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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP

DIP DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS IMPARTE: LIC. PEDRO GUADIANA GARCÍA

LIC. PEDRO GUADIANA GARCÍA

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP OBJETIVO Al finalizar el curso, el participante será capaz de aplicar una visión integral de negocios en la elaboración de descripciones de puestos, así como de incorporar valor agregado a la Administración de Compensaciones, de Recursos Humanos y de la empresa, con el fin de contibuir al logro de los objetivos organizacionales.

DIRIGIDO A:  Profesionales de niveles técnicos, mandos medios y directivos que se desarrollen en las distintas áreas de Recursos Humanos, como son: Reclutamiento y Selección, Capacitación, Nóminas, Compensaciones, Higiene y Seguridad.  Profesionales de niveles técnicos, mandos medios y directivos de todas las áreas de la empresa, porque una de las particularidades de nuestra DIP es sentar las bases para la determinación de estándares de rendimiento, los cuales deben aplicar a toda la organización. Manufactura, Producción, Mantenimiento, Calidad, Productividad., Sistemas, Organización y Métodos, Finanzas, Contabilidad, Comercialización, etc.

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP INTRODUCCIÓN El Análisis y Descripción de Puestos son parte medular de las Compensaciones, cuyo concepto es. La administración de sueldos, prestaciones y beneficios en efectivo, especie y servicio, orientada al logro de equidad interna y competitividad externa, en alineamiento con las estrategias del negocio. Las etapas o componentes del proceso de Administración de la Compensación son:

FAnálisis de Puestos FDescripción de Puestos FPerfil de Puestos FManual de Valuación FValuación FObtención del Factor de Compensación FAnálisis de Encuestas de Mercado FDiseño de Tabuladores de Sueldos FEstrategias de Compensaciones. Política de competitividad, compensación fija y variable. Las compensaciones se administran en forma distinta en cada empresa, de acuerdo con sus características (tamaño organizacional, giro, etc.), necesidades y posibilidades particulares. Es por ello que el presente marco teórico práctico proporciona lineamientos técnicometodológicos que cada organización debe adaptar a su situación específica. Este manual curso es una guía general donde se conjugan elementos teóricos ortodoxos y heterodoxos, nuevos elementos teóricos y aportaciones propias surgidas de situaciones reales.

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP CAPÍTULO 1. CONCEPTOS Y NOCIONES BÁSICOS

1.1. Conceptos relacionados con Análisis y Descripción de Puestos. Proceso de Análisis y Descripción de Puestos, Es aquel que permite identificar, comprender y reflejar documentalmente el alcance de sus elementos primarios: los puestos. Análisis del Puesto. Es la recopilación de información. Consiste en desmembrar el puesto en sus elementos (sus funciones), para estudiar cada parte por separado. Sirve para entender el puesto: qué, cómo, con qué y para qué realiza sus actividades, cuál es su importancia en el contexto organizacional Descripción del Puesto. Es el documento que contiene las operaciones, responsabilidades y funciones de un puesto tipo. Es la síntesis del análisis efectuado. Es un breve resumen sobre el puesto, con lenguaje accesible para todo aquel que lo consulte.. En la mayoría de los sistemas existentes sirve para elaborar un Perfil del Puesto. Puesto. Es el conjunto de funciones, actividades y tareas asignadas a un trabajador. Es un ente intangible que tiene atribuciones, funciones, responsabilidades, habilidades y características propias. Es la unidad básica de la estructura de toda empresa y existe para dar resultados. Un puesto tipo es aquel cuya representatividad lo hace básico en la estructura organizacional y puede ser ocupado por una o más personas. Un Perfil de Puesto es la expresión por escrito de las especificaciones de capacidades, características y otros requisitos de un puesto tipo La Valuación de Puestos es un sistema técnico que permite determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de la empresa, a fin de lograr la adecuada organización y remuneración del personal. Los tipos de puestos más comunes son: Directivos. Agrupa los ocupados por funcionarios, directores de área, gerentes, coordinadores generales y son los que: Consiguen resultados a través de otros de forma más o menos lejana. Actúan en un plano táctico estratégico. Guían su trabajo con las políticas generales y funcionales de la empresa . Mandos Medios. Las subgerencias, jefaturas, coordinaciones, supervisiones y puestos análogos, los cuales: Consiguen resultados a través de otros en forma más o menos próxima. Actúan en un plano táctico operativo a nivel de objetivos, programas, normas o estándares. Técnicos especializados. Operativos que con sus actividades: Aportan a la organización conocimiento (know-how, expertise). Actúan en un plano táctico operativo, de acuerdo con objetivos, proyectos y formación. Técnicos operativos. Son los que Consiguen resultados por sí mismos.

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP Actúan en un plano operativo y a nivel de objetivos, programas, normas o instrucciones.

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP 1.2. Visión Sistémica y de Procesos. Proceso Productivo. Sistema. Conjunto de partes interrelacionadas que operan como un todo en la búsqueda de objetivos comunes. Sistema abierto. Sistema que funciona en interacción continua con su ambiente. Proceso según la norma ISO 9000 versión 2000., es el conjunto de actividades interrelacionadas o interactuando, las cuales transforman las entradas en salidas. Es muy difícil visualizar un sistema de gestión orientado a los procesos, debido a que estamos acostumbrados a trabajar pensando en funciones más que en procesos. Las empresas son un conjunto de procesos, capital humano, materiales y tecnología que están interrelacionados e interactuando entre sí y con el entorno, en un sistema, para dar respuesta a los requerimientos de los clientes. Cada área es actor de una parte del proceso. La empresa es una serie de procesos que interactúan entre sí, desde la planeación y el diseño de productos, pasando por procesos administrativos y productivos, hasta el servicio posventa y la satisfacción de los asociados. La tecnología está siempre presente. Los componentes de los procesos son: • • • •

Entradas o insumos. Recursos humanos, financieros, materiales, administrativos, tecnológicos, proveedores, accionistas, gobierno, comunidad... Proceso. Conjunto de actividades interrelacionadas o interactuando, las cuales transforman las entradas en salidas. Salidas (productos y servicios). Bienes, servicios, productos, utilidades, satisfacción de clientes internos y externos, integración de metas, otros. Entorno. Comunidad, gobierno, competencia, clientes, proveedores, economía, política, sociedad, cultura.

Para que las organizaciones trabajen con base en procesos es indispensable lograr un cambio cultural que incluya los siguientes puntos básicos: • • •

La satisfacción del cliente como objetivo fundamental de todos. Enfoque sistémico y de procesos. Cultura de trabajo en equipo, donde las jerarquías son definidas por el proceso y no por la estructura organizacional.

Identificación y planeación de los procesos. Primero, se tiene que entender cuáles son los procesos vitales de la organización. Éstos son el conjunto de actividades interrelacionadas necesarias para lograr un producto o servicio y son aquellos de los cuales la empresa no puede prescindir para lograr resultados tangibles o intangibles (Norma ISO 9000, versión 2000 “Procesos de Realización del Producto”). • • • • • •

Objetivo del proceso. El fin último de éste. Clientes del proceso. Quienes reciben o son afectados por el producto o proceso. Proveedores del proceso. Quienes suministran las entradas para una actividad o un proceso. Actividades del proceso. Todos los pasos intermedios que se llevan a cabo en el mismo. Productos. Salidas del proceso. Resultado de la serie de actividades que se dan en el mismo, puede ser un elemento tangible o intangible. Actores del proceso. Cada una de las funciones que hacen algo en el proceso, son los responsables de una actividad.

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP • • • • •

Dueños del proceso. Quienes son responsables de todo el proceso y de sus salidas. Características del proceso o variables que afectan directamente el desempeño. Normas de aceptación o estándares para cada característica del proceso. Recursos requeridos, detallando: tipo, cantidad de equipo, instalaciones necesarias, cantidad de personal y habilidades requeridas. Requisitos de salud, seguridad, ambiente u otro requisito legal.

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP 1.3. Visión Sistémica y de Procesos. Proceso Administrativo 

Planeación. Consiste en decidir de antemano qué hacer, cómo hacerlo, cuándo y quién deberá llevarlo a cabo. Planear es un proceso intelectual, la determinación consciente de vías de acción, la fundamentación de las decisiones en los fines, en los hechos y en los cálculos razonados. El propósito de cada plan y de todos los planes derivados es facilitar la consecución de los objetivos empresariales.



Organización. Consiste en definir qué funciones son necesarias para ejecutar los objetivos planeados, así como asignar y distribuir dichas funciones bajo el mando de alguien capacitado, coordinando en forma vertical y horizontal (entre niveles de autoridad y divisiones) las funciones que permiten el logro de objetivos. La organización se refiere también a la formación de la estructura orgánica de la empresa, a los niveles de autoridad y canales de comunicación, considerando a la toma de decisiones. Todo esto deben ser acorde al tamaño de la organización.



Dirección. Es la conducción que se ejerce para el logro de objetivos. El líder debe encaminar, encauzar, guiar, tomar determinaciones, enseñar, asesorar a su grupo de trabajo, sección, área o departamento utilizando el liderazgo, la motivación y la comunicación.



Ejecución. Se refiere a la puesta en marcha de las funciones. Es prácticamente el trabajo operativo, la aplicación directa de técnicas, procedimientos, tareas cotidianas, etc.



Control. Es la medición del desempeño de las actividades que efectúa una empresa. Es la comparación de resultados contra lo planeado. Generalmente los controles tienden a ser financieros: Presupuestos de gastos, tiempo, espacio, materiales, estados financieros, etc.

La planeación y el control son inseparables. La acción no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Se puede ejercer el control cuando se sabe de antemano, con la planeación. Por lo tanto, los planes ofrecen normas de control. El control debe ser también preventivo. Para ello debemos hacer uso del análisis periódico, lo que permite corregir fallas antes de que estas se presenten.

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP CAPÍTULO 2. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

2.1. Requisitos para un buen Análisis de Puestos a) Conocimiento del sistema para recabar información. b) Recopilación y estudio de la información sobre el puesto (antecedentes, organigramas, etc.). c) Obtención de estadísticas relevantes. d) Recopilación y análisis de formatos. La empresa y sus departamentos proporcionarán estos elementos con el fin de agilizar y dinamizar los trabajos respectivos.

2.2. El papel del analista de puestos. El analista debe entender el puesto para poder explicarlo. No debe saber literalmente, ni mucho menos dominar, las operaciones del ocupante del puesto, pero debe contar con elementos suficientes para poder elaborar el perfil e interpretarlo en el Manual de Valuación. Por todo esto es que destaca la importancia del papel del analista, toda vez que su trabajo tiene muchas aplicaciones en áreas como: Administración de Sueldos y Salarios, Reclutamiento y Selección de Personal, Capacitación, Organización y Métodos, Seguridad e Higiene, entre otras. Un analista • •

Analiza el contenido del trabajo, no las características de la persona que lo realiza. Evita juicios de valor.

2.4. El proceso de análisis del puesto.

2 1o. Entregar al (los) ocupante(s) del puesto el Cuestionario de Análisis del Puesto. Este documento es una primera aproximación a las funciones del puesto, y contiene 3 columnas, en donde se debe especificar el qué, cómo y para qué de cada función.

2 2o. Después de recibir el cuestionario resuelto (acopio de información), el analista deberá estudiar los qué, cómo, para qué, y con qué, de cada función del puesto. Esto servirá para organizar y ordenar los datos obtenidos de las funciones, según sea el caso, por orden de importancia o cronológicamente, así como para corregir, editar o reeditar las partes de las funciones descritas (esta reedición suele ser necesaria, debido a que regularmente la gente suele confundir el qué de una función, con el cómo, o el para qué, a la hora de redactar).

@ 3o. Una

vez concluida la revisión se prepara el cuestionario de entrevista, que deberá contener las dudas y/o especificaciones que el analista requiera resolver para entender el puesto. Es importante añadir a los temas a tratar en la entrevista, las funciones que el puesto no realiza y que debe realizar.

2 4o. Efectuar la entrevista en el lugar de trabajo del ocupante del puesto. Verificar, mediante

la observación,

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el cumplimiento

de las funciones

en presencia del 9

DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP entrevistado. Recabar formatos utilizados por el ocupante del puesto. Se puede hacer, y es recomendable, por medio de talleres.

2 5o. Redactar la Descripción del Puesto. El resultado del trabajo efectuado debe ser una Descripción precisa, completa y breve. Por breve entendemos la supresión de procedimientos, ya que los mismos se van modificando por la iniciativa y creatividad del ocupante o por la adaptación de nuevas tecnologías que agilizan las tareas y reducen el tiempo de realización de las mismas. En otras palabras, las tareas no se incluyen pero sí se pueden integrar como un anexo de la descripción. Los 4 primeros pasos conforman la etapa de Análisis del Puesto. El último paso es, propiamente, la Descripción del Puesto.

2.4.1. Aplicación del Cuestionario de Análisis del puesto y acopio de información. Este documento es una primera aproximación a las funciones del puesto. En él se deberá especificar, qué, cómo, con qué y para qué de cada función. Generalmente, los ocupantes llenan el cuestionario en forma un poco confusa, además, su sintaxis no es la apropiada. Es lógico: ellos no son analistas de puestos. Por ello, una vez que el ocupante entrega resuelto el cuestionario, se debe analizar el puesto (es decir, descomponerlo en sus elementos) y reordenar sus partes: funciones, actividades, tareas. Las funciones conforman actividades y las actividades tareas.

2.4.2. Análisis de información. Después de recibir el cuestionario resuelto (acopio de información), el analista deberá identificar el qué, cómo, para qué, y con qué, de cada función del puesto. Se usa el término identificar porque, como vimos en líneas anteriores, los elementos de la función (qué, cómo y para qué) pudieron haberse usado en forma inadecuada. El análisis sirve para organizar y ordenar los datos obtenidos de las funciones, según sea el caso, por orden de importancia o cronológicamente, así como para corregir, editar o reeditar la redacción de las funciones descritas. Después, el analista debe buscar los marcos teóricos de cada puesto (siempre que sea posible se debe contar con bibliografía especializada), para identificar posibles omisiones involuntarias en las funciones del puesto. Esto nos ilustra sobre las potencialidades del puesto, sobre las funciones que contribuyan a enriquecerlo. Además, nos proporciona herramientas para comprobar si la nomenclatura del puesto es la adecuada. Ejemplo: Una gerencia solicita que se valúe el puesto de Supervisor de Producción. Un Supervisor de Producción necesita hacer inspecciones, elaborar estadísticas, registrar información del proceso (hora de inicio, cierre, desperdicio, cantidades producidas). Se descubre que el ocupante del puesto no desempeñaba algunas funciones del proceso administrativo que la nomenclatura de su puesto en teoría implicaba. Al terminar el desglose de funciones, análisis y síntesis de las mismas, el puesto quedó como Auxiliar de Control de Producción.

2.4.3. Situaciones que enfrenta el analista al estudiar un puesto

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP Normalmente, las tareas asignadas a un individuo están relacionadas entre sí. El caso contrario llega a presentarse con relativa frecuencia. Ante tales eventos, es mejor analizar las situaciones que se pueden presentar y que son al menos tres: 2.4.3.1. El conjunto de tareas no es variable y el ciclo de funciones es rápidamente identificado. Ejemplo: fotomecánico, lavador. En este caso se debe hacer solo una descripción de puesto. 2.4.3.2. Algunos trabajadores con la misma nomenclatura de puesto tipo realizan un trabajo, pero un solo trabajador realiza una parte del mismo y tiene asignadas otras funciones complementarias, o bien, se trata de personal intercambiable. Aquí es recomendable hacer una sola descripción, con anexos o notas aclaratorias. 2.4.3.3. Cuando algunas personas realizan un trabajo, pero hay diferencias de habilidades en las tareas que componen el puesto, es decir, el trabajador individual realiza solo la porción del trabajo que, en virtud, de su experiencia o capacitación, está encaminado a realizar. Los trabajadores asignados a estos trabajos pueden no ser rápidamente intercambiables. Ejemplo: Auxiliar de Oficina A, B o C. En esta empresa, por tratarse de un periódico, existen puestos con nomenclaturas que no son las típicas de cualquier empresa como Auxiliar de Tiros y Envíos, Auxiliar de Devoluciones, Auxiliar de Semana Vencida, Auxiliar de Circulación, etc. En este caso es necesario realizar descripciones separadas, en donde debe especificarse el título del puesto en la nómina (oficial) y el descriptivo (la nomenclatura común). Existe una alta probabilidad de que estas descripciones distintas confluyan en un solo Perfil de Puestos.

2.4.4. Preparación del cuestionario de entrevista Una vez concluida la revisión de la información vertida en los cuestionarios, el analista deberá: 

Documentarse sobre el puesto y su entorno para clarificar el contenido de sus preguntas. Para ello, previamente deberá allegarse de información teórico práctica acerca del entorno y las funciones, así como de estadísticas, organigramas, manuales. Esta documentación será enriquecida durante la entrevista y el acopio será mejor como se verá más adelante en “fuentes auxiliares”.



Preparar una lista de puntos a tratar. Estos pueden ser a) Dudas y/o especificaciones que el analista busca resolver para entender el puesto. Tal es el caso de los términos técnicos. Una cuestión de mucha importancia es evitar en el Análisis, la Entrevista y en la redacción final de la Descripción del Puesto el uso de términos técnicos o complejos. Recordemos que la descripción es un documento que debe ser entendido por cualquiera que lo lea. Y, además, con la renovación de las tecnologías se corre el riesgo de volver obsoleta una descripción Ejemplos: Inapropiado: Headcount, Budget. Apropiado: Catálogo de puestos Presupuesto. Inapropiado: dummies Apropiado: Bosquejos, bocetos. Inapropiado: roll Apropiado: Relación, orden.

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP Inapropiado: AS-400 empresa. Inapropiado: Ferag Inapropiado: Harris 1600

Apropiado:

Centro

de

cómputo

de

la

Apropiado: Máquina empacadora Apropiado: Prensas.

Por ello, una de las preguntas inevitables que el analista deberá formular es: "¿Qué es el Cleaver?", "¿Me podría explicar con más claridad que es el Carat-5000?. Ahora bien, una mejor forma de utilizar conjuntamente ambos criterios (la utilización o la sustitución de términos técnicos) es registrando ambos, con la salvedad de que la descripción debe ser actualizada en cuanto cambie el equipo. Ejemplo: "Captura diariamente en las terminales del sistema central de cómputo AS-400 (...)". b) Es importante añadir a los temas a tratar en la entrevista, las funciones que el puesto no realiza y que debe realizar, es decir, registrar todos aquellos retos o desafíos que enfrenta el puesto, los tipos de problemas que enfrenta y las formas o alternativas de solución. Ejemplos: “El ocupante del puesto tiene el compromiso de diseñar un esquema diferente de bonos por resultados” o bien, “El puesto debe diseñar controles estadísticos que le permitan orientar mejor sus acciones”. c) Es imprescindible también preparar preguntas sobre las fortalezas y amenazas que existen alrededor de las funciones de su puesto y/o del entorno departamental u organizacional. 

Fijar fecha, lugar y duración de la entrevista.

2.4.5. Fases y conducción de la entrevista De utilizarse esta técnica, debe efectuarse en el lugar de trabajo del ocupante del puesto, verificando, por medio de la observación, el cumplimiento de las funciones en presencia del entrevistado. Son dos las principales fuentes de información en la entrevista:

ð El trabajador. ð El jefe inmediato. Son varias las fuentes auxiliares a las que, en mayor medida, se debe tener acceso:

ð ð ð ð ð ð

Análisis de puestos similares. Estadísticas relevantes Datos sobre capacitación. Manuales de procedimientos u operaciones. Entrevistas con otros individuos que poseen información sobre la ocupación referente al puesto. Formatos utilizados.

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ð Organigramas Las fases son: 2.4.5.1. Inicio o rapport. Consiste en “romper el hielo”, explicando el motivo de la entrevista y destacando que el propósito es: • Ayudar al mejor desempeño de las funciones • Buscar la eficiencia de las operaciones • Estandarizar la información • Proporcionar elementos que permitan el crecimiento personal y el acceso a todo tipo de oportunidades. 2.4.5.2. Conducción o clímax. • Conceder el tiempo suficiente, sabiendo escuchar y orientar al entrevistado, centrándolo en los puntos a tratar, es decir, mantener el control de la entrevista, ajustarse al tema básico, sin rodeos, sin perder tiempo valioso y productivo (la entrevista no es una visita social). • Permitir que la persona exponga los hechos, saber escuchar, y luego ayudarle a definir lo expuesto en la terminología adecuada. • Formular cada vez solo una pregunta. • Evitar que la respuesta se adapte a nuestra pregunta. • Ayudar a la persona entrevistada a percibir su responsabilidad en el entorno laboral y en cuanto a la veracidad de los hechos. • Evitar actitudes impertinentes. • Anotar toda la información. • Obtener la información completa. 2.4.5.3.Cierre o rapapport. • Explicar el proceso siguiente • Dejar abierta la posibilidad de nuevos contactos Es recomendable evitar una segunda entrevista, aunque es posible mantener contactos para despejar algunas dudas. Después de la entrevista, el analista debe preparar el borrador, revisarlo con el ocupante y dar seguimiento al proceso de validación y aprobación.

2.4.5. Taller En una o dos sesiones. Se sugiere:  

 

Integrar grupos homogéneos que faciliten el manejo de temas y ejemplos, así como una buena coordinación de tiempos. Aplicar cuestionarios con uniformidad de criterios de llenado, que permitan la comprensión de las áreas y una mejor retroalimentación entre facilitador y ocupantes, al igual que un primer control de calidad en el llenado. Revisar borradores con ocupantes del puesto. Elaborar descripciones y obtener aprobación y validación.

2.4.6. Información a obtener Lo que el analista debe investigar, para entender y describir el puesto, es lo siguiente:

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP 2.4.6.1. Entorno General. Es una sección narrativa que ilustra y complementa la información del contenido de un puesto o de la problemática que enfrenta el mismo, o el departamento e, inclusive, la empresa. @ En puestos directivos. desde gerencias intermedias, de ser necesario, se debe obtener información sobre procesos productivos y administrativos, mercado, productos, servicios, proveedores, clientes, competencia, etc. @ El analista debe representar el flujo o proceso de trabajo de la sección, unidad, o departamento en forma esquemática, ya que esto nos mostrará el desarrollo de cadenas productivas internas. @ Deberá también recabarse información sobre fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Ejemplo para el área de Crédito y Cobranzas: “Las políticas de crédito de una empresa periodística difieren sustancialmente de las aplicadas en la generalidad de las empresas, dado que la publicación diaria y masiva, así como las prácticas de las empresas del sector industrial en que nos desenvolvemos hace que en general no se puedan establecer líneas y límites de crédito, efectuando análisis de estados financieros, las razones financieras correspondientes, visitas a las instalaciones del posible cliente, investigaciones en Buró de Crédito, su volumen de ventas presupuestado. No obstante, la Subgerencia de Crédito y Cobranzas, con la autorización de la empresa, concibe e implanta mecanismos propios a fin de asegurar la recuperación del crédito, a través de...”. 2.4.6.2. Entorno del puesto. Ubicar la parte del proceso en la que interviene el puesto. Se debe saber de dónde y de quién reciben los "insumos" o entradas para poder iniciar su trabajo (Ej.: información, formas continuas, facturas, trabajos que sirven como base para realizar otros. etc.) y cuál es el fin o "salida" inmediata de su trabajo. La información recabada nos permitirá identificar el con quién y el para qué de las Relaciones internas. Posteriormente, dicha información se registrará en la Descripción del Puesto. 2.4.6.3. Detalle las funciones del puesto. Se pueden agrupar de acuerdo con las etapas de los Pocesos Productivo y Administrativo. Es importante tener presente la periodicidad y el orden cronológico de las funciones, dependiendo del puesto que se analice. Podemos dar algunas directrices:

@ En los puestos operativos, generalmente se cumplen funciones cíclicas y periódicas casi con estricto rigor. En este caso, es mejor registrarlas en orden cronológico. puestos con funciones acíclicas, no rutinarias, generalmente de puestos medios hacia arriba (lo que no excluye los operativos), es mejor registrarlas en orden de importancia, de mayor a menor. Obviamente, podemos encontrar casos "cruzados", como el de un Supervisor de Empaque que realiza actividades similares a las de sus subordinados, por lo que es conveniente registrar sus funciones en orden cronológico. Caso contrario, a un puesto operativo especializado como Auditor convendría registrarlas en orden de importancia.

@ En @

2.4.6.4. ¿El puesto toma decisiones? ¿Cuáles? ¿De qué tipo: operativas, administrativas? ¿Cuál se su grado de libertad para actuar? ¿Cuáles son los LIC. PEDRO GUADIANA GARCÍA

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP límites de autoridad? ¿Qué tipo de supervisión recibe: amplia, detallada, media, funcional? En este renglón se debe identificar el tipo de supervisión recibida, de acuerdo con los niveles manejados en la parte correspondiente a la supervisión dada. Asimismo, deberá quedar claro el tipo de decisión tomada o su participación en la Toma de Decisiones. Esta información nos permite comprender la autonomía del puesto y su grado de libertad para actuar. Los niveles de participación deben codificarse de modo que sea sensible para la realización. Los términos deben ser suficientemente ricos como para capturar las diferencias significativas. Aprobar. Una persona debe firmar una decisión antes de que se implante; es responsable de la calidad de la decisión. Responsable. Una persona toma la iniciativa, desarrolla alternativas, analiza opciones, recomienda y es responsable de sus resultados. Consultado. Una persona es notificada de la decisión antes de que se tome, provee información, puede necesitar relacionar su decisión a otras decisiones. Informado: Una persona notificada de la decisión después de que se tome, puede necesitar informar de la decisión a otros o relacionarla con otras decisiones. En orden descendente, la importancia de las decisiones sería la siguiente, en orden descendente: Aprobar, Responsable, Consultado, Informado. 2.4.6.5. El puesto necesita de expresión oral y/o escrita para desarrollar sus funciones ¿Qué tipo de reportes e informes elabora? ¿Requiere aplicar el puesto habilidades orales o escritas para redactar informes, políticas, etc. en donde necesite utilizar lenguaje técnico o reglas de puntuación, de sintaxis u ortográficas; o solo transcribe o mecanografía? 2.4.6.6. ¿Qué preparación académica debe tener el ocupante del puesto y cuántos años de experiencia para poder desempeñarlo? ¿Qué áreas específicas de conocimientos debe dominar? ¿qué preparación o cursos adiciones se requieren? 2.4.6.7. ¿Qué tipo de esfuerzo mental aplica? ¿Memorización, comprensión, capacidad de análisis y síntesis, emitir juicios, poseer un marco conceptual especializado? ¿Trabaja con números? ¿A qué nivel? ¿Realiza operaciones estandarizadas, con variaciones o complejas? 2.4.6.8. ¿Qué roles significativos tiene el ocupante del puesto? Sucede a menudo que el titular ostenta más de un cargo o desempeña alguna función o responsabilidad adicional como liderar grupos de trabajos especiales, participación en comités o representación de funcionarios o de la empresa. Ejemplos: “El ocupante del puesto es representante del Director General ante el Grupo Diarios de América”. “El ocupante es líder de proyecto de instalación del sistema de Recursos Humanos ADAM”. 2.4.6.9. ¿Cuáles son los contactos con internos/externos y cuáles los motivos? Cómo debe manejar esos contactos? Es decir ¿en qué grado requiere de amabilidad, buen trato, cortesía, manejo de Relaciones Humanas; o bien, los contactos son LIC. PEDRO GUADIANA GARCÍA

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP para intercambiar información, o para asesorar, entrevistar o negociar sobre asuntos de distinta trascendencia? Se debe especificar la frecuencia, así como excluir las relaciones con el superior y el o los subordinados. 2.4.6.10. ¿Qué retos enfrenta su puesto? Es decir, qué proyectos u objetivos de corto o mediano plazo, trascienden las funciones del puesto. O qué se debe hacer que no se haya hecho. 2.4.6.11. ¿Cuántos subalternos le reportan al puesto, cuáles son sus puestos y cuáles sus responsabilidades? ¿El puesto supervisa personal en forma casual, cercana, frecuente, permanente? Se debe identificar el tipo de supervisión dada, misma que puede ser de 4 tipos: a) General o amplia. Cuando el subordinado solamente recibe instrucciones sobre los resultados que debe lograr. No se dan instrucciones sobre cómo hacer las cosas. Es decir, se le proporcionan datos o información sobre el trabajo terminado. Se dice qué hacer. b) Detallada. Extremo contrario del General. Este tipo de supervisión deja muy poca libertad al trabajador sobre la decisión de cómo debe hacerse el trabajo. Se dice qué y cómo hacerlo. Normalmente se dan las instrucciones en detalle considerable y el trabajo realizado es directamente supervisado. c) Media. Se encuentra entre los dos extremos anteriores. Es la mezcla de los factores señalados en los anteriores párrafos. d) Funcional. Es tipo de supervisión se presenta cuando una determinada especialización hace que se dividan las responsabilidades. Por ejemplo, las actividades de prevención de incendios y seguridad son dirigidas por especialistas quienes dan instrucciones en el trabajo, efectúan reconocimientos, e implantan medidas para eliminar riesgos. Adicionalmente, el analista deberá obtener el número de subordinados indirectos. 2.4.6.12. ¿Maneja dinero, valores o documentos negociables? En caso de respuesta afirmativa, mencione el monto en un ejercicio anual y en moneda local. Se debe obtener información sobre el tipo y la trascendencia de las decisiones económicas. Debe asentarse en este punto la responsabilidad sobre elaboración, asignación o manejo de recursos económicos, como son: presupuestos, gastos, inversiones, volúmenes de ventas, entre otros. Ejemplos por áreas, son: Finanzas: ingresos, activos, cuentas por cobrar, fondos totales. Compras: valor de las compras, número y tipo de insumos, número de proveedores. Recursos Humanos: nómina, Compensación Total, Repercusiones, Gastos de Reclutamiento, Capacitación. Áreas técnicas: presupuesto de proyectos, número y tipo de proyectos. 2.4.6.13. Responsabilidad sobre equipo y herramienta que administra o utiliza. Ejemplo: Responsable de equipos y sistemas informáticos de la empresa. 2.4.6.14. ¿Requiere aplicar esfuerzo físico? ¿cómo y en qué casos? ¿en que porcentaje del tiempo laborable?

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP He aquí una pequeña lista de los esfuerzos que el ocupante debe realizar: Caminar, balancearse, ascender, estar de pie, jalar, manejo con las manos o con los dedos, hablar, oír, atención visual. distinción de colores. Se deben registrar los aspectos que es necesario considerar para proporcionar al área de Higiene y Seguridad Industrial, cuyos propósitos son: 

Emplear los medios para controlar las causas de agentes dañinos.  Asegurar que los ocupantes de los puestos y las instalaciones estén libres de riesgos reconocidos (evitar actos y condiciones inseguros).  Identificar los riesgos, determinar su significado, evaluar las medidas preventivas y correctivas y seleccionar los medios óptimos. En otras palabras, el objetivo es evitar riesgos.  Control de daños, cultura de prevención de accidentes y lesiones.

2.4.6.15. ¿Existen riesgos de trabajo que pongan en peligro la integridad física del ocupante del puesto en la jornada laboral? ¿Utiliza adecuadamente su equipo de seguridad? ¿Conoce y cumple las disposiciones de Higiene y Seguridad Industrial? El especialista en la materia complementará la información relacionada con posibles actos inseguros y la manera de prevenirlos. Nos podemos auxiliar de este breve lista de posibles riesgos del puesto: magulladuras y cortes, quemaduras, desgarramientos, hernias y lesiones similares, fracturas, objetos en movimiento, disminución de la vista, del oído, enfermedades profesionales, descargas eléctricas, riesgos mecánicos. 2.4.6.16. ¿El medio ambiente en el que desarrolla sus funciones está expuesto a elementos desagradables tales como cambios de clima y temperatura, a ruido, vibración, contaminación, etc.? El especialista en la materia complementará la información relacionada con posibles condiciones inseguras y la manera de evitarlas.

2.5. Elaboración de descripciones de puestos. Estandarización y Estilo. Los datos no esenciales incluyen detalles de poca trascendencia y pueden ser evitados. La información importante a considerar incluye solamente los aspectos que definen y caracterizan al puesto. Como todo trabajo, las descripciones deben tener un estilo definido. No sería satisfactorio ver descripciones que se diferencien substancialmente entre sí por cuestiones de redacción que en algún momento pudieran ocasionar confusiones. Y aunque no se diera este caso, un estilo homogéneo forma parte de la calidad que este trabajo debe tener. • • • •

La estandarización es la normalización o uniformación de productos, equipos, herramientas, actividades, medidas, métodos. Un estándar es una norma establecida o modelo establecido que se aplica a la medición, estructura, método, resultados u otras características. Los estándares pueden ser internacionales, nacionales, empresariales, departamentales, personales y son aplicables a Sistemas y Procedimientos, Estructuras de Organización, controles contables, etc. La estandarización influye en el incremento de productividad, en la disminución de costos, disminución de desperdicios, mejor control de calidad.

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP 2.5.1. Aspectos que cubre nuestro modelo de Descripción de Puestos • • • •

Para qué existe el puesto Funciones / actividades Responsabilidades Perfil del Puesto • Habilidades • Conocimientos • Competencias • Resultados

2.5.2. El qué de una función.

@ Responde a la pregunta ¿qué hace? Al describir el qué de una función, se puede hacer en tercera persona del modo indicativo y en tiempo presente. Es decir, utilizar términos como: elabora, transcribe, obtiene, transporta, etc. Con esto estamos haciendo alusión directa al ocupante del puesto. Se debe evitar la utilización del infinitivo. En otras palabras, no usar términos como elaborar, transcribir, obtener, transportar, etc. Mucho cuidado debe tener el analista en la utilización de los verbos. Debe buscar, siempre que sea posible, un solo verbo simple y preciso que defina la función. Ahora bien, esta regla no siempre puede ser seguida a pie juntillas, tiene sus excepciones. Depende de la función y de la intuición del analista. Veamos dos ejemplos: @ Auxiliar de Control de Producción (un verbo). Mecanografía en las órdenes de producción de todas las obras (maquilas) que se procesan dentro y fuera de la empresa. @ Auxiliar de Servicios Generales (más de un verbo en una función). Recoge la correspondencia del área administrativa y la distribuye, conserva un registro de la correspondencia y de los paquetes recibidos, entrega la correspondencia al destinatario y obtiene la firma del mismo. La utilización de un verbo no debe dejar lugar a dudas. No debe demeritar o "inflar" las actividades realizadas. Así, verbos como elaborar, planear, programar, negociar, asesorar, controlar, orientar, por mencionar solo algunos, no deben ser utilizados en forma indistinta. Ejemplos: @ Elaborar es un verbo que ilustra la realización de un proceso de trabajo. En consecuencia, sería incorrecto describir el qué de una función de Secretaria así: Elabora memoranda, cartas, circulares, etc. Lo más correcto es iniciar con: Mecanografía memoranda, cartas, etc. @ Lo mismo sucedería con el verbo negociar para una Recepcionista de Quejas: Intercambia y proporciona información y efectúa aclaraciones sobre inconformidades de los clientes, es decir, existe retroalimentación para resolver situaciones cotidianas de trabajo. En cambio, el verbo negociar sería conjugado para quienes logran atraer clientes y celebran contratos de importancia para la empresa, como son los de publicidad, compras, etc. En este caso, el ocupante del puesto, además de intercambiar información, utiliza otras habilidades para convencer al potencial cliente externo de la empresa.

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP

@

Por el contrario, a quien elabora estadísticas complejas o presupuestos, sería erróneo ponerle: mecanografía presupuestos. Pero si fuera este el caso, entonces la conjugación correcta sería: transcribe o mecanografía.

@ El

qué de una función se puede enunciar también anteponiendo el enunciado: “Es responsable de...”

@ Otra

recomendación importantísima es el uso adecuado de los verbos "supervisar" y "coordinar". Siempre que sea posible se utilizará supervisar y Supervisor cuando se tengan subordinados. Es recomendable redactar una sola función de supervisión que ilustre todo lo que involucra tener personal a su cargo. Ejemplo: Supervisa un grupo de auxiliares encargados de registrar las operaciones de la organización a través de pólizas de diario, ingreso y egreso. Supervisar es vigilar, inspeccionar, observar, intervenir, comprobar, verificar, revisar. Se refiere a personal con mando, salvo los casos de supervisión funcional. Coordinar es combinar, relacionar, unir, vincular, ligar, conectar esfuerzos y actividades.

@ Se debe ponderar la importancia de otros verbos conjugados: Operativos

Contactos

Decisivo

Análisis

Directivos

Elabora Actualiza Prepara Registra Concilia Mecanografía Obtiene Registra

Aclara Informa Negocia Entrevista Coordina Capacita Organiza Asesora

Establece Determina Selecciona Autoriza

Planea Investiga Compara Clasifica Interpreta Desarrolla Analiza Programa

Planifica Organiza Controla

Otra clasificación, O=operativo):

de

acuerdo

Dirigir Administrar (todo un proceso) Autorizar Establecer Coordinar Determinar Evaluar Asegurar Controlar Planear Asignar Auditar Distribuir Supervisar Aprobar Asesorar Autorizar Diseñar Estandarizar LIC. PEDRO GUADIANA GARCÍA

con

su

E ET ET ET ET ET ET ETO ETO ETO T T T T TO TO TO TO TO

orientación

es

Comprobar Comunicar Consolidar Desarrollar Ejecutar Entrevistar Enviar Especificar Estimar Estudiar Examinar Expedir Facilitar Firmar Formular Girar Informar Iniciar Inspeccionar

(E=estratégico,

T=táctico, O O O O O O O O O O O O O O O O O O O 19

DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP Instalar Programar Proporcionar Recomendar Representar Acumular Almacenar Analizar Calcular Calificar Compilar

TO TO TO TO TO O O O O O O

Interpretar Inventariar Obtener Operar Verificar Presupuestar Producir Realizar Recabar Registrar Revisar

O O O O O O O O O O O

2.5.3. Guía de la acción o del qué de una función Después de redactar el qué de una función se pueden utilizar los términos “de acuerdo con” o “con base en” para enseguida especificar la guía. La guía es el conjunto de orientaciones que tiene que seguir el puesto cuando efectúa sus acciones. Ejemplos de guías:      

Directrices. Políticas y procedimientos. Normas. Rutinas o prácticas. Legislaciones (Ley Federal del Trabajo, Ley del Impuesto Sobre la Renta, etc.) Principios (Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados)

Ejemplo de descripción @ “Realiza los asientos contables de las operaciones de la empresa de acuerdo con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados...”

2.5.4. El para qué de una función.

@ El

para qué de una función se refiere al objetivo inmediato de la función. Es una consecuencia lógica de qué o acción sobre la función encomendada. Es decir, excluye resultados y propósitos mediatos o indirectos tales como "dotar de liquidez a la empresa" en el caso de un Cobrador "mantener registros importantes para la empresa" en el caso del Auxiliar de Estadísticas. Si bien es cierto que el fin último de nuestro trabajo es contribuir a la rentabilidad de la empresa, lo cierto es que estamos regidos por objetivos particulares de nuestro departamento y de nuestro propio puesto. Lo que debemos asentar, pues, es el destino inmediato del trabajo terminado. La sintaxis recomendada es usar verbos en infinitivo, antecedidos de las palabras "para" o "con el objeto de" o "con el propósito de". Ejemplo del Auxiliar de Estadísticas: Elabora estadísticas de ausentismo (...) con base en las políticas y procedimientos establecidos(...) con el fin de proporcionar al Subgerente de Recursos Humanos y el Gerente de Relaciones Industriales elementos de Toma

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP de Decisiones, y de dotar a sus compañeros información actualizada, oportuna y veraz para el desarrollo de sus funciones. Como podemos ver, el para qué inmediato está en función de las necesidades de sus jefes inmediatos y de sus compañeros de trabajo.

2.5.5. El cómo de una función. Las tareas. Como se había mencionado anteriormente, las funciones están formadas por actividades y tareas. En otras palabras, representan el cómo se ejecutan la acción o el qué de una función. Pero, dado que el cómo cambia constantemente en función de tecnología, mejoras de procesos, actualización de políticas y procedimientos, se recomienda no incluirlas dentro de la descripción, aunque sí puede ser un documento anexo de ésta: Ejemplo: Función # 1 del Coordinador de Reclutamiento y Selección de Personal @ Coordinar el proceso de reclutamiento a fin de satisfacer las necesidades de la empresa. Tareas de la función #1:

@ Cuando se genera la vacante, o antes, utiliza las diversas fuentes de reclutamiento – cartera, anuncio, promoción interna, grupo de intercambio- para divulgar o convocar a potenciales candidatos. @ Entrevista a candidatos y hace una primera selección o filtro al obtener información sobre experiencia laboral, metas personales, logros previos, etc. @ Obtiene la documentación del candidato.

@ Aplica las pruebas psicométricas y técnicas correspondientes de acuerdo con el nivel escolar requerido por el puesto para identificar las características de inteligencia, actitud y personalidad. @ Envía, dependiendo del puesto, hasta 5 candidatos al área solicitante.

@ Una vez seleccionado el candidato, solicita la aplicación del estudio socioeconómico a las entidades autorizadas por la empresa. @ Integra el expediente y lo entrega a la Gerencia de Relaciones Industriales para obtener la aprobación del Comité de Análisis de Recursos Humanos. @ Captura en el sistema de Recursos Humanos (ADAM) la información que le corresponde. @ Turna la información restante para que sea capturada en Nóminas.

2.5.6. Observaciones y recomendaciones importantes

@ En la sintaxis referente a la Toma de Decisiones, el analista debe tener mucho cuidado con el uso de términos como "autoriza", "aprueba", "determina", etc. Algunas personas suelen decir: "autorizo los vales del almacén", "apruebo con mi firma las órdenes de inserción". Si bien tiene el poder de firmar, este le vino por autorización expresa. La firmas de un supervisor de departamento; de un auxiliar del IMSS que firma como apoderado de la empresa los Avisos de Trabajo, o las Liquidaciones de Cuotas ObreroPatronales; o de un Coordinador de Tráfico y Medios; etc., son un requisito para dar seguimiento a otras actividades. Son un Visto Bueno, y como tal debe ser redactado por el analista. LIC. PEDRO GUADIANA GARCÍA

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP Otras personas dicen que sus decisiones son: "castigar a mi personal cuando falta" o "otorgar permisos a mi personal". Todos estos aspectos que están implícitos cuando una persona tiene subordinados. Y la forma de trabajar estas situaciones se tocó en el tratamiento de los verbos "supervisar y "coordinar" en párrafos anteriores.

@ El uso de las notas es otra alternativa. Es equivalente a la nota utilizada en los libros. Es recomendable tener una sección de notas, ya que éstas nos permiten ampliar los aspectos relacionados con las tareas. Pueden ser aclaratorios o explicativos. En ambos casos, de ser necesario, se debe comentar más sobre las habilidades que requiere el entrevistado. Ejemplo de una función del Jefe de Distribución: Distribuye las pacas de periódico a las secciones de rutas de reparto (...), calculando mediante operaciones aritméticas sencillas las pacas y picos correspondientes a cada ruta2, para su distribución de acuerdo con lo asentado en el Libro de Tiros y Envíos. En la sección de Notas aparecería lo siguiente: 2 Los picos son los sobrantes de una paca. La producción puede salir por sección o grupo de secciones, de acuerdo con su paginación o volumen. Por ejemplo: la sección de Aviso Oportuno puede salir en pacas de 70 ejemplares cada una y la Primera Sección en pacas de 100. Si se deben fletar 100 ejemplares de El Universal se utilizaría una paca de la Primera Sección, más una paca (70) y un pico (sobrante o parte de otra paca) de 30 de Aviso Oportuno. Esta operación se realiza para un promedio de 165,000 ejemplares diarios y sus correspondientes secciones.

@ Empleados que realizan el mismo trabajo en distintos niveles. Cuando algunos puestos realizan las mismas funciones, pero difieren en el grado de habilidad requerido o en la extensión de las funciones realizadas, se pueden emplear categorías. Ejemplo: El puesto de Mecanógrafo puede ser empleado para cualquier trabajo de mecanografía. Sin embargo, los trabajos de este tipo son muy variables con respecto al grado de habilidad requerida y con respecto a la complejidad del material transcrito. Si la diferencia es muy notable, conviene usar una clasificación como Mecanógrafo Aprendiz, Mecanógrafo, Mecanógrafo Especial. O bien, Mecanógrafo A, B o C.

@ ¿Qué título asignar a los empleados que realizan más de un trabajo? Generalmente esto sucede cuando no hay suficiente trabajo que llene la jornada del trabajador y, con objeto de llenar el día, se le asignan otras tareas. Se puede asignar el puesto en el que trabaja la mayor parte de su tiempo, considerando al otro como trabajo de relleno. Otra forma es asignar el puesto de mayor categoría, ya que debe tener las habilidades necesarias para desempeñarlo.

@ Es necesario incluir la función: “Realiza los trabajos extraordinarios encomendados por su jefe inmediato y por la empresa”. Con esto se evita que, en caso de conflicto, el trabajador pretexte: “no está en mis funciones”. 2.5.7. Propósito, Misión u Objetivo del Puesto. Es la razón de ser del puesto. Es la expresión de la responsabilidad asumida por un puesto dentro del contexto organizacional. SE REDACTA AL FINAL DEL PROCESO de elaboración de la descripción y sus elementos son los mismos que los de las función: QUÉ, GUÍA, PARA QUÉ. LIC. PEDRO GUADIANA GARCÍA

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP Ejemplo: Coordina los procesos de captura de anuncios del Aviso Oportuno, ventas y suscripciones por teléfono, de acuerdo con las políticas, procedimientos y prácticas aprobadas por la Subgerencia de Aviso Oportuno, con el fin de generar ingresos, con el mínimo de errores y costos, que contribuyan a la rentabilidad de la empresa.

2.5.8. Áreas de efectividad Una de las utilidades de la descripción de puestos es definir indicadores de medición de resultados, los que a su vez sirven para establecer objetivos medibles, alcanzables y cuantificables, al igual que para evaluar el desempeño del ocupante del puesto y proporcionar acceso a todo tipo de oportunidades de crecimiento funcional, salarial, así como a capacitación. Para redactar estas áreas se utilizan frases. No se conjugan verbos y pueden tener subáreas: Ejemplos: 1 Vidrios limpios 2 Bajo Índice de Rotación de Personal 3 Tiempo óptimo de respuesta en contrataciones 4 Óptimo Servicio al Cliente 4.1. Mínimo de llamadas desatendidas 4.2. Servicio pre y posventa de calidad 4 Eficiencia de Captura 5.1. Mínimo de errores 5.2. Mínimo de reembolsos Los objetivos que se fijen y evalúen estarán en función de estas áreas de efectividad. Ejemplos: “Reducir en 50% el Índice de Rotación de Personal anual con respecto al año anterior”. “Reducir en el tercer trimestre del año y mantener el tiempo de respuesta en contrataciones de personal a 7 días”

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP CAPÍTULO 3. CONTENIDO DEL DOCUMENTO "DESCRIPCIÓN DEL PUESTO" Flujograma del proceso del Departamento. Sólo en la Descripción de titulares de área (gerentes o directores) y jefes, como documento previo a la Descripción, con el esquema: entrada, proceso, salida.

I. Identificación o Encabezado. Contiene: m Título en Nómina y Título Descriptivo: El título en nómina u oficial y el título alterno o descriptivo con el que el puesto es comúnmente conocido. Ejemplos: Título en Nómina: Auxiliar de Oficina B; Título Descriptivo: Auxiliar de Tiros y Envíos; Título en Nómina: Redactor; Título Descriptivo: Reportero de Guardia. m El número de ocupantes del puesto. m Titular o titulares del puesto. Puede registrarse a los ocupantes seleccionados. m Reportabilidad. A quién reporta el puesto analizado. m Área. El Universal tiene tres grandes áreas, identificadas por números: 1) Administración, 2) Producción y 3) Redacción. o 1) Administración, 2) Producción y 3) Ventas. m Departamento. m Ubicación o localización física del puesto. Comprende 4 edificios de El Universal: Bucareli 8, Bucareli 12, Iturbide 7 e Iturbide 11. Así, al registrar datos en esta sección debemos poner el piso y el edificio donde se encuentra el departamento asignado al ocupante del puesto. m Validación. Sección para que el o los titulares del puesto, el analista, el superior inmediato y el Gerente de área firmen como aprobación. m Fecha del análisis. Mes y año.

II. Objetivo, Misión o Propósito del puesto.

III. Entorno General. Es una sección narrativa que ilustra y complementa la información del contenido de un puesto o de la problemática que enfrenta el mismo, o el departamento e, inclusive, la empresa. m Aspectos globales. Aquellos departamento o sección.

que

permiten

entender

situaciones

del

negocio,

m Entorno o aspectos relacionados con el puesto m Seguridad en el Desempeño del Trabajo.

♦ ♦ ♦

Esfuerzo Físico Riesgos de Trabajo Medio Ambiente de Trabajo

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP

IV. Entorno operativo. m Autonomía.

♦

Toma de Decisiones o Grado de Libertad para actuar (límite de autoridad, supervisión recibida). ♦ Tipo de información generada. m Marco conceptual del puesto. ♦ Preparación Académica y años de experiencia necesarios para ocupar el puesto. ♦ Cursos que fortalecen el desarrollo del trabajo ♦ Aplicación de esfuerzo mental m Desafíos (retos, perspectivas) m Roles significativos (cargos o funciones extraordinarias) m Relaciones internas m Relaciones externas

V. Dimensiones (alcance) m Subordinados Directos e Indirectos m Tipo de Supervisión m Magnitud Económica m Dimensiones materiales

VI. Funciones del puesto.

VII. Comentarios Adicionales. Aquí se pueden registrar notas explicativas, glosario de conceptos u observaciones como las mencionadas en el punto 2.5.8. Queda abierto el espacio a las necesidades de los trabajos realizados.

VIII. Áreas de Efectividad.

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP IX.

Organigrama. Contiene un prototipo general para ilustrar gráficamente la reportabilidad del puesto analizado, la del superior inmediato y los puestos que reportan al mismo jefe.

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP

DESCRIPCION DE PUESTO I.-

Clave:      

IDENTIFICACIÓN

Titulo del Puesto Título en Nómina Ocupante(s) Titular(es) Reporta a: Área Departamento Ubicación

                                                VALIDACIÓN (NOMBRES Y FIRMAS)

     

     

Titular(es) del puesto

Analista

     

     

Superior inmediato

Gerente de Área

     

Fecha:

II.

OBJETIVO, MISIÓN O PROPÓSITO GENERAL: 2.5.7

III. ENTORNO GENERAL •

ASPECTOS 2.4.6.1

GLOBALES

•

ASPECTOS 2.4.6.2

O ENTORNO DEL PUESTO

•

SEGURIDAD

EN EL

TRABAJO:

♦ ESFUERZO FÍSICO. 2.4.6.14

♦ ELEMENTOS DE RIESGO DE TRABAJO. 2.4.6.15

♦ MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO. 2.4.6.16

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP

IV. 

V. •

FUNCIONES: 2.4.6.3

ENTORNO OPERATIVO: AUTONOMÍA:

♦ GRADO DE LIBERTAD PARA ACTUAR O TOMA DE DECISIONES : 2.4.6.4

♦ TIPO DE INFORMACIÓN GENERADA: 2.4.6.5 •

MARCO

CONCEPTUAL DEL PUESTO :

♦ PREPARACIÓN ACADÉMICA Y AÑOS DE EXPERIENCIA: 2.4.6.6

♦ CURSOS QUE FORTALECEN EL DESARROLLO DEL TRABAJO: 2.4.6.6

♦ APLICACIÓN O ESFUERZO MENTAL: 2.4.6.7

•

ROLES

SIGNIFICATIVOS

(cargos o funciones extraordinarias, participación en comités, etc.):

2.4.6.8 •

RELACIONES INTERNAS :

2.4.6.9 •

RELACIONES EXTERNAS :

2.4.6.9 •

DESAFÍOS , (RETOS,

PERSPECTIVAS ):

2.4.6.10

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP

VI. •

DIMENSIONES:

SUBORDINADOS DIRECTOS :

2.4.6.11

TIPO

•

SUBORDINADOS INDIRECTOS :

2.4.6.11

DE SUPERVISIÓN EJERCIDA :

2.4.6.11 •

MAGNITUD ECONÓMICA (Presupuesto asignado de gastos, operación, ventas, etc.):

2.4.6.12 •

DIMENSIONES

MATERIALES

(equipos, sistemas, herramientas, etc.):

2.4.6.13

VII. •

COMENTARIOS ADICIONALES O NOTAS:

2.5.6

VIII. ÁREAS DE EFECTIVIDAD: 

2.5.8

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DESCRIPCIÓN INTEGRAL DE PUESTOS - DIP IX.

ORGANIGRAMA PUESTO JEFE DEL JEFE INMEDIATO PUESTOS QUE REPORTAN AL JEFE INMEDIATO PUESTO JEFE INMEDIATO

PUESTO

PUESTO ANALIZADO

      PUESTOS SUBORDINADOS DIRECTOS PUESTO

      Propósito:      PUESTO

      Propósito:      PUESTO

      Propósito:      PUESTO

      Propósito:      PUESTO

      Propósito:      PUESTO

      Propósito:      PUESTO

      Propósito:     

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