidas à superfície com criatividade, podem inclusive acelerá-lo. o aprendizado em grupo é vital porque a unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas é o grupo, não os indivíduos. o fato é que a organização só terá capacidade de aprender se os grupos forem capazes de aprender. se uma organização de aprendizagem fosse uma inovação no campo da engenharia, como o avião ou o microcomputador, os componentes seriam chamados de "tecnologias". tratando-se de uma inovação no campo do comportamento humano, os componentes devem ser vistos como disciplinas. por disciplina, eu não me refiro a uma "ordem imposta" ou um "meio de punição", mas a um conjunto de teorias e técnicas que devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática. e você só se torna competente; numa disciplina mediante a prática. praticar uma! disciplina é ser um eterno aprendiz, pois você passa a vida treinando. assim como você nunca pode dizer: "eu sei tudo", pois quanto mais você aprende mais se torna consciente de sua ignorância,1; tampouco uma empresa pode se considerar "excelente" no sentido de ter atingido um nível de excelência permanente. ! •"••') a ideia de que as organizações podem se beneficiar com a aplicação de disciplinas *não é totalmente nova, pois as disciplinas administrativas, como a contabilidade, por exemplo, já existem há um bom tempo. mas as cinco disciplinas de aprendizagem diferem das outras já existentes no sentido de que são disciplinas "pessoais", ou seja, têm a ver com o que pensamos, o que realmente queremos e como interagimos e aprendemos uns com os outros. nesse aspecto, elas se parecem mais com as disciplinas do campo artístico do que do administrativo. praticar uma disciplina é diferente de copiar um "modelo". o que geralmente acontece é que as inovações no campo administrativo são descritas em termos de "as melhores estratégias" das assim chamadas grandes empresas. conquanto interessantes, acredito que tais descrições são mais prejudiciais que benéficas, levando a um estilo de administração por imitação e a uma eterna corrida para alcançar o modelo. não creio que as grandes organizações tenham chegado à posição que chegaram tentando imitar outra empresa, assim como não creio que a grandeza individual possa ser atingida tentando-se imitar uma "grande personalidade". quando as cinco tecnologias de componentes convergiram para criar o dc-3, a indústria da aviação comercial teve início. mas o dc-3 não foi o fim do processo — foi, isso sim, o precursor de uma nova indústria. da mesma maneira, quando as cinco disciplinas de aprendizagem convergem, elas não criam a organização de aprendizagem mas, sim, uma nova onda de experimentos e desenvolvimento.

a quinta disciplina É fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto. este é um grande desafio, pois é muito mais difícil integrar novos instrumentos do que simplesmente aplicá-los separadamente. mas a recompensa vale a pena. É por isso que o raciocínio sistémico é a quinta disciplina, pois é a disciplina que integra as outras quatro, fundindo-as num conjunto coerente de teoria e prática, evitando que elas sejam vistas isoladamente como simples macetes ou o último modismo paru efetuar mudanças na organização. reforçando cada uma delas, o raciocínio sistémico está sempre nos mostrando que o todo pode ser maior que a soma das suas partes. por exemplo, a visão de um objetivo sem o raciocínio sistémico acaba criando lindas imagens do futuro sem que se saiba exa-tamente o que deve ser feito para que elas se tornem realidade. sem ele, a semente do objetivo cai em solo estéril. se predominar o raciocínio parcial, a primeira condição para se alcançar um objetivo não será cumprida: a confiança profunda de que somos capazes de concretizar nossos anseios.

todavia, para realizar seu potencial, o raciocínio sistémico precisa das outras quatro disciplinas: objetivo comum para conseguir um engajamento a longo prazo; modelos mentais para detectar as falhas na nossa maneira atual de ver o mundo; aprendizado em grupo para que as pessoas possam enxergar além dos limites das suas perspectivas pessoais; e domínio pessoal para nos motivar a pesquisar continuamente como as nossas ações afetam o mundo em que vivemos. finalmente, o raciocínio sistémico torna compreensível o aspecto mais sutil da organização de aprendizagem — a nova maneira pela qual os indivíduos vêem a si mesmos e ao mundo. no âmago da organização de aprendizagem está a mudança de mentalidade, a qual implica deixarmos de nos ver separados do mundo para passarmos a nos considerar parte integrante dele, deixarmos de ver nossos'problemas como sendo causados por alguém ou alguma coisa ''lá de fora" para compreendermos que eles são causados pêlos nqsso&próprios atos. a organização de aprendizagem é um lugar onde as pessoas aprendem a criar sua própria reali^g dade. e a mudá-la. como disse arquimedes: "dê-me uma alavanca e um ponto; de apoio... e moverei o "mundo". l

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metanóm — mudança de mentalidade a palavra mais exata na cultura ocidental para descrever o que acontece numa organização de aprendizagem é "metanóia", e significa mudança de mentalidade. na grécia antiga, cia significava mudança radical ou, mais literalmente, transcendência: na antiga tradição cristã assumiu o significado de despertar da intuição e conhecimento de deus; e na igreja católica passou a ser usada no sentido de "penitência". compreender o significado de "rnetanóia" é compreender o significado mais profundo de ' 'aprendizagem'', pois esta última implica uma mudança radical de mentalidade. o problema em se falar de "organizações de aprendizagem" é que a "aprendizagem" perdeu seu significado básico no uso contemporâneo, e passou a ser sinónimo de "assimilar informação", o que tem uma remota conotação com o verdadeiro significado da palavra. seria um absurdo dizer: ^"acabo de ler um ótimo livro sobre andar de bicicleta — agora já sei andar de bicicleta". a verdadeira aprendizagem está intimamente relacionada com o que significa ser humano. por intermédio da aprendizagem nós nos recriamos, torriamo-nos capazes de fazer o que nunca conseguimos fazer, adquirimos uma nova visão do mundo e da nossa relação com ele, ampliamos nossa capacidade de criar, de fazer parte do processo generativo da vida. dentro de cada um de nós há uma intensa sede por esse tipo de aprendizagem, tão arrebatadora quanto o desejo sexual. este, portanto, é o significado básico da "organização de aprendizagem": é uma organização que está continuamente expandindo sua capacidade de criar seu futuro. para ela, não basta apenas sobreviver — ela precisa de "aprendizagem de sobrevivência", mais conhecida por "aprendizagem de adaptação", e de "aprendizagem generativa", que estimula nossa capacidade criativa. alguns poucos e corajosos pioneiros estão mostrando o caminho, mas o território para se construir organizações de aprendizagem ainda se encontra em maior parte inexplorado. minha esperança é de que este livro acelere esta exploração.

colocando aã ideias em prática não cabe a mim o mérito de inventar as cinco principais disciplinas apresentadas neste livro. elas são o resultado de experiências, pesquisas, estudos e criações de centenas de pessoas. mas eu passei anos trabalhando com todas as disciplinas, refinando ideias, colaborando em pesquisas, e apresentando-as a organizações em todas as partes do mundo. quando entrei no curso de doutoramento do massachusetts ins-titute of technology, em 1970, já estava convencido de que a maioria dos problemas enfrentados pela humanidade eram ligados à nossa incapacidade de entender e controlar os cada vez mais complexos sistemas do mundo em que vivemos. ao

iniciar minha tese de doutoramento, tinha pouco interesse em administração de empresas, achando que as soluções para os grandes problemas estavam no setor público. entretanto, comecei a ter contato com empresários que vinham visitar nosso grupo no instituto procurando informações sobre raciocínio sistémico. eram pessoas sérias, conscientes da inadequação das técnicas de administração vigentes na época, e empenhadas em criar novos tipos de organizações — descentralizadas, sem hierarquias, voltadas não só para o sucesso, como também para o bem-estar e o desenvolvimento dos funcionários. apesar de terem ideias diferentes, todos tinham em comum o empenho e a capacidade de inovar que faltava ao setor público:''aos poucos, compreendi que o setor de negócios é o lugar certo para inovações numa sociedade aberta, pois nele existe a liberdadèkle experimentar que falta ao setor público e às organizações não lucrativas. mas por que os administradores estavam interessados em raciocínio sistémico? na maioria das vezes, as experiências organizacionais revertiam em fracasso. a autonomia local produzia decisões que eram desastrosas para a organização como um todo. exercícios de "montagem de equipes" reuniam colegas em excursões de lazer mas, quando eles voltavam para casa, continuavam discordando fundamentalmente sobre questões referentes à empresa. empresas redobravam esforços durante um período de crise, mas perdiam toda a inspiração quando as coisas melhoravam. organizações que começavam com grande sucesso, com as melhores intenções possíveis em relação aos clientes e funcionários, viam-se presas num redemoinho que, quanto mais elas se debatiam, mais as arrastava para o fundo. então, todos nós achamos que os instrumentos do raciocínio sistémico poderiam ajudar a mudar a situação dessas empresas. todavia, trabalhando com diferentes empresas, compreendi que o raciocínio sistémico por si só não era suficiente, e que ele precisava de um novo tipo de administrador para ser aproveitado ao máximo. naquela época, em meados da década de 70, nascia a ideia de como seria esse tipo de profissional, mas ainda não estava cristalizada. agora ela já está se cristalizando com líderes do nosso grupo do mit: william o'brien, da hanover insurance; edward simori, da herman miller; e ray satã, da analog devices. os três fazem parte de empresas inovadoras e de grande prestígio, e há vários anos participam do nosso programa de pesquisas, junto com líderes cia apple, ford, polaroid, royal dutch/shell e trammell crow. as palestras que venho fazendo há onze anos sobre as ideias da quinta disciplina foram assistidas por mais de 4 mil executivos. no início, nosso programa era voltado principalmente para executivos de alto nível, mas logo percebemos que as disciplinas básicas, tais como raciocínio sistémico, domínio pessoal e objeti-vo comum eram importantes também para professores, administradores públicos, estudantes e pais. toclos eles ocupavam posições de liderança importantes, faziam parte de "organizações" com grande potencial para criar seu futuro, e sentiam que, para aproveitar esse potencial, precisavam desenvolver suas aptidões, ou seja, aprender. este livro destina-se àqueles que se interessam pelo a do, principalmente o aprendizado coletivo: aos adminisiradorcs, para ajudá-los a identificar as práticas, técnicas e disciplinas específicas aplicadas à arte de criar uma organização de aprendi/agem; aos pais, para ajudá-los no sentido de deixar que nossos filhos sejam nossos mestres, e nós os deles — pois eles têm muito a nos ensinar sobre o aprendizado corno um modo de vida; aos cidadãos, para que conheçam os instrumentos necessários às comunidades e à sociedade, para que possam se utilizar do aprendizado.