Curs_psih_org_badea_2018.pdf

UNIVERSITATEA „ANDREI ŞAGUNA“ CONSTANŢA FACULTATEA: PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚELE COMUNICĂRII ANUL UNIVERSITAR: 2018 - 2019

PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ SUPORT DE CURS

Asist. Univ. Drd. BÂDEA Florian-Antonio

Constanța, 2018

CUPRINS CAPITOLUL 1. INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA ORGANIZAȚIONALĂ .................... 4 1.1. Definiții ale organizației ........................................................................................................................................ 5 1.2. Tipuri de organizații ............................................................................................................................................... 7 1.3. Organizarea activității în organizații (modele raționale)......................................................................................... 8

CAPITOLUL 2. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAȚIONAL ...... 11 2.1. Roluri organizaționale .......................................................................................................................................... 11 2.2. Diversitate în cadrul organizațiilor ....................................................................................................................... 13 2.2.1. Grupuri și echipe în organizații .................................................................................................................... 13 2.2.2. Tipuri de echipe în organizații...................................................................................................................... 14 2.4. Roluri în cadrul echipelor de lucru ...................................................................................................................... 15

CAPITOLUL 3. PROCESUL DECIZIONAL ÎN ORGANIZAȚII ....................................... 19 3.1. Definirea procesului decizional. Tipuri de decizii ................................................................................................ 19 3.2. Modele de luare a deciziilor în organizații .......................................................................................................... 20 3.2.1. Modelul rațional de luare a deciziei ............................................................................................................. 20 3.2.2. Modelul raționalității limitate ...................................................................................................................... 21 3.2.3. Modelul intuitiv ............................................................................................................................................ 22 3.2.4. Modelul „lăzii de gunoi”.............................................................................................................................. 22 3.3. Decizii de grup ..................................................................................................................................................... 23 3.3.1. Tehnica Brainstorming ................................................................................................................................. 23 3.3.2. „Avocatul diavolului” .................................................................................................................................. 24

CAPITOLUL 4. COMUNICAREA ÎN ORGANIZAŢII ........................................................ 25 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Comunicarea organizaţională ............................................................................................................................... 25 Tipuri de comunicare ........................................................................................................................................... 26 Modele de comunicare ......................................................................................................................................... 27 Comunicare eficace în organizații ........................................................................................................................ 30

CAPITOLUL 5. DESIGNUL GRUPURILOR ORGANIZAŢIONALE ............................... 32 5.1. Diversitatea rolurilor ............................................................................................................................................ 32 5.2. Organizarea activităţii şi diviziunea muncii ........................................................................................................ 32 5.3. Designul structurii organizatorice ........................................................................................................................ 34 5.3.1. Structura vertical-funcțională ...................................................................................................................... 35 5.3.2. Structura divizională (pe produs) .................................................................................................................. 36 5.3.3. Structura matriceală .................................................................................................................................... 36

CAPITOLUL 6. MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE ................................. 38 6.1. Definirea carierei profesionale ............................................................................................................................. 38 6.2. Tendinţe actuale în managementul carierei .......................................................................................................... 38 6.3. Alegerea carierei .................................................................................................................................................. 39 6.3.1. Teoria personalității vocaționale elaborată de John Holland ...................................................................... 40 6.4. Consilierea carierei .............................................................................................................................................. 41

2

CAPITOLUL 7. LIDER ŞI LEADERSHIP.............................................................................. 43 7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

Tipuri de leadership ............................................................................................................................................. 43 Leadershipul tranzacţional vs. leadershipul transformaţional ............................................................................... 44 Leadership şi emoţii ............................................................................................................................................. 46 Leadership, well-being şi sănătatea subordonaţilor .............................................................................................. 46

CAPITOLUL 8. MOTIVAȚIA ÎN MUNCĂ ȘI SATISFACȚIE PROFESIONALĂ........... 47 8.1. Definirea motivației ............................................................................................................................................. 47 8.1.1. Teoria celor doi factori (F. Herzberg) .......................................................................................................... 48 8.2. Relația motivație-satisfacție în muncă .................................................................................................................. 49

CAPITOLUL 9. ÎNVĂȚAREA ORGANIZAȚIONALĂ ........................................................ 51 9.1. Învățarea organizațională ..................................................................................................................................... 51 9.2. Schimbarea naturii locului de muncă ................................................................................................................... 51 9.3. Mentorat și coaching ............................................................................................................................................ 52

CAPITOLUL 10. PATOLOGIA ORGANIZAŢIONALĂ ...................................................... 55 10.1. Stresul organizațional ......................................................................................................................................... 55 10.1.1. Factori care generează stresul în organizații ............................................................................................. 55 10.2. Burnout-ul ca epuizare profesională ................................................................................................................... 56 10.3. Conceptul de mobbing ....................................................................................................................................... 57

CAPITOLUL 11. CONFLICTELE ÎN ORGANIZAŢII......................................................... 59 11.1. Cauze generatoare ale conflictelor. Apariţia conflictelor ................................................................................... 59 11.2. Tipologia conflictelor ........................................................................................................................................ 60 11.3. Stiluri de rezolvare a conflictelor. Managementul conflictelor ........................................................................... 61

CAPITOLUL 12. STRATEGII DE SCHIMBARE ÎN ORGANIZAŢII................................ 63 12.1. Schimbarea în organizaţii ................................................................................................................................... 63 12.2. Schimbarea organizaţională planificată .............................................................................................................. 64 12.3. Dezvoltarea organizaţională .............................................................................................................................. 66

CAPITOLUL 13. CULTURĂ ORGANIZAŢIONALĂ ȘI CLIMAT ORGANIZAȚIONAL ..................................................................................................................................................... 67 13.1. 13.2. 13.3. 13.4.

Definiţia culturii organizaţionale ....................................................................................................................... 67 Culturi organizaţionale ....................................................................................................................................... 68 Definirea climatului organizațional ................................................................................................................... 69 Factori specifici climatului organizațional ......................................................................................................... 70

CAPITOLUL 14. PERSONALITATE, ATITUDINI ȘI VALORI ÎN ORGANIZAȚII ...... 72 14.1. Dimensiuni ale personalității ............................................................................................................................. 72 14.2. Atitudinea și comportamentul în muncă ............................................................................................................. 74 14.3. Tipologii ale valorilor în organizații................................................................................................................... 75

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ................................................................................................ 76 3

Capitolul 1. Introducere în psihologia organizațională Psihologia organizațională sau Comportamentul organizați onal (în literatura de specialitate anglo-saxonă) este un domeniu de studiu care analizează individul în contextul organizațional. Practic, acest domeniu de studiu utilizează metode de cercetare științifice pentru a înțelege mai bine comportamentul indivizilor în context organizaționale (Jex, 2002, p. 1).

Autorul Steve Jex (2002) definește psihologia organizațională astfel: „Psihologia organizațională este studiul științific al comportamentului individual și al grupului în contexte organizaționale formale” (Jex, 2002, p. 2). Figura 1. 1. Definiția psihologiei organizaționale

Psihologia organizațională se ocupă cu studiul modului în care „organizațiile influențează gândurile, sentimentele, și acțiunile tuturor oamenilor prin comportamentul concret sau imaginat al celorlalți membri ai organizației” (Zlate, 2004, p. 34). Mai sintetic, psihologia organizațională poate fi definită ca „știința care studiază relațiile dintre om și organizație” (Zlate, 2004, p. 33). Obiectul de studiu al psihologiei organizaționale este reprezentat de „ansamblul conduitelor umane în cadrul unei organizații, conduite care afectează eficiența organizațională” (Constantin & Zaharia, Psihologie organizațională. Suport de curs, 2014, p. 4). Așadar, psihologia organizațională are ca obiectiv principal investigarea modului în care gândesc și simt actorii din cadrul organizației și a modului în care ei reacționează la ceea ce se întâmplă în cadrul organizației. Perspectiva psihologiei organizaționale urmărește modul în care membrii unei organizații gândesc despre realitatea organizațională și modul de raportare afectivă la aceasta, ce determină anumite comportamente ale indivizilor raportate la aceste realități organizaționale și afective (Constantin & Zaharia, Psihologie organizațională. Suport de curs, 2014, p. 4).

4

În acest context al raportării individului la organizația din care face parte, este important să discutăm despre ceea ce înseamnă organizația, tipuri de organizații și forme ale organizării activității în organizații.

1.1. Definiții ale organizației Organizațiile au fost definite în literatura de specialitate ca fiind „grupuri mari de oameni între care există relații sociale și psihologice” (Zlate, 2004, p. 35). Privite ca o entitate socială întemeiată pentru a îndeplini obiective specifice, organizațiile pot fi definite ca „instrumente pentru atingerea unui scop”, care „dispun de un set de obiective specifice și clare, iar structura lor internă este astfel proiectată încât să poată contribui la realizarea obiectivelor” (Vlăsceanu, 1999, p. 35). Astfel, pornind de la ideea că organizația este compusă dintr-un grup numeros de oameni care urmăresc îndeplinirea anumitor obiective, o definiție simplă oferită organizației este următoarea: Organizația este „un sistem structurat de interacțiune a oamenilor în scopul realizării unor obiective comune și specifice” (Vlăsceanu, 1999, p. 37) Figura 1. 2. Definiția organizației

Gary Johns (1998) definește organizațiile tot din perspectiva scopului pe care îl urmăresc oamenii care se adună în cadrul acestora. Astfel, organizațiile sunt „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup” (Johns, 1998, p. 4) Indiferent de scopul fundamental al organizației (declarația de misiune), toate urmăresc să supraviețuiască și să se adapteze la schimbare, în acest sens oamenii trebuind să fie motivați pentru a adera și a rămâne în cadrul unei organizații, să fie flexibili, inventivi și productivi (Johns, 1998, p. 4). Adaptarea la schimbare a organizațiilor presupune ca acestea să fie constituite ca sisteme deschise, care comunică cu mediul extern, de unde primesc feedback cu privire la activitatea pe 5

care o desfășoară. Privite ca sisteme deschise, organizațiile pot fi definite astfel: „organizațiile sunt sisteme de activități interdependente ce leagă coalițiile schimbătoare ale participanților; sistemele sunt întipărite în - , dependente de schimburile continue cu -, și formate de - mediile în care funcționează” (Vlăsceanu, 1999, p 41) Privite din această perspectivă sistemică - organizația ca sistem cibernetic - organizația reprezintă „un ansamblu de sisteme organizat pe baza legăturilor de intercondiționare dintre acestea, a cărui funcționare în mediul dinamic cu care interacționează permite atingerea obiectivelor stabilite prin misiune” (Huțu & Voicu, 2008, p. 10). Sistemul organizației cuprinde ansamblul elementelor MATERIALE, RESURSE UMANE, INFORMAȚII, ORGANIZATORICE, aflate în interacțiune sinergică în vederea obținerii de profit. AL ORGANIZAȚIEI

< --------------------------------

Subsistemul de transformare INPUT

->

Procese/tehnologie

RESURSE:

OUTPUT Subsistemul de management

MATERIALE UMANE -^

INFORMAȚII ORGANIZATORICE

Comportamente Decizii Politici /\

—>

PRODUSE (BUNURI, SERVICII) INFORMAȚII NOXE DEȘEURI ETC.

Baze de date

Figura 1. 3. Organizația ca sistem cibernetic

Elementele fundamentale ale unei organizații care determină îndeplinirea strategiei unei organizații sunt strategia, misiunea, viziunea și obiectivele. 6

•

Strategia organizației - plan sau acțiune care descrie alocarea de resurse și activități, în scopul atingerii unui avantaj competitiv și îndeplinirii obiectivelor organizaționale (Daft & Marcic, 2009, p. 172);

•

Misiunea organizației (sau declarația de misiune) reprezintă scopul fundamental al unei organizații, rațiunea ei de a fi, desemnează valorile și aspirațiile acesteia, și explică stakeholderilor1 externi de ce există organizația. Practic, misiunea unei organizații trebuie să răspundă la trei întrebări fundamentale legate de activitatea organizației: CINE SUNTEM ? CE FACEM ? CUM FACEM?;

•

Viziunea organizației - reprezintă proiecția în viitor a firmei și ce vrea să devină organizația în viitor;

•

Obiectivele organizației - reprezintă rezultatele la care dorește să ajungă organizația, pentru a îndeplini strategia. Acestea trebuie să fie formulate SMART: • SPECIFIC - specifice, referindu-se la o anumită activitate; • MEASURABLE - măsurabile • ACHIEVABLE - realizabile • REALISTIC - realiste • TIME-BOUNDEND - încadrate într-o anumită perioadă de timp.

Luând în considerare toate aceste definiții și elemente ale unei organizații, Richard Daft (2010) oferă o definiție cuprinzătoare a organizațiilor: ORGANIZAȚIILE sunt „entități sociale, care sunt orientate către un anumit scop, sunt proiectate ca sisteme de activitate structurate și coordonate în mod deliberat, și sunt conectate la mediul extern” (Daft, Organization Theory and Design, 2010, p. 11).

1.2.Tipuri de organizații 1) Unul dintre criteriile fundamentale de diferențiere a organizațiilor este reprezentat de dimensiunea public-privat (Vlăsceanu, 1999, p. 56): Stakeholder, tradus în limba română „părți interesate”, se referă la o persoană care a investit bani într-o companie și are un interes în cadrul acesteia, conform dicționarului Merriam-Webster, http://www.merriam-webster.com/dictionary/stakeholder, accesat 1 octombrie 2017, ora 17:01. 1

7

> organizații

publice

(sunt

dependente

de

organisme

statale

sau

guvernamentale) - Ex. Primăria județului Constanța, Spitalul Clinic Județean de Urgență Constanța, etc. > organizații private - Ex. Marelbo, Nestle, Heineken România, etc. > organizații nonprofit - Ex. Asociația „Pro-Vita” pentru născuți și nenăscuți, Organizația AIESEC, Asociația Pro Democrația, etc. 2) Alt criteriu de diferențiere a organizațiilor este reprezentat de scopul organizației (Constantin & Zaharia, 2014, p. 5): > Organizații productive (industrii) - Ex NIVEA (industria de cosmetice); GlaxoSmithKline (industria farmaceutică); Nestle, Dacia, AllView, Gerovital, etc. > Organizații formative (școlile) - Ex. Universitatea „Andrei Șaguna” din Constanța, Școala Nicolae Tonitza, Universitatea Ovidius din Constanța, etc. > Organizații recreative (culturale) - Ex Casa de cultură a Sindicatelor Constanța, Palatul Copiilor, etc. > Organizații combative (militare) - Ex Forțele Terestre Române; Forțele Aeriene Române, etc. 3) După criteriul tipului de putere exercitat în organizație, există următoarele tipuri de organizații: > Organizații coercitive (spitale de boli nervoase, școli de corecție) > Organizații utilitare (fabrici, uzine) > Organizații normative (biserici, partide politice) > Organizații normativ-coercitive (militare) > Organizații utilitar-normative (sindicate) 1.3. Organizarea activității în organizații (modele raționale) Cele mai importante modele de organizare a activității în organizații, bazate pe perspectiva rațională, sunt reprezentate de modelul lui Taylor (organizarea științifică a muncii), modelul Fayol (bazat pe principiile administrării științifice) și modelul lui Weber (bazat pe principiile birocrației).

8

I. Odată cu apariția organizațiilor industriale, mediului de lucru și angajaților li s-au oferit o mai mare importanță, ceea ce a condus la înființarea unei științe a managementului. Frederick Winslow Taylor, inginerul care a înființat managementul științific, a pus pentru prima dată accent pe ceea ce înseamnă planificarea sarcinilor ce urmează să fie îndeplinite de către angajați, elaborarea instrucțiunilor privind munca, selecția angajaților, training-ul și dezvoltarea personală a acestora pentru a putea lucra potrivit metodei științifice, stimulentele oferite angajaților pentru performanța obișnuită în îndeplinirea sarcinilor de muncă, motivațiile care influențează munca angajaților (pierderea ambiției și a inițiativei), îmbunătățirea relației dintre manageri și angajați (suport oferit angajaților din partea managerilor). (Taylor, 1911, pg. 19-21). Astfel, principala preocupare a lui Taylor, care a stat la baza organizării științifice a muncii în organizații se referă la creșterea eficienței prin îmbunătățirea tehnicilor de planificare și control ale producției. Practic, oamenii care lucrau în organizații erau motivați numai prin recompense financiare, corespunzătoare muncii depuse, prin controlul permanent a modului de îndeplinire a sarcinilor date (Vlăsceanu, 1999, pg. 79-80). Desigur, dezavantajele majore ale acestui model de organizare a muncii sunt reprezentate de monotonie și lipsa de motivație; absenteism și lipsa de concentrare. Un exemplu concludent al aplicării acestui model de organizare este oferit de McDonald’s, având în vedere că gradul de standardizare este maxim și există un manual detaliat care descrie orice tip de activitate (Constantin & Zaharia, Psihologie organizațională. Suport de curs, 2014, p. 7). II. Henry Fayol a propus o altă perspectivă a administrării științifice cu privire la organizarea activității în organizații, indicând existența mai multor principii și funcții ale managementului. Astfel, cele 5 funcții ale managementului care sunt aplicate în cadrul organizațiilor au fost formulate astfel: - Funcția de planificare - se referă la planificarea unor activități pentru a îndeplini obiectivele organizației; - Funcția de organizare - se referă la coordonarea resurselor umane și materiale din organizație, în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse

9

- Funcția de coordonare - resursele și

activitățile

sunt coordonate

spre îndeplinirea scopurilor organizației; -

Funcția de control - se referă la verificarea îndeplinirii

activităților în

concordanță cu obiectivele stabilite; - Funcția de comandă sau decizie - se referă la decizii ale managerilor cu privire la munca angajaților. Printre cele 14 principii ale managementului enunțate de Henry Fayol se numără următoarele: - Unitatea de comandă - fiecare angajat primește ordine de la un singur manager - Unitatea de direcție - activitățile similare dintr-o organizație ar trebui să fie grupate sub conducerea unui singur manager (Daft & Marcic, Understanding Management, 2009, pg. 31-32). Un exemplu al aplicării acestui model se poate regăsi la compania General Motors, care a creat posturi de planificare, organizare, control, etc. III. Max Weber este sociologul german care, contemporan cu Taylor și Fayol, a propus un model de organizare a activității în organizații, bazându-se pe principiile birocrației. Organizația birocratică propusă de Weber are drept caracteristici principale faptul că reprezintă un sistem rațional, deoarece mijloacele propuse sunt îndreptate spre îndeplinire unor obiective specifice, și legal, deoarece autoritatea este exercitată pe baza unui sistem de reguli și proceduri (Vlăsceanu, 1999, p. 88). Printre principiile enunțate de Weber se numără următoarele: -

Specializarea

sau

diviziunea

muncii,

ce

permite

definirea clară

a responsabilităților și creșterea eficacității; -

Structura ierarhică autoritară, ce permite ca rolul fiecărui angajat să fie

clarificat și indică fiecare funcție inferioară care se află sub conducerea și controlul celei superioare (Vlăsceanu, 1999, p. 89). Modelul lui Weber se regăsește aplicat în mari întreprinderi și instituții ale administrației publice.

10

Capitolul 2. Componentele sistemului social organizațional Sistemul social al unei organizații cuprinde totalitatea entităților sociale, constituite din grupuri și echipe, ce lucrează împreună (sinergic) pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Din această perspectivă, organizațiile sunt definite ca „sisteme sociale formate din indivizi sau grupuri care trebuie să lucreze împreună și să vorbească aceeași limbă, deși fiecare are o agendă personală” (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, p. 10). Oamenii se asociază în organizații pentru a face parte dintr-un grup și pentru că le place să împartă eforturile cu ceilalți, pentru a fi cât mai eficienți și eficace (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, p. 10). Astfel, în cadrul organizațiilor, cooperarea și lucrul în echipă reprezintă elemente esențiale ale îndeplinirii obiectivelor proprii și sarcinilor organizaționale, ce necesită și coordonarea în cadrul unei structuri de roluri și atribuții (Zaborilă, 2004, p. 248).

2.1. Roluri organizaționale Conform lui Forsyth (1999), grupul de lucru a fost definit ca fiind alcătuit din doi sau mai mulți indivizi care interacționează și se află în relații de interdependență, pentru îndeplinirea unui scop comun (Zaborilă, 2004, p. 248). În cadrul grupului de lucru, indivizii îndeplinesc diferite roluri, definite ca poziții în cadrul grupurilor cărora le este atașat un set de comportamente așteptate. Rolurile pe care le pot îndeplini indivizii în cadrul unui grup sunt clasificate în: > Roluri desemnate - prescrise formal în structura organizatorică a firmei (ex. director, șef de secție, subordonat) > Roluri emergente - „se dezvoltă natural pentru a satisface nevoile socio-emoționale ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de muncă formale” (ex. clovnul grupului, bârfitorul, liderul informal, țapul ispășitor, etc.) (Zaborilă, 2004, p. 253). În ceea ce privește rolurile emergente, în funcție de cultura organizațională, în organizații se stabilesc o serie de roluri informale, precum:

11

-

Story-tellers (povestitori) - persoane cu vechime în organizații, care aduc în vedere

povești din istoria organizației, cu scopul ghidării unor comportamente viitoare; -

Priests (preoţi) - persoane cu experiență care apelează la situații din trecutul

organizației, pentru a sfătui noii membri ai organizației; - Whisperers (şoptitori) - sunt sfătuitori ai persoanelor aflate în funcții de conducere, care transmit probleme, conflicte, opinii din interiorul organizației către echipa de management; - Gossipers (bârfitori) - persoane care răspândesc și explică zvonuri; - Secretaries (secretari) - persoane care preiau informaţii din sistem şi le transmit de la management la echipă şi invers (Sava, 2016, p. 7). În acest context al îndeplinirii diferitelor roluri în contextul organizațional, apar diferite probleme legate de roluri, ce apar ca urmare a percepției pe care o are angajatul asupra modului în care ar trebui să se comporte și a percepției pe care o șeful sau ceilalți colegi cu privire la comportamentul așteptat al acestuia. „Conflictul de rol apare atunci când angajatul se confruntă cu așteptări incompatibile cu rolul său”, și „este provocat de așteptări ce pot fi foarte clar transmise și înțelese, dar reciproc exclusive sau incompatibile cu persoana care deține rolul” (Zaborilă, 2004, pg. 253-254). De asemenea, cu privire la probleme legate de roluri, poate să apară conflictul între roluri, atunci când un angajat îndeplinește roluri incompatibile, aflate la granița rolurilor desemnate și emergente (ex. rolul de lider formal al grupului și rolul de confident al colegilor de echipă) (Zaborilă, 2004, p. 254). Desigur, că există soluții și rezolvări la aceste probleme și incompatibilități legate de roluri în organizații, conflictul de rol putând fi redus prin minimizarea importanței acordate unui rol concurent și printr-o disociere a comportamentelor de rol și ierarhizare a priorităților legate de roluri.

12

2.2. Diversitate în cadrul organizațiilor În cadrul unei organizații, indivizii au caracteristici diverse, au abilități diverse, și perspective diverse. În cadrul grupurilor și echipelor, pot fi întâlnite persoane diverse din perspectiva etniei, naționalității, religiei, clasei sociale, și desigur, din perspectiva cunoștințelor, deprinderilor, abilităților sau trăsăturilor de personalitate. De asemenea, membrii organizației pot îndeplini roluri diverse în cadrul organizației. În continuare, vom explica ce înseamnă grupul și echipa de lucru și vom vedea care sunt rolurile diverse pe care le pot îndeplini membrii acestora în cadrul echipelor de lucru. 2.2.1. Grupuri și echipe în organizații Munca în echipă este promovată în cadrul diferitelor tipuri de organizații, deoarece are ca avantaj principal multiplicarea resurselor alocate. Astfel, în literatura de specialitate, se face distincția între ceea ce înseamnă un grup de lucru și ceea ce înseamnă o echipă de lucru. Dacă grupul de lucru se referă la din doi sau mai mulți indivizi care interacționează și se află în relații de interdependență, pentru îndeplinirea unui scop comun, echipa de lucru se diferențiază prin faptul că se constituie dintr-un „grup de indivizi care se angajează să realizeze obiective comune, care lucrează performant împreună” și „produc rezultate de calitate superioară” (Huțu & Voicu, 2008, p. 60). Potrivit autorului Leroy (2001), echipa de lucru „cuprinde două sau mai multe persoane conștiente de interdependența lor pozitivă, care se străduiesc să atingă scopuri împărtășite, aflate în interacțiune în urmărirea acestor scopuri, conștiente de cine este sau nu membru al echipei, asumându-și roluri sau funcții specifice în acțiune” (Zaborilă, 2004, p. 262). Prin urmare, echipa de lucru este percepută ca producând rezultate superioare, performante, spre deosebire de grupul de lucru care nu poate fi o echipă și nu dovedește relații de angajare sinergică în îndeplinirea activităților de lucru.

13

Există o serie de caracteristici distincte prin care se diferențiază grupul de lucru și echipa de lucru: Tabel 2. 1. Caracteristici generale ale grupului și ale echipei de lucru, adaptat după Zaborilă, 2004, p. 262.

GRUPURI

ECHIPE

Indivizii lucrează împreună pentru atingerea unui

obiectiv

realiza sarcinile contribuțiile

comun, de

Coordonare între membrii echipei;

DAR pot

lucru

fără

și suportul celorlalți;

Indivizii interacționează cu scopul

de

Efort sinergic coordonat pentru îndeplinirea

a împărtăși si a schimba informații;

sarcinilor de lucru;

Indivizii interacționează cu scopul de a lua

Rezultate performante, date de contribuțiile

decizii cu privire la îndeplinirea sarcinilor

individuale ale membrilor echipei

pentru care își asumă responsabilitatea De asemenea, pentru a înțelege mai bine diferențele existente între cele două entități, grupuri și echipe, autorul Robbins (2003) redă aspecte esențiale privind caracteristicile acestora, după cum este redat în tabelul de mai jos: Tabel 2. 2. Diferențe esențiale între grupuri și echipe, conform (Robbins, 2003, p. 102)

GRUP

ECHIPĂ

SCOP

Împărtășire de informații

Performanță colectivă

SINERGIE

Neutră (uneori negativă)

Pozitivă

RESPONSABILITATE

Individuală

Individuală

Întâmplătoare și diverse

reciprocă (colectivă) Complementare

ABILITĂȚI

și

2.2.2. Tipuri de echipe în organizații În funcție de scopul pe care îl îndeplinesc, echipele din cadrul organizațiilor au fost clasificate astfel (Robbins, 2003, pg. 102-105):

14

1. Echipe bazate pe rezolvarea de probleme - membrii echipei împărtășesc idei sau oferă sugestii cu privire la modul în care metodele și procesele de muncă ar putea fi îmbunătățite. De obicei, sunt compuse din 5 până la 12 membri care se întâlnesc pentru câteva ore în fiecare săptămână, pentru a discuta cu privire la metode de îmbunătățire a calității, a eficienței și a mediului de lucru. 2. Echipe de lucru autoconduse - în general, sunt compuse din 10-15 membri, care preiau responsabilități ale foștilor supraveghetori. Responsabilitățile acestor echipe includ definirea sarcinilor de lucru, organizarea pauzelor, alegerea colectivă a procedurilor de inspecție. Companii precum Xerox, General Motors, PepsiCo, Hewlett-Packard, au implementat astfel de echipe autoconduse. 3. Echipe inter-departamentale - sunt formate din angajați aflați pe același nivel ierarhic, dar care se află în arii de lucru (departamente) diferite, care se reunesc pentru a îndeplini o anumită sarcină. Companii precum Toyota, Nissan, BMW, Ford, General Motors, etc. utilizează astfel de echipe pentru a coordona proiecte complexe. Harley-Davidson se bazează pe echipe inter-departamentale formate din angajați de la departamentul de design, producție și vânzări, pentru managementul fiecărei linii noi de motociclete. Echipele inter-departamentale permit angajaților din diferite departamente ale organizației să facă schimb de informații, să dezvolte noi idei, să rezolve probleme și să coordoneze proiecte complexe. 4. Echipe virtuale - folosesc tehnologia informației pentru a reuni membri aflați în diferite locuri, pentru a îndeplini scopuri comune. Se diferențiază de echipele care lucrează față în față, prin absența indicațiilor verbale și nonverbale; contextul social limitat și abilitatea de a depăși constrângerile legate de timp și spațiu. Companii precum Hewlett-Packard, Boeing și Ford folosesc echipele de lucru virtuale, angajații nefiind nevoiți să își schimbe domiciliul pentru a lucra la aceste companii.

2.4. Roluri în cadrul echipelor de lucru Deoarece echipele au nevoi diverse, indivizii care sunt membri ai acestora ar trebui să fie selectați astfel încât să se asigure diversitatea în cadrul acestor echipe și îndeplinirea unor roluri diverse în cadrul echipelor. 15

În acest sens, managerii trebuie să înțeleagă punctele tari ale fiecărui individ și să selecteze acei membri care pot să aducă anumite beneficii echipei, sarcinile de lucru fiind atribuite astfel încât să se potrivească cu stilul membrilor echipei (Robbins, 2003, p. 107). Autorul britanic, Meredith Belbin, identifică în cadrul unor studii empirice în cadrul acestui domeniu 9 categorii de roluri care se pot identifica într-o echipă. Potrivit autorului, aceste roluri pot crește performanța unei echipe, dacă sunt îndeplinite de membrii unei echipe și dacă la un moment dat sunt suplinite de unii membri ai echipei, în caz că se dovedește a fi o nevoie în cadrul echipei pentru îndeplinirea acelui rol. Testul elaborat de către M. Belbin, de identificare a rolului îndeplinit în cadrule echipei de lucru este foarte popular deoarece sunt identificate foarte ușor preferințele unei persoane asupra rolului în echipă. Teoriile autorului Belbin privind rolul în echipă (1981, 1993) arată că performanța echipei este asociată cu echipe în cadrul cărora există un echilibru al rolurilor îndeplinite de membrii echipei. Belbin a identificat în lucrarea sa din 1981 (Management Teams: Why. They Succeed or Fail) 8 roluri în echipă, iar în lucrarea publicată în anul 1993 a identificat un al nouălea rol în cadrul echipei, și anume specialistul. Rolurile în cadrul echipei identificate de Belbin sunt clasificate după 4 dimensiuni: •

Sentiment

•

Dorința puterii

•

Gândire

•

Decizie

Un rol în echipă cuprinde un set de comportamente grupate într-un cluster, compus din 6 elemente: personalitate, abilități mentale, valori curente și motivație, influențe externe, experiența personală, rolul învățării (Belbin, 2014, p. 1). Pentru a construi o echipă echilibrată, managerul echipei trebuie să ia în considerare potrivirea dintre rolurile membrilor echipei și profilul personal al fiecărui membru.

16

Cele 9 roluri identificate în urma studiilor empirice desfășurate de către M. Belbin sunt următoarele: Tabel 2. 3. Rolurile în cadrul echipei, conform M. Belbin (Belbin, 2017)

18

Capitolul 3. Procesul decizional în organizații Procesul decizional are un rol esențial în cadrul organizațiilor. Buna funcționare a unei organizații depinde de modul în care sunt luate deciziile, atât la nivel managerial, cât și la nivelul grupurilor și echipelor. Necesitatea luării unei decizii în cadrul organizațiilor apare ca urmare a apariției unei probleme, atât la nivel strategic, cât și probleme la nivelul unui departament al firmei. Unele decizii vizează probleme simple, cotidiene, în cadrul organizației (spre exemplu, decizia de a aproviziona organizația cu produse de birotică), iar altele sunt mai complexe și vizează viitorul organizației (spre exemplu, decizia organizației de a-și extinde activitatea în altă regiune a lumii).

3.1. Definirea procesului decizional. Tipuri de decizii Procesul de luare a deciziei în organizații a fost definit în literatura de specialitate ca fiind unul ciclic, în care indivizii se gândesc și aleg, alegerile individuale se adaugă la alegerile organizaționale, care invită la răspunsuri și acțiuni provenite din mediul firmei. În final, aceste răspunsuri influențează gândirea individuală (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, p. 89). Concis, procesul de luare a deciziilor a fost definit ca procesul de a face alegeri din două sau mai multe alternative (Robbins, 2003, p. 69). Procesul decizional implică analiza mai multor variante de decizie și alegerea variantei optime decizionale, cu explicații privind decizia luată și pașii care au condus către luarea acelei decizii. În context organizațional, procesul de luare a deciziei poate fi definit ca un proces de „identificare a problemelor și oportunităților și de rezolvarea acestora” (Daft R. L., 2008, p. 272). Deciziile luate în cadrul organizațiilor au clasificate în: •

Decizii programate - sunt luate ca răspuns la evenimente care s-au petrecut destul de des în cadrul organizației, iar regulile de decizie sunt deja formate (spre exemplu, tipuri de abilități cerute pentru anumite posturi; decizii cu privire la achiziționarea de papetărie; etc);

•

Decizii neprogramate - sunt luate ca răspuns la situații unice, ce nu sunt definite și care au consecințe importante pentru organizație (spre exemplu, decizia de a 19

deschide o nouă fabrică, decizia de dezvoltare a unui nou produs, decizia organizației de a-și muta sediul, etc. (Daft R. L., 2008, p. 272). În funcție de nivelul la care se iau deciziile, acestea pot fi clasificate în decizii individuale și de grup. 3.2. Modele de luare a deciziilor în organizații Există mai multe modele de luare a deciziilor în cadrul organizațiilor, elaborate cu scopul de a îmbunătăți activitatea și a explica modul de a lua deciziile, printre care: -

Modelul rațional

-

Modelul raționalității limitate

-

Modelul intuitiv

-

Modelul „lăzii de gunoi”

3.2.1.

Modelul rațional de luare a deciziei

Modelul rațional sau modelul clasic - aduce în vedere calea ideală de luare a deciziilor în cadrul organizațiilor. Potrivit acestui model, decidentul cunoaște toate alternativele și consecințele acestora și tinde spre o decizie cu maximă eficiență (Pânișoară, 2009, pg. 59-60). Potrivit acestui model există 6 etape ce trebuie să fie parcurse pentru a ajunge la luarea deciziei: 1.

Recunoașterea și definirea problemei - existența unei discrepanțe între ceea ce există și ceea ce ar putea sau ar trebui să fie este cunoscută ca și recunoașterea problemei și oferă fundamentul pentru toate deciziile individuale;

2.

Identificarea și analiza criteriilor de decizie - decidentul trebuie să identifice criteriile necesare pentru a lua decizia, și fiecare criteriu trebuie analizat pentru a-i fi atribuită o valoare;

3.

Căutarea informațiilor - decidentul trebuie să găsească în această fază toate informațiile cu privire la cauzele care au dus la apariția problemei și posibile rezolvări ale acesteia;

4.

Găsirea alternativelor - informațiile găsite anterior sunt transformate în alternative. Găsirea alternativelor necesită creativitate și flexibilitate mentală; 20

5.

Alegerea deciziei optime - odată ce au fost identificate suficiente alternative, decidentul le poate evalua și poate înregistra decizia optimă;

6.

Implementarea și evaluarea deciziei - deciziile luate trebuie să fie implementate și evaluate, pentru a verifica cât de potrivită este decizia luată (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, pg. 90-91).

Modelul rațional este cunoscut ca având următoarele caracteristici: •

Scopul deciziei poate fi descris în termeni cantitativi;

•

Decidentul are un singur scop;

•

Există doar un decident;

•

Există un număr limitat de soluții și acestea sunt cunoscute de către decident;

•

Cea mai bună alternativă poate fi „calculată” (după Harrison, 1995, citat de Pânișoară, 2009, p. 60).

3.2.2.

Modelul raționalității limitate

Modelul raționalității limitate propus de economistul Herbert Simon implică comportamentul de luare a deciziilor ca fiind bazat pe o perspectivă limitată, pe evaluarea secvențială a alternativelor, satisfacere și judecată euristică (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, p. 93). Potrivit acestui model de luare a deciziilor, decidentul compară secvențial alternativele, astfel că din două variante una poate fi aleasă ca fiind mai bună, evitând compararea simultană a mai multor alternative. Apoi, deoarece managerii nu au foarte mult timp la dispoziție, potrivit acestui model, se optează pentru satisfacere, adică aleg o soluție alternativă care satisface la acel moment în mod minimal criteriile decizionale (este acceptabilă), și este „suficient de bună” chiar dacă se poate presupune că pot exista și soluții mai bune (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, p. 94). Modelul raționalității limitate diferă față de cel rațional, și prin judecățile euristice, ce presupun faptul că, pentru a reduce cantitatea de informații necesară pentru a analiza mai multe soluții, decidentul utilizează ceea ce se numesc „scurtături cognitive”, adică elemente din experiențele trecute sunt utilizate ca reguli sau „scurtături” pentru a reduce cantitatea de

21

informații și a alege într-un timp cât mai scurt o soluție acceptabilă la problema apărută (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, p. 94).

3.2.3. Modelul intuitiv Modelul intuitiv face apel la experiența și intuiția managerilor în luarea unei decizii. Potrivit acestuia, „experiența permite expertului să recunoască o situație și pe baza informațiilor învățate asociate cu acea situație să poată lua foarte repede o decizie (Robbins, 2003, p. 75). Decidentul intuitiv poate lua foarte repede o decizie, chiar dacă are la dispoziție informații foarte limitate. În cadrul acestui model, cultura și experiențele trecute au o influență puternică asupra deciziilor la care se poate ajunge folosind modelul intuitiv. Deși modelul intuitiv oferă o alternativă la modelul rațional, este recomandat ca managerii să utilizeze cu grijă intuiția, dat fiind faptul că în prezent forța de muncă și piața consumatorului au devenit mai eterogene, comparativ cu anii 60 când acestea erau mai omogene, iar în acest caz intuiția s-ar dovedi mai puțin eficace (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, pg. 96-97). 3.2.4. Modelul „lăzii de gunoi” Modelul a fost lansat de autorii Cohen, March și Olsen (1972) și conceptul care stă la baza modelului este cunoscut și sub numele de „pubela organizațională”. Potrivit modelului, deciziile în organizații se iau mai mult într-o manieră întâmplătoare, iar organizațiile pot fi privite ca niște colecții de: •

Probleme;

•

Soluții;

•

Participanți; și

•

Oportunități de alegere (Pânișoară, 2009, p. 61).

Astfel, potrivit modelului „lăzii de gunoi”, aceste elemente sunt amestecate împreună aleatoriu, iar deciziile nu urmează o ordine stabilită anterior, ci soluțiile pot preceda problemele, și soluțiile pot aștepta o oportunitate adecvată pentru o soluție. Așadar, acest model indică faptul

22

că deciziile pot fi luate și într-o manieră haotică, și nu urmează în mod neapărat niște etape și o abordare rațională (Constantin & Zaharia, Psihologie organizațională. Suport de curs, 2014, p. 45).

3.3. Decizii de grup Pentru a atinge un nivel înalt de coeziune al echipei manageriale și pentru a maximiza eficiența rezultatelor organizației, deciziile în organizații pot implica un grad ridicat de creativitate și se pot lua la nivel de grup. Deciziile de grup, sau colective, au ca principale avantaje faptul că este îmbunătățită calitatea deciziei, iar subordonații sunt încurajați să se implice și mai puternic în munca lor dacă iau parte la deciziile ce privesc munca lor (Sîntion & Papari, 1999, p. 202). Cu toate acestea, există și o serie de dezavantaje legate de luare deciziilor colective, după cum urmează: Tabel 3. 1. Avantaje și dezavantaje ale deciziilor colective. Adaptat după (Sîntion & Papari, 1999, pg. 203-204)

În acest sens, în literatura de specialitate au apărut o serie de tehnici creative de luare a deciziilor în cadrul grupului, precum: brainstormingul și „avocatul diavolului”.

3.3.1.

Tehnica Brainstorming

Brainstormingul este una dintre cele mai cunoscute tehnici de generare rapidă de alternative. Această tehnică utilizează grupurile interactive care se reunesc față în față pentru a genera o gamă largă de alternative. 23

Cheia unui brainstorming eficace presupune că: •

Toate ideile sunt acceptabile, indiferent cât de „neobișnuite” par;

•

Oamenii se pot baza pe ideile celorlalți;

•

Criticile și evaluarea nu sunt permise;

•

Scopul este de a genera cât mai multe idei posibile (Daft R. L., 2008, p. 292).

Cu toate acestea, există câteva dezavantaje ale utilizării acestei tehnici: •

Într-un grup, oamenii doresc să se conformeze cu ceea ce spun ceilalți;

•

Unii oameni sunt preocupați să mulțumească șeful sau să impresioneze colegii;

•

Unele persoane creative au inhibiții sociale care limitează participarea într-o sesiune de grup sau îi împiedică să vină cu idei în cadrul grupului (Daft R. L., 2008, p. 292).

Recent, a apărut și brainstormingul electronic, o tehnică care reunește indivizii în cadrul unui grup interactiv, utilizând computer-ul, cu scopul de a sugera o gamă extinsă de alternative. Tehnica presupune că un membru al grupului scrie o idee, ceilalți o citesc, și adaugă și alte idei, și tot așa. S-a dovedit faptul că tehnica brainstormingului electronic generează cu 25 până la 200% mai multe idei decât grupurile de brainstorming obișnuite, și asta datorită faptului că ideile propuse sunt anonime, inhibițiile sociale dispar, oamenii pot nota imediat o idee fără ca o idee bună să dispară în timp ce așteaptă să intervină într-un grup reunit față în față, iar oamenii sunt încurajați să dea frâu liber imaginației (Daft R. L., 2008, p. 292).

3.3.2.

„Avocatul diavolului”

„Avocatul diavolului” este o tehnică de luare a deciziilor în cadrul căreia unui individ i se atribuie rolul de a pune sub semnul întrebării afirmațiile și presupunerile făcute de un grup, pentru a preveni consensul prematur cu privire la o decizie (Daft R. L., 2008, p. 294). Practic, această tehnică poate forța grupul să își reconsidere abordarea cu privire la o problemă și să evite să ajungă la concluzii premature. Unii manageri își schimbă poziția în mijlocul unei dezbateri pentru a se asigura că ceilalți subordonați nu au ajuns la un consens prematur cu privire la decizia lui. Mai mult, o altă abordare a tehnicii vizează dezvoltarea a cât mai multe alternative de către membrii grupului și permite echipei să lucreze cu mai multe alternative, încurajând indivizii să susțină anumite idei (Daft R. L., 2008, p. 294).

24

Capitolul 4. Comunicarea în organizaţii Comunicarea este o componentă de bază a bunei funcționări a unei organizații. Fără comunicare eficace, o organizație nu și-ar putea îndeplini obiectivele propuse, iar indivizii nu s-ar putea înțelege și nu ar putea face schimb de informații.

4.1. Comunicarea organizaţională Comunicarea în cadrul organizațiilor presupune transmiterea unui mesaj sau a unei informații de la emitent către receptor. Modul în care comunică angajații în cadrul companiei influențeză rezultatele obținute de către aceasta. Comunicarea este definită ca „un schimb de informații, fiind o necesitate de bază a vieții”, și reprezintă „froma concretă prin care se înfăptuiește coordonarea unui grup uman într-o organizație” (Erdei, 2004, p. 217). Dar comunicarea, nu este doar un simplu schimb de informații, iar în cadrul organizațiilor, îndeplinește următoarele două funcții importante: •

Funcția de unificare a activităților organizației - prin intermediul comunicării, oamenii sunt uniți în cadrul organizațiilor, pentru a atinge un scop comun:

•

Funcția de integrare managerială - integrând funcțiile manageriale, comunicarea este esențială pentru funcționarea internă a organizației (Erdei, 2004, p. 220).

De asemenea, există câteva funcții de bază pe care le îndeplinește comunicarea, și anume: - Funcția de informare - se furnizează baza deciziilor; - Funcția de motivare - sunt stimulate cooperarea și implicarea pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale; - Funcția de control - sunt stabilite autoritatea, responsabilitățile, îndatoririle, sunt comunicate sarcinile; - Funcția emoțională - prin intermediul comunicării sunt exprimate trăiri, sentimente pozitive sau negative ale angajaților cu privire la satisfacție sau insatisfacție în muncă. (Erdei, 2004, p. 220). Putem vorbi de existența comunicării, în condițiile în care conținutul mesajului transmis de emitent către receptor este înțeles corect de către acesta din urmă.

25

4.2. Tipuri de comunicare În funcție de direcția de comunicare, aceasta a fost clasificată în comunicare ascendentă și comunicare descendentă (în cazul comunicării pe verticală), și comunicare pe orizontală sau pe diagonală. Comunicarea descendentă are loc de la nivelul ierarhic superior către nivelurile inferioare ale managementului. Prin intermediul acestui tip de comunicare sunt transmise instrucțiunile, deciziile, repartizarea sarcinilor de lucru, feedback-ul privind performanța, etc. Comunicarea ascendentă are loc de la nivelurile ierarhice inferioare către cele superioare. Angajații ar trebui să fie încurajați să transmită informații cu privire la sprijin, intervenții, și reacții cu privire la mesajele transmise de către șefi. Desigur, acest tip de comunicare devine eficient dacă sunt eliminate blocajele de comunicare și angajații nu sunt penalizați dacă își exprimă părerile. (Erdei, 2004, p. 220). Comunicarea pe orizontală presupune comunicarea la același nivel ierarhic, iar comunicarea pe diagonală se referă la implicarea a una sau mai multe niveluri ierarhice, fără o relație directă de subordonare sau supraordonare între emitent și receptor. De asemenea, în funcție de canalul de comunicare, comunicarea poate fi formală și informală. Comunicarea formală include ansamblul mesajelor ascendente și descendente care circulă pe canale bine conturate și precizate, impuse de structura organizației. Comunicarea informală include schimbul de informații neoficiale, cu caracter personal sau general, dar și zvonurile și bârfele (Popescu, 2010, pg. 41-42). Comunicarea informală se bazează pe criterii afective, pe interese comune, legate sau nu de organizație. Managerii primesc peste 50% din informații pe această cale, iar viteza de circulație a lor este foarte mare (Erdei, 2004, pg. 220-221). După modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate fi scrisă, verbală, nonverbală. Comunicarea scrisă este utilizată pentru transmiterea de rapoarte, decizii, planuri, scrisori, transmise unor persoane din interiorul sau din afara organizației. Comunicarea verbală este cel mai des utilizată în cadrul organizațiilor, 70% din comunicările interne realizându-se verbal. Opiniile, relatările privind întâmplări și fapte, părerile, atitudinile sunt exprimate prin intermediul comunicării verbale. Comunicarea nonverbală are drept caracteristică principală faptul că permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută. Gesturile, mimica, poziția 26

capului, etc. exprimă aproape 90% dintr-un mesaj (Popescu, 2010, pg. 43-46). Modul de folosire a spațiului poate oferi mesaje non-verbale. Astfel, au fost identificate patru tipuri de distanțe practicate de indivizi, în funcție de activitatea desfășurată: •

Distanța intimă - este de 40-50 cm și este utilizată în cazul discuțiilor cu prietenii sau apropiații familiei;

•

Distanța personală - este de 50-75 cm și este practicată în relațiile cu prietenii și persoanele simpatizate. În funcție de cultură, distanța personală se poate micșora sau mări (de ex. italienii, grecii, francezii folosesc un spațiu personal mai restrâns decât americanii; iar germanii, elvețienii, suedezii și britanicii preferă un spațiu mai mare comparativ cu nord-americanii);

•

Distanța socială - indică spațiul necesar confortului psihic în relațiile sociale și se poate situa la 2-3 metri;

•

Distanța publică - se instalează între persoanele cu statut social inegal (ex. un comandant se adresează trupei sale de la 5-10 metri) (Popescu, 2010, p. 48).

4.3. Modele de comunicare Unul dintre cele mai cunoscute modele de comunicare este preluat din teoriile informaționale și vizează cele mai cunoscute elemente ale procesului de comunicare, și anume: sursa/emitentul/expeditorul care codifică mesajul care este transmis printr-un canal destinatarului/receptorului/primitorului, care decodifică mesajul primit și răspunde la acesta. Transmiterea mesajului poate fi distorsionată de diferiți factori, care au primit numele generic de zgomot. Operația de codificare vizează transformarea ideilor într-un mesaj sau set de simboluri ce conțin informația, iar operația de decodificare reprezintă interpretarea mesajului de către destinatar. Feedback-ul încheie procesul de comunicare și constituie un element esențial prin care sursa poate aprecia eficiența comunicării (Erdei, 2004, p. 217). Acest model de comunicare a fost numit și modelul cibernetic și a fost elaborat de către Shannon și Weaver (1949, 1952), în cadrul teoriei informației. Astfel, modelul propus inițial în scopul explicării unor aspecte ce țineau de telecomunicații, a oferit posibilitatea înțelegerii esenței comunicării. Limitele modelului vizează ignorarea factorilor psihologici (psihosociali, psihoorganizaționali) și caracterul secvențial al comunicării, chiar dacă feedback-ul asigură

27

încheierea buclei sistemului (Zlate, 2004, p. 497). Așadar, specialiștii în psihologie au enunțat limitele modelului insistând asupra faptului că acesta nu ia în considerare că în procesul de comunicare sunt implicați indivizi, grupuri, influențați de factori psihologici, și că este nevoie de o încărcătură psihologică a comunicării (Zlate, 2004, p. 497). Modelul cibernetic este redat mai jos, în figura 4.1.

Figura 4. 1. Schema simplificată a comunicării, conform (Zlate, 2004, p. 496)

Prin urmare, o nouă etapă de dezvoltare a comunicării include și aspectele psihologice, așa apărând modelul psihosocial al comunicării, elaborat de către autorii Anzieu și Martin (1969). În cadrul acestui model al comunicării, sunt luate în considerare 2 persoane care sunt diferite, au valori și credințe diferite, iar termenii de emițător și receptor sunt înlocuiți cu cei de locutor și interlocutor. De asemenea, în cadrul modelului apar o serie de fenomene psihologice, cum ar fi atitudinile, stările de receptivitate, selecția informațiilor, pierderea semnificațiilor (Zlate, 2004, p. 498). Limitele modelului se referă la faptul că: - Nu redă caracteristici ale personalității celor implicați în cadrul procesului de comunicare (istoria personală, motivația, statutul, rolul social, etc); - Nu precizează situația comună în care se află cei care comunică (situația de la care se pornește și evoluția ei); - Nu este precizat scopul comunicării (simplă informare, convingere, instruire, etc.) (Zlate, 2004, p. 498). Modelul psihosocial al comunicării este redat în figura 4.2., mai jos.

28

Figura 4. 2. Modelul psihosocial al comunicării (Zlate, 2004, p. 498)

Modelul comunicării organizaționale aduce în vedere, în viziunea lui Zlate (2004) perspectiva psihologiei organizațional-manageriale asupra comunicării. Aspectele distincte prin care se diferențiază acest model, elaborat de către Pamela Shockley-Zalaback, vizează: •

Conservarea elementelor clasice ale comunicării - participanți și procese;

•

Accentuarea rolului factorilor psihoorganizaționali - care arată contextul situațional în care se desfășoară comunicarea;

•

Postularea factorilor determinanți ai succesului comunicării organizaționale -competențele/abilitățile de comunicare (Zlate, 2004, p. 499).

De asemenea, potrivit acestui model al comunicării, sunt păstrate elementele de bază ale comunicării (emițător, receptor, mesaj, canal, sursă de zgomot), procesele acesteia (codarea, decodarea, feedback-ul), contextul organizațional al comunicării și competențele de comunicare. Competențele de comunicare enunțate în cadrul modelului sunt: competența cunoașterii (abilitatea de a înțelege mediul de comunicare din organizații), competența senzitivității (abilitatea de a simți corect sentimentele celorlalți membri ai organizației), competența deprinderilor (abilitatea de a iniția și consuma eficient mesajele organizaționale) și competența valorilor (abilitatea de asumare a responsabilității pentru comunicare eficientă) (Zlate, 2004, p. 500). 29

Modelul comunicării organizaționale este redat mai jos, în figura 4.3.

Figura 4. 3. Modelul comunicării organizaționale (Zlate, 2004, p. 500)

4.4. Comunicare eficace în organizații Eficacitatea comunicării reprezintă o premisă esențială pentru ca managerii să asigure un climat favorabil îndeplinirii obiectivelor organizaționale. În acest sens, există o serie de condiții pentru o comunicare eficace în cadrul organizațiilor, precum: - Folosirea unor canale multiple - dacă sunt utilizate mai multe canale de transmitere a mesajului (de ex. și telefonul și e-mail-ul), mesajul este mai puțin distorsionat și informația transmisă este întărită; - Utilizareea feedback-ului - este important ca managerii să ceară un feedback cu privire la mesajul transmis, fie el verbal, nonverbal sau în scris. De asemenea, el poate adresa o serie de întrebări cu privire la mesajul transmis pentru a vedea dacă acesta a fost corect înțeles; -

Simplificarea limbajului - managerul trebuie să prezinte mesajul într-o manieră simplificată, clară și ușor de înțeles, pentru a elimina o posibilă barieră de comunicare.

30

- Ascultarea activă - ascultarea presupune efort intelectual și este mai obositoare decât vorbirea. De aceea, este esențială ascultarea activă, ca receptorul să dovedească empatie față de emițătorul mesajului. Dezvoltarea acestei abilități de a te pune în locul celuilalt permite realizarea unei comunicări în adevăratul sens al cuvântului, fără judecăți și interpretări premature; - Controlarea emoțiilor - este recomandat ca managerii să amâne comunicarea, dacă se află în situații emoționale care afectează transmiterea mesajului (de ex. stare de supărare) (Robbins, 2003, pg. 126-129).

31

Capitolul 5. Designul grupurilor organizaţionale 5.1. Diversitatea rolurilor Este important ca în cadrul grupurilor organizaționale să existe o diversitate de roluri. Grupuri de lucru formate numai din persoane care sunt performante în domeniul lor de activitate nu vor obține rezultate excelente, în comparație cu grupuri în componența cărora intră mai puține persoane de foarte mare valoare profesională, dar cu mai multe calități de coechipier (Sava, 2016, p. 17). Astfel, așa cum a menționat Belbin în teoriile sale privind rolul în echipă (1981, 1993), performanța echipei este asociată cu echipe în cadrul cărora există un echilibru al rolurilor îndeplinite de membrii echipei. De aceea, îndeplinirea unor multitudini de roluri -implementator, coordonator, inovator, modelator, monitor-evaluator, investigator de resurse, lucrător al echipei, finalizator și specialist - poate crește performanța unei echipe, dacă sunt îndeplinite de membrii unei echipe și dacă la un moment dat sunt suplinite de unii membri ai echipei, în caz că se dovedește a fi o nevoie în cadrul echipei pentru îndeplinirea acelui rol. Prin urmare, diversitatea rolurilor în cadrul grupurilor și echipelor constituie un element definitoriu pentru creșterea performanței acestora.

5.2. Organizarea activităţii şi diviziunea muncii Organizarea activității în cadrul grupului este un proces esențial ce permite îndeplinirea cu succes a sarcinilor de lucru a membrilor. Organizarea a fost definită în literatura de specialitate ca „modalități de structurare a resurselor organizației în vederea atingerii obiectivelor acesteia” (Daft R. L., 2008, p. 308). Așadar, fiecare membru al grupului trebuie să își cunoască responsabilitățile pentru a putea îndeplini obiectivele organizației. În ceea ce privește organizarea activității grupului, structurile care apar ca urmare a înlănțuirii și generalizării relațiilor la nivelul întregului grup joacă un rol esențial. Astfel, în organizarea interioară a unui grup se poate desprinde prezența a două tipuri de structuri: • Structura formală - reprezintă organizarea ierarhică și funcțională a grupului cu caracterul său oficial și obligatoriu; 32

•

Structura informală - reprezintă organizarea ierarhică și funcțională a grupului cu

caracterul său neoficial și neobligatoriu (Zlate, 2004, p. 466). Caracteristicile prin care se diferențiază cele două tipuri de structuri sunt redate în tabelul de mai jos: Tabelul 5. 1. Caracteristicile structurii formale și informale (Zlate, 2004, p. 466)

Structura formală

Structura informală

Relațiile sociale, oficiale, prescrise de legi,

Relațiile

norme, regulamente, sunt esențiale;

membrii grupului sunt esențiale;

Se

dezvoltă pentru

a

structura

subiective,

psihologice

dintre

Apar și se dezvoltă pe terenul structurilor

resursele organizației și a coordona diferite formale, pentru a compensa unele din lipsurile sarcini organizaționale

în

scopul

lor, sau pentru a nega rigiditatea lor

atingerii obiectivelor organizaționale. În ceea ce privește structura grupului, esențiale sunt următoarele elemente: •

Formarea regulilor, ce capătă caracter de norme. Normele pot fi acceptate sau pot fi respinse (indivizii pot desfășura comportamente corespunzătoare normelor, sau se pot comporta după alte norme pe care doresc să le introducă sau să le imprime) (Zlate, 2004, p. 466);

•

Formarea rolurilor - caracteristică a comportamentului ce este specifică individului sau poziției pe care o ocupă. Comportamentele relaționate rolului sunt comunicate prin intermediul documentelor formale, precum descrierea postului, sau prin mijloace informale (Jex & Britt, 2008, p. 343);

•

Existența valorilor, ca principii ce ghidează activitatea grupului (de exemplu, un grup care contribuie la fabricarea unui nou produs poate să aibă ca valoare fundamentală calitatea; un grup care se ocupă de relațiile cu clienții poate să aibă ca valoare fundamentală, satisfacția clientului, etc.) (Jex & Britt, 2008, p. 345).

•

Modelul (paternul de comunicare - modul în care comunică unii cu ceilalți membrii grupului. Există două moduri principale de comunicare, și anume: comunicarea în formă de roată, ce permite grupului să ajungă cel mai repede la o soluţie sau o concluzie, și comunicarea de tip rețea, care apare atunci când membrii grupului nu

33

acceptă autoritatea liderului (Sava, 2016) și pot comunica mai ușor unii cu ceilalți fără a fi nevoie să consulte supraveghetorul direct (Jex & Britt, 2008, p. 347).

Comunicare tip roată

Comunicare tip reţea

Figura 5. 1. Modele de comunicare în cadrul grupului (Sava, 2016)

În ceea ce privește structurile formale ce redau organizarea ierarhică și funcțională a grupului cu caracterul său oficial, un concept esențial este cel de diviziune a muncii. Diviziunea muncii este definită ca „gradul în care sarcinile organizaționale sunt subdivizate în sarcini de muncă separate” (Daft R. L., 2008, p. 309). Mai mult, diviziunea muncii presupune diferențierea, ordonarea, clasificarea și ierarhizarea sarcinilor de muncă în funcție de specificul și contribuția lor la realizarea unui scop” (Vlăsceanu, 1999, p. 180). Conceptul de diviziune a muncii este esențial pentru ceea ce înseamnă structura organizatorică a unei organizații, despre care vom vorbi în continuare.

5.3. Designul structurii organizatorice Structura organizatorică este definită ca: •

un set de sarcini formale de muncă alocate angajaților individuali și departamentelor;

•

relații formale de raportare, care includ liniile de autoritate, responsabilitatea luării deciziilor, numărul de nivele ierarhice, aria de control a managerilor;

•

designul sistemelor de coordonare interdepartamentală eficace a angajaților (Daft R. L., 2008, p. 308).

Organigrama redă reprezentarea vizuală a structurii organizatorice a unei organizații. 34

Principalele tipuri de structuri adoptate în cadrul organizațiilor, pe care le vom discuta, sunt: structura vertical-funcțională, structura divizională (pe produs) și structura matriceală

5.3.1. Structura vertical-funcțională Este tipul de structură cel mai des întâlnită în cadrul organizațiilor. Este numită și structură verticală. Principalele caracteristici ale acesteia sunt următoarele: •

gruparea posturilor în departamente în funcție de abilități, activități de muncă;

•

gruparea în departamente se face pe baza funcțiilor firmei (ex. resurse umane, producție, cercetare-dezvoltare, financiar-contabilă, etc);

•

există un grad mare de specializare a abilităților în cadrul departamentului;

•

delegarea formală şi precisă a autorităţii către managerii care au capacitatea de a realiza obiectivele;

•

angajații din cadrul unui departament funcțional comunică mai bine cu angajații din același departament;

•

angajații de la nivelurile inferioare ale ierarhiei acceptă dreptul celor aflați în poziții ierarhice superioare de a lua decizii și a da ordine (Daft R. L., 2008, p. 316;323). Exemplul unei structuri vertical-funcțională este redat mai jos:

Figura 5. 2. Structura vertical-funcțională (Nica & Iftimescu, 2014, p. 65)

35

5.3.2. Structura divizională (pe produs) Structura divizională (pe produs) vizează organizarea pe baza unui produs comun. Aceasta presupune că toate funcțiile care contribuie la un produs sunt organizate de către un manager de produs. Principalele caracteristici ale acestui tip de structură sunt: •

diverse departamente sunt reunite pentru crearea unui produs/serviciu pentru un singur client;

•

este încurajată descentralizarea, iar luarea deciziilor este plasată la niveluri ierarhice inferioare, eliberând managerii de vârf de responsabilitatea luării deciziilor;

•

responsabilitățile pentru fiecare linie de produs sunt clar definite;

•

există o un grad mare de coordonare în cadrul diviziei de produs (Daft R. L., 2008, p. 316;324).

Exemplul unei structuri divizonală (pe produs) este redat mai jos:

Figura 5. 3. Structura divizională (pe produs) (Nica & Iftimescu, 2014, p. 67)

5.3.3. Structura matriceală Abordarea matriceală

a organizării

combină aspecte ale organizării

de tip

vertical-funcțional și ale organizării divizionale simultan. Structura matriceală a evoluat ca mijloc de a îmbunătăți coordonarea orizontală și distribuirea informațiilor. Principalele caracteristici ale structurii matriceale sunt: 36

•

combină liniile de autoritate verticale cu cele orizontale;

•

liniile de autoritate sunt duale (un individ poate avea are doi șefi în același timp);

•

oferă o coordonare excelentă pentru fiecare linie de produs/serviciu;

•

apare un nou departament centrat pe produs, condus de un manager de produs;

•

flexibilitate, adaptabilitate și o utilizare mai eficientă a resurselor;

•

cooperare interdisciplinară (Daft R. L., 2008, p. 318;323)

Figura 5. 4. Structura matriceală (Nica & Iftimescu, 2014, p. 68)

37

Capitolul 6. Managementul carierei profesionale Managementul carierei profesionale presupune implicarea directă a membrilor organizației în orientarea, dezvoltarea și consilierea carierei angajaților, coroborată cu acțiunile individuale în această direcție (Zlate, 2004, p. 374).

6.1. Definirea carierei profesionale Potrivit lui Gary Johns, citat de Zlate (2004), cariera poate fi definită ca: „o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții profesionale pe care le atinge o persoană, ca și atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de-a lungul timpului” (Johns, 1998, p. 560), citat de (Zlate, 2004, p. 351). O definiție sintetică a carierei arată că acest concept se referă la „succesiunea de profesiuni, îndeletniciri, poziții, activități, experiențe și roluri parcurse/practicate de individ de-a lungul vieții lui profesionale concomitent cu interpretarea lor subiectivă soldată cu traiectorii distincte profesionale” (Zlate, 2004, p. 352). În cadrul acestei definiții oferită de Zlate (2004) există 3 elemente fundamentale legate de carieră: •

durata carierei, cu referire la viața profesională a individului;

•

îmbinarea între planul obiectiv și cel subiectiv - succesul/insuccesul în carieră sunt determinate de caracteristici, aptitudini, interese, valori, trebuințe ale individului;

•

traiectoriile proiectate pe parcursul carierei (Zlate, 2004, p. 352). 6.2. Tendinţe actuale în managementul carierei

Având în vedere evoluțiile din mediul de afaceri din ultimii ani, dezvoltarea Internetului, migrația, noile modele de afaceri, tendințele referitoare la carieră s-au schimbat foarte mult. Astfel, principalele tendințe în contextul carierelor profesionale sunt următoarele: •

mobilitatea carierelor profesionale - locul de muncă este schimbat mult mai des, pe fondul unui sentiment de insecuritate la locul de muncă;

38

•

predictibilitatea slabă a cursului carierei - chiar dacă carierele au devenit mai puțin predictibile, mai puțin structurate sau sigure, interesul organizațiilor față de ele ar trebuie să fie maxim;

•

trecerea de la carierele legate de lumea muncii și lumea organizațiilor la cele legate de aspecte deschise spre o largă socialitate - obligațiile familiale pot dicta anumite decizii legate de carieră (continuare sau schimbarea ei);

•

scăderea importanței carierei ascendente, în favoarea celei complexe, variabile este mai dificilă urcarea pe treapta ierarhică și sunt mai frecvente mișcările la același nivel ierarhic sau carierele antreprenoriale;

•

trecerea de la managementul carierei către automanagementul ei - indivizii sunt implicați direct în managementul carierei proprii, cunoscându-și mai bine înclinațiile, interesele, aptitudinile, deprinderile, abilitățile, etc;

•

trecerea de la focalizarea pe prezentul carierei la elaborarea unei viziuni privind managementul carierei - se pune tot mai mult problema evaluării permanente a carierei;

•

acțiunea concomitentă a carierelor singulare cu carierele duble sau fără limite -dacă cariera singulară se referă la deținerea unui singur post de-a lungul vieții, cea dublă sau cele fără limite vizează situația în care individul ajunge să aibă mai multe posturi de-a lungul vieții (Zlate, 2004, pg. 353-354).

De asemenea, alte schimbări și tendințe în managementul carierei arată că structura organizațiilor, practicile de resurse umane s-au schimbat foarte mult, ceea ce a condus la creșterea numărului de angajați care ce lucrează part-time sau lucrează ca și personal contractual; aplatizarea structurilor ierarhice în cadrul cărora echipele inter-departamentale sunt responsabile de luarea deciziilor; utilizarea tehnologiilor avansate în procesele de muncă (Greenhaus, 2003, p. 520). 6.3. Alegerea carierei Alegerea carierei implică decizia individului de a urma o anumită profesie sau pentru anumite tipuri de posturi sau poziții. De obicei, individul își alegere cariera la începutul vieții sale profesionale, iar aceasta se poate schimba pe parcursul vieții, dacă acesta o consideră nesatisfăcătoare. Orientarea carierei se distinge de alegerea carierei prin faptul că traiectoria 39

carierei poate fi schimbată pe parcursul vieții profesionale a individului, după o perioadă de practicare a profesiei respective. Desigur că orientarea carierei se constituie ca urmare a maturității individului și a experienței acumulate în urma practicării unei profesii de-a lungul unei perioade de timp (Zlate, 2004, p. 356). Există o multitudine de factori care influențează alegerea carierei individului și aceștia sunt de obicei factori externi, mai puțin conștientizați de către individ. Cu privire la orientarea carierei, au fost elaborate o serie de teorii, printre care una dintre cele mai importante este teoria personalității vocaționale elaborată de John Holland (1959, 1975, 1952) . 6.3.1. Teoria personalității vocaționale elaborată de John Holland Potrivit teoriei lui Holland, există șase tipuri de personalități vocaționale - realist, investigativ, artistic, social, întreprinzător, convențional - și șase medii ocupaționale corespunzătoare. Tipul de personalitate realist preferă problemele concrete și nu pe cele abstracte și îi sunt caracteristice mediile ocupaționale ce implică activități manuale, concrete, motorii (exercitate asupra obiectelor materiale); tipul de personalitate investigativ se raportează la mediu într-o manieră investigativă, teoretică, caută adevărul, și îi este caracteristic un mediu ocupațional cu activități teoretice, abstracte, ce presupun gândire, raționamente, imaginație; tipul artistic preferă relaționarea personală, indirectă, printr-o auto-exprimare proprie mediului artistic și îi este caracteristic un mediu ocupațional în care activitățile nestructurate, cu puține reguli care permit expresivitatea artistică primează; tipul social are preferințe pentru lucrurile sigure și medii ocupaționale bazate pe activități ce implică informarea, pregătirea, dezvoltarea; tipul întreprinzător preferă acțiunea în locul gândirii, iar mediul ocupațional trebuie să implice activități care solicită sprijinul altor persoane; iar tipul convențional preferă claritatea și deținerea controlului, fiind înclinat spre activități ce presupun sistematizări ale datelor, cifrelor (Zlate, 2004, pg. 358-359). Potrivit teoriei lui Holland, personalitățile își aleg și practică activități care le oferă prilejul de a face dovada aptitudinilor de care dispun. De asemenea, potrivit autorului, unii oameni pot deține un tip predominant de personalitate, iar cei mai mulți dintre ei sunt expresia 40

unei combinații a două sau mai multe tipuri de personalități. Corelațiile dintre cele șase tipuri de personalitate, elaborate de Holland sunt redate în figura de mai jos:

Figura 6. 1. Tipurile de personalități vocaționale, conform teoriei lui Holland (Zlate, 2004, p. 360)

Ipoteza fundamentală a teoriei elaborată de către J. Holland este că oamenii vor fi mulțumiţi şi vor avea succes având servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor (Sava, 2016, p. 28). 6.4. Consilierea carierei Există două forme ale consilierii: consilierea psihoterapeutică și consilierea vocațională. Consilierea psihoterapeutică presupune faptul că consilierul se concentrează pe procesele psihologice ale consiliatului și pe interacțiunea dintre consilier și consiliat și are de obicei o durată mai lungă, ce facilitează găsirea posibilităților de intervenție strategică. Pe de altă parte, consilierea vocațională este percepută ca un proces rațional de informare și testare a consiliatului, bazată pe directivitate și utilizarea evaluărilor și informațiilor cantitative, și are de obicei o durată mai scurtă, ceea ce limitează posibilitățile strategice de intervenție (Zlate, 2004, pg. 369-370). În ceea ce privește structura consilierii, aceasta presupune organizarea în faze și subfaze și relațiile dintre acestea (Zlate, 2004, p. 371), după cum urmează:

41

1. Stabilirea obiectivelor clientului sau identificarea, clarificarea și specificarea problemei acestuia - necesită parcurgerea următoarelor faze: •

deschiderea către client sau formarea alianței de lucru (ascultarea gândurilor clientului, descifrarea sentimentelor, definirea și clarificarea responsabilităților clientului și consilierului);

•

culegerea informațiilor despre client (utilizarea ghidurilor de consiliere, instrumente cantitative și proceduri calitative);

•

înțelegerea și formularea ipotezelor privind comportamentul clientului (aplicarea teoriilor consilierii și personalității, pentru formularea de ipoteze cu privire la obstacolele întâmpinate de client);

2. Rezolvarea problemelor și scopurilor/obiectivelor clientului - are trei subfaze: •

Acțiunea - tehnici de consiliere, pentru a ajuta clientul să își soluționeze problemele;

•

Dezvoltarea obiectivelor carierei și a planurilor de acțiune - elaborarea planurilor de carieră sau de acțiune, împreună cu clientul, în scopul realizării obiectivelor;

•

Evaluarea rezultatelor și încheierea relației - obiectivele clientului au fost îndeplinite sau problemele au fost rezolvate.

42

Capitolul 7. Lider şi leadership Liderul este o persoană cu aptitudini de influențare, modelare și formare a oamenilor, și care acționează în interesul unui grup cu acordul acestuia (Forsyth, 2001, p. 332). Leadershipul a fost definit ca „un proces reciproc, tranzacțional și transformațional prin care indivizilor li se permite să-i influențeze și să-i motiveze pe ceilalți pentru promovarea scopurilor individuale și de grup (Forsyth, 2001, p. 334). Așadar, prin intermediul leadershipului, oamenii sunt motivați, influențați, și inspirați să urmeze un anumit curs de acțiune, cu scopul îndeplinirii obiectivelor unui grup sau ale organizației.

7.1. Tipuri de leadership Din punct de vedere comportamental, există două dimensiuni fundamentale ale comportamentului de leadership: leadershipul de relație și leadershipul de lucru Leadershipul orientat pe relaţii vizează acțiuni care mențin relațiile interpersonale pozitive în interiorul grupului. De asemenea, leadershipul de relație presupune încredere reciprocă, prietenie, sinceritate și disponibilitatea leader-ului de a explica deciziile (Forsyth, 2001, p. 335). Comportamentele caracteristice leadership-ului orientat pe relații implică următoarele trăsături ale lider-ului: •

Ascultă membrii grupului;

•

Este ușor de înțeles;

•

Este prietenos și abordabil;

•

Tratează membrii grupului ca egali;

•

Este dispus la schimbare (Forsyth, 2001, p. 335).

Leadershipul de relație are drept rol principal rezolvarea nevoilor membrilor grupului, întărirea moralului membrilor grupului, creșterea satisfacției membrilor grupului, creșterea coeziunii grupului, reducerea conflictelor interpersonale, exprimarea grijii și considerațieii față de toți membrii grupului (Lord, 1977, apud Forsyth, 2001, p. 335).

43

Pe de altă parte, leadershipul de lucru vizează acțiuni care promovează realizarea sarcinilor, impunând un comportament controlat, monitorizarea comunicării și reducerea ambiguității obiectivelor (Forsyth, 2001, p. 335). Comportamentele caracteristice leadershipului orientat pe sarcini presupune următoarele trăsături ale liderului: •

Împarte sarcinile de lucru membrilor;

•

Dovedește o atitudine clară în fața grupului;

•

Transmite critici pentru munca realizată fără a atinge anumite standarde de calitate („muncă de mântuială”);

•

Se asigură că grupul își utilizează întreaga capacitate de lucru;

•

Are un rol esențial în coordonarea activității (Forsyth, 2001, p. 335).

Leadershipul de lucru are drept rol principal îndeplinirea cu succes a scopului propus și rezolvarea problemelor. De asemenea, liderul orientat pe sarcini are un rol esențial în definirea problemelor pentru grup, stabilirea unei rețele de comunicare, oferirea feedback-ului, planificarea activităților, motivarea membrilor grupului și coordonarea acțiunilor grupului în sensul rezolvării problemelor efective (Lord, 1977, apud Forsyth, 2001, pg. 335-336). 7.2. Leadershipul tranzacţional vs. leadershipul transformaţional Pornind de la o definiție interacțională a leadesrship-ului, putem distinge între leadershipul tranzacțional și leadership-ul transformațional: „leadershipul este un proces reciproc, tranzacțional și transformațional prin care indivizilor li se permite să-i influențeze și să-i motiveze pe ceilalți pentru promovarea scopurilor individuale și de grup” (Forsyth, 2001, p. 334). Leadershipul este un proces tranzacțional, deoarece presupune o formă de schimb social între lider și membru. De asemenea, deseori, leadershipul este un proces transformațional, deoarece liderul transformator intensifică motivația, încrederea, și satisfacția membrilor grupului, schimbând valorile, nevoile și opiniile grupului (Forsyth, 2001, p. 334). În ceea ce privește leadershipul tranzacțional, acest tip de abordare se bazează pe relațiile de schimb dintre angajat și lider, pe înțelegerea nevoilor și dorințelor angajaților, pe evidențierea legăturii dintre salariu și randamentul angajaților (Popescu, 2010, pg. 309-310).

44

În ceea ce privește leadershipul transformațional, acesta se distinge ca un tip special de leadership tranzacțional, fiind situat pe nivelul de vârf al leadershipului tranzacțional. Leadershipul transformațional se distinge prin posibilitatea de obținere a unor niveluri de efort și performanță ale angajaților superioare celor obținute printr-o abordare tranzacțională. Acest lucru se datorează faptului că liderul transformațional „va revizui întreaga filozofie, sistemul și modelul cultural al unei organizații, inspirându-și oamenii în realizarea unor performanțe înalte.” (Popescu, 2010, p. 310). În tabelul de mai jos, sunt redate caracteristicile esențiale ale leadershipului tranzacțional și ale leadershipului transformațional, evidențiind trăsăturile liderului: Tabelul 7. 1. Leadershipul tranzacțional vs. leadershipul transformational (adaptat după Popescu, 2010, pg. 309-311)

45

7.3. Leadership şi emoţii Emoțiile joacă un rol important în ceea ce privește leadershipul. Potrivit unui model al leadershipului autentic, a fost demonstrat modul în care comportamentul autentic ajută liderul să își convingă adepții să se identifice cu acesta și modul în care îi determină să experimenteze speranță, încredere și emoții pozitive. Aceste stări emoționale pozitive conduc la crearea unor atitudini pentru muncă pozitive, precum atașamentul, satisfacția în muncă, semnificație și implicare, ce conduc la obținerea performanței înalte și efort suplimentar. (Jex & Britt, 2008, pg. 325-326). Mai mult, studiile arată că trăsăturile legate de inteligență și determinare care caracterizează activitatea unui lider, nu sunt suficiente pentru a descrie calitățile unui lider. Astfel, Daniel Goleman aduce în vedere inteligența emoțională, demonstrând faptul că un lider cu adevărat eficace se distinge printr-un grad înalt de inteligență emoțională. Printre componentele esențiale ale inteligenței emoționale se numără motivația, empatia și abilitățile sociale, ce au impact direct asupra rezultatelor afacerii (Goleman, 2004). 7.4. Leadership, well-being şi sănătatea subordonaţilor Conceptul de „well-being” sau starea de bine la locul de muncă vizează o măsură a sănătății relaționată muncii. Well-being-ul este asociat cu simptome precum epuizare, anxietate, depresie sau stres profesional. Astfel, aceste simptome psihologice sunt mai degrabă asociate cu practicile de leadership, decât cu sănătatea fizică, ce reflectă aspecte fizice și ergonomice legate de muncă (Kuoppala, Lamminpaa, Liira, & Vainio, 2008, p. 906). Investigarea relației dintre leadership și starea de bine la locul de muncă a evidențiat în studiile din literatura de specialitate o legătură moderată între leadership și o stare de bine înaltă la locul de muncă. Prin urmare, leadership-ul reprezintă un element de predicție pentru starea de bine la locul de muncă, acesta având și efecte asupra scăderii absenteismului relaționat stării de sănătate precare (Kuoppala, Lamminpaa, Liira, & Vainio, 2008, pg. 910-912). 46

Capitolul 8. Motivația în muncă și satisfacție profesională Motivația în muncă reprezintă un domeniu de cercetare care generează în literatura de specialitate un volum impresionant de cercetări aplicative și studii teoretice. Studiul motivației în muncă este esențial în domeniul psihologiei, pentru a facilita înțelegerea comportamentului angajaților, relațiile interpersonale și rezultatele obținute de indivizi în cadrul organizației.

8.1. Definirea motivației Acțiunea umană este determinată de motivele care stau la baza acesteia. În acest sens, motivația indivizilor reprezintă o forță interioară ce direcționează comportamentul individului și la baza căreia stau motivele ce conduc individul către îndeplinirea obiectivelor propuse. În literatura de specialitate, motivul a fost definit ca „acel fenomen psihic ce are un rol esenţial în declanşarea, orientarea şi modificarea conduitei, iar motivaţia este constituită din ansamblul motivelor, mai bine zis din structurarea tuturor motivelor, întrucât ele nu sunt pe acelaşi plan.” (Cosmovici, 1996, p. 198). Putem extrage faptul că totalitatea motivelor care schimbă comportamentul individului în direcția îndeplinirii unor obiective specifice contribuie la creșterea motivației individului pentru realizarea unei sarcini/activități. Există o multitudine de definiții și cercetări cu privire la motivația în muncă a individului în cadrul studiilor din literatura de specialitate. Cele mai importante dintre ele fac referire la trebuințe, nevoi, aspirații, idealuri, interese, intenții, etc. ale individului, care influențează conduita umană, în sensul găsirii unui răspuns la întrebarea „De ce o persoană inițiază o activitate ?” Una dintre definițiile cu privire la motivație prezintă acest concept ca fiind „starea interioară a individului care îi furnizează energie, îi schimbă și îi redirecționează comportamentul/activitatea în sensul îndeplinirii obiectivelor propuse” (Carnegie, 2013, p. 216). Cu referire la situația de muncă, motivația muncii poate fi definită astfel: „motivaţia muncii este disponibilitatea individului de a-şi canaliza eforturile de muncă în direcţia realizării scopurilor organizaţionale, în paralel cu satisfacerea nevoilor individuale” (Currie, 2009, p. 233). Motivația pentru muncă a individului este strâns relaționată satisfacției în muncă obținute, dar și performanței în muncă înregistrate. Prin urmare, motivația în muncă face referire

47

și la „certitudinea că el va obţine, executând o muncă în condiţii date, elemente ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat” (Prodan, 1999, p. 43). Una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivației care investighează legătură dintre motivația și satisfacția indivizilor este teoria celor doi factori, elaborată de către F. Herzberg, care a fost investigată în continuare.

8.1.1. Teoria celor doi factori (F. Herzberg) Frederick Herzberg (1923-2000) a studiat fenomenul motivării cu ajutorul unei cercetări empirice pe care a dezvoltat-o la sfârşitul anilor 1950 în Pittsburgh, Statele Unite ale Americii. El a chestionat angajaţii mai multor firme, întrebându-i care situaţii profesionale le creează motive de mulţumire şi care le creează motive nemulţumire (Niklarz-Hocks, 2003, p. 18). Aceste situații au fost enunțate în teoria bifactorială elaborată de Herzberg ca situații de satisfacție și de insatisfacție. Teoria elaborată de către Herzberg face parte din categoria teoriilor de conținut, bazate pe nevoi ale indivizilor, și investighează cele două categorii de factori care influențează satisfacția în muncă: factori intrinseci muncii și factori extrinseci muncii. Potrivit rezultatelor obținute de Herzberg în urma cercetării, acesta a ajuns la concluzia că factorii care produc satisfacție în muncă pentru angajați „nu ţin de organizare, de condiţiile propriu-zise de la locul de muncă (zgomotul sau utilajele), ci de modul de lucru” (Niklarz-Hocks, 2003, p. 18). De asemenea, potrivit lui Herzberg, insatisfacția apare atunci când locul de muncă nu îndeplinește nevoile de bază ale angajatului (factorii de igienă). De exemplu, un angajat care este îngrijorat cu privire la siguranța locului de muncă, nu se poate concentra la realizarea unei activități de muncă de calitate și nu poate da atenție maximă sarcinilor de muncă (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, p. 66). Pe baza rezultatului obținut, Herzberg a dezvoltat teoria celor doi factori (denumită în literatura de specialitate și ca teoria bifactorială sau teoria motivație-igienă), evidențiind diferențele dintre cele două categorii de factori semnificativi care determină satisfacția sau insatisfacția angajaților cu privire la munca lor: factori motivatori și factori de igienă. În tabelul de mai jos sunt redate exemple cu privire la factorii motivatori și cei de igienă investigați de către F. Herzberg: 48

Tabel 8. 1. Factori motivatori și factori de igienă, conform teoriei bifactoriale (adaptat după Niklarz-Hocks, 2003, p. 18; Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, p. 66)

Factori motivatori

Factori de igienă

felul şi valoarea muncii depuse (munca

salariul

însăși) aprecierea

competenţa şefului

asumarea responsabilităţii

condiţiile fizice la locul de muncă

succesul obţinut prin performanţe înalte

relaţiile interumane

posibilități de promovare

politica firmei şi a administraţiei

feedback pozitiv și recunoașterea muncii

siguranţa locului de muncă

posibilitatea de dezvoltare profesională

supravegherea la locul de muncă

Prin urmare, factorii motivatori se referă la muncă depusă şi sunt cei care determină acţiunea, iar factorii de igienă definesc condiţiile în care munca trebuie să se desfăşoare, lipsa lor determinând apariţia insatisfacției (Niklarz-Hocks, 2003, p. 18). Chiar dacă factorii de igienă nu motivează prin ei înşişi și nu provoacă satisfacție în munca angajaților, nu înseamnă că nu sunt foarte importanți. „Ei sunt consideraţi standardul normal de convieţuire, condiţiile minime care trebuie asigurate pentru ca munca să se poată desfăşura. Dacă unii dintre aceşti factori dispar sau lipsesc de la bun început, motivarea scade imediat” (Niklarz-Hocks, 2003, p. 18). 8.2. Relația motivație-satisfacție în muncă Între motivația pentru muncă a unui individ și satisfacția în muncă a acestuia există o legătură directă. Astfel, anumiți factori determină satisfacția muncii angajatului sau insatisfacția, așa cum am observat din teoria lui F. Herzberg. Satisfacția în muncă a fost definită în literatura de specialitate ca o „emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse”, insatisfacția fiind prezentă „atunci când aşteptările individului privind munca sa sunt înşelate” (Prodan, 1999, p. 137). Pentru a înțelege mai bine relația dintre motivație și satisfacție, conform teoriei elaborate de către Herzberg, tabelul de mai jos redă elementele cu privire la motivația angajatului și 49

consecințele cu privire la satisfacția în muncă resimțită de către acesta, în funcție de factorii motivatori și de igienă: Tabel 8. 2. Relația motivație-satisfacție în muncă (adaptat după Preda, 2006, p. 110)

Situaţie

Factori motivatori prezenţi

Factori motivatori şi de igienă absenți

Factori de igienă prezenţi

Exemple

O sarcină nouă, interesantă, a cărei îndeplinire va implica recunoaşterea meritelor şi promovarea.

Sarcină rutinieră, normală, nici un fel de consecinţe pozitive ale îndeplinirii sarcinilor, salarii corecte şi constante, condiţii de muncă suficiente etc.

Salarii insuficiente sau reduse, condiţii de muncă proaste, pericolul concedierii, şef iresponsabil, relaţii proaste cu colegii etc.

Consecinţe

Satisfacţie în muncă ridicată, performanţă ridicată.

Satisfacţie în muncă Scad satisfacţia în şi performanţe neutre, muncă şi medii normale. performanţa.

Prin urmare, putem extrage următoarele concluzii cu privire la relația motivație-satisfacție: •

Un grad ridicat de satisfacție în muncă rezultă ca urmare a prezenței factorilor motivatori (ex. sarcini de lucru interesante, recunoaștere rezultatelor deosebite obținute de către angajat, feedback-ul pozitiv, etc);

•

Un grad scăzut de satisfacție în muncă apare ca urmare a prezenței factorilor de igienă (ex. salarii mici, un șef ineficient, condiții de muncă inadecvate, etc).

50

Capitolul 9. Învățarea organizațională 9.1. Învățarea organizațională Cele mai multe dintre organizații alocă fonduri importante pentru

instruirea

angajaților săi, în scopul creșterii satisfacției în muncă, performanței și implicit productivității obținute de către acestea. Unele organizații oferă, pe lângă programele de instruire și perfecționare profesională, și programe de dezvoltare personală, care oferă angajatului beneficii legate de creșterea încrederii în sine și față de propriile abilități, dar și creșterea loialității față de compania respectivă (Paloș, 2004, p. 117). Învățarea organizațională poate fi definită ca „procesul prin care schimbarea în ceea ce privește cunoștințele și abilitățile are loc prin educație și experiență” (Muchinsky, 2006, p. 183). Pentru a face față schimbărilor din mediul de afaceri și pentru a obține performanță, organizațiile trebuie să își pregătească angajații pentru a dobândi cunoștințe (procedurale, declarative), deprinderi (de procesare a informațiilor, de adaptare, de rezolvare de probleme, etc.) și abilități de a reuși (de a gândi autonom, de a lua decizii, de a-și asuma responsabilitatea, etc), dobândite prin învățare continuă și permanentă (Paloș, 2004, p. 115). Cunoștințele procedurale se referă la acele cunoștințe cu privire la modul de a folosi informațiile pentru a rezolva probleme, iar cunoștințele declarative se referă la cunoștințe despre fapte și lucruri, și la informații ce pot fi memorate și permit individului să înțeleagă o sarcină la un nivel minim (Muchinsky, 2006, p. 183).

9.2. Schimbarea naturii locului de muncă Învățarea organizațională permanentă reprezintă o necesitate în contextul schimbărilor ce au avut loc în legătură cu natura locurilor de muncă în ultimele decenii. Astfel, principalele schimbări ce au avut loc în contextul învățării organizaționale sunt reprezentate de: •

Rapiditatea cu care se schimbă mediul socio-economic (unele profesii au dispărut sau s-au transformat radical și au apărut profesii noi);

•

Globalizarea - a condus la internaționalizarea producției. A adus schimbări importante în ceea ce privește inovația tehnologică (tehnologiile de informare și comunicare) și hegemonia ideologiei neoliberale (triumful economiei de piață și al 51

societății de consum). Schimbările esențiale aduse de globalizare vizează modificarea structurii forței de muncă (tot mai multe persoane vor trebui să se formeze și să se informeze pentru a face față schimbărilor de pe piața muncii); • Necesitatea rapidă a „reeducării” și „reinstruirii” forței de muncă, ca și trăsătură esențială a locului de muncă (învățarea continuă și permanentă devine o componentă vitală în contextul competiției globale) (Paloș, 2004, pg. 10-11). Având în vedere aceste evoluții cu privire la evoluția noilor tehnologii, globalizare, rapiditatea schimbărilor din mediul socio-economic, locul de muncă a suferit schimbări. Astfel, tot mai mulți angajați își desfășoară munca de acasă, sau există posturi care presupun munca în mediul virtual (utilizând calculatorul). Ținând cont de aceste schimbări și dezvoltări economice și sociale, modelul optim de organizație devine cel al „organizației care învață”/ learning organization (Paloș, 2004, p. 115), în cadrul căreia angajații învață în permanență, sunt instruiți și pregătiți, pentru a face față schimbărilor din mediul economic și social. Pentru a obține performanță individuală, tradusă ulterior în performanță organizațională, angajații beneficiază de training în cadrul organizațiilor, ce vizează asimilarea de cunoștințe și deprinderi, la care pot avea acces toți angajații. 9.3. Mentorat și coaching Pe lângă programele de training sau de dezvoltare personală, în cadrul organizațiilor există și programe de dezvoltare profesională precum cele de mentorat și coaching, care ajută angajații să fie instruiți și pregătiți, pentru a obține performanță. Mentoratul vizează relaționarea dintre o persoană cu mai multă experiență, capabilă să ofere sprijin, și un nou venit în cadrul organizației, sau o persoană care este angajată pe un post nou sau efectiv o persoană care are nevoie de sprijin într-un moment al carierei sale (Pânișoară, 2009, p. 69). Mentorul este o persoană, de obicei, mai în vârstă și cu mai multă experiență, care ajută o persoană cu mai puțin experiență să se dezvolte. Protejatul este o persoană, de obicei mai tânără, și fără experiență, care este ajutată să se dezvolte profesional de către o persoană cu mai multă experiență (Muchinsky, 2006, p. 202). 52

Obiectivele principale ale mentoratului: •

Susținerea noului angajat în rolul pe care îl deține în cadrul organizației;

•

Integrarea angajatului în noua echipă de lucru;

•

Asimilarea cunoștințelor necesare pentru noul post în cadrul organizației;

•

Dezvoltarea tehnicilor de acțiune, abilităților și capacităților profesionale (Pânișoară, 2009, p. 69).

Pentru a integra un angajat în cadrul unui program de mentorat este nevoie de stabilirea unor etape de proiectare a programului de mentorat, după cum urmează: •

Numirea coordonatorului de program (a directorului) care va monitoriza buna desfășurare a programului;

•

Selecția mentorilor;

•

Selecția protej aților (se va stabili dacă programul este destinat doar noilor veniți sau și angajaților deja existenți în cadrul organizației);

•

Realizarea programelor de instruire ale mentorilor și protejaților (efectuare de teste de personalitate, pentru a verifica compatibilitatea dintre mentor și protejat);

•

Realizarea primelor întâlniri dintre mentori și protejați (Pânișoară, 2009, pg. 70-71).

Desfășurarea programelor de mentorat aduce o serie de beneficii, atât pentru mentor, protejat, cât și beneficii (Pânișoară, 2009, pg. 77-79) la nivelul întregii organizații. Beneficii pentru mentor: •

Satisfacția de a transmite cunoștințe și experiență;

•

Recunoaștere cunoștințele

din

partea

protejatului

și

organizației

pentru

și experiența împărtășite;

•

Dezvoltarea sau exersarea stilului de conducere;

•

Percepții alternative asupra unui mod de activitate sau probleme;

•

Motivare și aprecieri pozitive din partea protejatului.

Beneficii pentru organizație și protejat: •

Integrarea mai rapidă a noilor angajați;

•

Promovarea unei

comunicări

mai

disemina informațiile mai ușor.

53

bune

cu

protejatul,

care

poate

În ceea ce privește coaching-ul, acesta reprezintă „un proces de dezvoltare individualizat pentru manageri oferit de o persoană profesionistă pregătită (coach-ul) (Muchinsky, 2006, p. 204). Într-o altă abordare a Federației Internaționale de Coaching, coaching-ul vizează stabilirea unui parteneriat cu clienții, într-un fel în care provocarea și creativitatea să fie dezvoltate, și care să conducă la îmbunătățirea performanței și creșterea calității vieții (Pânișoară, 2009, p. 79). Beneficiile fundamentale ale coaching-ului sunt legate de învățare Coach-ul învață managerul să dobândească abilități noi, precum: •

Abilități

interpersonale,

cum

ar fi:

tactul,

dezvoltarea relațiilor,

sensibilitate, influențare fără manifestarea autorității, managementul conflictelor, etc; •

Abilități de comunicare, precum: abilități de ascultare, prezentare, vorbire, etc;

•

Abilități de leadership, cum ar fi delegarea, mentoratul, și motivarea celorlalți;

•

Abilități cognitive, precum stabilirea priorităților, luarea deciziilor și gândirea strategică;

•

Abilități de management al propriei persoane, cum ar fi managementului timpului, emoțiilor, și furiei (Muchinsky, 2006, p. 204).

Pentru a stabili o bună relație de coaching, este nevoie de stabilirea unor etape de dezvoltare a relației de coaching (Whitemore, 1992, apud Pânișoară, 2009, pg. 81-82): 1. Stabilirea scopului coaching-ului; 2. Identificarea elementelor cheie pentru progresul ulterior al managerului; 3. Identificarea opțiunilor și soluțiilor pentru manager, cu ajutorul coach-ului; 4. Stabilirea unui plan de acțiune alături de coach, cu privire la ceea ce va face, când va iniția anumite acțiuni, cine îl va ajuta sau îi va pune bariere.

54

Capitolul 10. Patologia organizaţională Cele mai recente accepțiuni din literatura de specialitate privind termenul de patologie organizaţională fac referire la deficiențe organizaționale, anormalități interne, probleme fatale, manifestări nevrotice, situații de criză, care pot caracteriza mediul unei organizații la un moment dat (Yitzhak, 2012). 10.1. Stresul organizațional În contextul locului de muncă, putem vorbi despre apariția unor resurse psihice insuficiente pentru a face față situațiilor de muncă, exigențelor și solicitărilor profesionale. În această situație putem vorbi despre stres ocupațional sau profesional. Stresul a fost definit ca „suma răspunsurilor nespecifice la orice solicitare a organismului, determinând sindromul general de adaptare” (Selye, 1980, apud Sava, 2004). Mai mult, stresul reprezintă un dezechilibru perceput subiectiv între cerințele organismului și capacitatea sa de răspuns (Sava F. , 2004, p. 181). Stresul are trei faze principale: •

reacția de alarmă - în care organismul detectează agentul stresor și se pregătește să-i facă față;

•

reacția de rezistență - în care acționează mecanismele de adaptare menite a reduce efectul stresului;

•

reacția de epuizare - atunci când agentul stresor nu a fost neutralizat și se datorează epuizării resurselor organismului de luptă împotriva stresului (Sava F. , 2004, p. 181).

10.1.1. Factori care generează stresul în organizații Există la

cinci

categorii

principale

de

factori

nivelul organizațiilor:

1. Factori intrinseci muncii desfășurate 2. Factori legați de rolul angajatului în organizație 3. Factori vizând relațiile de muncă 4. Factori vizând dezvoltarea carierei 5. Factori vizând structura și climatul organizațional 55

care

generează

stresul

Figura 10. 1. Factori care generează stresul în organizații, conform (Sava F , 2004, p. 182)

Factori intrinseci muncii desfășurate • suprasolicitarea • subsolicitarea • munca sub presiunea timpului și termenelor limită • numărul mare de ore de muncă • orarul inconvenabil • călătoriile frecvente • condiții de muncă neadecvate Factori legați de rolul angajatului în organizație • ambiguitatea rolului (obiective neclare) • conflictul de rol (cerințe aflate în conflict) • absența participării la luarea deciziilor • adaptarea la schimbările tehnologice rapide • relațiile cu superiorii • relațiile cu subordonații • relațiile cu colegii • dificultăți în delegarea în responsabilităților • discriminări și favoritisme Factori vizând dezvoltarea carierei • nepromovarea sau promovarea prea rapidă • teama de a fi concediat Factori vizând structura și climatul organizațional • absența comunicării sau comunicarea ineficientă • absența sentimentului apartenenței • birocrația excesivă

10.2. Burnout-ul ca epuizare profesională Burnout-ul reprezintă un sindrom de epuizare emoțională și scădere a satisfacției profesionale, care poate să apară la persoanele care desfășoară activități profesionale ce implică lucrul cu clienții (de exemplu, avocații, medicii, profesorii, etc). Consecințele asociate cu burnout-ul în organizații vizează insatisfacția profesională (renunțare, neimplicare), aprofundarea sentimentului lipsei de apreciere din partea celorlalți, scăderea inițiativei, etc. Burnout-ul se diferențiază de stresul ocupațional, prin următoarele elemente: 56

Figura 10. 2. Diferențe esențiale între stresul ocupațional și burnout, adaptat după (Sava F. , 2004, p. 183)

Burnout-ul

Stresul ocupațional

- constituie faza finală a dezadaptării și este datorat unui dezechilibru îndelungat între cerințe și resurse

- apare ori de câte ori sarcinile de muncă depășesc resursele adaptive ale angajaților

- este asociat cu trăiri negative, precum comportamente și atitudini negative

- nu conduce întotdeauna la comportamente și atitudini negative din partea angajaților

- apare la persoanele care și-au început cariera într-un mod entuziast, având obiective înalte și neîndeplinite ulterior

-afectează pe toată lumea

10.3. Conceptul de mobbing Utilizat prima dată de către cercetătorul Heinz Leymann, doctor în psihologia muncii, conceptul de mobbing se referă la acțiunile agresive psihologice, exercitate în mediile organizaționale asupra oamenilor la locul de muncă (Zlate & Crețu, 2002, p. 12). Astfel, mobbing-ul vizează un stil comportamental agresiv indirect prin intermediul căruia se poate induce suferința psihologică, situații ostile, agresive, care presupun confruntări, maltratări morale, batjocorire, caracterizate de frecvență și repetiție în timp, și care devin distrugătoare în plan psihologic și social (Zlate & Crețu, 2002, pg. 12-13). În viziunea lui Leymann, mobbing-ul are două accepțiuni: una atenuată care vizează persecuția la locul de muncă, și una mai radicală, care privește mobbing-ul ca o „psihoteroare la locul de muncă” (Zlate & Crețu, 2002, p. 13). Există mai multe modalități prin care se poate manifesta mobbing-ul la locul de muncă: - Izolarea fizică - vizează mutarea angajatului într-un birou în altă clădire, la alt etaj, pentru a-l priva de interacțiunea cu ceilalți colegi; - Izolarea psihologică - vizează izolarea victimei, astfel încât să nu mai aibă cui să se confeseze; 57

-

Supraîncărcarea - acordarea de sarcini de muncă suplimentare, astfel încât persoana să nu aibă timp să interacționeze;

-

Nevalorificarea întregului potențial al unui angajat - se induce ideea că munca sa este nefolositoare departamentului/organizației; S Ridiculizarea prin diferite mijloace sau

prin situații care fac ca persoana să se simtă etichetată și să nu poată elimina eticheta pusă (Pânișoară, 2009, pg. 102-103). În funcție de poziția ierarhică deținută, există mai multe tipuri de mobbing: •

Mobbing vertical descendent - apare atunci managerul îl privește pe subordonat ca o posibilă amenințare sau concurență la postul său;

•

Mobbing vertical ascendent - vizează hărțuirea psihologică a unui manager de către subordonați, și poate apărea atunci când aceștia nu sunt de acord să îl accepte ca și lider;

•

Mobbing orizontal - este inițiat de către un coleg sau mai mulți ca urmare a existenței unui mediu competitiv în cadrul organizației și se poate manifesta prin umiliri, jigniri, înjosiri, atacuri subtile la adresa rivalilor la serviciu;

•

Mobbing mixt - este inițiat de colegi și poate fi tăinuit de către superior, care devine părtaș la acest tip de comportament, favorizând, de exemplu, pe un angajat pentru un anumit post (Pânișoară, 2009, pg. 103-105).

Mobbing-ul are consecințe negative asupra angajaților, precum: anxietate, sindrom posttraumatic de stres, tulburări comportamentale (bulimie, toxicomanie, anorexie, etc), scăderea satisfacției și performanței, alterarea stimei de sine, etc (Zlate & Crețu, 2002, p. 22). Măsurile de contracarare a mobbing-ului vizează: •

Instituirea unor programe educaționale adresate în special managerilor;

•

Intervențiile manageriale timpurii (trebuie să fie identificate sursele de conflict și primele semne de instalare ale mobbing-ului);

•

Reconcilierea părților, efectuată cu ajutorul unui specialist, cu rol de mediator (Zlate & Crețu, 2002, p. 24).

58

Capitolul 11. Conflictele în organizaţii Conflictul a fost definit în literatura de specialitate ca „un proces care începe atunci când una dintre părți percepe faptul că cealaltă parte a afectat negativ, sau este pe cale să afecteze negativ, ceva la care prima dintre părți ține foarte mult” (Robbins & Judge, 2017, p. 497). Practic, conflictul descrie o situație în cadrul unei activități permanente, unde interacțiunea se transformă în dezacord. Conflictul are la bază o incompatibilitate de scopuri și ia naștere ca urmare a unor comportamente opuse, la nivel individual, de grup, sau organizațional (Popescu, 2010, p. 228). 11.1. Cauze generatoare ale conflictelor. Apariţia conflictelor Există mai multe surse care determină apariția conflictelor în organizații, după cum urmează (Popescu, 2010, pg. 234-236): 1. Diferența de percepție - judecățile de valoare și diferențele de percepție pot deveni o sursă majoră de conflict, având în vedere faptul că fiecare persoană are un mod propriu de gândire și de a vedea lucrurile; 2. Resurse limitate - având în vedre că resursele organizaționale sunt limitate, membrii organizației vor fi nevoiți să lupte pentru distribuirea lor ( ex. la momentul alocării bugetului pe anul următor), 3 Împărțirea pe departamente și specializările - conflictele apar ca urmare a diferențelor existente între diferitele departamente ale firmei, având în vedere că acestea au scopuri diferite, iar cooperarea între departamente se realizează cu dificultate; 4. Natura activităților lucrative - în contextul în care munca unui individ într-o organizație depinde de a altora, conflictele pot apărea dacă munca unuia dintre ei este întârziată de neîndeplinirea la timp a muncii altuia (ex. persoana de la asamblare trebuie să aștepte ca persoana de la aprovizionare să aducă produsele într-un timp util); 5. Conflictul de rol - dacă modul în care se comportă oamenii în cadrul organizației nu corespunde cu rolul pe care aceștia îl au în organizație (adică, modul așteptat de

59

comportament asociat unui membru ce ocupă o anumită poziție în cadrul structurii organizatorice), pot apărea conflictele; 6. Tratamentul inadecvat - tensiunile și conflictele pot fi generate și de percepția unui tratament injust sau inadecvat al unei persoane, relaționat politicii de personal sau sistemului de recompense acordat în cadrul organizației; 7. Violarea teritoriului - pot apărea conflicte, dacă unele persoane din cadrul organizației percep spațiile oferite altor angajați (ex. mărimea biroului) ca fiind mai importante decât cele oferite lor. Aceste tensiuni mai pot fi declanșate și de percepția cu privire la unele beneficii, ca de exemplu, oferirea unei mașini de serviciu, scaunul, locul de parcare, etc; 8. Schimbările în mediu - există o serie de factori externi, care sunt relaționați mediului politic, economic, social, tehnologic, și care pot genera conflicte pentru că intervenția guvernului, noile tehnologii, sporirea competiției, scăderea cererii, etc. sunt elemente ce modifică activitatea membrilor organizației. Apariția conflictelor în organizații este, de asemenea, determinată și de alte categorii de surse ce țin de: percepții și interpretări greșite, lipsa unei comunicări deschise și oneste, existența unui climat de neîncredere între oameni, situații de competiție, etc.

11.2. Tipologia conflictelor În funcție de efectele pe care le pot avea conflictele, există două tipuri principale de conflicte: •

conflicte funcționale - reprezintă o formă constructivă de conflict, având în vedere că sprijină obiectivele grupului, îmbunătățește performanța (ex. dezbateri între membrii unui grup cu privire la modalități de a îmbunătăți producția);

•

conflicte disfuncționale - se referă la conflicte ce reprezintă o formă distructivă, și care scad performanța de grup (ex., o luptă pentru obținerea controlului în cadrul unei echipe, care distrage atenția de la sarcinile de îndeplinit) (Robbins & Judge, 2017, p. 497).

Există trei categorii principale în care conflictele pot fi încadrate, în funcție de tipul de dezacord apărut: 60

•

Conflicte legate de sarcini - conflicte cu privire la conținutul și scopul muncii, sunt asociate cu performanța deoarece indivizii aflați în poziții de top pot să nu se simtă amenințați de conflict;

•

Conflicte legate de relații - conflicte legate de relațiile interpersonale, în general sunt conflicte disfuncționale;

•

Conflicte de proces - conflicte cu privire la modul în care este realizată munca; se referă la delegare și roluri, iar conflictele legate de rol pot determina unii membri să se simtă marginalizați și acestea pot evolua în conflicte legate de relații interpersonale (Robbins & Judge, 2017, pg. 497-499).

De asemenea, în funcție de locul de apariție a conflictului, acestea pot fi clasificate în: •

Conflicte diadice - conflict apărut între două persoane

•

Conflicte în interiorul grupului - conflict apărut în cadrul unui grup sau unei echipe;

•

Conflicte între grupuri - conflict apărut între diferite grupuri sau echipe (Robbins & Judge, 2017, p. 499).

11.3. Stiluri de rezolvare a conflictelor. Managementul conflictelor Există cinci stiluri de rezolvare a conflictelor, relaționate unei faze a procesului legat de conflict, și anume intențiile. Intențiile reprezintă o fază distinctă a conflictului, deoarece trebuie să înțelegem intenția cuiva pentru a putea răspunde comportamentului acestuia (Robbins & Judge, 2017, p. 502). 1. Evitarea - apare în cazul în care o persoană este conștientă de existența unui conflict și dorește să se retragă sau să îl reprime (Robbins & Judge, 2017, p. 503). Un exemplu este dat de ignorarea situației conflictuale și evitare reciprocă. 2. Dominația - presupune faptul că un grup are suficientă putere de „a forța” rezolvarea conflictului prin impunerea hotărârii lui asupra celuilalt grup. Balanța puterii poate fi înclinată de un anumit grup care are poziție ierarhică superioară, autoritate și control, cu privire la resurse organizaționale critice, precum resurse financiare, umane, etc. (Popescu, 2010, p. 241).

61

3. Acomodarea - vizează opțiunea unei părți la conflict de a pune interesele unei părți oponente mai presus de interesele sale, sacrificându-se în scopul menținerii relației. De exemplu, sprijinul pentru opinia cuiva, în detrimentul rezervelor pe care le are un individ cu privire la aceasta, reprezintă acomodarea (Robbins & Judge, 2017, p. 503). 4. Colaborarea - vizează o situație în care părțile unui conflict doresc să satisfacă interesele și preocupările tuturor părților, pentru a obține beneficii reciproce. În acest caz, părțile doresc rezolvarea unei probleme prin clarificarea diferențelor mai degrabă decât prin acomodarea unor puncte de vedere diverse. Acest stil de rezolvare a conflictelor vizează o soluție de tipul câștigă-câștigă, care permite tuturor părțile să își îndeplinească obiectivele (Robbins & Judge, 2017, p. 503). 5. Compromisul - în această situație, nu există câștigător sau pierzător, și fiecare dintre părțile participante la conflict este dispusă să renunțe la ceva, și să accepte o soluție care presupune satisfacerea incompletă a preocupărilor ambelor părți (Robbins & Judge, 2017, p. 503). În ceea ce privește managementul conflictelor, acesta este privit tot mai mult la nivelul organizațiilor ca o abilitate managerială, iar alternativele structurale sunt implementate astfel încât să se adreseze conflictului în organizații. Formele structurale privind managementul conflictelor există în organizațiile care se află în medii organizaționale în schimbare. Managerii reprezintă o a treia parte care poate interveni în rezolvarea și managementul conflictelor în organizații (Stroh, Northcraft, & Neale, 2002, p. 142).

62

Capitolul 12. Strategii de schimbare în organizaţii Schimbarea reprezintă o relație temporală care nu se produce instantaneu, ci are caracterul unui proces care traversează trei stări: starea curentă (echilibrul inițial ce se menține până la apariția unei forțe perturbatoare), starea de tranziție (turbulentă) și starea dorită (Popescu, 2010, p. 331). Schimbarea poate să însemne un proces natural, ușor de realizat (dacă se referă la schimbări de uzură fizică și morală a utilajelor și angajaților) sau un proces indus artificial (și poate genera rezistență din partea persoanelor afectate) (Popescu, 2010, p. 331). Astfel, schimbarea reprezintă „un proces de gândire, o stare de spirit, alegerea unui model, o decizie” (...), ce poate avea ca și consecință „dizolvarea totală a coerenței, spargerea identității, ruptura, până la instalarea sistemului (socio-uman) într-un nou echilibru” (Neculau, 1996, apud Bogathy & Ilin, 2004, p. 283). 12.1. Schimbarea în organizaţii La nivelul organizației, schimbarea poate avea următoarele implicații: •

schimbări în ceea ce privește baza de constituire a organizației (de exemplu, forma de proprietate, sursele de finanțare, fuzionarea, etc);

•

schimbări ale sarcinilor și activităților (gama de produse, servicii, furnizorii, etc);

•

schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, materiale, procese tehnologice, etc);

•

modificări în structurile și procesele de conducere (organizarea internă, procedurile de luare a deciziilor);

•

schimbări în cultura organizațională (valori, tradiții, stil de conducere, etc);

•

schimbări în rândul oamenilor (conducerea, personalul angajat, atitudini, motivații, etc);

•

schimbări

ale performanței organizaționale (dimensiuni financiare,

economice, sociale, etc.) (Kubr, 1992, apud Bogathy & Ilin, 2004, p. 283). În ceea ce privește schimbarea organizațională, dimensiunea umană reprezintă fundamentul, dat fiind faptul că schimbarea organizațională presupune adaptarea oamenilor la schimbări tehnologice, structurale, care implică învățarea unor cunoștințe noi, asimilarea de informații, abordarea de noi sarcini, schimbarea valorilor și atitudinilor, etc. (Bogathy & Ilin, 2004, p. 283). 63

12.2. Schimbarea organizaţională planificată Schimbarea planificată de către membrii organizației presupune un set de activități și procese proiectate pentru a realiza schimbarea în ceea ce privește indivizii din cadrul organizației, grupurile, structura organizatorică, procesele organizaționale, etc. Scopul în care managerii inițiază schimbarea planificată în cadrul organizațiilor vizează creșterea productivității, implementarea unor noi tehnologii, creșterea motivației angajaților, nevoia de inovare, creșterea pieței de desfacere, etc. (Bogathy & Ilin, 2004, p. 292). Schimbarea planificată presupune schimbarea activităților care sunt intenționate și orientate către un anumit scop (Robbins & Judge, 2017, p. 644). Un exemplu de implementare a schimbării planificate în organizații: un mare producător de automobile introduce o tehnologie nouă la departamentul de calitate pentru a reduce defectele ce apar în urma procesului tehnologic. Introducerea noului echipament în domeniul controlului calității a determinat managerul să implementeze un program nou pentru a ajuta angajații cu rezistență la schimbare să se adapteze la implementarea noii tehnologii și pentru a reduce anxietatea pe care unii dintre ei ar putea să o manifeste (Robbins & Judge, 2017, p. 644). Surse externe ale schimbării: •

Creșterea competiției;

•

Dezvoltarea tehnologică;

•

Legislație nouă;

•

Presiunile făcute de cererile sociale; etc (Bogathy & Ilin, 2004, p. 291).

Schimbarea planificată are două obiective principale: •

Îmbunătățirea capacității organizației de a se adapta la schimbările din mediul în care își desfășoară activitatea - organizaţiile descoperă că departamentele care au fost preocupate în mod tradiţional de problemele schimbării organizaţionale nu mai au suficientă adaptabilitate, ceea ce presupune faptul că toate departamentele organizației trebuie să devină mai adaptive și preocupate de problema schimbării. Supraviețuirea organizațiilor ține de capacitatea acestora de a se adapta schimbărilor provenite din mediul extern (Bogathy & Ilin, 2004, p. 292);

•

Schimbarea

pattern-urilor

comportamentale

ale

angajaților

-

schimbarea

organizațională presupune în primul rând modificarea comportamentului angajaților 64

în

relația

cu

ceilalți.

Prin

urmare,

supraviețuirea

organizațiilor

ține și

de comportamentele angajaților, de rolul acestora, responsabilitățile și relațiile de lucru (Bogathy & Ilin, 2004, p. 292). În contextul schimbării planificate în organizații, un rol foarte important o are rezistența la schimbare. În ceea ce privește dimensiunea umană, rezistența la schimbare a angajaților poate implica greve, reducerea productivității, creșterea rebuturilor, sabotaj, absenteism, cereri de transfer, lipsa de participare și implicare în schimbare a angajaților, etc. (Bogathy & Ilin, 2004, p. 294). Sursele rezistenței individuale (Robbins & Judge, 2017, p. 646) la schimbare sunt următoarele: ■ Obiceiurile - pentru a face față problemelor complexe, oamenii se bazează pe răspunsuri programate la probleme sau obiceiuri; când intervine schimbarea, obiceiul de a răspunde într-un anumit fel la o problemă conduce la rezistență la schimbare; ■ Siguranța - nevoia de siguranță a oamenilor conduce la rezistență la schimbare; ■ Factorii economici - schimbări ale sarcinilor de lucru pot stârni îngrijorări economice ale oamenilor legate de faptul că nu vor fi plătiți dacă nu își îndeplinesc sarcinile la nivelul standardelor anterioare; ■ Teama de necunoscut - confruntarea cu necunoscutul produce frică, iar schimbarea aduce incertitudine și ambiguitate; ■ Percepția selectivă - odată formată o anumită percepție a realității, indivizii devin rezistenți la aceasta. În ceea ce privește dimensiunea organizațională, rezistența la schimbare a organizațiilor se manifestă în sensul creării un sistem defensiv puternic, având în vedere că schimbarea poate însemna la început scăderea eficienței atunci când organizațiile desfășoară o activitate pentru prima oară. Sursele rezistenței organizaționale (Robbins & Judge, 2017, p. 646) la schimbare sunt următoarele ■ Inerția structurală - organizațiile au mecanisme prestabilite (ex. reguli, proceduri), iar schimbarea face ca inerția structurală să mențină stabilitatea (Robbins & Judge, 2017, p. 646);

65

■ Inerția grupului - normele grupului pot reprezenta o constrângere în calea schimbării (Robbins & Judge, 2017, p. 646); ■ Resursele limitate - schimbarea presupune alocarea de resurse suplimentare (capital, timp, oameni cu anumite abilități), iar unele schimbări pot fi abandonate din lipsă de resurse (Bogathy & Ilin, 2004, p. 295); ■ Amenințarea puterii și influenței - schimbarea poate fi văzută ca o amenințare pentru cei ce au o anumită autoritate în organizație, iar indivizii sau grupurile rezistă la schimbări ce sunt percepute ca o reducere a influenței lor (Bogathy & Ilin, 2004, p. 295).

12.3. Dezvoltarea organizaţională Dezvoltarea organizațională reprezintă un set de intervenții de schimbare planificată, care urmăresc îmbunătățirea eficacității organizaționale și a bunăstării angajatului (Robbins & Judge, 2017, p. 651). Dezvoltarea organizațională are un rol determinant în a oferi organizațiilor modele coerente și instrumente puternice pentru a planifica dezvoltarea resurselor umane în mod similar dezvoltării resurselor financiare și tehnice (Bogathy & Ilin, 2004, p. 297). Dezvoltarea organizațională răspunde noilor provocări ale lumii contemporane, iar prin specialiștii care dețin abilitățile și cunoștințele necesare reușește să sprijine organizațiile în legătură cu incertitudinile viitorului pe care le implică schimbarea. De asemenea, schimbarea planificată reprezintă o abordare coerentă și eficace, deoarece garantează adaptarea la situație și flexibilitatea (Bogathy & Ilin, 2004, p. 298). Eforturile de dezvoltare a organizaţiei au apărut prin încercările de a aplica valorile şi convingerile training-ului de laborator întregului sistem. Cheia viabilităţii eforturilor de dezvoltare a organizației constă într-o centrare reală pe problemele şi preocupările membrilor organizaţiei şi în confruntarea acestora cu aspectele şi problemele ei. De asemenea, trainingul de sensibilizare produce rezultate pozitive în termeni de modificare a comportamentului angajaților la locul de muncă (Bogathy & Ilin, 2004, p. 298).

66

Capitolul 13. Cultură organizaţională și climat organizațional Cultura organizațională și climatul organizațional se focalizează pe modul în care participanții organizaționali experimentează și înțeleg organizațiile (Schneider, 2000, apud Ostroff, Kinicki, & Tamkins, 2003, p. 565) și sunt elemente fundamentale ce stau la baza a ceea ce înseamnă descrierea și analiza fenomenelor organizaționale (Schein, 2000, apud Ostroff, Kinicki, & Tamkins, 2003, p. 565). Ambele concepte se referă la înțelegerea fenomenelor psihologice în cadrul organizațiilor și la aspecte legate de contextul organizațional (Ostroff, Kinicki, & Tamkins, 2003, p. 565). Mai mult, în literatura de specialitate se face o distincție clară între cele două concepte, iar climatul organizațional cuprinde elemente cu privire la „modul în care oamenii percep mediul lor de lucru”, iar cultura organizațională se referă „modul în care se fac lucrurile într-o organizație” ( (Glisson, 2007, p. 739). 13.1. Definiţia culturii organizaţionale Edgar Schein definește cultura organizațională ca fiind „un tipar de premise elementare-inventate, descoperite sau elaborate de un grup pe măsură ce acesta învață să facă față propriilor probleme de adaptare la exterior și de integrare pe plan intern și, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitatea corectă de a percepe, a gândi și a simți în legătură cu problemele respective” (Ionescu, 2008, p. 18). Într-o altă abordare, cultura organizațională a fost definită ca „o viziune asupra lumii”, în care membrii organizației își desfășoară activitatea, aceasta însemnând „lentilele” prin care membrii organizației învață să interpreteze mediul organizației (Jex, 2002, p. 402). Din aceste definiții reiese faptul că, cultura organizațională este rezultatul formării unor atitudini, comportamente de către indivizii dintr-o organizație, prin combinarea propriilor valori, sentimente împărtășite celorlalți despre ei înșiși, colegi, șefi, idei înlocuite sau schimbate de către regulile interne ale organizației, cărora se conformează. Cultura organizațională are următoarele caracteristici esențiale: •

Inovare și asumarea riscurilor - gradul în care angajații sunt încurajați să fie inovativi și să își asume riscuri;

•

Atenție la detalii - gradul în care se așteaptă angajații să manifeste precizie, analiză și atenție la detalii; 67

•

Orientare spre rezultate - gradul în care managementul se focalizează pe rezultate, în detrimentul tehnicilor și proceselor utilizate pentru a le atinge;

•

Orientarea spre oameni - gradul în care managementul ia în considerare efectul pe care îl au deciziile asupra oamenilor;

•

Orientarea spre echipă - gradul în care activitățile de muncă sunt orientate spre munca în echipă mai degrabă, decât pe activități individuale;

•

Gradul de agresivitate - gradul de agresivitate și competitivitate în rândul angajaților;

•

Stabilitatea - gradul în care activitățile organizaționale sunt axate pe menținere decât pe creștere (Robbins & Judge, 2017, p. 565).

Componentele esențiale ale culturii organizaționale sunt: •

credințele - propoziții generale despre funcționarea unui grup;

•

valorile - preferințe colective care se impun în grup și reprezintă reguli de acțiune. Ex.: Compania Walt Disney este capabilă să atragă, să antreneze, și să păstreze angajați bine pregătiți datorită stabilității identității și mândriei de a fi membri ai echipei Disney; Hewlett-Packard oferă fiecărui nou angajat câte o copie „The HP way”, un material ce descrie valorile de bază ale companiei;

•

normele - reguli specifice de comportament uman;

•

miturile - simboluri care se referă la istoria firmei, la evoluția ei;

•

rituri/ritualuri - „situații de protocol” specifice fiecărei firme. Ex.: IBM, de exemplu, își încurajează vânzătorii să nu-și piardă niciodată timpul bând o cafea singuri, ci să-și facă din fiecare prânz o ocazie de a-și cunoaște cât mai bine clienții;

•

simboluri - ce pot conta în insigne, halate, uniforme, etc;

•

alte componente - canoane de judecată, modalități de cunoaștere, etc. (Popescu, 2010, p. 70).

13.2. Culturi organizaţionale În literatura de specialitate, au fost identificate mai multe tipuri de culturi organizaționale, autorul Charles Handy (1985) realizând una dintre cele mai cunoscute clasificări: 68

•

Cultura de tip putere - este specifică organizațiilor de mici dimensiuni și poate fi reprezentată grafic ca o pânză de păianjen. Apropierea de centrul organizației corespunde unei sfere unde este concentrată puterea și unde se realizează controlul de către manageri (Constantin & Zaharia, 2013, pg. 89-90);

•

Cultura de tip rol - în cadrul acestui tip de cultură organizațională, indivizii care ocupă anumite roluri în organizații, au posturi bine definite și delimitate. Acest tip de cultură poate fi reprezentată grafic sub forma unui templu, în cadrul căruia departamentele sunt coloane de susținere a acestuia. Deciziile sunt luate la nivelul de vârf al organizației, caracteristicile de bază ale acestui tip de cultură organizațională fiind stabilitatea, rigiditatea și claritatea acțiunilor angajaților (Constantin & Zaharia, 2013, p. 90);

•

Cultura axată pe sarcină - acest tip de cultură organizațională este focalizată pe flexibilitate în realizarea sarcinilor. Poate fi redată grafic sub forma unei rețea de fire (Constantin & Zaharia, 2013, p. 90);

•

Cultura de tip persoană - acest tip de cultură organizațională este focalizată pe individ sau grupuri mici de persoane. Este caracteristică organizațiilor de mici dimensiuni (ex. cabinete medicale private, birouri de avocați, etc.) și poate fi reprezentată grafic sub forma unei galaxii stelare (Constantin & Zaharia, 2013, p. 90).

13.3. Definirea climatului organizațional Climatul organizaţional se diferenţiază de cultura organizaţională prin faptul că acesta reprezintă expresia interpretării în termeni operaţionali (implicare, ataşament faţă de organizaţie, comportamente, atitudini) a culturii de către angajaţi, prezentând o dinamică proprie cu importanţă deosebită asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei. Climatul organizațional a fost definit în literatura de specialitate ca și „percepțiile împărtășite pe care le au membrii organizaționali despre organizația lor și mediul de lucru” (Robbins & Judge, 2017, p. 568).

69

Climatul organizaţional reprezintă „un rezultat al percepţiilor şi interpretării organizaţiei în ansamblul său de către angajaţi, concretizat într-un set de atitudini şi comportamente specifice într-o perioadă de timp dată.” (Micle & Săucan, 2009, p. 107) Climatul organizaţional este caracterizat de „natura relaţiei dintre indivizi şi organizaţie şi de raporturile dintre superiori şi subordonaţi. Aceste relaţii sunt condiţionate de scopurile şi obiectivele organizaţionale, de structura formală şi stilul de conducere, de procesul managerial şi de comportament.” (Stanciu & Ionescu, 2005, p. 63). Climatul este o componentă majoră a spaţiului organizaţional, el reprezentând mediul în care activează membrii organizaţiei şi putând fi încurajator, motivant, inhibator, frustrant, etc. Mai mult, alte definiţii ale climatului organizaţional relevă faptul că, climatul organizaţional poate fi descris prin componente afective (trăirile, temerile, sentimentele pozitive sau negative ale angajaţilor), cognitive (opiniile, credinţele, anticipările, zvonurile) şi comportamentale (implicare, lentoare, absenteism, proteste) al unui colectiv de muncă. Prin urmare, o analiză riguroasă a climatului socio-profesional oferă informaţii deosebit de valoroase sub forma sugestiilor sau a soluţiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a posibilellor pârghii de motivare a angajaţilor, a descrierilor unor posibile ameninţări viitoare sau a unor posibile oportunităţi de dezvoltare sau eficientizare a activităţii instituţiei. (Constantin T. , 2008, p. 176).

13.4. Factori specifici climatului organizațional Climatul organizaţional reprezintă mediul intern al unei organizaţii care se constituie dintr-o serie de elemente specifice care afectează şi sunt, de asemenea, afectate de politicile, procedurile şi condiţiile de angajare, precum: •

mediul fizic - clădiri, mobilier, echipamente, modul de distribuţie a acestora pe clase de angajaţi, curăţenia, etc;

•

mediul tehnologic - modul de organizare a locului de muncă, procesele de muncă, maşini, echipamente, etc;

•

mediul social - atitudinile şi comportamentele managerilor şi ale angajaţilor, regulile, procedurile, sprijinul faţă de angajaţi şi recompensele;

•

mediul politic - idei, crearea de coaliţii pentru deţinerea puterii, decizii;

•

mediul economic - condiţiile financiare ale organizaţiei. 70

Climatul organizaţional poate fi strâns corelat cu motivaţia angajaţilor, satisfacţia în muncă şi cu percepţiile subiective ale membrilor organizaţiei asupra impactului culturii organizaţionale, care pot să nu fie direct legate de sarcinile desfăşurate (sentimente cu privire la colegii de muncă, politicile firmei, etc), sau care pot avea legătură cu natura sarcinilor desfăşurate. (Huţu, 2005, pg. 95-96). Mediul fizic (clădiri, mobilier, echipamente, modul de distribuţie a acestora pe clase de angajaţi, curaţenia, etc.) influenţează gradul de satisfacţie în muncă. Mediul tehnologic (modul de organizare a locului de muncă, procesele de muncă, maşini, echipamente, scule) determină procesele şi descrierea posturilor, afectând relaţiile interpersonale şi interacţiunile dintre angajaţi). Mediul social reflectă atât atitudinile şi comportamentele managerilor cât şi ale angajaţilor, dar şi regulile, procedurile, sprijinul faţă de angajaţi şi recompensele. Mediul politic vizează managementul influenţei în scopul obţinerii anumitor rezultate de tipul creării de imagini, consolidării susţinerii pentru anumite idei şi creării de coaliţii pentru deţinerea puterii. Mediul economic reflectă condiţiile financiare ale organizaţiei. De asemenea, alți factori ai climatului organizaţional se referă la: •

modul de întâmpinare al străinilor (formal sau informal);

•

părerea angajaţilor cu privire la locul de muncă şi îndeplinirea sarcinilor;

•

gradul de asumare a responsabilităţii;

•

dezvoltarea carierei;

•

reprezentarea angajaţilor;

•

stilul de management;

•

lucrul în echipă;

•

calitatea serviciilor;

•

atitudinea faţă de risc;

•

sistemul de recompense;

•

căldura şi susţinerea;

•

rezolvarea conflictelor;

•

proceduri pentru plângeri;

•

inovare;

•

relaţii, etc. (Huţu, 2005, pg. 128-132).

71

Capitolul 14. Personalitate, atitudini și valori în organizații Personalitatea a fost definită ca fiind un „set relativ stabil de caracteristici psihologice care influențează modul în care individul interacționează cu mediul său” (Johns, 1998, p. 67). Categoriile de bază ale personalității sunt reprezentate de temperament, aptitudini și caracter. Atitudinile reprezintă judecăți de evaluare (favorabile sau nefavorabile) despre obiecte, oameni sau evenimente, care reflectă modul în care simțim despre ceva anume (Robbins & Judge, 2017, p. 113). Valorile reprezintă „convingeri de bază că un anumit mod de comportare și stare finală a existenței este preferabil din punct de vedere personal și social unui alt mod contrar sau opus modului de comportare și stare finală a existenței (Robbins & Judge, 2017, p. 189). 14.1. Dimensiuni ale personalității Principalele dimensiuni ale personalității identificate în literatura de specialitate vizează 5 elemente ce compun modelul Big Five al personalității. Psihologii au identificat cinci dimensiuni de bază și generale care descriu personalitatea indivizilor: •

Extraversiunea - vizează gradul în care o persoană este sociabilă, în opoziție cu cel care este timid. Dacă extrovertiții se simt bine în situații în care există multe interacțiuni sociale, introvertiții, care se situează pe un nivel scăzut al acestei dimensiuni a personalității, evită interacțiunile sociale;

•

Stabilitatea emoțională - reprezintă măsura în care o persoană are un anumit nivel corespunzător de control emoțional. Oamenii cu o stabilitate emoțională înaltă au încredere în forțele proprii și un grad mare de considerație față de propria persoană, pe când persoanele cu o stabilitate emoțională redusă tind să nu aibă o stimă de sine înaltă și tind să se îndoiască de propria persoană;

•

Gradul de agreare - vizează măsura în care o persoană este prietenoasă și abordabilă. Oamenii agreabili sunt calzi și grijulii, pe când oamenii mai puțin agreabili tind să fie reci și distanți;

•

Conștiinciozitatea - reprezintă gradul în care o persoană este responsabilă și orientată spre realizări. Oamenii conștiincioși sunt de nădejde și motivați, pe când oamenii mai puțin conștiincioși nu sunt de încredere; 72

• Deschiderea la nou - se referă la măsura în care o persoană gândește flexibil și este receptivă la idei noi. Oamenii deschiși la nou tind spre inovare și creativitate, pe când cei mai puțin deschiși tind spre menținerea status-quo-ului (Johns, 1998, p. 68). În figura de mai jos, sunt redate elemente esențiale privind cele cinci trăsături ale personalității în relație cu comportamentul oamenilor în organizații, la locul de muncă:

Figura 14. 1. Cele cinci trăsături ale personalității în relație cu comportamentul oamenilor în organizații (adaptat după Robbins & Jiîdge, 2017, p. 181)

73

14.2. Atitudinea și comportamentul în muncă Atitudinea determină comportamentul, aceasta fiind legată de percepție, personalitate și motivație. Atitudinea reprezintă „o stare mentală de pregătire, învățată și organizată prin experiență, exercitând cu o influență specifică asupra reacției oamenilor la situațiile cu care se confruntă” (Popescu, 2010, p. 121). Atitudinea are trei componente principale: •

O componentă cognitivă - se referă la evaluare și la percepțiile, opiniile și convingerile oamenilor. Ex. managerul l-a promovat pe un coleg care merită mai puțin decât mine, managerul fiind nedrept.

•

O componentă afectivă - se referă la existența sentimentelor și este asociată cu senzația de un anumit fel despre o persoană, grup sau situație. Ex.: „nu îmi place managerul meu!”

•

O componentă comportamentală - se referă la acțiune și la tendința unei persoane de a acționa într-un anumit fel față de cineva sau ceva. Ex.: „urmăresc să îmi găsesc altceva de lucru”, „m-am plâns cu privire la managerul meu la cineva care ascultă” Toate aceste acțiuni menționate ca exemple mai sus determină o atitudine negativă față de manager (Robbins & Judge, 2017, p. 113).

Atitudinile determină comportamentul indivizilor în cadrul organizațiilor. Astfel, uneori pot apărea o discrepanță între atitudini și comportamente, numită disonanță cognitivă și care poate fi definită ca „orice incompatibilitate între două sau mai multe atitudini sau între comportament și atitudini” (Robbins & Judge, 2017, p. 114). Un exemplu de disonanță cognitivă ar putea fi faptul că o persoană are atitudinea că fumatul este dăunător pentru sănătate, dar continuă să fumeze oricum, o astfel de neconcordanță determinând efortul persoanei de a elimina sau reduce această inconsecvență (Popescu, 2010, p. 122). Trei dintre atitudini cu privire la comportamentele în muncă sunt foarte importante: satisfacția în muncă, implicarea în muncă și angajamentul față de organizație. Satisfacția în muncă se referă la un sentiment pozitiv cu privire la muncă ce rezultă din evaluarea caracteristicilor acesteia (Robbins & Judge, 2017, p. 116). Implicarea în muncă reprezintă gradul în care o persoană se identifică cu munca sa, participă activ la aceasta, și consideră performanța importantă pentru propria valoare (Robbins & Judge, 2017, p. 116). Angajamentul față de organizație reprezintă gradul în care un angajat se identifică cu o anumită organizație și cu 74

obiectivele acesteia și își dorește să își mențină calitatea de membru al organizației (Robbins & Judge, 2017, p. 116). 14.3. Tipologii ale valorilor în organizații Valorile au o componentă legată de judecată, deoarece exprimă ideile unui individ cu privire la ceea ce este corect, bun, sau dezirabil. Valorile în cadrul organizațiilor, pot fi organizate în două categorii: valori terminale și valori instrumentale. Dacă valorile terminale se referă la „stări finale dezirabile ale existenței și la obiectivele pe care dorește o persoană să le atingă de-a lungul vieții”, valorile instrumentale se referă la „moduri preferabile de comportament sau la mijloace de realizare a valorilor terminale ale cuiva” (Robbins & Judge, 2017, p. 190). Exemple de valori terminale: •

Prosperitate și succes economic; libertate; sănătate; bunăstare; semnificația vieții (Robbins & Judge, 2017, p. 190).

Exemple de valori instrumentale: •

Autonomie; disciplină personală; bunătate; orientare către rezultate (Robbins & Judge, 2017, p. 190).

Valorile de muncă dominante pot fi corelate cu vârsta angajaților, după cum urmează: Tabel 14. 1. Valori de muncă dominante privind forța de muncă actuală (Robbins & Judge, 2017, p. 190).

Perioada de intrare

Vârsta curentă

Valori de muncă

în câmpul muncii 1965-1985

aproximativă 50-70 de ani

dominante Succes, realizare, loialitate față de carieră, ambiție

1985-2000

30-50 de ani

Orientare spre echipă, antipatie față de reguli, loialitate față de relații

2000 până în prezent

30 de ani

Încredere, succes financiar, loialitate față de sine și relații

75

Bibliografie selectivă •

Belbin. (2014). Method, Reliability & Validity,Statistics & Research: A Comprehensive Review of Belbin Team Roles. Preluat pe octombrie 9, 2017, de pe www.belbin.com: http://www.belbin.com/media/1158/belbin-uk-2014-a-comprehensive-review.pdf • Belbin. (2017). The nine Belbin Team Roles. Preluat pe octombrie 9, 2017, de pe www.belbin.com: http://www.belbin.com/about/belbin-team-roles/ • Bogathy, Z., & Ilin, C. (2004). Schimbarea și dezvoltarea organizațională. În Z. Bogathy, • Manual de psihologia muncii și organizațională (pg. 281-300). Iași: Editura Polirom. • Constantin, T. (2008). Analiza climatului organizaţional. În E. Avram, & C. L. Cooper, Psihologie organizaţional-managerială. Tendinţe actuale. Iaşi: Editura Polirom. • Cosmovici, A. (1996). Psihologie generală. Iaşi: Editura Polirom. • Daft, R. (2010). Organization Theory and Design. Mason: Cengage Learning. • Erdei, I. (2004). Comunicarea organizațională. În Z. Bogathy, Manual de psihologia muncii și organizațională (pg. 215-228). Iași: Editura Polirom. • Forsyth, D. R. (2001). Leadership. În P. De Visscher, & A. Neculau, Dinamica grupurilor. Texte de bază (pg. 331-358). Iași: Editura Polirom. • Glisson, C. (2007). Assessing and changing organizational culture and climate for effective services. Research on Social Work Practice, 17(6), 736-747. • Goleman, D. (2004). What makes a leader ? Harvard Business Review 82(1), 82-91. • Greenhaus, J. H. (2003). Career Dynamics. În W. C. Borman, D. R. Ilgen, R. J. Klimosk, & I. B. Weiner, Handbook of Psychology. Industrial and Organizational Psychlogy, vol. 12 (pg. 519-540). New Jersey: John Wiley & Sons. • Huţu, C. A. (2005). Cultură organizaţională şi leadership. Iaşi: Casa de Editură Venus. • Jex, S. M. (2002). Organizational Psychology: A scientist-practitioner approach. New York: John Wiley & Sons. • Jex, S. M., & Britt, T. W. (2008). Organizational psychology. A scientist-practitioner approach. New Jersey: John Wiley & Sons. • Johns, G. (1998). Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii. București: Editura Economică. • Micle, M. I, & Săucan, D. Ș. (2009). Motivarea personalului. Ghid pentru manageri. București: Editura Tribuna Economică. • Muchinsky, P. M. (2006). Psychology applied to work. An introduction to industrial and organizational psychology. Belmont: Thomson Wadsworth. 76

Niklarz-Hocks, S. (2003). Totul despre motivare. București: Rentrop&Straton. • Paloș, R. (2004). Pregătirea profesională: formare și dezvoltare. În Z. Bogathy, Manual de psihologia muncii și organizațională (pg. 113-134). Iași: Editura Polirom. • Pânișoară, G. (2009). Comportament organizațional aplicat. Aspecte de psihologie managerială. București: Editura Universității din București. • Popescu, D. (2010). Comportament organizațional. București: Editura ASE. • Preda, M. (2006). Comportament organizaţional. Teorii, exerciţii şi studii de caz. Iași: Editura Polirom. • Robbins, S. P. (2003). Essentials of Organizational Behavior. New Jersey: Prentice Hall. • Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2017). Organizational Behavior . Seventeenth Global Edition: Pearson Education Limited. • Sava, F. (2004). Oboseala, stresul și accidentele de muncă. În Z. Bogathy, Manual de psihologia muncii și organizațională (pg. 179-193). Iași: Editura Polirom. • Sîntion, F., & Papari, A. (1999). Psihologie organizațională. Constanța: Editura Fundației „Andrei Șaguna”. • Stanciu, Ş., & Ionescu, M. A. (2005). Cultură şi comportament organizaţional. Bucureşti: Editura Comunicare.ro. • Stroh, L. K., Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (2002). Organizational behavior. A management challenge. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates Publishers. • Vlăsceanu, M. (1999). Organizațiile și cultura organizării. București: Editura Trei. • Yitzhak, S. (2012). Organizational pathology: life an death of organizations. Transaction Publishers. • Zaborilă, C. (2004). Comportamentul în grup la locul de muncă. În Z. Bogathy, Manual de psihologia muncii și organizațională (pg. 247-262). Iași: Editura Polirom. • Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizațional-managerială, vol. 1. Iași: Editura Polirom. • Zlate, M., & Crețu, R. Z. (2002). Mobbing-ul sau psihoteroarea la locul de muncă. Revista de Psihologie Organizațională, vol. II, nr. 1, 11-25. •

77