Curso Planificacion Estrategica Ateneo

Estrategia Concepto de Estrategia El término Estrategia deriva de los conceptos griegos Strategike episteme (la visión del general) y strategon sophia (la sabiduría del general). En el ámbito militar se usa para referirse a la definición de los pasos necesarios para el logro de la victoria en la guerra. Con el tiempo su uso se ha extendido a numerosos campos del quehacer humano (economía, deportes, política, etc.) donde existen situaciones con intereses contrapuestos. Cotidianamente se lo utiliza para referirse a cómo se logrará un objetivo determinado o bien, a cuál será el camino que se seguirá para conseguirlo. Implica la adopción de decisiones racionales para alcanzar el éxito en las acciones desarrolladas El pensamiento estratégico ha ido evolucionando, principalmente a raíz de los aportes tecnológicos que han influenciado las actividades humanas, dotando a la acción de nuevos recursos. El concepto ha adquirido distintos dimensiones, siendo visto como: - Plan: en la que es un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. - Táctica: cuando se entiende como una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor; - Pauta: señala que la estrategia es un conjunto de acciones o comportamiento, y que definir la estrategia como un plan no es suficiente. Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento; - Posición: en que la estrategia se entiende como cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno; - Perspectiva: en donde la estrategia consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o responder. Definiciones de Estrategia La Real Academia, la define como “el arte de dirigir operaciones militares” o también, “la habilidad para dirigir un asunto”. Es el uso del combate para alcanzar el objetivo de la guerra, mientras que la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate. La ciencia y el arte de emplear las fuerzas políticas, económicas, psicológicas y militares de una nación o grupo de naciones para dar el máximo soporte a las políticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra. Es el curso de acción elegido para alcanzar un objetivo, cuando se debe superar la acción de otros seres inteligentes. Es el desarrollo de la idea directriz, siguiendo las variantes siempre nuevas de los acontecimientos. El arte de formar proyectos de acción, de encuadrarlos con los medios disponibles y de ejecutarlos a través de una serie de actividades Comprende la conducción de las capacidades de la organización para alcanzar los objetivos fijados. 1

Estrategia como ciencia Como ciencia comprende principios, métodos y técnicas. Su conocimiento brinda seguridad sobre la calidad de las decisiones, pero no aseguran su éxito; éste dependerá de como se logre captar la esencia del problema para determinar los medios a usar y cuando y donde aplicarlos; es aquí donde se requiere el arte para diseñar y desarrollar las estrategias. Implica el conocimiento de una metodología para visualizar y comprender las principales variables que afectan el logro de los objetivos trazados. La ciencia estratégica permite conocer los factores estratégicos, los modelos existentes y las condiciones de su aplicación, facilitando así la comprensión de la situación existente y de las posibles acciones del adversario. Es el conocimiento explícito acumulado durante años y en diversas disciplinas. Se aprende a través del estudio. Estrategia como arte Como arte depende de la habilidad del estratega. Como la ciencia estratégica puede ser conocida por ambos contendientes, la diferencia radicará en el arte, en la habilidad para manejar la situación mejor que la otra parte. El arte de la estrategia depende fundamentalmente de: - Cualidades personales del individuo, que le permiten obtener una mejor comprensión de la situación existente, de su evolución y de las consecuencias de las acciones adoptadas, mejor que otras personas. - Conocimiento de la ciencia estratégica. - Conocimiento de la realidad social y del comportamiento de las personas. El arte es innato de cada persona, no obstante puede perfeccionarse a través del estudio de la ciencia y de los casos particulares Requiere de una gran capacidad de observación y análisis, así como de cierta cuota de intuición Para una estrategia exitosa se requiere tanto del conocimiento de la ciencia, como del arte para utilizar las capacidades disponibles Estrategia - Aplicación La estrategia ayuda a: - La previsibilidad y el planeamiento de largo plazo - Un mejor manejo del conflicto y sus crisis - Mejorar el uso de los factores de poder o capacidades de una nación, institución o empresa. En una organización la estrategia puede considerarse como: - un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la empresa. - un medio para establecer el propósito organizacional en términos de sus objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. - una definición del dominio competitivo de la firma. La estrategia establece los distintos ámbitos en que interviene la institución o en los que se desea intervenir; - una reacción ante las amenazas y oportunidades externas, y debilidades y fortalezas internas, a fin de lograr una ventaja competitiva. La racionalidad de un actor estratégico depende de la adecuación de sus medios a sus fines y de la adecuación de medios a fines del actor oponente. 2

Estrategia exitosa Para diseñar una estrategia exitosa no existen recetas preestablecidas, aunque se deben de tener en cuenta algunos principios estratégicos, conocer gran cantidad de estrategias implementadas anteriormente y el contexto y las características de los contendores en donde se aplicaron. Hacer estrategia implica tener realmente claro el concepto de la realidad en la que se opera. Niveles estratégicos La estrategia tiene distintos niveles. En una empresa tenemos la estrategia corporativa o empresarial y las estrategias financieras, de marketing, productiva, etc. - Estrategia general o corporativa: establece como conducir el potencial de la organización para concretar la política establecida. Esta estrategia orienta a las estrategias sectoriales, materializa la política empresarial a través de metas, prioridades y plazos. Es de modificación no frecuente y constituye un todo. - Estrategias sectoriales o particulares, a razón de una por cada campo o ámbito derivado. - Estrategias operativas u operacionales, nivel que presenta la particularidad de ser de planeamiento y también de ejecución. Relaciones de Poder Que es el Poder Es la capacidad para producir efectos o para imponer la propia voluntad, surgida en el desarrollo de una relación entre actores. Tiene que ver con la relación entre los fines que se persiguen y los medios disponibles para alcanzarlos. El poder también se asienta en la percepción de la dependencia entre fines y medios propios y fines y medios ajenos. Para que se utiliza el poder El poder se utiliza para el logro de los fines y el desarrollo de los medios propios, y para impedir que los fines ajenos sean alcanzados y afectar sus medios. Cuando los medios disponibles son adecuados a las necesidades emergentes del logro de los fines, entonces existe el poder necesario para alcanzarlos La estrategia se vincula con la utilización del poder, para lograr los objetivos fijados por la política. Herramientas de poder Las herramientas de poder mas importantes son: La violencia: se utiliza principalmente para castigar. Es la fuente de poder menos versátil. La riqueza: puede utilizarse para premiar o para castigar. Es una herramienta de poder mucho más flexible y puede convertirse en muchos otros recursos, El conocimiento: puede ayudar a evitar los desafíos que podrían requerir el uso de la violencia o la riqueza y puede utilizarse para persuadir a otros a que actúen de la forma que desea el persuasor, movidos por el propio interés que perciben los persuadidos. Es la herramienta más versátil y confiere el poder de la más alta calidad. 3

Las relaciones de poder Son inherentes a cualquier sistema social y están en constante procesos de cambio. Son producto de la existencia de relaciones entre los hombres u organizaciones Se ven influidas por cambios en la población, la ecología, la tecnología, la cultura y otros factores. Estos cambios generan conflictos y conducen a una redistribución de los recursos de poder Las personas están integradas en muchos subsistemas de poder, diferentes aunque conexos. Las relaciones de poder Los procedimientos por los cuales se puede hacer jugar estratégicamente las relaciones de poder son: Negociación: Transacción, Convencimiento, Arbitraje, Mediación, Búsqueda de alianzas, Creación de intereses comunes. Compulsión: Negociación más coacción Destrucción: Compulsión más acto de fuerza. Problema. Existe un problema cuando: - Se produce un cambio de situación respecto a la considerara normal, es decir una situación extraordinaria, o - Deseamos cambiar una situación ordinaria que no nos satisface. La vida transcurre en un contexto de sistemas. Cuando estos se comportan en la forma que consideramos normal, nos encontramos en presencia de una situación ordinaria, en la cual los acontecimientos se presentan en la forma esperada. Cuando no ocurre así, la situación se presenta como extraordinaria. Las cosas se apartan de lo corriente y esto produce conmoción de ánimo. Un problema es básicamente toda diferencia entre la realidad actual y la realidad que se desea lograr Tipificación de problemas Los problemas pueden ser de distinto tipo, a saber: Ingenieriles: Aquellos que enfrentan al hombre con la naturaleza. Administrativos: Referidos al orden para gobernar una asociación. Tienen que ver con aspectos de producción, distribución, retribución y policiales. Sociales: La regularidad en los usos y costumbres genera leyes que en tanto se cumplan, dan lugar a una situación ordinaria y en caso inverso, extraordinaria, fuente de problemas. Políticos: Cuando un esquema de dominación es desafiado. Intensidad del problema. La intensidad con la cual nos aparece un problema, depende de tres elementos: Disconformidad: Provocada por la amenaza percibida o el daño que creemos haber recibido. Urgencia: Celeridad con la que nos sentimos compelidos a tomar decisiones para resolver el problema. La amenaza suele urgir más que el daño ya inferido. Sorpresa: Asociada a la imprevisión, crea la sensación de vulnerabilidad. Puede ser en tiempo, lugar y modalidad. La sorpresa presenta mayor gravedad cuando están presentes los tres factores. 4

Atenuación y agravamiento de problemas Los problemas pueden agravarse por una o varias de las siguientes causas: - Naturales. - Mala gestión (Acumulación de errores). - Jurisdiccionales (Intervención de terceros). - Instrumentales (Agravamiento deliberado). El agravamiento de un problema supone una mayor conmoción del ánimo y sus efectos pueden ser: - Mayor intensidad, por incremento en los niveles de disconformidad y urgencia. - Extensión espacial, en lugar y ámbito. - Extensión temporal, eventualmente causante de mayor disconformidad. Conflicto Los antagonismos que interfieren el rumbo de la empresa hacia sus objetivos, configuran el conflicto. Aquellos objetivos en pugna, entre quienes quieren lo mismo o lo contrario, definen los conflictos a superar, evitar o ganar. El conflicto se produce cuando a la voluntad de un actor se opone la de otro, ya sea porque uno quiere tomar algo que otro desea poseer o quiere afectar algo que otro desea preservar. El conflicto es connatural con la vida humana. Eludirlos, superarlos o ganarlos es materia de la estrategia. La conquista y sostén de los objetivos propios exige planificar, transformando la incertidumbre (propia del futuro) en riesgo. Las interferencias pueden dividirse en: - Obstáculos: son aquellas interferencias producidas por la acción de la naturaleza (sequías, incendios, terremotos, inundaciones, epidemias, etc). También algunas acciones humanas como las crisis políticas, financieras, el analfabetismo, etc. Ellos son materia del planeamiento administrativo. - Antagonismos: son aquellas interferencias producidas por actores (inteligentes), opuestos a nuestros objetivos. Son materia del planeamiento estratégico. Actores Individuos o colectivos de individuos (entes políticos como estados, organizaciones, grupos sociales, nacionales o internacionales) Controlan recursos de poder (asociación de voluntades, de representación, económicos, etc.) Son capaces de fijarse fines y actúan intencionalmente para lograrlos, implementando distintas estrategias Eligen racionalmente los medios para llegar a esos fines Ponen en juego recursos (materiales y simbólicos) Ocupan diferentes posiciones y desempeñan múltiples roles Pueden usar la racionalidad paramétrica o estratégica Son capaces de influir Se rigen por normas Para alcanzar sus fines necesitan influir sobre otros, de forma de hacer que modifiquen su conducta en el sentido que aquellos desean. Se establece de esa manera una interacción entre los actores buscando influir unos sobre otros. 5

Racionalidad Una acción es irracional cuando existe incoherencia entre los fines y los medios para alcanzarlos. Para influir sobre la realidad y lograr los fines propuestos las acciones deben ser racionales. La racionalidad es paramétrica cuando ignoramos que en el contexto existen otros actores sociales que también planifican a partir de sus propios intereses y objetivos La racionalidad es estratégica cuando se tiene la capacidad de prever lo que pueden hacer los otros que también están actuando en el mismo escenario Muchas veces actuamos en nuestras organizaciones desde la racionalidad paramétrica. Sin embargo, los actores que intervienen en una realidad son muchos, ponen en juego recursos, cambian y/o actualizan permanentemente las reglas del juego con que se mueven. Por esta razón, la racionalidad con la que actúe la organización debe ser necesariamente estratégica. Recursos Cuando los actores intervienen en una realidad ponen en juego recursos. Los recursos son cualquier elemento valorado por los actores que tienen impacto en la situación que se quiere cambiar o modificar. Los recursos pueden ser materiales o simbólicos. Son recursos materiales, el dinero, las tierras, etc. Son recursos simbólicos, la capacidad de persuasión, los mensajes que emiten los medios de comunicación, etc. Los recursos son medios a través de los cuales se ejerce el poder. Un manejo estratégico de los recursos que tiene una organización contribuye al logro de los objetivos que se propone. Incertidumbre y riesgo La Estrategia sólo es posible si salimos de la “incertidumbre” y alcanzamos a establecer los “riesgos”. Si los riesgos son fijados, estamos en condiciones de poner en funcionamiento el planeamiento estratégico. El ser humano no puede tomar decisiones, responsablemente, en situaciones de incertidumbre. Solo puede hacerlo en situaciones de riesgo. Para manejar los riesgos debemos de poder establecer los límites de lo que pueda pasar, el tiempo en que ello pase (plazo crítico) y el efecto de lo que pueda pasar. Planificación Planificar es un esfuerzo para incidir deliberadamente en el curso de determinados acontecimientos para el logro de los objetivos propuestos, utilizando procedimientos que introduzcan organización y racionalidad a un conjunto de actividades. Es la parte inicial del proceso organizativo (planificación, organización, dirección, coordinación y control). La planificación define los aspectos esenciales del funcionamiento de cada organización, estableciendo sus objetivos y lo que deberán hacer cada una de sus partes para concretarlos. Requiere de seguimiento y revisión permanente para hacer los ajustes necesarios que le permitan mantenerse adaptada a los cambios que se producen con respecto a la situación en la que fue formulado. 6

Planificar es prever racionalmente las acciones a realizar en función de los recursos y los objetivos a lograr. PREVER: Implica anticiparse a un acontecimiento; anticipar las acciones que se deberán realizar. RACIONALMENTE: Implica hacer el análisis de medios y fines y encontrar la coherencia con que serán combinados para alcanzar los resultados previstos. ACCION: Son los esfuerzos, tareas y operaciones concretas a realizar. RECURSOS: Son las personas y elementos materiales o simbólicos que utilizan los miembros de la organización. OBJETIVOS: Son los cambios, resultados o fines que se desean lograr con las acciones a emprender. La planificación requiere conocer la realidad desde la cual partir, para lo cual se debe hacer un diagnostico que permita interpretarla y reducir la incertidumbre para la toma de decisiones racionales enfocadas al futuro. La planificación debe considerar la influencia de distintas variables tales, como las políticas, económicas, sociales y culturales que condicionarán el éxito del plan. La materialización de un plan, requiere del apoyo de los actores que cuentan con las capacidades, atribuciones, o competencias para llevarlo a cabo. La planificación debe ser flexible para adaptarse a los cambios y exigencias del entorno. Planificación normativa La planificación normativa es aquella que procura determinar de manera precisa las acciones necesarias para alcanzar ciertas metas y objetivos, estableciendo tiempos parciales y totales de una trayectoria, que conduce desde el modelo analítico (resultado del diagnóstico) al modelo normativo (a lo que se quiere llegar según lo establece el sujeto planificador). De esta manera, la planificación se concibe como un proceso que debe ser definido e implementado a nivel gerencial. Planificación Estrategia - Concepto Las organizaciones, cualquiera sea su forma, tienen que cumplir los objetivos para las que fueron creadas y que justifican su existencia. Cumplir con estos objetivos requiere transitar los caminos más convenientes, de acuerdo a sus posibilidades. La Planificación estratégica es un recurso conceptual metodológico que permite definir los objetivos principales a mediano y largo plazo y diseñar las mejores estrategias generales posibles para lograrlos. Orienta las acciones de una organización, teniendo en cuenta el comportamiento de los diferentes actores que puede intervenir en el proceso, de forma de encausar los recursos de la organización para enfrentar entornos dinámicos y fuertemente competitivos Parte de una situación inicial (diagnóstico) y desde allí se establece una trayectoria hacia la nueva situación deseada (objetivo). Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones en torno al quehacer actual y futuro de la organización, Es el esfuerzo sistemático y formal de una organización para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas

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Características Constituye una visión de conjunto de la organización. Considera una visión a largo plazo. Define los objetivos específicos necesarios para el logro de un objetivo general. Permite identificar los cambios a ser introducidos de acuerdo a las nuevas realidades. Aporta coherencia y contribuye a articular los objetivos, funciones y recursos de los distintos niveles, para asegurar que aporten a los objetivos de la organización. No es rígida Aumenta el entendimiento del medio externo y de la propia capacidad de la organización. Procura la eficiencia en la utilización de los recursos disponibles, Considera al entorno de la organización como condicionante básico del desarrollo del plan y del comportamiento de los distintos actores que influyen en él. Tiene en cuenta la influencia de las decisiones sobre distintos factores. Reconoce el carácter sistémico de los procesos en los que se desempeña la organización. La incertidumbre es el ambiente base en el que el plan se realiza, lo que lo obliga a ser flexible y adaptable. Recalca la importancia de la participación en todo momento como método de involucramiento e identificación y compromisos con la iniciativa. Utilidad Permite responder las siguientes preguntas Quienes somos Que capacidad tenemos y que podemos hacer Que problemas estamos tratando Que influencia queremos causar Que asuntos críticos tenemos que responder Donde debemos situar nuestros recursos y cuales son nuestras prioridades Cual debería ser nuestro objetivo inmediato Como tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo Quien hace el qué y el cuando Permite compartir criterios e ideas acerca de las razones por las que existe la organización y examinar atentamente sus aspiraciones y valores. Promueve un compromiso compartido y afirma las razones por las que cada miembro forma parte de la organización. Introduce una disciplina en el pensamiento de largo plazo de la organización y aclara ideas futuras. Proporciona una pausa para examinar a la organización y determinar si está encaminada hacia el futuro que desea alcanzar. Promueve la generación de ideas creativas, considerar alternativas, suscitar nuevas preguntas y analizar la visión de la organización. Es un recurso educacional y una oportunidad para llevar a cabo interacciones personales múltiples y negociaciones a todo nivel. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones y mejorar su desempeño al definir una misión, planificar y determinar objetivos. 8

Representa una oportunidad para trazar un mapa de la organización que exponga los pasos que hay que dar para alcanzar su visión. Permite conocer más a la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las habilidades de administración. Ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a las reglas y estímulos externos. Da claridad sobre lo que se quiere lograr y como conseguirlo Proporciona un esquema de lo que se esta haciendo y adonde conduce Consideraciones Generales La planificación es un medio para facilitar la consecución de los objetivos organizacionales, a través de la entrega de una metodología, no es un fin en sí mismo. El carácter “estratégico” del proceso no se consigue por aplicar un procedimiento determinado, sino en base a la existencia de un liderazgo de la dirección que motive a los empleados a encauzar todos sus esfuerzos y recursos organizacionales en torno a la consecución de los objetivos que persigue el plan. En el logro de la situación deseada se reconoce la influencia que pueden tener de manera directa o indirecta distintos actores y, en consecuencia, el condicionamiento a que éstos pueden someter la situación deseada, en la medida que permita o afecte la satisfacción de sus propios intereses. Este modelo reconoce que su proceso implica un juego entre varios actores, donde cada actor opera en relación a una explicación que considera verdadera. Salvo cambios drásticos en los contextos internos o externos se debe hacer una planificación estratégica aproximadamente cada 3 años, aunque es conveniente revisar el proceso como mínimo una vez al año. Formular e implementar la planificación estratégica requiere esclarecer previamente una serie de aspectos tales como: - ¿Quiénes serán los responsables de la conducción del proceso? - ¿Cuáles son los plazos que se deben cumplir? - ¿Con cuánto tiempo se cuenta para realizarlo? - ¿Quiénes deberán participar en las distintas etapas? Conformación del equipo de planificación Debe existir claridad sobre las personas que serán parte del equipo base del proceso, ellos serán los responsables de su conducción, así como de los resultados que se obtengan. Este equipo debiera conformarse con representantes de todos los sectores de la organización, (directivos, mandos medios y funcionarios). De esta manera, se facilita la consideración de la mayor cantidad de variables que inciden en la organización, la inclusión de la mayor cantidad de información y opiniones sobre el proceso y, con ello, la identificación de los involucrados con el plan y la generación de los compromisos para lograrlo. Consultores externos Es conveniente esta clase de apoyos en organizaciones que no cuenten con funcionarios capacitados en el tema, ya que permite orientar el desarrollo del plan y facilitar el proceso de aprendizaje sobre el mismo.

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El consultor puede entregar una visión más objetiva sobre la realidad de la organización y, con ello, evitar los sesgos y conflictos asociados a los distintos intereses que los actores de la misma persiguen alcanzar. Se debe considerar el costo que esto significa y determinar si los objetivos que se esperan conseguir con el plan justifican o no la contratación de un profesional externo. Algunas pautas metodológicas Se deben definir las actividades que se llevarán a cabo durante el desarrollo del plan, estableciendo los objetivos que persigue cada una, las distintas relaciones que tienen, los recursos que requieren, los responsables de ellas y los plazos en que deberán ejecutarse y finalizarse. Para definir la metodología a aplicar, es necesario considerar una serie de factores tales como: - Recursos disponibles. En la medida en que se cuente con más recursos para la realización del plan (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, etc.), será posible incorporarle más elementos y obtener más información y herramientas para materializarlo. - Voluntades existentes. El contar con el apoyo de los directivos y, en general, de todos aquellos agentes que tienen poder de decisión o liderazgo dentro de la organización, es una condición esencial para el éxito del plan. - Tiempo que se dispone. Dependiendo del tiempo que se disponga o que se le haya asignado al desarrollo y cumplimiento de los objetivos que persigue el plan, se deberá establecer el grado de profundidad con el que se analizan cada uno de los pasos de los que éste se compone. - Objetivos a alcanzar. De acuerdo a la importancia e implicancias que se espera que tengan los objetivos definidos por la organización, se debe hacer énfasis en los plazos y profundidad con las que se desarrollen las distintas etapas que implica el plan. Importancia de la participación. Una de las falencias de la planificación normativa es la falta de consideración de los actores afectados por la planificación (intereses, opiniones, etc.); los que generaban los planes, lo hacían desde afuera de las realidades a afectar. En cambio, la planificación estratégica considera y releva la participación de todos los actores que se verán afectados, tanto de manera directa como indirecta por el plan. Para esto es necesario generar las instancias que permitan facilitar la participación durante todas las etapas del plan. Niveles de Planificación estratégica Se desarrolla en los niveles corporativo, de negocios y funcional de la organización con las siguientes características: - En el nivel corporativo se tiene una visión global de la organización e involucra decisiones que influyen en todos los ámbitos de la organización, su rol es clave por lo cual es imprescindible contar con su apoyo y participación. - En el nivel de negocios es donde se generan las estrategias particulares de cada una de las áreas en las que participa o desea participar la organización, de acuerdo con las directrices generales entregadas por el nivel corporativo y considerando las características y realidades particulares de cada una de las áreas de la organización. 10

- En el nivel funcional se materializan las directrices provenientes del nivel de negocios generando planes para cada una de sus áreas de funcionamiento, de tal manera de integrar el trabajo de cada una de ellas, con un sentido estratégico. Preguntas

Fases de la Planificación estratégica Etapas de la planificación estrategica

¿Cuál es la situación actual?

Diagnóstico de situación institucional

¿Cuál es la razón de ser de nuestra organización?

Misión y visión de la organización

¿Dónde queremos llegar?

Objetivos

¿Cómo alcanzar y lograr los objetivos?

Estrategias

¿Qué planes de acción se desarrollaran?

Programas

¿Cómo medir sus resultados?

Evaluación

Diagnóstico La vida de una organización depende en gran medida de lo que ocurre afuera, de los cambios que se producen en el contexto en que se sitúa. Cambios en la situación económica, en las costumbres, en las leyes, en las políticas, representarán oportunidades para consolidar la organización u obstáculos a vencer. Cuando una organización se propone realizar una planificación estratégica es necesario realizar esta lectura e interpretación de la realidad, seleccionando los aspectos más importantes a considerar para el crecimiento y consolidación de la organización. En el marco de un proceso de planificación estratégica, la etapa de diagnóstico incluye un análisis del afuera y del adentro de la organización. Esto es, un examen de la situación o realidad en que se desenvuelve y también una reflexión sobre la misma organización y los principales ajustes que debe producir para alcanzar sus objetivos. Como parte del diagnóstico el análisis de situación sirve para visualizar algunas ideas razonables acerca de lo que va a pasar en los próximos años en el barrio, región o país en el que la organización esta inserta. Requiere colección, análisis e interpretación de información. Debe actualizarse permanentemente. Debe considerar la estructura de la organización, su cultura, el sistema de relaciones, la historia, la tecnología, etc. Finalidad del diagnóstico 11

- Disponer de información confiable para construir el plan estratégico, a partir del cual deberán elaborarse los planes operativos para cada uno de los responsables y áreas de trabajo de la organización. - Ayudar a identificar y analizar las tendencias de mayor impacto en el entorno de la organización, - Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos participativos, y fomentar la creatividad de los miembros de la organización. Pasos a seguir para un Diagnóstico a) Describir la situación y problema a atender tanto de la realidad del contexto próximo como de la misma organización. b) Explicar esa situación y problema a partir de las causas que lo generan y los efectos que producen. c) Descubrir los obstáculos. d) Priorizar los aspectos capaces de ser atendidos por la organización. e) Examinar cuidadosamente la situación de la organización. Tener en cuenta qué se propone, si existen objetivos claros y qué tanto los conoce la gente; qué papel juegan los miembros de la organización para el logro de los resultados que esperan obtener. f) Bosquejar estrategias alternativas Utilidad Es un examen de la organización y de la situación en que se desenvuelve. Brinda la información necesaria para detectar los problemas existentes y los caminos más adecuados para abordarlos. Permite Identificar las áreas potenciales de desarrollo organizacional; Permite calificar, de manera comparativa, las diferentes áreas de la organización con respecto a otras similares; y Ayudar a identificar y analizar las causas y efectos de la situación y las tendencias de mayor impacto. Constituye un espacio para tratar aspectos institucionales. Análisis del entorno Todas las organizaciones se relacionan permanentemente con su entorno. A través de él, obtienen los insumos necesarios para generar los productos que posteriormente entregan a los clientes, usuarios y/o beneficiarios que también están presentes en el ambiente. Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, lo que implica que están en permanente contacto con su alrededor y que ésta es una variable importante que inevitablemente influye en el funcionamiento de la organización condicionando, con ello, el logro de sus objetivos. La organización desarrolla sus actividades en una determinada realidad, en la cual los actores se interrelacionan permanentemente, favoreciendo o perjudicando determinados procesos, por lo que es fundamental analizar y precisar las características de ese escenario En la planificación estratégica se debe prever lo que puedan hacer otros que también actúan en el mismo escenario Hay diversos factores que influyen directamente sobre las organizaciones y las estrategias que se proponen. Por ejemplo, la globalización económica, los procesos de reforma y ajuste económico, la depresión de determinadas 12

economías regionales, la concentración de la riqueza y de los recursos estratégicos; la pobreza y el desempleo; los procesos de transformación científicotecnológicos, los cambios de roles y funciones en la familia, etc. Lo que se busca a través del análisis externo es minimizar el impacto de las amenazas y administrarlas adecuadamente y potenciar las oportunidades del entorno, en beneficio de los objetivos. Oportunidades: Son factores y/o procesos externos que, de manera directa o indirecta, contribuyen al logro de los resultados propuestos. Las oportunidades son entendidas como situaciones que se encuentran en el entorno y que pueden ser aprovechadas para facilitar el logro de objetivos, la realización de la misión y el cumplimiento del rol propuesto por la organización. Son situaciones en que una institución, utilizando bien sus fuerzas, puede lograr ventaja respecto a las demás. La lista priorizada de las oportunidades debe tenerse muy en cuenta al momento de plantear la Visión de futuro. Amenazas: Son factores, personas o situaciones que, de manera directa o indirecta, influencian negativamente a la organización y que pueden hacerla retroceder, debilitar o destruir. Debe considerarse la constante variación a la que están sometidas las oportunidades y amenazas, lo que implica la necesidad de revisión permanente de los planes asociados a ellas, además de la importancia que tiene un adecuado manejo de ellas. Contenido del análisis Para describir y analizar el contexto se deberá tener en cuenta: Los procesos sociales, económicos y culturales, tecnológicos, políticos, legales, competitivos, ambientales, demográficos, etc., que influyen en su desempeño Los actores sociales de esa realidad, sus roles y posiciones, sus intereses y comportamientos Los recursos de todo tipo Las oportunidades y capacidades especificas de acción, de relaciones e interrelaciones de los otros actores, con la organización y entre ellos. Los problemas, dificultades, obstáculos que pudieran afectar su funcionamiento Contexto del análisis Existe un contexto general o macroambiente y un contexto específico o microambiente Macroambiente: el conjunto de grandes sectores de una sociedad, las relaciones que se dan entre éstos y las condiciones y efectos que dichas relaciones producen. Comprende el contexto nacional e internacional para determinar cómo la coyuntura externa (económica, política, etc.) puede afectar el desempeño de la organización. Generalmente tiene impacto indirecto o no inmediato en la organización Microambiente: aquél en que la organización se desempeña de manera directa. Está stá compuesto por el conjunto de personas o instituciones que se contactan o relacionan mas directamente con la organización. En este ambiente se analiza la posición de la institución y de sus competidores con respecto a su lugar y participación en el ámbito en que se desempeña. Actores externos 13

Personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la organización. En el diagnóstico se debe reflexionar sobre otros actores que tienen que ver con nuestros proyectos. Se trata de saber qué piensan, cuales son sus intenciones y valores, y de que recursos de poder disponen. Los puntos de vista, expectativas y demandas de estos actores deberán tomarse en consideración, para permitir a la organización diseñar sus planes de trabajo y producir servicios de calidad que tengan en cuenta, las expectativas o distintas posiciones que van tener y jugar todos los actores afectados por la gestión de la organización. Actores del microambiente Los beneficiarios. Aquellas personas que demandan los productos o servicios de la organización Proveedores. Aquellas personas o instituciones que ponen a disposición de la organización los recursos humanos, tecnológicos, financieros necesarios para el logro de los objetivos que se propone Reguladores. Aquellos actores que imponen leyes, reglamentos, políticas, etc. que influyen significativamente en la vida de la organización Competidores. Otras organizaciones que realizan actividades similares o sustitutivas de los productos o servicios de la organización Análisis interno El análisis interno busca detectar tanto las fortalezas como las debilidades que tiene la institución con el fin de determinar la capacidad de la organización para lograr los objetivos, impulsando las fortalezas y eliminando las debilidades. A través de este análisis es posible determinar las capacidades distintivas de una organización, que son de una gran trascendencia ya que por medio de ellas es posible generar ventajas competitivas para la organización. Las ventajas competitivas han adquirido una gran relevancia durante los últimos años, ya que es hacia su adquisición y mantenimiento donde se dirigen los mayores esfuerzos organizacionales. Las ventajas competitivas son una característica de la organización que está bajo su dominio y que la diferencia positivamente de las otras instituciones de su industria y específicamente de su grupo estratégico. Es necesario ordenar y jerarquizar las fortalezas y debilidades de acuerdo a la valoración de su impacto en la gestión organizacional. Fortalezas y debilidades Las fortalezas están constituidas por las situaciones, atributos, cualidades y recursos propios de la organización, que son positivos y cuya acción es favorable. Son capacidades propias que contribuyen a la misión organizacional. Ejemplo: - Compromiso de los funcionarios con su organización, Actitud proactiva frente a desafíos, Buena percepción ciudadana con respecto a la organización. Las debilidades en cambio son aquellas situaciones, recursos u otros factores que dan cuenta de las dificultades al interior de la organización; problemas que inciden

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o limitan sus perspectivas de la organización, impiden el adecuado desempeño de la gestión. Ejemplo: Moral organizacional baja, Clima organizacional inadecuado, Recurso humano no identificado con la organización El análisis interno, debe obtener información sobre las siguientes áreas: - Operaciones; - Comunicaciones; - Finanzas y Contabilidad; - Producción y Operaciones; - Investigación y Desarrollo (I+D) y; - Sistemas de Información Organizacional. - Cultura organizacional. Dimensiones a considerar El diagnóstico debiera incluir las siguientes dimensiones de la organización: . Su estructura . La tecnología . Las relaciones . Historia de la institución . Cultura organizacional Estructura Conjunto de roles (papeles o funciones) que se han establecido en la organización, así como a las relaciones que se establecen entre esos roles. Estudiar la estructura implica conocer cómo se da la división de tareas, responsabilidades y conducción en la organización. La estructura formal generalmente se encuentra reflejada en los estatutos y el organigrama. Tecnología La tecnología es todo tipo de conocimiento utilizado en las organizaciones, entendiendo por conocimiento a las herramientas y máquinas que se utilicen así como a los aprendizajes y experiencias que se adquieran y usen en la organización. En relación a la tecnología interesa saber, por ejemplo: Cuál es la tecnología que se usa Qué posibilidades materiales y humanas hay de acceder a nuevas tecnologías Como influirán en la institución y en sus miembros los cambios que las tecnologías producen. Relaciones Se analiza la trama de relaciones que ligan a los miembros de la organización entre sí y con ésta. Aunque estén claros el proyecto institucional y la estructura organizativa, pueden existir problemas en el funcionamiento, provenientes de los conflictos entre individuos. Estos conflictos pueden incidir en el grado de cohesión, integración y en el rendimiento de la organización. También puede suceder que la introducción de una nueva tecnología tropiece con rechazos que no permiten aprovecharla. 15

Historia de la Organización Conocer la historia de la organización (origen, evolución, tradiciones, mitos y personas sagradas), permite comprender lo que ocurre ahora. Muchos de estos acontecimientos impregnan la decisiones, acciones, estrategias, y estructura existente. Puede iniciarse con un relato cronológico de los objetivos iniciales, actividades realizadas y metas alcanzadas. Como fuentes de información se puede recurrir a relatos de los integrantes de la organización, actas, registros de reuniones y del movimiento económico, información estadística disponible, etc. Se debe reflexionar sobre las causas que dieron lugar a momentos importantes (de crisis o crecimiento). Cultura Institucional Modos de pensar, creer, y hacer cosas en la organización. Estos modos de acción están establecidos, son criterios de trabajo y formas de interacción transmitidas y mantenidas por el grupo, tales como, los liderazgos internos o preferencias compartidas. La cultura institucional favorece en los miembros una imagen compartida de la organización y la existencia de una personalidad como institución. Muchos de estos hábitos pueden resultar un obstáculo a la hora de proponerse cambios. Estas actitudes, hábitos, y rutinas debieran ser identificados, discutidos, analizados y modificados cuando se elaboren estrategias que requieran nuevas prácticas. La cultura organizacional capta las fuerzas sutiles, y sobre todo inconscientes que definen un lugar de trabajo; La cultura, en sí misma muy resistente al cambio, representa una fortaleza o debilidad importante para la empresa y puede ser una de las razones subyacentes de las fortalezas o debilidades de cualquiera de las principales funciones de negocios”. Esto último enfatiza la importancia que tiene la participación dentro del proceso de planificación, para concertar las voluntades necesarias dentro de la organización que hagan viable la implementación del plan. Actores internos Personas, grupos, áreas o departamentos internos relacionados con la gestión de la organización. La participación de los miembros de la organización en la definición del proyecto y políticas institucionales constituye una modalidad que promueve el bienestar, la identificación y el compromiso de los actores con la organización. En la medida en que se tengan en cuenta las motivaciones de los actores internos aumentará el compromiso, lo que a su vez permitirá obtener mayor eficacia y eficiencia en la acción que se emprenda.

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Visión Es una representación de cómo se desea que sea vista la organización en un futuro, por los clientes, empleados, propietarios y otros actores importantes Es un valor institucional construido en base a los sentimientos y valores que comparten los integrantes de la organización y que orientan su comportamiento. Se constituye en un marco de referencia para todos los miembros de la organización, en el cual se ven reflejados y que es capaz de movilizarlos y comprometerlos en la tarea, más allá de otros intereses personales. Es mayormente emocional Proporciona un rumbo. Es el sueño generado por sus líderes o por un proceso participativo, plasmado en una declaración formal. Características de la Visión Ser breve, clara y precisa, Describir una escena en el futuro enfocada en lo que se quiere ser. Ser fácil de captar y recordar; Ser memorable y comprometedora, Estar alineada con los valores y cultura de la organización, Estar orientada a las necesidades del cliente/ usuario. Motivar e inspirar a la acción, apelando pelando al corazón y a la mente de todos los miembros Transformarse en un desafío, pero siendo realista y coherente para crear una imagen convincente y reconocible del futuro. Ser conocida y aceptada por todos los miembros de la organización Contenido de la Visión Los clientes, usuarios y/o beneficiarios de la organización, buscando la anticipación a sus deseos y la satisfacción permanente de sus necesidades. Los integrantes de la organización, buscando su motivación para el logro de los objetivos que permitirán que la organización esté en el futuro deseado. Las actividades que desarrollara la organización en procura de sus objetivos. Visión - ejemplos Visión de TELMEX: Alcanzar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e internacional, expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles para ser una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial. Misión Es la razón de existir de la organización, su papel en la vida y en la sociedad Describe lo que la organización hace, su función principal Debe ser definida claramente, conocida y recordada por todos Debe constituir una idea fuerza capaz de movilizar las energías hacia una causa común. Debe aprovechar al máximo las oportunidades que brinda el contexto 17

Debe delimitar el campo de acción a aquello en lo que se es realmente competente. Puede ser asignada o autoimpuesta. Es una declaración estratégica que define el contexto para los ámbitos de dominio competitivo y señala las directrices generales que guiarán los esfuerzos de la organización. Como debe formularse una Misión Enunciarse de manera sencilla y clara No ser demasiado extensa ni abarcar muchas áreas Ser fácil de recordar Estar en armonía con los valores de la organización Tener en cuenta las necesidades del entorno en que se desempeña Enorgullecer a los miembros de la organización y motivar su participación entusiasta y comprometida Estar a la altura de las fortalezas y posibilidades de realización de la organización Valorar al destinatario Dar la impresión de que una institución es exitosa, Reflejar juicios sobre las direcciones y estrategias futuras Contenido de una Misión Definir quiénes son los clientes, usuarios y/o beneficiarios a los que se sirve y las principales necesidades que la organización pretende satisfacer; Determinar cuáles son los productos que se entregan; Establecer los lugares geográficos en que compite o se desempeña; Establecer qué recursos tecnológicos utiliza la organización para elaborar sus productos; Señalar los valores, creencias y aspiraciones de la organización y sus prioridades; Preocuparse por la imagen pública qué tiene y a la que aspira la organización; Señalar la importancia que tienen los recursos humanos para la organización. Utilidad de la Misión Especifica los propósitos de la empresa y facilita el traducirlos en objetivos. Sirve como marco para desarrollar el proceso de planificación y definir actividades presentes y futuras. Clarifica el establecimiento de prioridades, estrategias, planes y tareas de la organización, proporcionando criterios para seleccionar entre estrategias alternativas. Proporciona una base para distribuir los recursos de la empresa. Contribuye a que los individuos se identifiquen con el propósito de la empresa. Misión - Ejemplos Misión de TELMEX: Con sus valores, trabajo, crecimiento y responsabilidad social, como soporte fundamental, orienta todos sus recursos, tecnológicos, humanos y financieros, a consolidar su liderazgo en el mercado nacional, expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercado posibles, para situarse como una de las empresas de más rápido y mayor crecimiento a nivel mundial. 18

Objetivos Un objetivo es un resultado cuantificable y medible, que se desea alcanzar en un período de tiempo determinado Corto plazo: 1 a 2 años Mediano plazo: 3 a 5 años Largo plazo: 6 a 10 años La misión de la organización se debe desgranar gradualmente en objetivos Criterios para la fijación de objetivos Los objetivos deben de tratar de cumplir las siguientes pautas: Congruentes: entre las distintas areas de la organización y contribuir claramente al cumplimiento de la misión Cuantificable. Deben generar resultados medibles que puedan ser verificados, lo que se hace a través del establecimiento de indicadores. Alcanzable, Acorde a los recursos, tiempo y capacidades necesarias para lograrlo. Estimulante. Debe generar compromiso en los distintos actores que deben influir en él para su concreción Comprensibles; - Debe estar definido de manera clara y precisa, de tal manera que es posible entender sus implicancias. Jerárquicos. Objetivos estratégicos - concepto Son los resultados específicos de mediano plazo que la Organización busca lograr, a través del esfuerzo intencionado, en el contexto de los desafíos que plantean la Visión y la Misión, debiendo guardar coherencia con el análisis interno y externo. Representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. El periodo considerado por lo general, es de dos a cinco años pudiendo variar de acuerdo a las características particulares de la organización y a las características de los objetivos a alcanzar. Los objetivos representan la operacionalización en hechos concretos de las definiciones formuladas en la misión y visión y que permiten definir las actividades con plazos y recursos específicos. Objetivos estratégicos - utilidad Proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones; Indican las prioridades de la organización y presentan la base para la selección de estrategias. el propósito fundamental al que deben responder los objetivos estratégicos ¿qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organización tenga un accionar coherente con su misión Estrategias Las estrategias son los caminos a seguir para ubicar a la organización en una relación ventajosa para el futuro y alcanzar los objetivos de largo plazo. Cada estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tácticas, que permite a la organización desarrollarse en el largo plazo y comprometer sus recursos humanos y su capital. Definidas las estrategias es necesario convertirlas en programas y proyectos, en base a los presupuestos con que cuenta la organización.

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Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la visión de futuro, de la misión y de los objetivos. Deben contribuir al logro de los objetivos y la misión. En su formulación tienen que participar todos los miembros de la organización. Implican un conjunto de medidas tácticas y decisiones concretas. Abren camino hacia los proyectos específicos. Identificación y priorizacion de estrategias Una vez logrado un panorama claro, a partir de los datos del diagnóstico, donde se pudieron establecer tanto oportunidades como riesgos relacionándolas con las debilidades y fortalezas de la organización, deben definirse que nuevas metas estratégicas pueden plantearse para la organización. Para priorizar las estrategias debemos tener en cuenta, por lo menos, tres aspectos fundamentales: 1. Hacer un pronóstico rápido y sencillo acerca de todo aquello que pasará si no se actúa. ¿Qué se perderá? ¿Qué se ganará? 2. Determinar cuales son los requisitos: habilidades, destrezas y todas aquellas capacidades que se necesitan para llevarlas a cabo. 3. Identificar cuál es el punto de vista y las decisiones que tomarán los dirigentes de la organización. Planificación operativa Constituye la etapa final del proceso de planificación La Planificación Estratégica permite a una organización definir sus principales objetivos de mediano y largo plazo y diseñar las mejores estrategias generales posibles para lograr esos objetivos. Sin embargo, la Planificación Estratégica no permite, por sí sola, la elaboración de un plan de trabajo operativo que defina los pasos concretos que cada miembro de la organización debe realizar, ni como deben asignarse y usarse los recursos materiales que posee la organización para llevar a cabo sus actividades. Es necesario materializar lo establecido, avanzar a la etapa de Planificación Operativa, que representa una continuidad y un complemento de la Planificación Estratégica. Las estrategias sirven como guías para la formulación y definición de los diferentes planes y programas que priorice la organización, pero es necesario bajarlas a las operaciones concretas de la institución, es decir, convertirlas en programas y proyectos, en base a los presupuestos con los que cuente la organización. La Planificación Operativa es s un programa detallado de las actividades que va a realizar la organización para alcanzar sus objetivos (que se debe hacer), que incluye los pasos concretos (como de debe hacer) que cada miembro de la organización debe realizar (quien debe hacerlo), los tiempos de realización (cuando), el presupuesto asignado (con que recursos) y los indicadores de cumplimiento (resultados esperados) Ayuda a los responsables del cumplimiento de los objetivos a monitorear su avance 20

Evaluación y control del plan Es necesario establecer un sistema de control que suministre información sobre el estado de evolución del plan en las distintas áreas de la organización y sea capaz de detectar la ocurrencia de hechos no previstos, que puedan cambiar las condiciones iniciales sobre las cuales se formularon las definiciones del plan, a fin de implementar las medidas que permitan corregirlas para lograr los resultados deseados. Por otro lado, es importante generar mecanismos de evaluación que permitan verificar el cumplimento de los resultados previstos estableciendo, en caso contrario, las causas por las cuales no se lograron, detectando responsables y los distintos costos que ello significa, sobre todo en relación con el logro de los objetivos definidos en el plan. Por ello, es importante realizar evaluaciones y controles de manera permanente. Evaluación La evaluación es un proceso para comprobar el logro de los resultados deseados en comparación a los resultados logrados, e identificar las brechas existentes entre éstos, qué aspectos de la planificación fallaron y quiénes son los responsables de dichas fallas. Tipos de evaluación La evaluación es un proceso permanente, por lo que es posible distinguir tres tipos: • Ex – Ante: es la evaluación que se realiza antes de la generación del plan y que tiene como propósito definir la alternativa más adecuada para implementar, considerando las características de la organización, tanto en cuanto a su funcionamiento interno como a la relación que tiene con su entorno (Ejemplo: Evaluación de Costos asociados a la ejecución del plan); • Ex – Dure: es la que se realiza durante el desarrollo del plan y que tiene como propósito fundamental, verificar el cumplimento de lo predefinido, de acuerdo a lo establecido en el plan (Ejemplo: Control de Ejecución presupuestaria); • Ex – Post: es la que se realiza después de la ejecución del plan y que tiene como propósito comprobar el logro de los resultados definidos en él (Ejemplo: Control de Cumplimiento de Objetivos). Ahora bien, la evaluación puede ser realizada tanto de manera interna, es decir, por los participantes del plan, o de manera externa, a través de un agente ajeno al proceso. Cada una de estas evaluaciones tiene distintas ventajas y desventajas que son necesarias considerar: • Una evaluación externa introduce objetividad a los resultados que de ella se obtengan, pero también puede distorsionarlos, al no conocer ciertas características propias de la organización que influyen en los logros obtenidos. Es la que, generalmente, es realizada por investigadores independientes o Consultores especializados en la materia. • Una evaluación interna, en cambio, conoce los distintos factores particulares de la organización y que influyeron en el transcurso del plan y los considera en la calificación de los resultados. Sin embargo, esta calificación puede contener elementos de subjetividad que impiden obtener la información real sobre lo que ocurrió en el plan. Es realizada por la Unidad que está a cargo del plan o la Unidad de Evaluación del organismo. 21

Control de gestión El Control de Gestión es un instrumento de Dirección que busca obtener la información necesaria sobre la evolución de los procesos relacionados con el cumplimento de los objetivos, con el fin de introducir a tiempo las medidas correctivas que permitan encauzarlos hacia el logro de ellos. Requiere utilizar información periódicamente; Utiliza información cuantitativa y cualitativa; La información puede provenir de fuentes internas y externas; Pretende monitorear globalmente lo que está ocurriendo en la organización; Los indicadores deben ser verdaderos sensores de lo que se debe controlar prioritariamente. Un sistema que entregue información regular sobre la calidad de la gestión posibilitará mayor eficiencia en la asignación de recursos físicos, humanos y financieros.

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